مباحث تخصصی مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
ay ‏ينا‎ 3 Came MANAGERIAL.IR 

صفحه 2:


صفحه 3:
SON SEN pag, welts HONS ETN Ase ‏یی‎ s ‏ی تزا‎ 2 Se TEES GENE SI BA SSS 7 0 ده وح ع ع كسس وي ور في | ‎Fae, are‏ مرس مر ره ‏الاخرة لین ء منوا وکا اتقو( واه خوة ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 4:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب | ‎ce Able‏ مردم کسی است که آینده رابهت ببیند ‏( غرررالحکموج امص ۲۱۱ ) ‎ ‎ ‏امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مم‌بوط به بم‌نامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( ميزان الحکمهج۲,ص9۵۱ ( ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 5:
5 حسن التد بير ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی كثيره بر‌نامه ریزی درست مال اندک را اف‌ایش می دهد و بر‌نامه رییری نادرست مال فراوان را نابود می کند . ( غررالسکم -۱:۷) © © MANAGERIAL 

صفحه 6:


صفحه 7:
Comprehensive Strategic Management ۳۱۳ ۳ ee OU ie me ‏جر‎ External Audit [Chapter 3 y. Strategy] 1 7 implement] & In EWA ‏أومتاع قاط اك‎ Evaluatior Mission >| Action 2 ‏اج ا وام ييه‎ & statements Choice Issues R&D, CIS Control chapter 2| Chapter 5 ‏موم‎ Chapter 7 Chapter 8 ۸ Chapter Internal Audit Chapter 4| MANAGERIAL .IR 

صفحه 8:
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد 11 پنجاه رهنمود برای موفقیت در تجزیه و تحلیل موردی ۲ برنامه ریزی استراتژیک يا راهبردی ورود مغفوم استراتزی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مديريت 11 ویژگیهای تفکر استراتژیک # جایگاه | MANAGERIAL.IR © © 

صفحه 9:
5156 ‎GY‏ تجزيه وتحليل موردى در مديريت استراتزيى ‏در تجزيه و تحليل موردى مديريت استراتزيك وضع ‏داخلى و خارجى سازمان شرح داده ميشود و دربارة مأموریت . استراتژی‌ها . هدفهای بلند مدت و سیاستها ‏مسألههایی مطرح میگردد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 10:
0 و مراحدی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع وکتبی باید انجام داد: | نا شناسایی مأموریت . اهداف و استراتژیهای کنونی شرکت. لا تدوین بیانیه مأموریت سازمان. شناسايى فرضتها و تهديدات خارجى سازمان. ا تهية ماتريس بررسى رقابت «000. © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 11:
مراحلی که در تجزیه و تحیل موردی جامع وکنبی بید انجام داد | تهية ماتریس ارزیابی عوامل خارجی سازمان «۳5. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان. ‎Lig A‏ ماتریس ارزیابی عوامل داخلی سازمان 1۴۴. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 12:
0 مراحلی که در تجزیه و تحیل موردی جامع وکنبی بید انجام داد .)۲0۷/5( ‏ماتریس تهدیدات . فرصتها . نقاط ضعف و نقاط قوت‎ Aig ‏ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (5۳۸»2). ماتریس گروه‎ ‏شاوران بستن ۰800 ماتریس داخلی و خارجی ۰8 ماتریس‎ ‏مزلیا و‎ . QSPM) ‏استراتژی اصلی ۰ ماتریس برنامهریزی استراتژی کمی‎ ‏معایب هر یک از گزینههای استراتژیک ر | برشمارید‎ ‏تعیین هدفهای بلند مدت و ارائه استراتژیهای خاص- باید هزینه‎ ‏ادها مشخص شود. برای هر سال مورد نظر اقلام هزینه روشن‎ ‏باشند. استراتژیهای پیشنهادی با استراتژیهای واقعی برنامهریزی شده‎ به وسیله شرکت مقایسه شوند. 6م © MANAGERIA 

صفحه 13:
0 مراحل که در تجزیه و تحلیل موردی جامع وکتبی بای انجام داده باید شیوه اجرای استراتژیهای پیشنهادی و نتایج مورد انتظار مشخص شوند. با توجه به صورتهای مالی پیشبینی شده باید نسبتهای ذیربط را محاسبه کرد. یک دستورالعمل اجرایی و زمانبندی شده تهیه نمود. هدفهای سالانه و سیاستها را مشخص کرد. برای بررسی و ارزیابی استراتژی ارائه شده رویههایی را ارائه نمود. © © MANAGERIA 

صفحه 14:
0 6 پنجاه رهنمود برای موفقیت در تجزیه و تعلیل موردی ‎.١‏ بايد تجزیه و تحلیل موردی و ارائه آن را به عنوان یک محصول مورد توجه قرار داد بهگونهای که یک مزیت رقابتی آمن را از تجزیه و تحلیل موردی سایر داتشجویان تجایز ‎wiles joan y‏ ‎lay gl so gra aul ¥‏ آرقه نطلب ماله بود عافقت کافی برآق آندشیدن و تمریی وجود داشته باشه مشاسهو علل جایر کت ‏۲ باید پیوسته مجموعهای از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز كردد يرسشهايى را مطرح نمود و درصدد يافتن ياسخ منا ‎aulp‏ ‏۴ اگر نتوان دیدگاهی را به خواننده منتقل کرد ۰ حتی بهترین عقاید هم هیچ فایدهای نخواهد داشت. بنابرلین » به هنكام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاى جديد بايد جهت ارائه هر جه بهتر آنها انديشيد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 15:
0 بلید نسبت به همکلاسیها و افراد موجود در کلاس یک نگرش مثبت داشت. باید درصدد حل مسائل برآمد و نباید با آنها ستیز کرد. ۶ باید با دیدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات یا انتظارات وی احترام گذاشت. ۲ از آنجا که درس سیاستهای بازرگانی در زمرة آخزین درسهای تحصیلی میباشد ۰ در صورت نیاز در زمینهها یا رشتههای دیگر باید از اساتید مختلف کمک كرفت. ۸ امکان دارد سایر دانشجویان در زمینههای عملی و اجرایی از تواناییهای خاص برخوزمان باشید که بقواننه تقاط خصف سنا را از بیین ببرنه: بتا براین » يك روحیه همکاری بوجود آورید تا در گروه رقابت سازنده بوجود آید. ‎A‏ موردی را که میخواهید به کلاس ارلئه کنید چندین بار بخوانید تا مبادا چیزی از قلم افتاده باشد. ‎5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 16:
0 ۰.هنگامی که به عنوان یک گروه یک تجزیه و تحلیل موردی تهیه میکنید , به صورت چند تیم جداگانه درآیید تا هر تیم به مسائل داخلی و خارجی شرکت مورد نظر بپردازد. هر تیم باید گزارش کار خود را به عنوان یک مقاله جداگانه بنویسد و سپس نسخهای از آن را به سایر اعضای گروه بدهد. ۱ در پایان هر نشست گروهی . تکلیف هر یک از گروهها برای نوبت و نشست بعدی تعیین شود. با نشاط و شاداب باشید. ۳روی نقاط قوت هر یک از اعضای گروه حساب کنید ؛ به افراد , با توجه به نقاط قوتشان کارهایی را واگذار نمایید. ۴برای خود و اعضای تیم هدفهلیی را تعیین نمایید ؛ بودجه تأمین لین هدفها را © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 17:
۵ب کتابخانه دوستی ضمیمی شوید. ۶.روح همکاری و نگرش مثبت را تقوبت کنید و اعضای گروه را تشویق به مشارکت عامل اما نيد هر موق قفا يك و ربام اععای گزوه مدل تكد ۷ در سراسر فرایند تجزیه و تحلیل موردی خلاق و نوآور باشید. ۸برای کازکزدن آماده باشید؛ گاهی ایجاب سیکند که بیش از سهم خود کار كنيد ‎ol‏ را با آغوشی با حرکت هر چه پشتر تیم شود. 5 در موردى كه در دست داريد به كونهاى بينديشيد كه كويا در دنياى واقعى در حال رخ دادن است ؛ مباداتجزیه و تحلیل موردی را به یک فرایشد مکانیکی تبدیل نمایید (آن را تا آن اندازه كوجك كنيد). 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR و هر آنچه از دستتان برمیآید انجام دهید تا موجب 

صفحه 18:
0 *برای شناسايى نقصها و عيبهاى كوجك در تجزيه و تحليل موردى و برأى هر جه بهتر آماده شدن جهت ياسخكويى به يرسشهايى كه در حين ارلئه سخنرانى مطرح خواهد شد ء در كروه كسى را تعيين نماييد كه به صورتى فعال نقش ايفا كند تا شما رااز همه نقاط ضعف خود آكاه نمايد. ۱روی دیدگاههای خود تأکید كنيد و آن را به كوش شنوندكان برسانيد و سيس آرام بنشينيد. به ديدكاههاى ديكران كوش بدهيد و سعى كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث كروهى توجه كنيد و دقت نماييد كه در جه زمانى وقت آن مناسب است که یک بار دیگر دیدگاه خود را مورد تأیید قرار دهید. هیچ نیازی نیست که گفتههای خود را تکرار کنید . مگر اینکه جای ابهامی وجود ‎uly wi‏ ا کسی تفاضا رار سایق ۲یکن از هذفهای تجزیه و فعلیل موردی این است که افراذ را قادر سازد پتوانت با رویارویی با شرلیط مبهم و سردرگم بهتر فکر کنند ؛ مبادا مستاصل شوید و بدانید که هیچ گاه یک پاسخ به عنوان بهترین پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت. 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 19:
‎yesh {tly VT‏ رف گر هضساییها و نشستها ‎gli a uc‏ تقر تست قو افك ريق کافی است. ‏۳علائم و نشانهها را به جای علتها نگیرید ؛ خيلى زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشید که احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهی یا تعارض شود و اينکه شایف این اطلاغانت فافرست باشند. ‏۵برای تهیه برنامههای خلاق . با ثبات و معقول از پای ننشینید و بکوشید چنین برنامههایی را تدوین نمایید ؛ خود را در موضع یک استراتژیست قرار دهید. ‏۶ به هنگام استفاده نمودن از روشهای کی برای تجزیه و تحلیل دارای اعتمادبه نفس باشید. اصولا لین روشها بصورت فطری پیچیده و مشکل نمیباشند. در سایه تمرین میتوانید به خوبی از عهده آنها برآیید. ‏۷شت شابیند که سیک تگارشی شما روان » سليس ‎bedi Lihat Cat Ly‏ ‎tah‏ وتروشن و مرس جاقب ‎5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 20:
٠ ‏ضورت آمکان باطراوت و شاداب باشین كاهى موضوع استيصالاور ميشوة‎ SYA ‏ولی در هرءجا امكانيذير است آن'را از حالت كسالتاور خارع كبيد. هتور حجن سال‎ ‏طول ميكشد نا اينكة شما بعتوان مذير عامل شركت ذر صحنه عمل ثماييد:‎ 5.ماشيننويس بايد بسيار حرفهاى و از نظر ويراستارى ماهر باشد. هيج يك از اين کارا را به تنهایی انجام تذهید: ۰از نظر نگارش و تهیه امور فنی از هیچ کوششی فروگذار نکنید. جدولها . نمودارها و شکلهای تمیز و عللی تهیه کنید. تصویرها و رنگها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكلها كثيف و خطخورده باشند ! ۱هنگامی که مواردی را بصورت گروهی ارائه مینمایبد مبادا تفاوتهای ۵ موجب اختلاف شود. اگر چنین وضعی پیش آید باید به علت ن پیبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود. »مادا قزاموشن كني كه مدق آمورقن اسث :در رميههابى كه اشنايى كمترى خازین» کقف وکاو ‎igh‏ MANAGERIAL.IR 

صفحه 21:
۳ به جزییات توجه زیادی بنمایید. ۴ درباره کاربرد پیشنهادهای ارائه شده به صورت کامل (واقعی) بینديشید. هميشه التابج تصميمات روشق :نيستته:اقلي بر ‎ae eal‏ لباک ‎yh Mig‏ اثر میگذارند. ۵.هر چه سریعتر مطالب را یادداشت کنید (پیشنویس تهیه نمایید). TUS calls ‏که رسای اعضای گووه میبویسبنده بخوانید »و جربازه الى‎ ly ae pat ‏خود را (به صورت مکتوب) ارائه نمایید. این امر باعث میشود که تمام جنبههای‎ ‏فرایند تهیه تجزیه و تحلیل موردی پربارتر شود.‎ ۷ از اشتباهات و ضعفهای گذشته درس بگیرید. با توجه به جنبههای ضعف دیگران در تجزیه و تحلیل موردی ارائه مطالب درصدد رفع عیبهای خود برآیید. ۸با ملاحظه ۰ متکی به نفس ‏ قابل اعتماد و قابل اعتبار با ۹ رمز موفقیت در سازگاری و انعطافیذیری است ؛ خلاق و نوآور باشید. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 22:
0 ۰برای چنین پرسشهای اصولی یا زیربنایی . مانند چه . چهزمانی . کجا . چرا و چگونه پاسخهای مقتضی تهیه نمایید. ۱ با ارلئه دادههای واقعی (هر کجا امکانپذیر است) گفتههای خود را مستدل نمایید و نوع قضاوت خود را مورد تأیید قرار دهید. ۲ نها به بیان نسبتها و ارلئه اعداد و ارقام اکتفا نکنید. بلکه در مورد روندهای ارلئه شد هعقايد:وانظراتى را ارآقته تموده وب تفیجههایی برسیده درباره اهمیت ‎gal‏ ‏اعداد و ارقام برای شرکت داد سخن بدهید. ۳داشتن نظم و ترتیب یک مزیت واقعی است ؛ تجزیه و تحلیل موردی شما با همانند یک کار تخصصی و حرفهای جلوه کند. ۴یک تصویر بیش از هزار گفته دارد و یک تصویر خلاق به شما بالاترین نمره را (در کلاس درس) خواهد داد. ۸ تیه و یل شماابانف ‎UY‏ لجنا كه ميس لسع تقضیلن و خفن بلقنت 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 23:
۶ AY FA FA ۳ بیس آوا له بقل اما رجییهید گس دزگری آن را بقواندو نفره که فزآ مهد بر بخشهای «گزینش استرتزیها و اجرای آنها» تأکید کنید. یک اشتباه متداول این است که در ارائه مقاله وقت بسیار زیادی را صرف بررسی عوامل داخلی و خارجی شرکت مورد نظر خود مینمایند. هميشه به یاد داشته باشید که اصل قضیه در ارائه مقاله همانا بخشهای مربوط به گزینش استراتژیها و جنبههای اجزایی آنها میباشد: برای شناسایی اعضای گروه خود از هیچ نوع کوششی فروگذار نکنید. این ۱ باعث میشود که در گروه هیچ چیز پنهان نماند و عقاید و نظریهها بهتر رد و بدل شود. براى ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد. نسبت به كارهاى اعضاى كروه خود انتقادهاى سازنده بنماييد. مباد بحث كروه را تحتالشعاع ديدكاه خود قرار دهيد. شنونده خوبى باشيد و در كروه مشاركت فعال بنماييد. از روشهاى مثبت و كارهاى موفقيتآميز همكلاسان درس بكيريد. 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL IR 

صفحه 24:
, 9 ‎\D‏ برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی در فرهنگ لغت فارسی استراتژی به معنای سوق دادن . فرستادن و بردن مطرح ا برخی معتقدند استراتژی یک کلمه اصیل فارسی است که ريشه آن در زبان فارسی از استربان گرفته شده است. استربانها کسانی بودند که در جلوی قشون حرکت میکردند و اطلاعات لازم از تواناييهاى خظمیی را شناستاین و آنن را ذر اختیار فرساندهان خوه فزار میذادفف تا بر اسان این اطلاعات جمعآوری شده . برنامهریزی عملیات صورت گیرد. ‏برخی نیز ن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحی جنگ توصیف میکنند که از واه یونانی استراتوگوس که نام یک زنرال ارتش و کارش طراحی برنامههای بلند مدت و جامع در آرایش لشکر بود و به مفهوم کسی که قادر به اداره یک هنگ و یا یک مجموعه ميباشه + اعد كرديد. گذابه ععتی رافناعسیر واستی نوشاه آستن. ‏بعدها با گسترش ابعاد اقتصادی در زندگی روزمره مفهوم استراتژی از حالت نظامی معنایی اقتصادی یافته و به تدریج در عرصه اقتصاه مطرح گردید و از دهه ۱۹۶۰ در ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏مديريت متداول شد. ‎MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 25:
0 5 ورود مفهوم استراتزی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت تست نقش مدیر وضعيت محيط ‎SEL‏ زمان 506 تصميم كير ايستا || کوچک | كذشته ‎SU‏ خطامشىكذار نسبتابائبات متوسد ۰ 1570۳ ‎ine‏ ‏استراتژیست بويا ده ۱۱۷ ‎ae‏ مدیر استراتزی خیلی پویا ‏ | ده ۱۹۸۰ ‎eR Oe ane‏ ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 26:
0 ویژکی های تفکر استراتژیک | © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 27:
4 جایگاه استراتژی در شكل كيررى و ادامة فعالیت هر سازمان و مجموعه ای سه موضوع و عامل نهادینه ترین نقش را ایفا مینماینده به عبارت دیگر ماهیت و جنس هرآنچه در سازمانها و یا هس مجموعه دیگری وجود دارند از سه نوع (طیف» جدا نیست. این سه نوع که در شکل ذیل با عناوین مصطلح دربار؛ آنها و عبارتهای مورد استفاده در خصوص آنها ‎ole‏ شده است عبارتند از : هدف : هرآنچه در سازمان صورت میگیرد معطوف به آن است. مسیرزراه) : محل عبور جهت رسیدن به هدف ابزار (متایع) : امکانات و تسهیلات لازم جهت هرکت و رسیدن به هدف © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 28:
هر آنچه در سازمان صورت میکیرد معطوف به آر خواستها. تمایلات. نیت. آرمان. آرزو آمال . اغراض . نتیجه. انگیزه ۰ حاصل مقاصد .زاویه دید . افق,دسترنج عسي و (ر/ه/ محل عبور جهت رسیدن به هدف 'استراتزى.خط مشى «سياست,. برنامه.رويه.طرح. بودجه.تدبیر فعالیت. تصمیم.عمل, اقدام » ایفا براهبرد » روش (قانون اساسنامه آفیننامهء نظاسنامه دستورالعمل .گردشکار» روشجاری. ضوابط, مقرراته و.) تاکتیک, تکنیک . متدولوژی و . امکانات و تسهیلات ‎igo ofl‏ حركت و رسيدن به هدف_ ‎٠‏ مالی» فیزیکی, فنسانئء اطلاعاتى: فن آورى. تسهيلات + زمان محمايت بودجمم انون ‎٠‏ مزیت. نهديد. قوت. ضعف ساختارء شرح وظایف. باورهاءاصول . ارزشها ۰ نقش. تجهیزات. امکانات » مقدورات. محدودیت. قوتهاء فرضتهاء تهديدات ‎SSS 1 IR‏ 

صفحه 29:
© سم [ مدیریت استراتژیک یک تصوير کلی 6م © 

صفحه 30:
[ 0 کیفیت الفعل تدل على كميه العقل كيفيت انحام کار ها نشان دهنده میران عقل است . ( تصنيف غررالحكم - ج؟ ) © © MANAGERIAL. 

صفحه 31:
0 ماهيت مديريت استراتزيك عناوين مدیریت استراتژیک چیست؟ !1 اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیگ 7 الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استرانژیک تعریف مدیریت استراتژیک واژه ها واصطاحات 6م © MANAGERIA 

صفحه 32:
0 ۶ ‏مديريت استراتزيك چیست‎ Wg ‏زمانى رؤساى دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند. اين دو‎ ‏رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند . در آنجا چادر بزنند و‎ ‏دربارة ادغام احتمالی دو شرکت به بحث بیردازند. این دو نفر در نقطهای‎ ‏دوردست در دل جنگلهای آنبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند که یک‎ ‏خرس قهوهای رنگ در برابر آنها روی دو پای عقب خود ایستاده و خرناس‎ ‏میکشداولین رئيس به سرعت یک جفت کفش ورزشی از کیف دستی خود‎ ‏بیرون آورد. دومین رئیس گفت : «جناب ۰ شما نمیتوانید از اين خرس تند‎ ‏تر بدوید.» رئیس اول پاسخ داد : «شلید من نتولنم از لین خرس تندتر بدوم‎ ‏ولی تردیدی ندارم که میتولنم تندتر از شما بدوم» این داستان تصویری‎ . ‏از مفهوم مدیریت استراتژیک ارائه میکند.‎ © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 33:
0 :(The Concepet of Strategy ( ‏استر اتژی‎ pacing ** اساسا استراتژی مجموعه‌ای از قواعد تصمیم‌گیری برای جهت دادن به رفتار سازمانی است. «آنسف» ** یک استراتژی تعهدی است به انجام یک مجموعه اقدام مشخص به جای اقدامات دیگر ** در واقع تاکید استراتژی بر چیستی و چگونگی بافت فعالیت های سازمانی است ** بنابراین استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که موسسات امروز را احاطه کرده است ولی طراحی آن پیچیده. ارائه آن در سازمان هزینه بر واجرای آن پر خرج است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 34:
0 :(The Concepet of Strategy ) ‏استر اتژی‎ paeiodds ‎LI‏ استراتژی مجموعه‌ای از قواعد تصمیم گیری برای جهت دادن به رفتار سازمانی است. «آنسف» ‏** یک استراتژی تعهدی است به انجام یک مجموعه اقدام مشخص به جای اقدامات دیگر ‏** درواقع تاکید استراتژی بر چیستی و چگونگی بافت فعالیت های سازهائى ابيك ‏** بنابراين استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرايط متغيرى است که موسسات امروز را احاطه کرده است ولی طراحی آن پیچیده. ارائه آن در سازمان هزینه بر واجرای آن پر خرج است. ‎ ‎© ‏6م‎ MANAGERIA ‎ 

صفحه 35:
© :(The Concepet of Strategy ) 6 51 yuu! paeiodds #استراتژی» پاسخ به تغییرات کوتاه مذت عملکردی نیست . استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج. * استراتٍی طرح بلند مدتی است که جهت وماهیت طرحهای کوتاه مدت را تعين مى كند. *تاکیداستراتژی برکیفیت وبافت فعالیت های سازمان است. * استراتژی یک طرح عملیاتی نیست بلکه ترکیب کلیه طرحهای عملیاتی درچارچوبی کلی ومتعادل است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 36:
0 :(The Concepet of Strategy ) ‏استر اتژی‎ poeollg ميسرت٠ ‏**استراتؤى ابزار مقاصد و خواسته هاى خوش بينانه نيست‎ ‏تصويرى از آينده وانتخاب جايكاهى جذاب در اين تصويرء طرح‎ + ‏محسوب نمی شود‎ Seal ‏*"استراتژی تعدادی ایده درذهن چند رهبرونخبگان کشورنیست. این‎ ‏عقلید می بایست گسترش يافته توسط کلیه مدیران کشورلاقل درسطوح‎ ‏متوسط و حتی پایین تردرک شود.‎ © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 37:
0 le Strategy 7 © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 38:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 39:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 40:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 41:
۹ 7 م۲ = ‎MANAGERIAL‏ 6م © 

صفحه 42:
۳5 میتوان مدیریت استراتژیک را بدینگونه تعریف کرد : هنر و علم تدوین » اجرا و ارزیلبی تصمیمات وظیفهای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهای بلند تعریف مدیریت استراتژیک مدت خود دست يابد. 6م © MANAGERIAL 

صفحه 43:
5 فرايند مديريت استراتزيك در بركيرنده سه مرحله ولا مراحل مدیریت استراتزیک میشود: تدوین استراتشى اجرای استرراتتری برنامه ریزی استر‌اتی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 44:
© مزاياى مديريت استواتزيك امكان عمل به شيوهاى خلاق و نوآور داشتن ابتكار عمل لا توان اعمال نفوذ تدوین استراتژیهای مناسب فراهم شدن امکان ارزبابی مستمر خود © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 45:
5 مشخص شدن هدف . جهت و شيوه فعاليت مان ‎SD‏ مزاياى استراتزيى ‎ ‏لا شناخت شرايط محيط و خودمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‏صت فراهم شدن مبنایی برای مشارکت سازمان یافته همه بخش ها و اعضای سازمان در موفقیت آن ‏سازمان را برای آینده آماده می سازد ‏6م © ‏ج22 نهد سره م ام 

صفحه 46:
90 > استراتژی مشخص می سازه ۹ همسویی توجهات و تلاشها و بسیج و تخصیص مناسب منابع در راستای تحقق مطلوپیتهای سازمان استرراتثری ‎cbr‏ کلی عملیات و تدابیس لازم جهت نیل به مطلوبیتهای اساسی یک سازمان را از طبریق تعیین اهداف » اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع مشخص می کند. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 47:
0 5 / چشم انداز عبار تست از آینده ای واقع گرایانه . تحقق پذیر و جذاب برای سازمان ‎BM‏ واژه ها واصطلاحات ‎ ‏چشم انز . ‏/ چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه ‏درباره‌ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یاد گیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ء جهت دهد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 48:
ra we do <2Where we are headed> we are headed> MANAGERIAL .IR 

صفحه 49:
() از قبيل سند.بيانيه:تصوير.شعارو. ‎ete (oe)‏ انداز (۳8:۰بیانآینده واقع گراتحقق پذیر و جذاب برای سازمان چشم انداز مشترک (۱۳۸ 09 چشم اندازی که تمامی ذی علافگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند ‏(088) استراتزی: تمرکز شایستگی های کلیدی بر خواسته های اساسى مبتنى بر بایستگی های اصولی ‎ ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 50:
0 ‎wy‏ رابطه رسالت و چشم انداز. فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟ = ۲ © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 51:
2 WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP) (2?BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS (1) [ رابطه رسالت و چشم انداز. 020 (What is our business) MANAGERIAL.IR 

صفحه 52:
تولید و پخش رادیو معارف آموزش رشد انضباط مهارت شفافیت «آرامش» ثمره ياد خداست ‎iat ail py‏ لوب ‏بت هت ده ددم 6م © لكب << 9 ده ‎ ‎ 

صفحه 53:
0 ۳5 ‎OO‏ واژه ها و اصطلاحات ‎acta \)‏ مأمور بت . ‎ ‎۳ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 54:
0 ۳5 ‎OO‏ واژه ها و اصطلاحات 3 . ‏بيانيه مأموريت‎ ١ /منظور اساسى و منحصى به فردى است كه سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آنن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید . 6م © MANAGERIAL 

صفحه 55:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed (Objects Clause & Survival) syle ‏فلسفه وجودى ومانايى‎ جهان بینی (نگرش) ) ‎(World Outlook‏ بينش (بصيرت ) ) ‎(Insight‏ ‏ایدئولوژی ) ‎(deology‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 56:
0 ۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed اس دیدگاه شدرى ) ‎(Vision‏ لظا ارزشهاى مشترى ‎(Shared Values)‏ 2 مقصد ‎(Aim)‏ / آرمان مشترک ) ‎(Mission‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 57:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed 7 اهداف آرمانی ) ‎(Ideal‏ (Strategies) ‏راهبردها‎ ‎(General Policies) ‏سیاستهای کلی‎ (Entrepreneurship) ‏کارآفرینی‎ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 58:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed آینده نگری ) ‎(Futurology‏ inagement Foundation & Principal) cy» Sle ‏اصول و‎ : (Knowledge Management) ‏مديريت دانائى‎ | (Quality Management) ‏مدیریت کیفیت‎ | © © MANAGERIAL 

صفحه 59:
5 : 801551010 CONTENT (cdtu, lysed لا خدمات ‎(Services)‏ سخن بز ركان ‎(Great Speeches)‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 60:
0 أ برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی / فلسفه وجودی هر سازمان طرز تلقی ؛ تفکم خاص و ادراک مشترک مدیرران از سازمان و در رابطه با جامعه ؛ محیط متفییس و عوامل آنن می باشد. در کتاب سازمان و مديريت آمده است : » فلسفه اصلی و عقلایی بمرای وجود سازمانها این است که هدفهای معین فقط از طريق همکاری گرروهی از مردم تحقق می یابد. بنابراین ؛ هدف خواه سود ؛ تعلیم و تربیته تأمین بهداشت » امنیت عمومی ؛ مسکن» کار و رفاه اجتماعی باشد و خواه ترويج مذهب» سازمانها با هدفهای مشخص ؛ علت وجودی خود را پیدا می کنند « . در فلسفه وجودی سازمان تفسیری از جهان » انسان » علم » فن آوری ؛ آینده بشس » مكاتب» زندكى » دین و ... بوده و تلقی مدیران و رشد و ادراک جمعی از این مناهیم 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 61:
آنجه که سازمان یا کمپانی بدنبال آن است چشم انداز / منشور / اهداف عالیه که اتجام دهد با شود /ماموزیت /رسالث ‎-١‏ اعتبارات و ارزشها را بيان مى كند ۱- ماهیت اجرایی دارد تن بت رنه اش ‎ey gat‏ ای ی مد زیت 1 ؟- ايده الى را كه مى خواهيم به آن برسيم بيان مى كند ‎peat‏ کت خی تا یت یزان ا۵-آرمانهایی را که موردنظر ماست ع- به راحتى قابل تفيير و تبديل نيست ۷- بسیط است | تک جمله با چترپوششی وسیع ۸ کدرا یت هون ینت ‎SISSON‏ ج22 نهد سره م ام 

صفحه 62:
0 ‎XK‏ فرق بين جشم انداز و مأموريت ۳ ‎i‏ / چشم انداز: به کجا می رویم؟ / مأموریت: کی هستیم و چه انجام می دهیم؟ گزارش سالانه وچه خدماتی به مشتریان ارائه می شود. ١-بيانيه‏ ماموريت ۲ شامل ۲سالانه ؟-مشترى aS ‏اه‎ Se 

صفحه 63:
| Ls difference between a vision and mission / Vision: where we are going? / Mission(1):who we are and what we do. 1.in their annual 2.Most companies include 3.Reports 4.What types of customers © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 64:
5 بيانيه فلسفه سازمان كه غالبا “مرام” ناميده ميشود فلسفه سازمان معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر مى شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها 3 رجحان هاى فلسفى را بازتاب ميدهد يا بطور 0 2/0 MANAGERIAL.IR 

صفحه 65:
ب اهداف ل كه سازمان مى خواهد با وجود وفعاليت ‎bib, al Susi, oe‏ الت ة کوشهفا ‏معطوف رسیدن به آن است . ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 66:
0 أ هدف های بلند مدت : 1 / نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب 5 " © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 67:
5 0 :10 هدف های سالانه و وت مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت بايد به آنها دست يابد با وي شكيهاى: قابل سنجشء كمى ؛ چالشگر » واقعی سازگار با سایر هدفها ؛ دارای ضرب الاجل ؛ قابل دسترس » تمك رقابتى » نتایج کلیدی و معیار .) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 68:
5 ابزارى است كه سازمان ميتواند بدان وسيله به 5 سح استراتژی هدفهای بلند مدت خود دست يابد . (طرح واحد» همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوى طراحى شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود .) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 69:
5 به طور اساسى برنامهريزى استراتزيك يا راهبردى* كوششى كنا رقا نوافحه بو سمتلي براق تصسيماك تا سی و جرا اققاماك زيريكلبى اشكا كة مامية قغالية يك وسار مان را در موقعيت محيطى و كو أوتباظ با ديكر سازمانها در جارجوب قانون نشان میدهد و آسن عبارت از مجموعه تصمیمات و فعالیتهایی است که از تنظیم و اجرای استراتژیهای طراحی شد هريراق, كسب ‎NRE‏ يك سازمان: ناشی شلف باش 3 © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ۰ برنامه ریزی استراتژیک 

صفحه 70:
0 ۹ اولين تعاریفی که در مدیریت این واژه را تعریف نمود » عبارت زیر است : ۳1 تعیین آرمانها و هدفهای دراز مدت در سازمان که برای تحقق پذیری این اهداف طراحی یک سلسله اقدامات معین و تخصیص منلبع مورد نیاز برای کسب اهداف ضرورت مییابد. چهار دهه پایانی قرن بیستم.در واقع مراحل رشد و بلوغ مدیریت استراتژیک به دلیل افزا ازمانها » بزوگ شقن موس سات : افزایش تعدا رقیا » ضرورت فعالیت در بازارهای بیتالمللی» كتين رواقل» تقییرات منازمامحیط » فارری کش ترنم اس نله ان مرت سيت بک و سنگین خودکار . حرکت سازمانها در انا آینده و توجه به برنامههای جامع و بلند مدت است. 5 N © ‏6م‎ MANAGERIA تراتژی عبارت | 

صفحه 71:
۳5 ‎sent‏ اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق.ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد. ‎ ‏۰ مدیریت استراتزی ‎ ‏(محموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی واجرای استراتژی طراحى شده براى نيل به هدفهای سازمان .) ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 72:
5 ‎mel‏ و هنر تدوین » اچرا و ارزیلیی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازدبه مطلوبیت های بلند مدت خود ‎db Cows‏ + ‎ ‎De‏ مدیریت استراتژی ‎ ‏/ دورندیشی تحول گرا ی اقتضليى با تاكيد بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی ‎ 

صفحه 73:
5 ‎saab‏ تسد رجا المت اكه عدف تن عط كناسب:و هماهنكى كليث سازهان با محیظ اظراف ‏أن مى باشد ‏:ذأ مديريت استراتزى ‎ ‎ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 74:
5 0 َل استراتزی اصلی / برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ‎Cul “el‏ که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست يابد . بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 75:
0 5 #سیاست ابزارى است كه بدان وسيله ميتوان به هدف سالانه دست يافت. همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعايت يكف (هنكام تصميمكيرى ازسياستها به عنوان رهنمود استفاده ميشود وهمجنين سياستها تعيين كننده شرايط روز ممه و تكرارى سازمان مى ‎(Cath‏ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR & مدیریت استراتژی 

صفحه 76:
5 خط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکرتصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند . ‎A‏ خط مشی ها ‎/ ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 77:
5 يك يل لازم و ضرورى است كه بين حال وآينده زده ميشود و احتمال دستيابى به هدفهاى مورد نظر را بالا می برد . & برنامه ریزی / © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 78:
5 بدين معنى كه سازمان يك برنامه ينج ساله براى عمليات آينده خود تدوين وبطور سالانه آن را بهنكام می نماید . ‎Mi‏ انعطاف برنامه ریزی ‎/ ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 79:
۳5 وضعیت کمی وکیفی. مالی؛ انسانی فیزیکی . اطلاعاتی . فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان را تصویر می کند . / © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 80:
محیط خارجی ۱ 5 | تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی ] محیط داخلی اجراو کنترل استراتژیک | | تدوین استراتژی ]| | اجراء سطح واحد بازرگانی ا مسیر استراتزیک | كتتول ) | سطحسازماني © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 81:
0 تجزیه و تحلیل محیط های خارجی و داخلی | ‎oul‏ مقدمه مستلزم ارزیابی محیط های کلان و خرد سی زاقفق از ‎hele yl‏ رؤقك افرصتها و تهديذات مشخص گردند و ‎slp ly‏ مسیر استراتژیک فراهم آید. ‏مخیظ کلان شافل اليروهاق محيظ داخلى و خهاتی ‏از قبیل روندهای اجتماعی ۰ فرهنگی . تکنولوژی . بسساسی و اقتصادی اسك ‎ ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 82:
} محیط کلان محيط کلان نهادها و سازمانهای دولتی و شعبه های محلی سازمان مدیران ‏ | عرضه کنندگان GERIAL.IR 

صفحه 83:
0 5 محیط های کلان و خرد محیط کلان مجموعه اوضاع و شرایطی را ایجاد هیکند که جع در داخل شرکت و هم در محیط خرد تأثیر گذار است. / محیط خرد شامل ذی نفعهای خارجی؛ گروهها و يا افرادی در خارج از سازمان که به طرز آشکاری تحت تأثیر سازمان قرار می گیرند و يا تأثیر عمده ای روی آن .مین گذارتف.می باشتتد 

صفحه 84:
0 ذی نفعهای خارجی شامل خریداران؛ تأمین کنندگان؛ عرضه کنندگان؛ رقبا؛ آژانسهای دولتی و رسای بخشهای محلی/ حکومتی و انواع و اقسام گروههای خارجی دیگری می باشند که در سازمان سهم دارند . بسیاری از ذی نفعها و نیروهایی که پتانسیل آن را دارند که برای سازمانها مهمترین عناصر بشمارآیند در شکل بالانشان داده شده اند. کلیه ذی نفعهای خارجی باید هم در سطح داخل و هم در سطح جهانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند . در هر یک از کشورهایی که در آن شرکت فعالیت دارد مديران بايد با آژانسهای دولتی + رقبا و كروههاى فعال در ارتباط متقابل باشند تا از این طریق سازمان خود را در درون مجموعه شرایط اجتماعی- فرهنگی ؛ سیاسی ؛ اقتصادی و تکنولوژیکی اداره کنند . بدین سان شرکت ۱-۲ هم دارای بعد جهانی و هم دارای بعد داخلی (ملی) اننت ذی نفعهای داخلی که شامل مدیران؛ کارمندان ومالکان و نمایندگان آنان (هیأت مدیره ) هستند ؛ در منافع سازمان سهیم می باشند . تجزیه و تحلیل کردن مشتمل بر یک ارزیابی وسیعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائیهای سازمان به منظور ‎a‏ ‏امکانات و فرصت های برخورداری از امتیاز رقابت و پی بردن به آسیب پذیریهای سازمانی که لازم است اصلاح گردند میباشد. ج22 نهد سره م ام 

صفحه 85:
تجزیه و تحلیل بیرونی ين PLE 1۵۵۵۵۲ TLS DORKET شرکتبنگاه) 660 ۳ 0۵20 ANAGERIAL 

صفحه 86:
5 ذأ محيط ‎(sis nt)‏ للد عواملى كه برهدف و عملكرد سيستم اثر تعیین کننده ای دارد ولی: تسیبستم ,فور آ ن کنترن چندانی ندارد. © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 87:
5 در بررسى محيط به دنبال جه جيزى هستيم؟ بذ منظور از بررسى محيط / ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیم © © MANAGERIAL 

صفحه 88:
محیط زمینه ای(کلان) © © MANAGERIAL. 

صفحه 89:
‎Ae‏ معیط زمینه ای (کلان) بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد ما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندرد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد ‎ ‎ ‎5 ‎ ‏عوامل محيط زمينه اى عبارتند از: ‎a ‎aS ‎aS ‎۹ ‎% ‏اقتصادی ‏اجتماعی . فرهنگی . بوم شناسی ‏سیاسی . دولتی . حقوقی ‏جغرافیا (طبیعی,انسانی .سیاسی . صنعتی ۰ شهری ۰ روستایی) فن آوری (سخت و نرم) ‏نیروهای حریف یا رقیبان ‏22 هت ع عه مير 6م © ‎ 

صفحه 90:
0 ۳5 شرایط اقتصادی کشور - شرایط اقتصادی کشورهای همسايه ‏ نرخ تورم » نرخ بیکاری, الگوی مصرف» توزیع درآمد». صادرات و واردات» سیاست های پولی و اقتصادی کشور و کشورهای همسایه و... 7 عوامل محیط زمینه ای كا عوامل اقتصادى © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 91:
0 سم 5 ‏عوامل محيط زمينه اى‎ ٠ ‏اجتماعی . فرهنگی و بوم شناسی‎ تغییرات جمعیتی, توزیع سنی جمعیست. توزیع طبقات اجتماعسی. محیسط های شهری و روستایی, مهاجرت » شهرنشینی, الگوپذیری فرهنگی . تنوع قومی و فرهنگی ۰ مذهب. نژاد » مبادلات فرهنگی وپژگی های جنسیتی, ازدواج و طلاق. عادات اجتماعی مردم » سطح تحصیلات. گروههای اجتماعی . شرایط کشورهای همسایه و۰۰۰ آسیب پذیری فرهنگی ۰ تهاجم فرهنگی. رکود اجتماعی. شتاب ناموزون در ابعاد اجتماعی فرهنگی؛ امید و نشاط و ... © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 92:
۳ ot ‎٠7‏ عوامل محیط زمینه ای ‏سیاسی _ دولتی _ حقوقی ‏سازمان های حقوق بشر . سیاست های و مقررات حکومتی و دولتی . بودجه . یارانه ها . کانون های اعتراض به دولت ‏ انتخابات ۰ روابط سیاسی با کشورهاء منافع و مطامع سیاسی کشورهای دیگر در ايران » اتباع بیگانه » دادگاه ها ,حقوق و حدود ملت و دولت.آزادی.استقلال.مردم سالاری دینی و ... ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 93:
جغرافیای طبیعی کشور , جغرافیای انسانی کشور, جفرافیای شهری و روستایی کشور « برنامه ریزی های شهری و روستایی کشور . جغرافیای سیاسی منطقه . مرزها . فصول سال .گسست های جغرافیایی و۰۰۰ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 94:
0 عم 7 عوامل محیط زمینه ای تا فن آوری فن آوری اطلاعات » رايانه ‏ اینترنت»و اینترانت» شبکه های ماهواره ای ۰ وسائل نقليه . فمن آوری_ ناو تکنولوژی . بیوتکنولوژی . جامعه شبکه ای و ۰ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 95:
۳ 7 " عوامل محبط زمینه ای نيروقاى خريف شبكه هاى سازمان يافته دشمنان: عوامل جاسوسى دشمن ‎٠»‏ ‏شبكه هاى مافيايى بين المللى .كروه هاى براندازءعوامل مخرب هويت دينى _ ملى و ... © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 96:
۳5 بسن از محیط تعاملی افراد و سازمانها . گروهها . جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها ارتباط دارد ۰ محیط تعاملی ( اختصاصی - نزدیک) © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 97:
5 فرصت تک موقعیت فطلوتب عقدة در محیظ‌سازمان وجود ‎aire;‏ یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از طریق بهره برداری از لن می تولند به نتايج یا عواید قابل توجهی دست یابد ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 98:
قال علی (ع) : القرهت تمر مر السداب فرصت مانند ابر از دست می رود . © © MANAGERIAL 

صفحه 99:
۳" day hidtact sion eee wines ندهید . درست اسك خداؤلد رويك پرندگان را می دهد لاکن يرندكان هم بايد از لانه بيرون بيايند . فرصت هاى فراكرد ما قرار دارند ‎٠‏ ايده ها به طور فقي قو وعوة شما هسسننف. , لتكن.. اذا بااقدم تجهیز کافی خودتان . می توانید به شایستگی از آنها استفاده كنيد ؟ و عقیم نخواهند ماند؟ بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 100:
0 5 تهدید. برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف خواسته ما و خارج از كنترل عمل مى کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد. بن انیت الماس + هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎A.‏ تهدید ‎ ‎Sense‏ تأمطلوب غملن دور مخظ سار مان ‎ 

صفحه 101:
0 5 منبع ۰ مهارت پا مزیت دیگری است. نسبت به رقبا و نیازهای بازاره که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد. (شایستگی ممتاز ) قوت / عاملی به عنوان قوت تلقی می شود که مزیت رقابتی یا مهارت (شایستگی) متمایزی برای سازمان باشد بت هت ده ددم ل 6م © 

صفحه 102:
5 يك محدوديت يا كمبود در منلبع مهارتها و تواناييها است كه جدا مانع عملكرد اثر بخش مى شود. عواملى به عنوان ضعف تلقى مى شوند كه سازمان آنها را شیف کسام سی دسا خوانلی انجام آنها رااتذاری هن در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قلبل توجه است. و از اين رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقق رتالتسجفم انبارطلوي آن هی گردد: / / © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 103:
0 ‎SZ‏ سلسله مراتب دارایی های سازمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏عواملی که سبب ترجیح يا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود شایستگی های سازمان در ‎WCSF‏ ‏عواملی که برای مشتری ارزش می سازد ‏عواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد ‏| اریی: هرچیز با ارزش كه قابل در اختیار گیری باشد ‎ ‏يعنى ديكران براى دستيايى به ‏© ی اه 5 2ه جع مه مهد 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 104:
0 ۳ ‏مفاهیم‎ sisi : ‏مزبت های رقابتی‎ dy / عواملی که در مقایسه باحریفان به سازمان توانایی می دهد, و بنابراین استراتژی سازمان بر اساس آنها تدوین می شود. مس 227 6م © 

صفحه 105:
0 فا تعریف مفاهیم 1 ۷ . ‏ضروریات آساسی‎ ١ ‏عواملی که توانایی های پر اهمیت سازمان لند لیکن‎ / همه حريفان عمده تينو از لق برخوردارند, لذا منبع بالقوه اى براى مزيت استراتزيك تلقى نمى شوند . © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 106:
90 تعرف مفاهيم 1 . ‏بذيرى هاى كليدى‎ woinat AY / عواملی که سازمان در حال حاضر فاقد مهارت , دانش و يا منابع لازم برای رقابت (عملکرد) اثربخش درزمينه آنهاست و بنابر اين از اين حيث آسيب يذير آست: ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 107:
0 استراتزى ها در عمل عناوين 7 انواع استراتژیها ۲ استراتژیهای یکیارچگی لا ادغامها و خریدهای استقراضی 1 استرا ای عمومی (ژنریک ) مایکل پورتر 7 مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 108:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 109:
0 | Strategic Management Mo del Evaluation D| and conto! MANAGERIAL .IR 

صفحه 110:
ماتریس استراتژی عمده ‎Rapid Market Growth‏ Quadrant 2 ‏مه‎ d 1-Market Development jj. ‏تسوسعه بسازار مص اسه( اوه توسعه‎ 2+ Market Penetration i. »> 34.5 ©. Derket ‏نسقوذ در سازا ریق‎ 3- ۴۳۵۵۵6۴ 0۵۷۵10۳۲0۵۲۱ ‏توسته محمول]‎ ©. Procket Dovel yas ey 4- Horizontal Integrationsits,— ©. Panwa ‏پسیوند دستلیی هو‎ 5- 01۷۵58 ‏پسوند دستی م0 5 برچیدر۲6‎ 6- ‏تصنیه رد010 38 انا‎ © Dortart ‏پسپوندافت سوت‎ ] Ovewrrts DverePrntion 55 pan E57 Quadrant 3 ‏مه‎ © 1- 8۵۵۲۵06۱۳۵06 ‏هم‌سرکز میس سیون 1 امش‎ est تسنوع موان ىجس س0 فاحل - | ‎Concentric Diversification;spaa¢¢5‏ -2 تسنوع چند بس خش صفح و00 وین و مشيكهروزملى(0. ل )سممسن وبل دج | تنوع موایا0آاه 0۱۷۵۵6 ‎Horizontal‏ -3 Weak Competitive Position 4- Conglomerate Diversification: ¢5.5 } 5- Divestituress 6- Liquidation,» 5 ins et Growth ‏ال‎ y © ‏6م‎ MANAGERIAL a) 

صفحه 111:
0 ماتریس استراتزی اصلی ‎(GSM)‏ هر شرکت یا سازمانی در هر وضعی که باشد در یکی از خلنه های متعلق‌به ماتریس استراتژی های ابا توجه به موقعیت شرکتها میتوان جایگاه آن را تین کرد. همانگونه که نمودار ذیل نشان میدهد ماتریس استراتژیهای اصلی بر پلیهدوبعد قراردارد. موضع رقابتی و رشد بزار .برای هربیک از خلنه های لین ماتپیس . استراتژیهایی که براي سازمان یا شرکت مناسب است و میتوان آنها رابه اجرا در آورد در نمودار فهرست شده است و ما نیز ّن را قبلاً در جدول 51۷0 بصورت همزمان برای شرکت سرمایه گذاری بوعلی نشان دادیم. میتی رشد سريع بازار محدوديتها محلفظه كايلته توسعه ‏ ۱.توسعه بازار آتتیسته‌بازار ۲.رسوخ در بازار ۲.رسوخ در بازار ‎peat‏ #«وسسصول ۴ یکبارچگی عمودی به با یکپارچگی افقی ۵یکپارچگی عمودی بهپایین ل واكذارى بویت __ ۶ تدوع همگونیکبچکی افقی ۱ | ۶ ع انحلال ‎Ss‏ ‏قبت قوی أ5 يقابتى ‏ ١.تنوع‏ همكون ۷ : ۱ کاهش _ ‎WT gig,‏ ۲.تنوع افقی ۲تنوع همگون. ‎i‏ اتنوع ا ۳ تنوع ناهمگون تنوع افقى ؟.مشاركت ۴ تنوع ناهمگون شواگذاری ع اتحلال رشد كند بازار اشركتى كه در خانه شماره ‎١‏ از ماتريس استراتزى اصلى قرار كرفته باشد از نظر استراتؤيك در وضع بسيار عالى قراردارد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 112:
استراتژی ةك 0 يكبارجكى عمومى به بالا جیار ی ای رسوخ در بازار اتوسعه بازار توسعه محصول استراتژیهای گوناگون : تعریف و نمونه تعریف به دست آوردن مالکیت یا افزلیش کنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشى .به دست أوردن مالكيت يا افزليش كنترل بر عرضهكنتدكان مواد اوليه مالكيت يا افزليش كنترل جه دنت ون بر شرکتهای بالابردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونسی از مجرای افزایش تلاشهایی که در زمينه بازاريابى انجام اميشود عرضه خدمات و محصولات كنونى به مناطق جغرافيابى جديد بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنونى يا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات ج22 نهد سره م ام نمونه لفسن و تلگراف آمریکا در ۰۱۹۹۷ ۴۵ فروشگاه افتناح کرد و نا آنها را «خدمات تلفسن و تلگراف آمریکا» نامید ‎a a eas‏ بلمان رز خریداری کرد بانک «فرست بوتیون» بانک «فرست قیدلتی» را خریداری نمود. ‏شرکت بیمه جانسون بر تعداد تمایندگیهای خود در مکزیک آفزود و آنها را به دوبرابر رسانيد. ‏شرکت *نهیوز- بوش» بزرگترین شرکت نوشابهسازی مکزیک به نام «گروپومودلواس آ* را خریداری کرد شرکست خودروسازی فورد در خارج از يتكاههاى معاملاتی و فروشگاهها .بای ارانه خدمات پس از قروش واحدهای تازهای دایر کرد. ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 113:
0 استراتزيهاى كوناكون : تعريف و نمونه استراتژی تعریف نمونه تنوع همگون .| آفزودن محصولات و خدمات جديد ولسی | شرکت والت دیسنی برای خانوادهها و نوجوانان محوطههای ‎ek a‏ جدیی بافتارنهای ار بفرفا ساعت رز افراذ میتانستند در لین مانهابهمسابقههای الکتونیکی و بازيجاى مربوط به موتور ييا خودرو سوارى (شبيهسازى ‎TAM se ally ee at‏ ای وا کقارش يقلت كد لاحت ل به ++ هار فوت مربع ميرسيد. 5 اخدمات جد شرکت «میسیز» که در زمينه امور بانکی و بیمه در بريتانيا بير م ‎٠٠‏ | الزودن سمستسولات وخدمات جذه. .5 3 | ‎os iS cas‏ شركت ترمافرار موافبتهاى بهداشتى زا به نم رس ‎SF hee Seal‏ غيرمر تبط آفزودن محصولات و خدمات جدیتد و غیرمرتبط برای مشتریان کنونی یک یا دو شرکت تشکیل ینک سازیا. | شرکتهای «لوسنت تكنولوزيز» و شركت «ان وى فيلييس ‎ene‏ تاه ‎iw‏ دس | لکترونیکز» شرکت جدیدی بهنام #رتباطات مصرف کننده لكب > تشكيل دادند تأ بدان وسيله تلفن را توليد و ‎eke‏ خاصی دست یابند ج22 نهد سره م ام 

صفحه 114:
استراتزیهای گوناگون استراتژی تعریف کاهش .۰ | گروهبندی جدید در هزينه ودریی برای واگذاری .| اه تمام دارابيهاى شركت MANAGERIAL.IR معكوس كردن سير نزولى فروش و سود فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک یی ]با توجه به رزش یکایک دارایها . فروش تعریف و نمونه نمونه بانک «ولزفارگو» بین سالهای ۱۹۹۶ و ۱۹۹۷ از میزان مشاغل موجود ۱۲۶۰۰ شغل کاهش داد شرکت هریتون» واحد توليد كتنده لوازم خانكى به نام «مانا» را به مبلغ ۷۵۰ میلیون دلار بسه شرکست «گودمن هولدینگ» فروخت. شرکست هریبال» تمام رسانید و فعاليتهاى خود را با 

صفحه 115:
0 5 8 از جمله استراتویهای بسیار متداول ایق است كه دو شرکت در هم ادغام میشوند پا یک شرکت » شرکت دیگری را میخرد. مقصود از خرید یک شرکت این است که یک سازمان بزرگ یک سازمان کوچکتر را خریدار مینماید پا عکس این داستان اتفاق میافتد. مقصود از ادغام شرکتها این است که دو سازمان با اندازههای همانند یکی میشوند و به صورت یک © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ۵ ادفام ها و خرید های استقراضی 

صفحه 116:
0 6 برای ادغام و خرید شرکتها دلیلهای زیادی برشمردهاند ؛که از آن جمله عبارتند از : * استفاده بهينه از ظرفيت موجود استفاده بهينه از نيروى كار موجود + 7 کم کردن نیروهای ستادی مدیریت استفاده از پدیدهای به نام «صرفهجویی به مقیاس» * يكنواخت كردن روند فروشهای فصلی دسترسی بهتر به عرضهکنندگان ۰ شرکتهای پخش . مشتریان ۰ محصولات و بستانکاران جدید 7 بهکارگیری فنآوری جدید کاهش دادن بدهیهای مالیاتی © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 117:
5 ‎W‏ متسود ظریدهای استفراشی این امن كسهر كتيج سهام عمده شرکت دیگر را میخرد و برای بازپرداخت وامهای گرفتهشده داراییهای خریداريشده را به گرو یا رهن میگذارد. ‎ ‏@ ادغام ها و خرید های استقراضی ‎ ‎ ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 118:
0 5 ‏استراتژیهای عمومی (ژنریک) مایکل پورتر‎ D < استراتژیهای رهبری هزینهها < استراتؤيهاى تمايز < استراتژیهای متمرکز ۶ زنجیره ارزش 7 مزیت رقابتی کشورها © © MANAGERIAL 

صفحه 119:
0 ‎A.‏ انواع استراتژی الف ) استراتزى هاى کلان : ‎ ‏این استراتژیها فراتر از نقش یک سازمان را شامل شده و فراملی-جهانی و دارای استراتژیهای زیر است : ‏ستراتژبهای برخورد با دولت ‏اين استرا مخصوص کشورهای در حال توسعه بوده » زيرا در اين ‏کشورها دولتها تمامی امکانات اقتصادی را در اختیار داشته و طراحی جامعه ‏زا در تام ستطوح اقتفنا‌ی + اجتماعی و فرهتگنی دار میباشتد و بر اسان یزان قدرت و اهمیت موضوع یکی از استراتژیهای چهارگانه در نمودار ‏صفحة بعد را به كار ميكيرند. ‎MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 120:
استراتژی های برخوره با دولت کند که از قدرت کافی برای تفر ام و رفتارهای دولت برخوردار ‎oat‏ استراتژي پرهیز(میصه»۵ 6): ازمان تلاش ميكند بيآنكه با دولت برخوره کند آن را شور يفيه MANAGERIAL .IR (hy Orctow) otal i531 at در این حالت تنهاراه گرب از محاطرهپذیری اتحاه با دولت است, استراتژي همراهي(بوس ۵ ط): همراهی ۲ دوات در مورد ساستهای اعلام شده برای شرکت مسأله ساز زياق >—— ‎S503‏ كم اهمیت اموضوع کم 6م © 

صفحه 121:
۵ . ‎A.‏ انواع استراتژی اب ) استر آتژی ملی : اين كروه از استراتژیها در سطح ملی هر کشوری کاربرد دارند و شامل استراتژیهای زیر است : لللستراتزى ‎(strategy Labourer), js‏ در كشورهايى كه نيروى كار ارزان و قيمت محصول از حساسیت بالایی برخوردار است و جمعيت كشور زياد و رقابت در فعاليتها مشهود ميباشد از اين نوع استراتؤى با ايجاد مناطق آزاد و ارائه نيروى كار ارزان به منظور تبديل مواد اوليه و كالاى نيمه ساخته به محصول و مونتاز استفاده ميكردد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 122:
«strategy ‏ارزش(۷۵۱۷6‎ epi fh ‏لین استراتژی از ترکیب کیفیت و قیمت شکل میگیرد . یعنی کالاهایی كه‎ ‏در آنها کیفیت دارای اهمیت بوده . اما نفوذ در بازار کاهش قیمت را‎ ‏میطلبد تا بازارهای جدید کسب گردد از اين نوع استراتژی استفاده میشود.‎ ‏به طور معمول این کالاها از فنآوری بالایی برخوردار میباشند. در کشور‎ ‏کرهجنوبی شرکت هیوندا از اين استراتژی استفاده مینماید.‎ 00۱0۷6۳95 5۲3160۷( ‏موردی‎ oll) لین استرانویبرای محصولانی که بثالية دلایلی اتتها زد مکانهای:خاص قلیل تولید هستند . به کار میرود و به طور عمده در محصولات کشاورزی نظیر تولید انبوه و با کیفیت مانند کیوی . موز . آناناس و قهوه مطرح میباشد. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 123:
«Seasonal Strategy) Lai ‏تزى‎ ‎oe Nga‏ انیت قط در موود محف لاد کساو وی یل عاد ركد سوه تازه و ميوه تابستانى و يا مركبات در فصل زمستان جهت صادرات به كار ‏كرفته ميشود. ‎«Value - Added Strategy)so938l ‏لتسُتراتؤى ارزش‎ ‏در این استراتژی محصولات نیمه ساخته وارد شده و پس از انجام یک یا چند مرحله کاری در فرآیند مونتاژ و تولید دوباره صادر میگردد. ‎ ‎ ‎ ‎(Re - export Strategy) orm. Slele esl fh) ‏در این استراتژی محصولات به برت فلهای وارد شده و سپس با بستهبندی جدید مانند چای و خشکبار مجددا صادر ميشود. ‎© ‏6م‎ MANAGERIA ‎ ‎ 

صفحه 124:
0 ‎A.‏ انواع استراتژی ب ) استراتژی شرکتها ‏لین نوع استراتژیها . استراتژیهای اصلی شرکت را تعیین میکند و بر اساس تن فعالیتهای واحدهای متعدد شرکت مشخص میگردد که عبار تند از : ‎ ‎ ‎ ‎ ‏استراتژیهای بزرگ و اصلی ‎Grand Strategy)‏ ‏این نوع استراتژی متاثر از موقعیتهای محیط بوده و سه دسته استراتژی کاهش » توسعه و ثبات را که متاثر از شرایط محیطی میباشننن بهگونهای که در نمودار صفحة بعد مشاهده میگردد . مطرح مینماید. ‎© © ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 125:
(Competitive Strategies) 6, cles al, b ky ‏مایکل پورتر مدل راهبردهای رقابتی را که توجه ویژهای به محیط رقابتی‎ ‏موجود و بالقوه سازمان دارد » اراكه کرده است. این استراتویها با تحلینل‎ محیط رقابتی سازمان شروع ميشود. چنانکه در نمودار صفحة بعد مشاهده میشود : چهار راهبرد کلی برای کسپ مزیت رقابتی ارائه ميشود. اهبردهای انطباقی ۴۴۵۵06۱ 203011۷6) فرض عمده مدل انطباقی آنن است که سازمانها باید استراتژیهایی را در مورد محصولات بازار خود انتخاب کنند که با محیط خارجی آنها سازگار باشد. © © MANAGERIA 

صفحه 126:
بات شرایط شوح ضرورت ترکیب | محیطی نوی ثبلت 0 أزملنى كه وضعيت موجود براى شركت از نظر منليع ‎٠‏ زمان و ازيا أمكانات مطلوب و مناسب بلشد و تهديد خاصى كر أيئدة وجود نداشته باشد از لين نوع استراتزى استفاده ميشود كه هی بر هنود عملكرد كلشته أسته استراتژی توسعه در اين ظرايط از طريق تجديد نظر در تعريف مؤسسه و ميل تا ‎BO ee‏ ‎es‏ محصولات یا خدمات خود را افزلیش دهند وبه جای انفعللی و اطمینان ‏ | عمل کردن به دنبال ارائه خلاقیتها و رشد باشند. ‏استراتژی کاهش در اين شرايط کاهش حجم فعالیتها به دلیل عوامل تهدید کننده محیطی و یافتن فرصتهای محیطی بهتر منوط به تغییر فعالیتها میباشد. در لین موقعیت مطلویتر لن است که کم اولویتها تغییر یابد. ‏استراتژی بر اساس اطلاعات و اطمینان محیطی ‏ج22 تهت هه جر 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 127:
راهبردها یا استراتژیهای ر قابتی عام پورتر رهبری هزینه متمایز سازی ‎differentiation) Cost Leadership)‏ به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش | متمایز کردن محصولات و خدمات خود از آثربخشی عملیات در مقایسه با رقبا آنچه رقبا ارائه میدهند. صرق هزینه به صورت متمرگز متمایز سازی به صورت متمرکز | تب ‎Focused) «Cost Focus)‏ ‎differentiation ۲‏ متمرکز کردن فعالیتها برای خدماترسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان لاه مس ولات و مات بر داد محدودی از مخاطبان امحدود کاهش هزینه مزیت رقابتي متمایز ساختن در واقع راهبردهايي كه به درستي إنتخاب ميشوند » فرصت و مجالي براي سازمانها إبجاد ميكنند كه بتوانتد به طورمطلوب با چالشهاي محيطي آنطباق یابند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 128:
نام راهبرد هاجمی يا پیشروی ‎(Prospector)‏ تدافعی ‎(Defender)‏ تحلیلگری (Analyzer) واکنشی (Reactor) انواع راهبردهای انطباقی (Raymond . Miles and Charles C . Snow) شرح فعالیتهای آن مخاطره پذیسر اسست و مترصد نوآوری » رشد و کشف فرصتهاست أوتفييدر اجحتاب ميكنيد و خرص ‎So gee‏ احتمالا تحکیسم مواضع موجود است. ضمن تلاش محدود یرای نوآورى ‎٠‏ به حفظ ثبات میپردازد در برابر رخدادهاى به طور واكتشى عمل ميكتدة بدون آنکه یسک راهبرد داشته باشد MANAGERIAL.L. نوع محیط مناسب بويا و رو به رشد نسيتا بايدار اراق يراك ست با متوسط هر نوع محيط و موقعيت ويزكيهاى سازمان ‎DE‏ نوآور . منعطف و غير متمركز ‏به شدت کنترلی ۰ متمرکز . کارا در تولید و کاهمش دهنده هزیته سربار ‏به شدت کنترلی ۰ منعطف کارا در تولید و خلاق ‏منعطسف در برایر نیازهای ‏جاری و فافد ویژگیهای ساختاری مشخص ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 129:
2 ابتداي چرخه ‎ob‏ > مان سه بایان چرخه حیات حداكثر فروش لس منحنی فروش میزان فروش (سود) ‎fl‏ | منحنی سود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏تاخیه سود حاقل فروش أت ‏هزينه ‎ONT al‏ سر ‏مراحل چرخه ۲ 1 1 2 ‏جيات مخشول معرفی رهم بلوغ افول ‎ ‏اقدامات راهبردى متناسب با هر مرحله از جرخه حيات محصول ‏6م © ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 130:
مراحل چرخه حبات معصول ‎aS)‏ قابل استقاده در هر مرحله ارجرغه ‎Ae‏ اقيق وكوسيه هر عورد مس ولات و خدمات جدید 1 3 ag yall ‏ارتباطات با تأمیسن‎ ‏کتندکان مود اولیه و‎ جلب اعتمادآان ee ‏رای کنترل جریان‎ ‏تقدینگی‎ She اتوليد و بازاريابى. 9 پیشبینی مبزان رقابت MANAGERIAL .IR تحقیق و توسعه برای وآوری و رقاست در ارانه محصولات فعلی: |#مطالعه رقتار رقبا. #تلاش براى افيش وفداری محصول و جلب علایق و ترجیجاث مشتری هه مصرف محصول مورد نظر ‎oe‏ توسعة جرخه حیات محصول از طریق به هنگامسازی کیقیت محصول برفی ند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎PE ‏#افزايش وظاي ف و مأموربتهاى تيروى ‎{LS‏ ‎a een oot‏ رقلبت از طریق کاهش هزیته توليد و كاهش قيمنهاً ‏#برنامهريزى براى خاتمه تولید محصولاث با قطع خط ‎ads‏ ‎ ‏اقدامات راهبردی متناسب با هر مرحله از چرخه حیات محصول ‏مر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 131:
۱101۴ 2 استوانژیها یکپارچگی ‎(Integration)‏ ‏در لین نوع استراتژیها شرکت تلاش میکنند توزيع كنتدكان. عرضهكنند كان مواد اولیسه و بسا شرکتهاي رقسب را تحت کنترل درآورد نوع استراتزى بكبارجكى بيشرو ‎Forward)‏ ‎(integration‏ به دست آوردن مالکیت یا افزلیش کنترل بر سیستم توزيع يا خرده فروشى ‏ يكبارجكى يسرو ‎Backward)‏ ‎nteration‏ ‏به دست آوردن مالکیت با افزايسش كنترل بر عرضه ‎Soy Seats‏ IE Horizonatal Integration به دست آوردن مالكيت يا rds is ‏شركتهاى رقيب‎ مد مد هه إن عد هذ مداخ ما بذ be دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از MANAGERIAL .IR رهنمودهای مربوط به هر استراتزی برهزينه و غير قابل اعتبار بودن توزيع كنندكان فعلى فقدان ظرفيت با توان لازم در شرکتهای پخش برای ایجاد رقابت جلوگیری از تنوع فعالیتهای سازمان دارا بودن سرمايه و نيروى انسانى براى ايجاد سازمانهاى جديد بالا بودن ميزان تقاضا براى محصولات ناكار امد بودن شركتهاى بخش كه سود ناخالص بالا دارند. گران ودن مود اولیسه توسسط عرضهکنندکان و غیرقابسل اعتبار بودن أنها كم بودن عرضهكنندكان مواد اوليه و زياد بودن رقبا سرعت بالای رشد در صنعت مورد فعالیت دارا بودن سرمايه و تیروی انسانی برایایجاد سازمانهای جدید الا بودن اهمیت قیمتهای تابت سودآور بودن عرضه مواد اولیه نياز به دستيابى به منابع با سرعت بالا آمکان آیجاد احصار رقابت در یک صنعت روبهرشد. مزیت رقابتی بودن صرفهجویی دارا بودن سرمايه و نیروی انسانی برایایجاد سازمانهای جدید ضعف رقبا در تخصص مدیریتی لازم یا منبع مورد نیاز end 

صفحه 132:
ردیف دستهبندی استراتژیها استراتژی تمرکز اين نوع استراتؤيها به تلاشهاى متمرمترو فشردهاى نياز دارند تآ كرك م يساس اس محصولات خود را از نظو رقابتیبهبود بخشد. نوع استراتزى تقوذ در بازار افزای شی سهم بزار ب ‎end‏ ‏تاش پیشتسربرای ‎ib‏ توسعه زار عرضسه خدمات و محصولات کنونیدر ‎ie Ge‏ pa بالا بردن قروش از طري تق بهبود محصولات و خدمات کنونی يا عرضه نوع ديد محصولات و 1 رهنمودهاى مربوط به هر استراتژی عدم اشباع بازار فعلى از محصول ‎PE‏ ‏افزايش مصرف مشتريان كاهش سهم بازار رقبا در حللى که ترخ فروش در صنعت مورد. نظر اقزايش كاردا مزبت رقابتى بودن صرفه جويى بالا بودن ميزان همبستكى بين فروش و هزينهههاى بازاريابى قابل اعتبار کم هزينة و با كيقيت بودن كانالهاى توزيع جديد عدم اشباع بازار جهانی شدن محصول ظرفيت مازاد درا بودن سرمایه و نیروی انسانیبرایآدارهععلیلتی که هس از کسترش ایجاد ميشود. آشباع بازار محصولات فعلی رشد بالای صنعت بالابودن رشد فنآوری در صنعت مورد رقابت با کیفیت و مرغوبتر بودن محصولات رقبا توانايى بالاى سازمان در امر تحقیق و توسعه (8800) دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 133:
ردیف | دستهبندی استراتژیها آستراتزیهایتدافعی این نوع استراتزیهازمانی انتخاب میشوند که محیکا تهدیسد کننده و عملکرد شرکت ضعیف باشد.بعرلنی بودن محیط بکارگیری ین توع اسستراتژیها را دامن میزند. MANAGERIAL .IR نوع استراتژی مشارکت ازمان مجزا توسط دویا چند شرکست بعتظور نيل بداهداف رهنمودهای مربوط به هر استراتژی بین یک موسسه خصوصی و یک شرکت عمومی برای استفاده همزمان از مزایای هر دو توع شرکت در شرکت تازه تاسیس بسن یک شرکت محلی و یک شرکت خارجی به منظلور مصون ماندن شرکت خارجی از ضرییهای ناشی از دشعنی کارکنان کشور ‎ties:‏ 5 بسن دو شرکت رقیب مکمل . بدین ترتیب‌با ادغام آنها شرکت كاملى أيجاد میشود وجود يك طرح بالقوه سود آور که به منابع هنگفت نیاز دارد عدم توان رقابت دو یا چند شرکت کوچک با یک شرکت بزرگ احساس نیازبازار به عرضع سریع نوعی فنآوری جدید. وجود سک وياقى بسبار مقس ومتمايز مر مين حال عدم دستيابى به هدفهاى كوتاه مدت و بلند مدت طى جند سال ضعف سازمان از رقابت در يك صئعت سرعت بالاى رشد سازمان كه ناكريز رو به كاهش ميكفارد فلج شدن سازمان به دليل عدم كارلهى , سودآوری ‎WS‏ روحیه پایین کار کنان و فشار سهامداران براى بهبود عملكرد در مضیقسه بودن سازمان از تظسر سسرمای رای مواردی مشسل بهرهبرداری از فرصتها وه حداقل رساندن تهدیدات خارجی و سود جستن از قاط قوت و کاهش نقاط ضعف اخلى” دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها 6م © 

صفحه 134:
ردیف دستهبندی استراتزیها | نوع استراتزى حذق با واقتاری حذف بخشسسی از محصول یا فروش یک بخسش سا واحسد از سازمان اتحلال يا حذف کامل حذف کامل خط تولید يافروش تمام دارابيهاى شركت رهنمودهاى مربوط به هر استراتزى ناتوانى سازمان در استفاده از ستراتزی کاهش نياز يك بخش از شركت به منابع مالى بيش از توان شركت يك بخش مسئول ضعف عملکرد شرکت قلمداد شود عدم سازگاری یک بخش با سایر قسمتهای سازمان انياز به تامين سريع بول نقد به مقدار زياد و عدم تامين آنن توسط منابع ديكر تهدید سازمان به سیب نقض ضد انحصاری استفاده هعزمان از دو اسستراتزی (کاهست) و (واگذاری) در بخشهایی از شرکت كه به تنهايى موفق نبودهائد تنها راه باقى مانده براى شركت اعلان ورشكستكى باشد به حداقل رسیدن زیان شرکت از طریق فروش داراییهای آن دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 135:
مکان - کانلها و مجاری توزیع 7 پوشش کالا 7 جور کردن کالا 7 طراحی 7 مکانهای عرضه 7 ویژگی موجودی ومیزان آن - تام تجاری 7 حمل ونقل 7 بستهیندی اندازه - خدمات - ضمانت " برگشت کار | واكنش مورد نياز 1 پیشبرد فروش ‎t‏ قي - آكهى تبلیغاتی - فهرست قیمتهای فروش 7 خرده فروشى هدف - تخفيفها 7 تبلیغات پیشبرد فروش 7 کسورات 7 فروش شخصی 7 زمان پرداخت 7 مطرح كردن كالا 7 شرایط اعتبار رابطه عناصر آمیخته بازار 0 ‎ay‏ 0 1 یم 1 7 17 6 2۸ 27 2 ]1 

صفحه 136:
<4 نتیجه ادعای هر روش مدیریت لین است که عملکرد سازمان را بهبود بخشد. بویثه در مورد مديريت ‎١‏ يك اين وضع ب ادق است. مدیران و کارکنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتؤيك ميتواندد فعاليتها و اولويتهاى سازمان را بهتر درك كنند. مديريت استراتؤيك لين مكان رابه وجود میآورد که سازمان از کارآیی بیشتری برخوردار شود و مسئله مهمتر این است که ۰ روش مزیور برای شرکت این امکان را به وجود میأورد که کارها را ببه شیوهای اثربخش انجام دهد. با وجود لین ۰ مدیریت استراتژیک نمیتولند موفقیت سازمان ‎dnd elastance |,‏ مزیورريه سازمان آیسمن امکان راآمیذاف ن که کار تصمیمگیریها ابتکار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينکه در برابر کنشها واکش نشان دهد ویه‌ضوری انفعالی عفل نباید): © ‏6م‎ MANAGERIAL .IR 

صفحه 137:
[ قد وین ا ستراة > ی 0 ay 0 

صفحه 138:
0 رحم الله امرا علم من اين فى اين والى اين خدا رحمت كند كسى را كه بداند : ا زکحا آمده ؟ ودر کحاست؟ وبه کجا می رود؟ حضرت على (ع) © © MANAGERIAL 

صفحه 139:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب | ‎ce Able‏ مردم کسی است که آینده رابهت ببیند ‏( غرررالحکموج امص ۲۱۱ ) ‎ ‎ ‏امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مم‌بوط به بم‌نامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( ميزان الحکمهج۲,ص9۵۱ ( ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 140:
5 ماموریت سازمان عناوین ۶ الكوى جامع مديريت استراتؤيك 7 فرایند برنامه ریزی استراتژیک ماموریت و ارکان اصلی مأموریت وبیانیه ماموریت سازمان ا نقش و ضرورت استراتثى ابعاد و | تحمیمات استراتژیک سطوح و عمق استرانژی در سازمان ها ۷ استرانتژی در شش بعد (۳) فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن ‎Of‏ شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف MANAGERIAL.IR © © 

صفحه 141:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 142:
زمانبند؛ تعیب رمف 5 ‎ll‏ مکتوب کر بدن اب تعیین اهداف اقدامات عملي اقدامات عملياتي انجام اقدامات ابجاد استانداردها 2 ‘ ‎mae‏ وى شان بودجهبندي اهداف اطلاعاتي مديريت " واقدامات ‎ ‎ ‎© © ae ee IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 143:
0 کار یا فعالیت ما چیست ؟ پدر مدیریت نوين : دراکر میگوید که طرح ا ین پرسش : «فعالیت ما چیست؟» مترادف با پرسش این سوال است : همأموریت ما چیست؟» ‎sls‏ مأموریت ساومان»عمله با عبازتین المت كيدان وسيله مود يدها زماق از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودى» ازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان ميتوان به اين يرسش اساسى يا اصلى ياسخ داد : «فعاليت ما جيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان كردد ميتواند هدفهاى بلند مدت را تعيين و استراتزيها را © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 144:
مرتبط ساختن مدیران میانی وکارکنان با چشم انداز ازطریق تبدیل آن به بیانیه ماموربت ( چشم انداز ‎(HS)‏ ماموریت (کمی) ) ساده وفشرده هستند واضح وطنین انداز هستند شامل کلمات باهیجان وچالشی هستند. بعنوان ابزارهای انگیزشی قوی عمل می کنند. غرور آفرین هستند. اشتیاق می آفرينند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 145:
Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to er ‏مكاي‎ statment mister L ‏لم بطتخصح‎ Are simple and concise(1)- Speak loudly&clearly- The best e pes Couched in words that- Worded inspire(2)&challeng Mission Serve as powerful motivational- tool Build pride(2)- Generate enthusiasm(4)- ‏۳غرور‌افتخار ۴اشتیاق‎ Gee cy Vy) © © MANAGERIAL.IR Statements 

صفحه 146:
0 ارکان اصلی مأموریت ‎.١‏ مشتريان ‏* ۲ محصولات با خدمات ‏۳. بازارها ۴ فنآوری ‏۵ توجه به بقاء رشد و سود آوری ۶ فلسفه ‏۷ ویژگیهای ممتاز ‏۸ توجه به تصور مردم ‎A‏ توجه به کارکنان ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL ‎ 

صفحه 147:
اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان مأفوويجهاق متارمانها» ازمطر عحجم #متجتوا : شكل و برداختن به جزئيات باهم متفاوتاند. كارشنا ان و افراد بنظر در مديري استراتژیک چنین میپندارند که مفاد مأموریت ‎ii‏ باتک داراى نه ویژگی برجسته باشد (ز نه جزء مهم تشکیل میشود) از آنجا که اغلب مأموریت سازمان بیش از سایر فرایندهای مدیریت استراتژیک به چشم میخورد و همگان از ن آگاه میشوند . پس مهم لین است که در بر گيرندة همه نه جزء اصلی بشود . © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 148:
3 با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زیر پاسخ داد : ۰ مشتویان : مشنتریان شرکت چه کسانی هستند؟ ۲ محصولات یا خدمات : محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟ ل بازارها : از نظر جغرافيايى . شرکت در کجا رابت میکند؟ ؟. فنآورى : آيا شركت از ييشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟ ۵. توجه به بقا . رشد و سود آوری : آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟ ۶ فلسفه : باورها . ارزشها . آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی شرکت چیست؟ ۷ ویژگی ممتاز : شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟ ۸ توجهبه تصور مردم : آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی » جامعه ومحیطی واکنش مناسب نشان میدهد؟ ‎.٩‏ توجه به کار کنان : آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب میآیند؟ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 149:
0 بیانیه مأموریت نمونههایی از نه رکن اصلي تشکیل دهنده مأموریت سازماني ما بر این باوریم که پیش از هر چیز در برابر پزشکان ۰ پرستاران . بیماران ۰ کادران و سایر کسانی که از محصولات و یا خدمات ما استفاده میکنند . مسئول هستیم(جانسون اند جانسون) ۲. محصولات یا خدمات محصولات اصلی شرکت آماکس از ین قرار است : فلزلت ء زغال سنگ » سنگآهن ۰ مس ۰ روی ۰ سرب ۰ نفت و گاز » پتاسیم . فسفات » نیکل ۰ تنگستن . نقره ‎٠‏ طلا و منگنز(آماکس) استفاده از لين مواد خام محصولاتی با کیفیت پسیار بالا تولید و به جامعه عرضه میکند؛ همچنین شرکت میکوشد محصولات و خدمات پس از فروش را به قیمتهایی معقول به جامعه مصرفکننده عرضه نماید. (شرکت نفت استانداره) ۳ بازارها مابا تمامتوان میکوشیم شرکت کرنینگ گلاس را در صحنه رقلبت جهانی موفق کنیم(شرکت کرنینگ گلاس) ما بیشتر توجه خود را به بزارهای امریکای شمالی معطوف میکنیم : اگر چه میکوشیم هیچگاه فرصتهای جهانی را هم از دست ندهیم(بلاکوی) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 150:
۴ فنآوری شرکت کنترل دیتا در زمینه تکنولوژی رایانه و الکترونیک در دو زمینه کلی فعالیت میکند سختافزارهای مربوط به رایانه و خدماتی در زمینه انجام محاسبات که شامل محاسبه . اطلاعات . آموزش و امورمالى ميشود.(كتترل ديت در يان زمينه فنآورى متداول لين است كه روى قطعههاى بسيار ريز يك لايه يا يوشش كذاشته شود. «اشوما) ۵ توجه به بقا . رشد و سود آوری از این نظر شرکت عملیات خود را با احتیاط انجام میدهد و میزان سود و رشد خود را بهگونهای تنظیم مینماید که در نهایت موفقیت هوور تضمین شود.(هووریونیورسال) اشاعه خدمت برای ترویج دانش و تأمین نیازهای مربوطه در سراسر دنیا؛ شرکت با چشمداشتی به سودی منصفانه , میکوشد اطلاعاتی ارزشمند گردآوری . آنها را آرزیابی . پردازش و به سراسر جهان توزیع نماید . بهگونهای که منافع مشتریان . کارکنان . نویسندگان . سرمایهگذاران و جامعه تأمین شود(مکگرا- هیل) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‏هت‎ 

صفحه 151:
۶ فلسفه ما بر این باوریم که توسعه انسان از ارزشمندترین هدفهای تمدن است و استقلال میتواند بهترین شرایط برای رشد و تقویت تواناییهای انسان فراهم آورد.(شرکت سان) همه فلسفه «ماری کی» در این جمله خلاصه میشود- این فلسفه بر اساس یک قاعده طلایی قرار دارد. تقویت روح مشار کت و توجه به مکانی که افراد بتوانند دانش کسب کنند » تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشی بگذرانن(لوازم آرایش ماریکی) ۷ ویژگی ممتاز شرکت ‎LG IW‏ متعهد است که ظرف هزار روز به اتکای انرٍی فزاینده و تونیبهای خلاق و سازنده کارکنان خود . جهشهای بلندپروزنهای در بازار رقابت بنمای(کراون زلرباغ) ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 152:
۸ توجه به تصور مردم در امر حفظ محیط زیست همکام با همه مردم دنیا گام برداشتن و در این زمینه احساس مسئولیت کردن.(داو کمیکال) مشارکت در تقویت بنیانهای اقتصادی جامعه و به عنوان یک شهروند خوب انجام وظیفه نمودن در سطح ایالتی . محلی و در همه کشورهایی که در آنجاها به فعالیت میپردازیم(فایزر) ‎٩‏ توجه به کارکنان ‏شناسایی , آموزش دادن . ایجاد انگیزه ۰ دادن پاداش و حفظ و نگهداری کارکنلنی که از نظر توانلیی + اخلاق و تعهد به سازمان دارای ویژگی ممتاز هستند و سپس تهیه محیط کار » رهیری عللی . جبران خدمت بر مبنای عملکرد . اجرای برنامهای جالب از نظر مزایای حاشیهای . دادن فرصتهای مناسب جهت رشد و تأمین امنیت شغلی برای کارکنان(شرکت واچوویا) ‏دادن حقوق . پاداش و مزایای حاشیهای به کارکنان و نیز دادن فرصتهای مناسب به افرادی که در مناطق مختلف جغرافیلئی مشفول به کار هستند و سهیم کردن آنها در عملیات شرکت که از کارلیی بسیاربالایی برخوردار است(شرکت گاز و برق) ‎ ‎ ‏ج22 نهد سره م ام 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 153:
نقش و ضرورت استراتژی سازمان بدون هدف و ارزش های روشن تیم ها با گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 154:
بدون داشتن یک استراتزی یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند نقشه راه ندارند MANAGERIAL | برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند © b> © 

صفحه 155:
0 نقش و ضرورت استراتژی ۳5 سازمان با هدف و ارزش های روشن شده آرمان امنشور مشترک_ یک راستا قرار گرفته اند تيم ها يا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی و آرمان مشترک در ب MANAGERIAL 

صفحه 156:
0 نقش و ضرورت استراتژی 5 سازمان دارای استراتژی مشخص ; تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 157:
ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک مسائل استراتژیک بطور معمول دارای شش بعد میباشد که عبارتند از : ۱- مسائل استراتژیک مبتنی بر تصمیمات مدیریت عللی + جون در لين سطح دیدگاه و بصیرت مناسب به منظور ادراک و پیشبینی محیط و آینده سازمان وجود دارد. ۲- مسائل استرأتژیک بیشتر منابع شرکت را به کار می گیرد. ۳- مسائل استراتژیک تاثیر مهمی بر برنامهریزیهای بلند مدت موسسه دارند. ۴- تصمیمات استراتژیک آیندهنگر هستند. ۵- تصمیمات استراتژیک بطور معمول چند بعدی . چند وظیفهای و چند منظورهای ۶- برنامههای استراتژیک بررسی عوامل محیط خارجی را ضروری میسازند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 158:
سطوح استراتژی در سازمانها استراتژي سطح کلان = 1 3 1 3۱ 33 5 > 5 > a > z 2 2 2 z 2 5 5 5 5 5 5 4 3 3 5 0-5 i i 3 3 4 2 0 0 C4 MANAGERIAL .IR 

صفحه 159:
بطور خلاصه سطوح استراتژی در سازمانها را به شکل زیر نیز میتوان نمایش داد. 6 MANAGERIAL.IRS 

صفحه 160:
ابعاد ۱- طرح و نقشه ‎(Plan)‏ ‏۲- صفآرایی ‎(Ploy)‏ ‏۳- الکو ‎(Pattern)‏ ‏۴- وضعیت ‎(Position)‏ ‏۵- دیدگاه ‎(Perspective)‏ ۶- ترویج و پیشرفت ‎(Promotion)‏ استراتزی در شش بعد (پی ۳) شاخص ها و معیارها رهنمود یا رهتمودهایی برای یک وضعیت . اقدام آگاهلنه در و طراحی برای اقدام . اقدام هدفدار و با نتیجه نظر» تصور شناسایی عوامل موثر بر گسترش سازمان . لحاظ کردن عوامل تحدید کننده . پیشبینی چگونگی غلبه بر حریف و تخصیص منابع مالی»انسانی و فنی نمونههایی از آقدامات بلشد.مدت و کوتاه مدت » شیوههای کسب موفقیست و اراشه سیاستها و برنامههای بدون نقشه اولیه اما با فکر قبلی توجه بالقوه به بعد خارجى سازمان ‎٠‏ تعيين مكلنى براى تمركز منلبع سازمان ‎٠‏ قلمرو و وسمة: با رارردن خصوس) محصول :اساي ددروقاى وأسطف بين شا ‎re ys‏ آتوجه بالقوه به بعد خارجى سازمان ‎٠‏ درک جمعی از نوع حرکت سازمان » چگونگی اجرا یا اقدام جمعی . دیدگاه مشترک میان اعضای سازمان . در نظر گرفتن نوع تصور ذهنى بايدار نسبت به محيط و جهان ترسيم جكونكى ابعاد رشد سازمان و فرأوردههاى لن ‎٠‏ فرايندهاى حداكثر سازي سود : توسعه فراكير . متوازن ‎٠‏ بيوسته و همبسته ‎٠‏ اجراى برنامههاى بلند مدت وكليدى ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 161:
0 | Strategy can mean many things * Plan * Process * Strategic * Position Management * Pattern * Perspective * Strategic Positioning + Procedure + Play * Ploy ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 162:
0 ف رآیند مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه بخش عمومی تدوین استراتزيها . اجراى استراتزيها و ارزيابى استراتزيها ميباشد. ویژگیهای تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف سطوح استراتژیک ویژگیها 2 کل سازمان بخشها فنی و عملیاتی نوع ادراکی ترکیبی عملیانی قابلیت آندازهگیری قضاوتهاى ارزشى تاحد کمی به طو معمول کمی قراوانی دورهای یا متفرق دورهای یا متفرق دورهای قابليت سازی كم متوسط زياد آرتباط با قعلیتهای فعلی آبتکاری ترکییی: تکمیلی مخاطره تامنه وسيع متوسط کم احتمال سود زیاد متوسط كم هزینه بزرگ متوسط کوچک آقق زمانی بلند مدت دامنه متوسط كوتاه مدت انعطافيذيرى زیاد متوسط گم همکاری لازم قابل ملاحظله متوسط کم ج22 تهت هه جر 6م © 

صفحه 163:
| : (Strategic Planning ) S331 sul ‏برنامه ريزى‎ اساس تنظیم استراتژی به ویژه در مرحله تدوین برنامهریزی استراتژیک است. 2 منظور از برنامهریزی استراتدیک نعییسن منظم اهداف استتراتديك ؛ اجرا و كسبت انهاست؟ اين توع برتافهها بلقنة مدت بوده (”تاهسال) و شامل تصميمات اساسى در مورد مسائل عمده سازمان و دستيابى به اهداف كليدى است. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 164:
نقش مدیریت سازمان در ف رآیند مدیریت استراتژیک | در نتیجه مشاهده دقیق عملکرد مدیران برجسته . این نکته آشکار میشود که آنان در هر یک از مراحل مربوط به تدوین دستور کار استراتژیک نقش خویش را به شرح زیر با شرایط کار منطبق ساخنهاند: ۱- مرحله آگاهی ۴- مرحله اجرا ۲-مرحله شناسایی ۵- مرحله اصلاح ۳-مرحله اتخاذ تصمیم ۶- مرحله تکمیل © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 165:
۱- مرحله آگاهی در این مرحله مدیر ارشد اجرایی گوش به زنگ و آماده . پذیرا . کنجکاو و نقاد است. ایشان شبکه وسیعی از اطلاعات را نظاره کرده» سر نخهایی را گنه از سوی: سطوح ‎satel‏ .يران بلنی و پایینی ۰ مشتریان ۰ رقبا و سایر منلبع مي برمیگزیند. در این مرحله تأکید بر شنیدن و فراگیری است. ۲بووحله شناسایی در این مرحله توجه مدیریت » به روش تمرکز بر بررسی و پرس و جو و پژوهش به منظور اطلاعات مورد نیاز و شناخت موضوعات » فزونی مییابد. با دریافت نظریات مربط به آیندهمسائل و ساختن ستایوهای گونکینی که وضعیت شکلگیری و توسعه بیح کنند : تجربیات آغاز ميشوند. سپس با شکلگیری عقاید و دیدگاهها و تجزیه و تحلیل روشهای گوناگون » مدف به گرهآوری و اززیبی شواهد تغییر مییید © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 166:
0 ۳- مرحله اتخاذ تصمیم در این مرحله گزینههای عملی بایستی پیشنهاد شده . توسعه یا بهبود يافته و يس از ارزیابی پذیرفته شده و یا کنار گذاشته شوند. ۴- مرحله اجرا در این مرحله توانمندی اجرایی و روحیه تحقق اهداف و انجامکار بایستی حاکم شود. ۵- اصلاح یر ارشد شرکت بیشتر با اتکا بر سیستمهای اطلاعات و کنترل توجه خود را بر تحولات : شناسایی مشکلات » پیگیری اصلاحات و کسب اطمینان از ارتقای کارآیی و بهرهوری معطوف میدارد. ۶ فرحله تکمیل مدير ارشد شركت مسئولیت هدایت عملیاتی مربوط به ختم برنامه را به عهده دارد. به این منظور روشهای اجرایی نوین کاملا تعریف شده و پس از استقرار به مدیران عملیلتی محول میشوند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 167:
‎ab ye 0‏ دانش مهارت ‏#ننیستمهاق شرکت و مخیظ #نظارت #فرآيندهاي کسب و کار و مدیریت ‏ | #ايجاد شبكه اطلاعات ۱- آگاهی 6#وظایف تخصصی برقراری ارتباط ‏#شیوههای پیشبینی #سناریو سازی ‏۲- شناخت چارچوبهای پیشبینی #علانم و نشانههای مشکلات ‎ ‏آ#‌روش شناسایی و تصمیمگیری © مديريت تحول ‏© واكنشهاى رقابتى ‏۳- اتخاذ تصمیم | واستراتژی و تاکتیک ‏#رفتار سازمانی ‏#اصول اخلاقی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏شایستگیهای مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف ‎0 0 MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 168:
مرحله ۴- اجرا ۵-اصلاح دانش چگونگی انجامکارها و مديريت كيفيت جامع تحول سازمانى جكونكى يافتن مشكلات و نواقص اجرایی #الگو سازی چگونگی بهبود بخشی #سیستمهای اطلاعاتی و کنترل #روشهای اجرایی 3 سرپرستی ‎hag‏ ‏#انگيزش ‎tio‏ ‏مذاكره ‎aang‏ شناسابى و حل مشكلات نظارت Jase © تفويض اختيارات ‎Je‏ نشخیص نكهدارى يهيود عكرت قابل اعتماد. اين نمودار میزان مدیران ارشد اجرایی در اجرای فر آیند تدوین انتراتایک,و شایسنگین مدیران را در هزریک از مراحل تخنای میدفتتر MANAGERIAL .TI: 6م © 

صفحه 169:
0 بررسى عوامل خارجى عناوين ‎of‏ الگوی جامع مدیریت استراتژیگ ‎Of‏ مقدمه ‎fl‏ نیروهای اجتماعی . فرهنگی . بومشناسی و محیطی ‎ ‏7 نیروهای سیاسی . دولتی و قانونی . نیرو های فناوری ‎ol‏ رابطه بین نیروشای داخلی وسازمان ‏یه و تحلیل رقابت : الگوی عبتنی بر پنج نیروی پورتر ‎(ERE) ‏تجزیه و تحلیل حنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‎ Ol ‏برخی روشفای آسان و سریع احصای عوامل خارجی‎ ‏جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎)۱15۲( ‏جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت‎ of ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 170:
5 افكار مختلف را با هم مقایسه کنید ؛راه صحیح از آن به دست حواهد آمد . اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب (مینران الحکمه -ج 4 - ص۳4 ) © © MANAGERIAL 

صفحه 171:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 172:
مقد مه 5 لازمه یک نگاه فعال و آینده ساز,حرکت بر يايه مديريت جشم اندازاست كه پر عناصر ذیل متکی ‎Saal‏ + شناخت وضع موجود عیلملآن 5۷/0۲۳25۲0 تحلیل محیط ملی تحلیل محیط بین المللی ترسیم چشم انداز مطلوب 9 4 © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 173:
0 شرکتهای رقیب رابطه بپن نپروهای خارجی و سازهان | عرضهکنندکان مود اولیه توزیعکنندگان بستانکاران مشتریان کارکنان نیروهای اقتصادی ‎a a.‏ نیروهای اجتماعسی . فر: ۰ 7 بومشناسی و محیطی سهامداران فرصتها و نیروهای سیاسی , قانونى و دولتى | "| اتحاديههاى كاركرى ل تيدييات نیروهای فنآوری دولت یک سازمان نیروهای رقابتی شوراهای تجاری گروههای ذینفع خاص محصولات خدمات بازارها محيط طبیعی ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 174:
بررسی تأثیرات تدوین و ‎ae‏ ‏8 / ‎Ss‏ داخلى و استراتؤى با |/ ‎Ase‏ || خارجى بر اتمامى ‎ss, [| SPA [lial‏ مقاهيم استراتژیک عوامل دروني ‎MANAGERIAL.IR‏ © 6 

صفحه 175:
الگوی رقابت مبتنی بر پنج نیرو توسعه بالقوه محصولات جا توان مصرف کنندگان لب یا توان عرضهکنندگان در چانهزدن شرکتهای رقیب مواد اولیه در چانهزدن توان بالقوه برای ورود رقبای جدید © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 176:
0 از دیدگاه پویقر » در هر صنعت ماهیت رقلبت‌به وسیله پنج علمل به شرح زیر تعیین میشود : ۱ هم چشمی بین سازمانهای رقیب ۲._توان بالقوه برای ورود رقبای جدید ۳ _توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین ۴ توان عرضهکنندگان مواد اولیه در چانهزدن ۵ توان مصرفکنندگان در چانهزدن © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 177:
© تجزیه و تحلیل صنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎(EFE)‏ استراتژیستها با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی میتوانند عوامل اقحصادی: اجتماعنتی» فرهنگی:» تویهناسی» مخیطی + سپاسی اتجولعی + حقوقی , فنآوری و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیلبی قرار دهند. برای تهية ماتریس ارزيابى عوامل خارجى بايد بنج مرحله » به شرح زیر طی کرد : پس از بررسي عوامل خارچی : عوامل شداخته شده را فیرست نمایید. بین ۱۰۰ ۶ ۲۰ عامل بنويسيد كه در بركيرندة عواملی باشد که موجب فرصت میگردد و يا سازمان را مورد تهدید قرار میدهد. نخست عواملی که موجب فرصت و موقعیت میشوند و سپس آنها که سازمان را تهدید میکنند . بنوبسید. تا آنجا که امکان دارد دقیق باشید و در ضورت امکان از درضد. و اعداد قابل مقایسه استفاده © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 178:
9 .به اين عوامل وزن یا ضریب بدهید. لین ضریبها از صفر (بیاهمیت) تا ۱ (بسیار مهم) میباشند. ضریب نشاندهنده اهمیث نسبی یک عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مقایسه با عوامل تهدیدکننده) داده میشود (ولی اگر عوامل تهدید کننده هم شدید باشند » بلید به آنها ضریب بالایی داد).با مقایسه نمودن شرکنهای رقیب موفق با ناموفق یا پس از بحث گروهی و توافق نظر اعضا میتوان وزنها یا ضريبها را تعيين كرد: مجموع این خبریبها باید:عدد ۱ بشوه: ۳.به هر یک از عواملی که موجب موفقیت میشود رتبه ۱ تا ۴ بدهید و لین عدد بیانگر یزان اثربخشی استراتژیهای کنونی شرکت در نشاندادن واکنش نسبت به عامل مزیور میباشنعذه:۴ به معتی این است که واکتتی پسیار علی بوده است» ند ۳ یعنی واکنش از جد متوسط بالاتر و عدد ۲ یعنی واکنش در خد متوسط و عدد ۱ بدین معنی است که واکنش ضعیف میباشد. این رتبهها برحسب اثربخشی استراتژیهای سازمان تعیین ميشوند. رتبهها در محدوده سازمان و ضریبها (که در مرحله ۲ تعیین شدند) با توجه به صنعت تعیین میشوند. ‎MANAGERIAL x)‏ 5 6م © 

صفحه 179:
0 ۴ ضریب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمرهنهایی به دست آید. ۵. مجموع این نمرههای متعلق به هر یک از متغیرها رابه دست آوريد تا بتوان مجموع نمرههای سازمان را تعيين كرد. در ماتریس ارزیلبی عوامل خارجی » صرف نظر از تعدا عواملی که موجب فرصت یا تهدید شرکت میشوند هیچگاه مجموع نمرههای نهایی برای سازمان به بیش از ۴ و هیچگاه این جمع به کمتر از یک نمیرسد. میانگین این جمع ۵/۲ میشود.اگر این عدد به چهار برسد بدین معنی است که سازمان در برابر عواملی که موجب تهدید و فرصت میشوند به صورتی بسیار عالی واکنش نشان میدهد. به بیان دیگر , شرکت در استراتژیهای خود به شیوهای موفقیتآمیز از فرصتهای موجود استفاناه:میتهایف: و اثر عواملی وا کف موجنب: تهداید: میشوند: بل بو میزان ‎DS ALATA Sal ie gOS TH Saal Gal SHG, Vi WOE Ae GS‏ نتوانسته است از عواملی که فرصت یا موقعیت ایجاد میکنند بهرهبرداری نماید یا از عواملی که موجب تهدید میگردند . احتراز نماید. © © MANAGERIAL .IR 

صفحه 180:
برخی روشهای آسان و سربع احصای عوامل خارجی ۷ پیمایش( پرسشنامه - مصاحبه - مشاهده ) "7"طوفان مغزی “دلفى "کارت سفید © © MANAGERIAL 

صفحه 181:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی در «مرکز مطالعات مدیریت » عوامل داخلی MANAGERIAL .IR ضریب آهمیت 1۳17 مره ۱۴ تمره نهایی 0۵20 

صفحه 182:
عوامل خارجی فرصتها ‎.١‏ در عمل ‎٠‏ سیگار بدون دود وارد بازارهای جهانی نشده است. ۲. افزايش تقاضا به سب تحریم عمومی سیگار ۳ رشد بسیار سریع تبلیغات در شبکه اینترنت ۴. شرکت پینکرتون در بازار دخانیات پیشرو است ۵ افزایش فشارهای اجتماعی برای ترک سیگ بنبراین سیگار روی میآورند تهدیدات ‎.١‏ تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات ‎y [ver‏ ۲ محدودیتهای تولید سیگار موجب افزايش رقابت براى توليد اد ۳ ‎yar‏ ‏۳. بازار سیگار بدون دود در ناحیه جنوبشرقی ایالات متحده امریکا متمرکگز است ۲ ‎Vel‏ ‏۴. سازمان نظارت بر مواد غذا. یکا در رسانهها . تصویر بدی از سیگار ارائه میکند | ۱۰ | ۲ ۲۰ ۵ دولت کلینتون ‎١|‏ جمع 0 جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت ۲ 5لا = ع2 سه جع عه جر 6م © 

صفحه 183:
بررسی عوامل داخلی عناوین آا ماهیت بررسی موامل داخلی رابطهٌ بین واحدهای وظیفهای سازمان مدیریت آله بازاریابی مالی/ حصابداری 7 ففرستی از پرسشهای مربوط به بررسی عوامل داخلی 5 - © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 184:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 185:
برنامهریزی سازماندهی ایجاد انگیزه جدول پنج وظیفه اصلی مدیریت ‎‘Sa‏ برنامهريزى در بر كيرنده همه فعالیتهایی میشود که مدیس برای تدارک دیدن آمور آینده انجام میدهد. کارهای خاصی که در این زمینه انجام عبارتند از : بيشبينى . تعيين هدفهاى بلند مدت ‎٠‏ تدویسن استراتؤيها. تعين سياستها و در نظر كرفتن هدفهاى كوتاه مدت. سازماندهی دثر بر گيرنده همه فعالیتهایی میشود که مدیریت انجام میدهد ومتجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابط قدرت ( ميشود. كارهاى مزبور شامل طرحریزی سازمان ۰ تعیین شرلیط احرا ‎٠‏ شرح وظایف » تعییسن ویژگیهای شفل . حيطه نظارت . وحدت فرماندهی ‏ ایجاد هماهنگی ۰ طرحریزی شفل و تجزیه و تحلیل شغل ميشود. مقصود از یجادانگیزهکارهایی است که برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام میشود. اقدامات خاصی که در این زمینه انجام میگیرد . عبارتند از رهيرى .. ايجاد ارتباط ‎٠‏ تشکیل گروههای کاری . تعدیل در رفتر .تفویض اختیار . غنیسازی شغل . رضايت شغلى ‎٠‏ تأمین نیاز . فییر ساختار MANAGERIAL .IR اجرای استراتژی اجرای استراتژی 6م © 

صفحه 186:
اعمالکنترل جدول پنج وظیفه اصلی مدیریت شرح فعالیتهایی که در زمینه تآمین نیروی انسانی صورت میگیرد حول محور مديريت منايع انسائى ميجرخد از جمله كارهابى که در این زمينه أنجام ميشود تعيبسن دستمزد و حقوق . مزاياى كاركنان مصاحبهء كزينش ‎٠‏ استخدام , اخراج .دادن أموزش به كاركنان توسعه مديريت ‎٠‏ أيمنى كاركنان ‎٠‏ اجراى قانون فأقدام مثبت» دادن فرضضت برابر بسه همه داوطلیان كار روليط اتعاديييلى كلركزي 7 توسفه مسیر شتغلى «تحقيقات هر زميده مديزيت متابع السالى + اجرای سیاستهای انضباطی . رسیدگی به شکایتها و روابط عمومی ‎pa Sa‏ ی که رود حصول اطمینان از اينكه نتليج واقعى با نتليج برنامهريزى شده ساز كار است» انجام ميدهد. كارهلين كه در لين زمينه انجام ميشود . عبارتند أز: كنترل كيفيت ‎٠‏ كنترل امورمالى ء كنترل فروش » كنترل موجوديها . كنترل هزيتهها . تجزيه و تحليل انحرافات ‎٠‏ دادن باداش و ‏تشویق و ترغيب افراد. ‎ ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‏مهمترین مرحله » از فرایند مدیریت استراتژیک ‏اجرای استراتژی ‏ارزیابیاستراتژی ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 187:
سطوح استراتزى در سازمانها استراتژي سطح کلان سطح كسب و كار يا بخشها (مديريت هماهنكي) سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني (مديريت عملياتي) السترا الستراتزيهلى توليدى لستراتزيهاى توزيع لستراتؤيهلى تأمين استراتزيهاى منابع انسانى R&D any cles! 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 188:
90 شبكه كردن اهداف : مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی ابعاد استراتژی در سطم ‎a alo‏ 0 سطع ۱ کل سازمان استراتژیک سازمان مسئولیت مدیران ارشد سازمان 2 (۱هذاف 9 ‎(sth‏ سطع ۲ | | استراتژی در سطم لد امه ۰ 5 ‎jee‏ 77 در 227 مسئوليت مديران عمومی كسب و كار كسب و كار کسب و کار کسب و کار های مفتلف / سطع مر ۱ استراتژی توا ‎x‏ اهداق ‎(rales‏ 4 «مأموریت ‎as‏ مسئوليت رؤساى . واحدهاى وظیفه ای ۹ وظیفه ای وظیفه ای وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار / به يا يك بفش 1 سطع ع استراتژی های اهداف واحد ها . | مأموريت واحد مسئوليت مديران كارفانهات عملیاتی و يفش ها عملیاتی ؛مدیران نوامی مغرافیایی مختلف و مدیران وظیفه ای ‎ORG abu‏ 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 189:
برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان | مقایسه با عملکرد گذشته سازمان نا ارزيابى خدمات سازمان.و نظرات دريافت كتندكان خدمات مقایسه با حریفان و رقبا ‎a‏ مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و ‏دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک ‏6م © ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 190:
5 0 برای هر تنگنایی راه ضروجی هست ( غررالحکم - ۵۵ ) © © MANAGERIAL 

صفحه 191:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در «مرکز مطالعات مدیریت » عوامل خارجی MANAGERIAL .IR ضریب اهمیت 157 مره ۱۴ نمره نهایی 0۵20 

صفحه 192:
عوامل داخلی نقاط قوت بزرگترین محل تفریحی در ایالات متحده امریکا بیش از ۵/ اتاقها خالی نمیماند افزایش جریانهای نقدی آزاد مالک یک مایل نوار حاشیه لاسوگاس > ام ام ‎e|‏ تیم مدیریت بسیار قوی نقاط ضعف ‎.١‏ بیشتر دارایبها در لاسوگاس قرار دارد فعالیتها متنوع نیست شهرت خانوادگی . عضو چندان زیادی ندارد داراییها غیر متقول لافلینگ است زیانهای اخیر بهسبب تشکیل مشارکتهایخصوصی جمع > ام ام & MANAGERIAL .IR ]۱ ا ‎vie [oy [ear‏ ‎[a‏ ۲ | ۱۰ ۱1 ۱ ‎vty‏ 0 ‎oy‏ ۷۵/۲ جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت سیرکس سیرکس 6م © 

صفحه 193:
رسی و انتخاب استراتژی ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی 7 هدف های بلند مد ت 7 چار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی لا مرحله مقایسه ۲ مرحله تصمیم گیری !1 جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی هيات مديره 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 194:
بررسی عوامل خارجی 77 تدوین استراتژی سس اجرای استراتژی سس 6م © MANAGERIA 

صفحه 195:
برای کسب اهداف یک سازمان باید : ۱- تعیین مأموریت یا رسالت شرکت . شامل بیانیههای سازمان درباره مقاصد . فلسفه و اهدلف سازمان ۲-ارلئه نمایی از مجموعه شرکت یا سازمان که همه موقعیتهای محیط داخلی و توانلیی درونی ن را بیان نماید. ۳- ارزیلبی محیط خارجی سازمان با استفاده از واژههای رقابتی و کلماتی که بیانگر عوامل عمومی محیط باشد. ۴- تجزیه و تحلیل راهحلهای ممکن که لز مقایسه امکانات مادی سازمان با محیط خارجی صورت میگیرد. ۵- تعیین راهحل مطلوب ۰ هنگامی که امکانات در مورد مأمورتیهای سازمان سنجیده ميشود. ۶ انتخاب استراتژی از مجموعه ویژه اهداف بلند مدت و استراتژیهای اصلی که بهمنظور کسب اهداف سازمان مورد نیاز است. ۷- اهداف سالیانه یا استراتژیها یا راهبردهای کوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژیهای اصلی سازمان باید تنظیم گردد. ۸- اجرای تصمیمات اخذ شده استراتژیک بلید بر اساس منلبع بودجهبندی شده وبا تأکید بر کار و فعالیتها افراد . ساختار » فنآوری و نظام پادلش باشد. ‎A‏ بررسی ولرزیابی موفقیت آمیز فرآیند استراتژیک به عنوان مبنايى براى كنترل و به صورت یک داده ‏برای تصمیمگیری آینده مطرح میباشد. ‏موارد مذكور بيانكر اين نكته است كه مديران برنامههاى استراتزيك را به معناى برنامههاى آيندهتكر و کشتردهای میداد که ب ‎ot gle‏ يا سمي ‎edly‏ و يراك كسيب اهدف سازمان بد کازگرفته میشید ‎© © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 196:
[ 90 کار کرد های هدف روشن سازی جهت حرکت معیار ارزبابی انگیزش © © MANAGERIAL. 

صفحه 197:
0 (Goal Setting): ‏هدف گذاری‎ قلاف نان یعتی :1 تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص ( نتایچ مورد انتظار) به عبارت دیگر ؛ عبارتست از ترجمان ماموریتاولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 198:
0 ویژگی های اهداف : باید بضورت کمی باشد. باید ضربالاجل داشته باشد. باید معیار داشته باشد- چه چیزی- چه وقت- چه کسی مسئول است. باید تمرکز رقابتی داشته باشد. باید از یک طرف چالشی باشد و از سوی دیگر قابل دسترسی باشد. باید مجموعه را به تلاش برای استفاده کامل از ظرفیتهای خود وا دارد. بایستی برای هر بخشی نتایج کلیدی داشته باشد. بلید برای تمامی مدیران از راس هرم تا پایینترین ردهها مسئولیت تعریف کند تا به مقاصد پیشبینی شد برسند. © ‏6م‎ MANAGERIA >< +» Db ws tx 

صفحه 199:
0 اهداف مالی رشد سریعتر درامد * رشد سریعتر عواید ** ضمانت های اعتباری قویتر 4 “5 جريان نقد ينكى بيشتر * قیمت سهام بلاتر تبد یل شرکت به یک مهره آ بی #* داشتن ذر آمداازمجاری محتلف ‎ae‏ * درامد های ثابت حین بحران های اقتصادی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 200:
چار چوب تحلیلی برای تدوین استراتژیها مرحله اول : مرحله ورودی ماتریس ارزیبی عوامل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ماتریس بررسی رقابت داخلی ‎(IFE) (CPM) (EFE)‏ مرحله دوم : مرحله مقایسه ماتريين يداك ماتریس ارزیابی ‎NSO | ues Ue‏ ماتريس ماتريس ماتريس نقاط قوت ‎PM‏ © | كروه مشاوران بت | داخلی و خارجی | استراتزی اصلی ‎(GSM) (IE) (BCG) (SPACE) cTOWS)‏ مرحله سوم : تصمیم گیری ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی ‎(QSPM)‏ MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 201:
نقاط قوت - 5 ۱ ۳ 1 1 هميشه سفيد باشد | ۵. نقاط قوت را فهرست كنيد د 1 ‎A‏ ‏4 1 MANAGERIAL .IR ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | ام ام ام اح امد اعد اج اد نقاط ضعف - 1۷۷ نقاط ضعف را فهرست کنید 6م © 

صفحه 202:
0 ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | فرصتها - 0 استراتژیها - 50 استراتژیها - ۷۷0 3 1 4 ۴ # و ۳ ۳ a ۴ ۴ با بهرهجستن از نقاط قوت ۴ با بهرهجستن از فرصتها ۵ فرستها را فهرست کنید ‏ ۵ درصدد بهرهبرداری از فرصتهابرآیید | 2 نقاط ضعف را ازبين ببريد ۶ ۶ ۷ = nd A A A a A ‏ل‎ 1 Ae ae © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 203:
0 ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | تهديدات - ۲" استراتژیها - 51 استراتژیها - ۷۷۲ 1 ۱ 1 ۲ ۲ ۲ ۲ ¥ ¥ ۴ ؟. براى احتراز از تهديدات ۴ تقاط ضعف را کاهش دهید ۵ تهدیدات را فهرست کنید . | ۵ از نقاط قوت استفاده كنيد ۵ از تهدیدات پرهیز کنید ع و ۶ #۷ ۷ ۷ 2 ۸ ۸ ‎a a‏ 3 1 ۳ 1 © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 204:
عوامل داخلی عوامل خارجی حاتییس 5۷/0۲ : قوتها 5 لستیلتزیهان تسهاجمی ‎SO‏ ‏شناخت اهرمهای نفوذ لستواتزیهایتنوع 57 استراتژیهای: رقابتی شناخت آسیب پذیریها [ نسقاط ضربه پسذیر ) MANAGERIAL .IR شناخت محدود یتها ( تغيير جهت) لمستياتزيهاى تدلفعى ‎WT‏ ‏شناخت مسا ثل و مشکلات 6م © 

صفحه 205:
۱ 0 | TOWS analysis ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 206:
0 ما تریس تهدیدات » فرصتها » نقاط ضعف و نقاط قوت ‎(TOWS)‏ سازمان فرصتها- 0 فرصتها را فهرست كنيد ديت 7 تهديدات را فهرست كنيد نقاط قوت- 5 نقاط قوت را فهرست كنيد استراتژیهای 50 با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهرهبرداری از فرصتها برآیید استراتژیهای 5 برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت استفاده كنيد MANAGERIAL .IR نقاط ضعف - ۷۷ نقاط ضعف را فهرست کنید استراتژیهای 1۷/0 با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد استراتژیهای ۷۷۲ نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهديدات برهيز كنيد 6م © 

صفحه 207:
۲ فعال /احتیاطی /حال نگ /محافظه کارنه/محدود /متعهدان تکنیک و تاکتیک ۴ کار ۳ درست کارکردن ۴ مامور و مسئول ۵ فرآیند گرا 8 الگوی مدیریت : مبتنی بر رواط انسانی ۷ هدف: توسعه نیروی انسانی ۸ ابزار: حفظ وحدث | انسجام ‎٩‏ ساختار :رکانیک ‎.٠‏ غبر فعال /تدافعى /كذشته ذكر /انفعالى /مشكل دار /بدرانه. ‎١‏ تکنیک ۲ نمادین ‏۳ مشغول بودن (سرگرمی) ۴ مأمور و معذور ‏۵ کارمند گرا ‎ ‏مبتنی بر فرآیندهای داخلی ‏۸ ابزا : مدیریت اطلاعات ‎٩‏ ساختار :بسیار مکانیک ‎ ‎ ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‏۴ تعاملی/هاجمی/آینده ‏. هماهذكى سطوح تكنيكى-تاكتيكى ععلياتى -استراتزيكى بهره ور ‏۳. کار درست را درست انجام دادن ‏۴ مأمور صالح مصلح ‏۵ نتیجه گرا ‏*. الكوي مديريت : میتنی بر سیستم باز ‏۷ هدف : جذب منابع ‏۸ ابزار ‏ انعطاف پذیری ‎٩‏ ساختار: بسیار ار گانیک ‏/ آينده ساز /اهرم نفوذ إبيمانكارائه. ‎ ‏۳ پیش فعال 8 /آبنده نكر / آسيب بذير اثانويه ‏اهماهنگی تکنیک و تاکتیک عملیات ‎Saas ‏۳: کار درست را نجام دادن ‏۴ مامور مقتدر مستول ‏۵ هدف گرا ‏ع الكوى مديريت : مبتنى بر عقلابى بودن هدق : کاریی ‎PE‏ ‎ ‎ ‎0۵20 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 208:
MANAGERIAL.IR تدافعی 3 3 1 

صفحه 209:
برای ساختن يك ماتریس تهدیدات» فرصتها » نقاط ضعف و نقاط قوت باید ۸ مرحله را طی کرد : ۱.فهرستی از فرصتهای عمدهای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد ۰ تهیه کنید. ۲. فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط خارج سازمان تهیه کنید. ۳.فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده سازمان تهیه کنید. ۴.فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی سازمان تهیه کنید. ۵نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کنید و نتیجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژیهای 50 بنویسید. ۶نقاط ضعف داخلی را با فرصتهای موجود در خارج سازمان مقایسه کنید و نتیجه را در گروه « استراتژیهای ۷۷6۵ » بنويسيد. ۲نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «استراتژیهای ۲ 5 بنویسید. قاط خسف فآغانین را بنا تهایفات خازچی مقاوسته گنیک و ‎Wg SS Uy Ace‏ استراتژیهای ۷۷۲ » بنویسید. © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 210:
0 نوع شناسی محیط | به سيستم مربوط است؟ منبع فرصتها و تهدید ها منبع قوت ها و ضعف ها ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 211:
STRATEGY-SHAPING FACTORS. ‏رم‎ ‎EXTERNAL TO THE COMPANY 9 ‏ادعام بوط‎ 00 ‏ل‎ Soren men een ey ‏ا لي ار سر‎ fac) ere ete for strategy Cee ‏هه‎ ‏اقل‎ 15 0ه مهمع ‎eer‏ ماما مالم اه ‎pected‏ STRATEGY-SHAPING FACTORS: INTERNAL TO THE COMPANY 6م © ANAGERIAL 

صفحه 212:
MANAGERIAL.IR 

صفحه 213:
7برنامه ریزی استراتژیک ”فرهنك و تفکر استراتژیک Gp a. Gap الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی 0 ‎ay‏ 0 MANAGERIAL.IR 

صفحه 214:
0 برای تهیه «ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک» بايد به طریق زیر عمل کرد : باشد : توان مالی (۴5) ۰ مزیت رقابتی ١.متغيرهايى‏ را انتخاب نمایید که معرف موارد زد (2۸) . ثبات محیط(5]) و توان صنعتی(15). آجه لین متغیرها از ۱+ (بدترین) تا ۶+ (بهترین) نمره بدهید و دو بازوی 5]و5ارا تشکیل دهيد. دو بازوى 65 ‎CAL‏ را برای هریک از متفیرها تشکیل و از ۱- (بهتریین) تا ۶- (بدترین) نمره بدهید. ۲.مقامیر هر یک از متغیرهای موجود بر بازوی هعر یک از لین محورها رابجا هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیرها تقسیم نمایید تا نمره میانگین ۰6۸ ۰۱5 ۴5 و 85 به دست ‎wal‏ ‏۴.بر روی محورهای «ماتریس ارزیلبی موقعیت و اقدام استراتژیک» میانگین نمرههای ۰ ۴5 5 گاو ۵)را قرار دهید. ۵نمرههای موجود بر روی محور کاها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور6(ها را مشخص و نمرههای موجود بر روی محور 6(ها را جمع بزنید و نقطه مربوطبه لين محور را تعيين .این دو نقطه را به هم وصل کنید. ۶از مبداً مختصات‌به لین نقطه وصل کنید. لین خط نشان دهنده نوع استراتژی است که برای سازمان توصیه میشود و میتواند به صورت تهاجمی . رقابتی . تدافعی یا محافظهکارانه باشد. 6م © MANAGERIAL.L. 

صفحه 215:
ماتریس ارزیابی موفقیت و اقدام استراتژیک ‎FS‏ +۶ +0 ‏تهاجمي‎ ‎+ ‎+۳ ‎+ ‎+) ‎0 ‎IS ‎+ ‎- ‎6 ma 5 ‏رقابتي‎ ‎Ss ‎& MANAGERIAL .IR =\ x ۳ محافظه کارانه 0 

صفحه 216:
موقعیت استراتژیک داخلی FS) Je ‏توان‎ بازده سرمایه هرم مالى قدرت نقدینگی سرمایه در گردش جربانهای تقدی سهولت خروح از بازار خطرهای تاشی از تجارت مزیت رقابتى ‎(CA)‏ سهم بازار کیقیت محصول چرخه تحیات محصول وفاداری مشتریان توان بهرهبرداری از رقابت داتش فنی اعمال كنترل بر عرضهكنندكان مواد اوليه و توزیع کنندگان کالاهای ساخته شده عواملى را كه ميتوان به هنكام ‎le ag‏ موقعیت و اقدام استرات به کار برد و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد 0 ‎ay‏ 0 ‎MANAGER TAL. Se‏ MANAGERIAL.IR موقعیت استراتژیک خارجی ثبات محيط (85) تغییرات فنآوری نرخ تورم قیمت محصولات شرکتهای رقیب موانمی که بر سر ره ورود بهبزار وجود دارد فشارهاى ناشى از رقا کشش تقاضا از نظر قیمت AS) cate gly تون بالقوه رشد توان سودآوری ثبات مالی مهارت لازم در فتآوری استفاده يهيئه از متايع تراکم سرمایه سهولت ورود به بازار بهرهوری . ستفادهبهینه از ظرفیت 

صفحه 217:
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ‎SPACE‏ (©0) مزيت رقابتى سیم لع ‎ops‏ ‏وفاداری ‎ited oly‏ ريز ‎et‏ ۳ ‎ut‏ ی باه لس اسن MANAGERIAL .IR (رو؛ ماسون و دیکل). ‎le aly (PO)‏ ار سید قدرث لقد؛ مایه در گرد :ها شرع زار خطرهاى ناشى أز جارك محافظه کارانه تهاجمی تدافعی رقابتی (85) تبات محیط تغیبرات فن آوری تن قیمت محصولأت ش ر کنیا مواعی که برس ره ورودبه زار وجود درد لت (18) توان صنعت توانبنقوورشد تون سوداوری مها 1 رت ارت لازم در قن أورى فاد یهاگ تراکم سرماية سهولت ورود به بازار بهرهورى: استفاده يهيته از أظرفيت 6م © 

صفحه 218:
ماتریس 367 (گروه مشاوران بوستن) ۱ گاو شیرده ستاره زياد ی در زار الوسعه بلزار توسعه محصول 

صفحه 219:
تمایز رتر) استراتژیک تجاری گونه‌های یک تجاری )2 pi ‏تمایز محور‎ 5 

صفحه 220:
[ em - اجرای استراتژی 6م © 

صفحه 221:
0 اجراى استراتزى : مسائل مديريت عناوين !]ا ماشيت اجراى استراتؤى هدفهای سالانه قا توجه به تولید/ عملیات به هنگام اجرای استراتژی 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 222:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 223:
هدفهای سالانه هدفهای سالانه به عنوان رهنمودهایی برای عملیاتی مورد استفاده قرار میگیرند که فعالیتها و تلاشهای اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت میکنند. از مجرای توجیه کردن فعالیتهای سازمان برای گروههای ذینفع . آنها (هدفهای سالانه) به عنوان منبعی درمیآیند که به سازمان مشروعیت میبخشند. آنها باعث میشوند که عملکردهای سازمان بر اساس معیارهای خاصی انجام شود. برای کارکنان به عنوان منبع مهمی در یایند که موجب انگیزه و هویت آنان میشوند (کارکنان سازمان و نوع فعال ‎coger [yee‏ وه میدانه-سئه برای عدیران و کازکنان امجاد انگیوه سازمانی ارائه میدهند. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 224:
0 سلسله مراتب ‎Paes‏ با ورسغ در ‎pe‏ 5 ‎a‏ ۹ تت فم و روش شرا و برابر بر هدفهاي شرکت استات ‏ | (فروش ‎ass‏ 2میبون در خش 1» هدفهاي سالانه هدف سالانه تحقیق | هدفهاي سالانه و توسعه توا در ‎dt‏ جاري دو ‏ در سال جاري , یت اسر اي موه انملم شمه اس تولید | ید و عرضه شوند. MANAGERIAL .IR هدقهاي بلند مدت مش 2» هدفهاي سالانه فروش این واحد به میزان 240 در ‎١‏ | در سال جاري فروش اين واحد 0040 | در سال جاري فروش واحد به ابن سال و 9040 در سال بعد افزايش پابد| | و در سال بعد 3040 افزايش یابد ۰ | ودر سال بعد به ميزان 7050 افزایش ب (فروش کنوني يك میلیون دلار است) | | (فروش جاري 5/0 میلیون دلار است). ‎ve)‏ کنوني 15/0 مبليون دلار است). هدف سالانه بازاريابي در سال جاري 0 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود. ترويج اروابط عمومى بخشی 63 هدفهاي سالانه [ T ‏هدف سالانه ۱ هدفهاي سالانه‎ ‏أمورمالي منابعانساني‎ ‏ظرف شش ماه | ميزان غيب كاركنان‎ ‏پنده از مخ در سال 9610 است و‎ ‏تأمين مالي بلند | در سال جاري بايد يه‎ ‏مدت , 400 65 كاهش يابد.‎ ‏هزار دلار تهييه.‎ eae ‏سرمایهگذاری‎ ‏وصول مطالبات‎ ‏به كاركيرى دارايى‎ 6م © 

صفحه 225:
0 بررسی » ارزیابی و کنترل استراتژی عناوین ماهیت ارزیابی استرانتژی چارچوبی برای ارزیابی استراتژی ‎tl‏ منابع عرضه اطلاعات درباره ارزیابی استراتژی ویژگیهای سیستم ارزیابی اثرب برنامهریزی اقتضایی هسابرسی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 226:
0 فعالیت اول : بررسی منابع استراتژی چیه ‎juga‏ ‏ریب ول دخلی مقیس ماتریس تجدیه نظر شده با ماتریسی موجود برای ‎hs!‏ عوامل داخلى ANAGERIAL.IR تهیه ماترمس تجدید نظر شده برای ارزيابى عوامل خارجى مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماترسس کنونی برای رزبابی عوسل ارجی آبا هیچ تفاوتی مشاهده جار جوبي براي ارزيابي استراتزي فعاليت سوم : اقدامات اصلاحی 

صفحه 227:
برای ارزیابی استراتژیها باید به پرسشهای اصلی زیر پاسخ داد : ۱.آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟ ۲.آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزودهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۳.آیا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف میباشند؟ ۴.آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شدهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۵.آیا تهدیدات خارجی هعنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟ ‎LiF‏ ما دارای تهدیدات خارجی دیگر هم شدهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۲یا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟ ‏۸آیا عوامل دیگری هم بر تهدیدات خارجی افزوده شدهاند؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ‏٩.آیا‏ ما مورد تهدید شرکتهلیی قرار گرفتهايم که در صدد بلعیدن ما برآمدهلند و آیا در این باره آسیبپذیر شدهایم؟ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 228:
ارزیابی و انتخاب استراتژی در مرحله تدوین و ارزیابی به منظور انتخاب استراتژی از ابزار و روشهای تحلیلی متفاوتی استفاده میشود که در این خصوص مهمترین این روشها عبارتند از : ۱- مدل هفت ‎٩‏ و فرهنگ سازمان گروه مشاوره مککینزی با در نظر گرفتن هت عامل که نام همه آنها با حرف 5 آغاز ميشود. چارچوبی را برای ارزیابی سازمانها و تدوین استراتژی مناسب برای انها ارائه کردة است که این عوامل در جدول صفحه بعد نشان: داده شدة است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 229:
ساختار ‎Structure‏ Strategy pal, System 4 | کارکنان . ‎Staff‏ ‏5 | مهارتهاااا5 6 سبك>۱6 5۱7 | ارزشهاي شترك منظور مجموعهای از ویژگیهای سازمانی است که با ابعادی نظیر تمرکز ؛ پیچیدگی و رسمیت سر و کار دارند و برخی از آنها در نمودار سازمانی نشان داده ميشوند. برای تحقسق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیشبیتی تحولات تنظیم میشود و بر مبنای آنن مسئولیتها و تعهداتی برای سازمان ایجاد میگردد. ‎ee‏ که ورودیهای متنوع را اخذ و به خروجیهای گوناگونی ‎as‏ ‏متخصصان و نیروهای گوناگون مورد نیاز سازمان . نظیر مهندسان » حسابداران ‎٠‏ فروشندگان و کارشناسان ‏ویژگیها و توانمدیهای برجسته سازمان و افرد آن در مقایسه با رقبا ‏للگوهای رفتاری و سبکهای مدیریتی «مدیران ارشد سازمان» ‏اصول و مفاهیم ارزشی که سازمان به اعضای خود القا ميکند. ‎ ‎Shared values ‎ ‎MANAGERIAL.L. ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 230:
۳- تجزیه و تحلیل رقابت ؛ الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر در نمودار زیر مدل مبتنی بر پنج نیروی پورتر نشان میدهد که شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکتهای گوناگون بسیار زیاد است. از دیدگاه پورتر . در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله عوامل پنجگانه اندازهگیری ميشود. ب ب -م توسعه بالقوه محصولات جايكزين ‎i ٩‏ ۹ 2 6 و | قدرت جانهزني لم ی سب توان جانهزني ی ‎col,‏ بین شركتهاي رقیب ‎a eae‏ ‏مصرف کنندگان وثابت بين شور ‎toe‏ عرضه کنندکان مواد و غیرها ‎ ‎ 

صفحه 231:
5 ( نيج البلاغه - حكمت 4 ) قيمت كل امرى هما يحسنه بای هر چینزی چارهای وجود دارد ۳ (محارالاخواریی ص46 © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 232:
معیارهای استراتژی کار ساز ۱- قابل اجرا بودن ۲- مورد قبول ذی‌علاقکان کلیدی از منظر سیاسی ۳- هماهنگ با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان ۴- رعایت مسائل قانونی واخلاقی و معنوی ۵- به طور خاص به مسائل راهبردی مربوط باشد © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 233:
معیارها و استانداردهای عملکرد. بودجه ها و برنامه های مالی MANAGERIAL برنامه ها و اقدامات اصلاحی أنتايج عملكرد در مرحله بعدا ASSES JBL! © © 

صفحه 234:
0 مبانی برنامه ریزی ‎sey‏ ‏عأموريتهاو ‏0# راهبردها استراتژیها» اهداف کوتاه مدت خط مشی های خرد و کلان رويه ها و مقررات برنامه های عملیاتی عمده. جزئی و پشتیبانی بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز) انواع برنا ۳ 17 1 1 7 17 6 2۸ 27 2 ]1 نواع بر 6م © 

صفحه 235:
اغنی الغنی العقل 5 ( كلمات قصار شماره ۳۸ ) الحيله فائده الفكر كران مايه تررين بی نیازی خرد است . راه يابى وجاره انديشى ثمه فك كردن است . ) غررالحکمیج ۲۸۸ ) © © MANAGERIAL 

صفحه 236:
مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل : | ۱. جلد ( با مشخصات کامل ) vee Ley ۲ ۳. پیش گفتار . . ‏فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات‎ oF ۵. مقدمه . ۶ تاریخچه . ۷ تجزبه وتحلیل وضع موجود . ۸ مبانی حاکم . ‎٩‏ ارزش های محوری حا کم . ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 237:
0 ۳5 ۰ آرما ن ها . ۱ چشم انتاز : ۲ تما پلات و رجحان ها . ۳. انتظارات وخواست ها . ۴ نیاز ها . ۵. اصول (دکترین ) ۶ . بیانیه ماموریت | رسالت . ۷ ماموریت . ‎VA‏ بررسی عوامل . - عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) . - عوامل خارجی ( فرصت ها و هدید ها ) . © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 238:
: ‏موقعیت استراتژیک در‎ ٩ - وضع موجود . - وضع مطلوب . ‎Gus T+‏ های بلند مد ت . ۱ استراتژی های تدوین شده . ۳ ما تریس بررسی عوامل . ۳ تهیه وتد وین معیارها ی ارزبا بی . ۴ تبدیل استراتژی ها به : سیا ست ها وهدف های سالانه,برنامه هاءفعالیت هاء تخصیص منابع و... ۵ . خلاصه و نتيجه گیری. ۶ پیوست ها و مستندات . © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‏م ل اما م اال مر‎ 

صفحه 239:
0 1 منابع و ماخف "فرد آر . دیوید (۱۳۸۵). مدیربت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ۰ ۱۳۷۹ ۷آرمسترانگ» مایکل (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) (ترجمه سیدمحمد اعرابی وداود ایزدی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. "آرمسترانگ. مایکل. (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) . (ترجمه سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی). تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی. ِ ‎GF rol”‏ پیتر و مشولم. آلن (۱۳۸۱). استراتژی منابع انسانی (تدوین. اجرا آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای ‎oes ‏پیرس و رابینسون, «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک» . ترجمه خلیلی ‎ ‏شورینی, سهراب. چاپ اول, (تهران: انتشارات یادواره کتاب» ۱۳۷۷ سب بجعت نهد ده 1:22 7 مر ‎ 

صفحه 240:
"بامبرگر. پیتر و مشولم. آلن (۱۳۸۱). استراتژی منابع انسانی (ندوین, اجراء آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنكى. ۲ پیرس و رابینسون, «برنامهريزى و مديريت استراتزيك» . ترجمه خليلى شورینی. سهراب. چاپ اول. (تهران: انتشارات یادواره کتاب. ۳۷۷ 7منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منایع مدیریت استراتژیک دکتر احمذ وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . "اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . © ‏6م‎ MANAGERIAL .IR 

صفحه 241:
0 | Strategic Management Mo del Evaluation D| and conto! MANAGERIAL .IR 

صفحه 242:
0 Study Your mpetition Design Your Product x0. Monitor Outcomes: | 2ه جع مه مهد 6م © 

صفحه 243:
اللهم صلى على محمد و آل محمد 6م © 

مدیریت استراتژیک ارائه :دکتر احمد ورزشکار پاییز 86 نشر :وب سایت مدیریتی ایران اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج ،1ص ) 211 امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . حسن التد بیر ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی کثیره برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و برنامه ریزی نادرست مال فراوان را نابود می کند . Comprehensive Strategic Management Model External Audit Chapter 3 Vision & Mission Statements Strategies In Action Chapter 2 Chapter 5 Strategy Analysis & Choice Chapter 6 Implement :Strategies Management Issues Chapter 7 Implement :Strategies ,Marketing ,Fin/Acct R&D, CIS Chapter 8 Internal Audit Chapter 4 7 Strategy ,Review ,Evaluation & Control Chapter 9 بخش اول عناو ین یک تصویر کلی تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي برنامه ريزي استراتژيك يا راهبردي ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت ویژگیهای تفکر استراتژیک جایگاه استراتژی تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک در تجزيUUUه و تحليUUUل مUUUوردي مUUUدیریت اسUتراتژیک وضUع داخلي و خUارجي سUازمان شUUرح داده ميشUUود و دربUUارة مUUأموريت ، اسUUUتراتژي‌ها ،هUUUدفهاي بلنUUUد مUUUدت و سياستها مسألههايي مطرح ميگردد. مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد: شناسايي مأموريت ،اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت. تدوين بيانيه مأموريت سازمان. شناسUUايي فرصUUتها و تهديUUدات خUUارجي سازمان. تهية ماتريس بررسي رقابت (.)CPM مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد تهيUUة مUUاتريس ارزيUUابي عوامUUل خUUارجي سازمان (.)EFE شناسUUايي نقUUاط قUUوت و ضUUعف داخلي سازمان. تهيUUة مUUاتريس ارزيUUابي عوامUUل داخلي سازمان (.)IFE مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد تهيUة مUاتريس تهديUدات ،فرصUتها ،نقUاط ضUعف و نقUUاط قUUوت ( ، )TOWSمUUاتريس ارزيUUابي مUUوقعيت و اقUدام اسUتراتژيك ( ، )SPACEمUاتريس گUروه مشUاوران بسUتن ( ، )BCGمUاتريس داخلي و خUارجي ( ، )IEمUاتريس اسUتراتژي اصUلي ،مUاتريس برنUامهريزي اسUتراتژي كمي ( . )QSPMمزايUUا و معUUايب هUUر يUUك از گزينههUUاي تعUيين هUدفهاي بلنUد مUدت و ارائUه اسUتراتژيهاي خاص. استراتژيك ر ا برشماريد. بايUد هزينUه پيشUنهادها مشUخص شUود .بUراي هUر سUال مUورد نظUر ،اقالم هزينUه روشUن باشUند .اسUتراتژيهاي پيشUنهادي بUا اسUتراتژيهاي واقعي برنUامهريزي شUده به وسيله شركت مقايسه شوند. مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد: بايUUد شUUيوه اجUUراي اسUUتراتژيهاي پيشUUنهادي و نتUUايج مUورد انتظUار مشUخص شUوند .بUا توجUه بUه صUورتهاي مUالي پيشبيني شUده بايUد نسUبتهاي ذيربUط را محاسUبه كUرد .يUك دسUتورالعمل اجUرايي و زمانبنUدي شUده تهيUه نمود. هدفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد. براي بررسUUUي و ارزيUUUابي اسUUUتراتژي ارائUUUه شUUUده رويههايي را ارائه نمود. پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي .1بايUUد تجزيUUه و تحليUUل مUUوردي و ارائUUه آن را بUUه عنUUوان يUUك محصUول مUورد توجUه قUرار داد بهگونهاي كUه يUك مUزيت رقUابتي آن را از تجزيUه و تحليUل مUوردي سUاير دانشUجويان متمUايز و ممتاز نمايد. .2بايUد مUدتها پيش از زمUان ارائUه مطلب آمUاده بUود تUا وقت كUافي بUراي انديشUيدن و تمUرين وجUود داشUته باشUد .مسUامحه و تعلUل جايز نيست. .3بايUد پيوسUته مجموعهاي از «چراهUا» را مطUرح سUاخت و در مUورد مفروضUات و آنچUه قUرار اسUت ابUراز گUردد پرسشUهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد. .4اگUر نتUوان ديUدگاهي را بUه خواننUده منتقUل كUرد ،حUتي بهUترين عقايUد هم هيچ فايUدهاي نخواهUد داشUت .بنUابراين ،بUه هنگUام دسUت يUافتن بUه عقيUدهها و نظريههUاي جديUد بايUد جهت ارائUه  .5بايUUد نسUUبت بUUه همكالسUUيها و افUUراد موجUUود در كالس يUUك نگUرش مثبت داشUت .بايUد درصUدد حUل مسUائل برآمUد و نبايUد با آنها ستيز كرد. .6بايUد بUا ديUدگاه اسUتاد هماهنUگ بUود و بUه ارزشها و توقعUات يUا انتظارات وي احترام گذاشت. .7از آنجUUا كUUه درس سياسUUتهاي بازرگUUاني در زمUUرة آخUUزين درسهاي تحصUيلي ميباشUد ،در صUورت نيUاز در زمينههUا يUا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت. .8امكUان دارد سUاير دانشUجويان در زمينههUاي عملي و اجUرايي از تواناييهUاي خUاص برخUوردار باشUند كUه بتواننUد نقUاط ضUعف شUما را از بين ببرنUد .بنUا بUراين ،يUك روحيUه همكUاري بوجUود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد. .9موردي را كUUه ميخواهيUUد بUUه كالس ارائUUه كنيUUد چنUUدين بUUار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد.  .10هنگUامي كUه بUه عنUوان يUك گUروه يUك تجزيUه و تحليUل مUوردي تهيUه ميكنيUد ،بUه صUورت چنUد تيم جداگانUه درآييUد تUا هUر تيم بUه مسUائل داخلي و خUارجي شUركت مUورد نظUر بUپردازد .هUر تيم بايUد گUزارش كUار خUود را بUه عنUوان يUك مقالUه جداگانUه بنويسUد و سپس نسخهاي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد. .11در پايUان هUر نشسUت گUروهي ،تكليUف هUر يUك از گروههUا براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود. .12با نشاط و شاداب باشيد. .13روي نقUاط قUوت هUر يUك از اعضUاي گUروه حسUاب كنيUد ؛ بUه افراد ،با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد. .14براي خUود و اعضUاي تيم هUدفهايي را تعUيين نماييUد ؛ بودجUه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.  .15با كتابخانه دوستي صميمي شويد. .16روح همكUاري و نگUرش مثبت را تقUويت كنيUد و اعضUاي گUروه را تشUUويق بUUه مشUUاركت وتعامUUل نماييUUد .در مUUورد قضUUاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد. .17در سراسUUر فراينUUد تجزيUUه و تحليUUل مUUوردي خالق و نUUوآور باشيد. .18براي كUاركردن آمUاده باشUيد .گUاهي ايجUاب ميكنUد كUه بيش از سUهم خUود كUار كنيUد .آن را بUا آغوشUي بUاز بپذيريUد و هUر آنچUه از دسUتتان برميآيUد انجUام دهيUد تUا مUوجب حUركت هUر چUه يشUتر تيم شود. .19در مUوردي كUه در دسUت داريUد بUه گونهاي بينديشUيد كUه گويUا در دنيUUاي واقعي در حUUال رخ دادن اسUUت ؛ مبUUادا تجزيUUه و تحليUل مUوردي را بUه يUك فراينUد مكUانيكي تبUديل نماييUد (آن را تUا آن اندازه كوچك كنيد).  .20براي شناسUايي نقصها و عيبهUاي كوچUك در تجزيUه و تحليUل مUوردي و بUراي هUر چUه بهUتر آمUاده شUدن جهت پاسUخگويي بUه پرسشهايي كUه در حين ارائUه سUخنراني مطUرح خواهUد شUد ، در گUروه كسUي را تعUيين نماييUد كUه بUه صUورتي فعUال نقش ايفUا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد. .21روي ديUدگاههاي خUود تأكيUد كنيUد و آن را بUه گUوش شUنوندگان برسUانيد و سUپس آرام بنشUينيد .بUه ديUدگاههاي ديگUران گUوش بدهيUد و سUعي كنيUد سUير انديشUه آنهUا را دنبUال نماييUد ؛ بUه جريUUان بحث گUUروهي توجUUه كنيUUد و دقت نماييUUد كUUه در چUUه زمUاني وقت آن مناسUب اسUت كUه يUك بUار ديگUر ديUدگاه خUود را مUورد تأييUد قUرار دهيUد .هيچ نيUازي نيسUت كUه گفتههUاي خUود را تكUرار كنيUد ،مگUر اينكUه جUاي ابهUامي وجUود داشUته باشUد يUا كسي تقاضاي تكرار نمايد. .22يكي از هUدفهاي تجزيUه و تحليUل مUوردي اين اسUت كUه افUراد را قUادر سUازد بتواننUد بUا رويUارويي بUا شUرايط مبهم و سUردرگم بهUتر فكUر كننUد ؛ مبUادا مستأصUل شUويد و بدانيUد كUه هيچ گUاه يUك  .23وقت زيUادي صUرف گردهماييهUا و نشسUتها نكنيUد ،بUراي هUر نشست دو ساعت وقت كافي است. .24عالئم و نشUUانهها را بUUه جUUاي علتهUUا نگيريUUد ؛ خيلي زود بUUه نتيجUه نرسUيد ؛ بUه يUاد داشUته باشUيد كUه احتمUال دارد اطالعUات مUوجب گمUراهي يUا تعUارض شUود و اينكUه شUايد اين اطالعUات نادرست باشند. .25براي تهيUUه برنامههUUاي خالق ،بUUا ثبUUات و معقUUول از پUUاي ننشUينيد و بكوشUيد چUنين برنامههUايي را تUدوين نماييUد ؛ خUود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد. .26به هنگUام اسUتفاده نمUودن از روشهاي كّمي بUراي تجزيUه و تحليUUUل داراي اعتمادبUUUه نفس باشUUUيد .اصUUUوال اين روشها بصUورت فطUري پيچيUده و مشUكل نميباشUند .در سUايه تمUرين ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد. .27دقت نماييUد كUه سUبك نگUارش شUما روان ،سUليس و رسUا باشد ؛ جملهها دقيق ،كوتاه ،روشن و درست باشند.  .28در صUورت امكUان بUاطراوت و شUاداب باشUيد .گUاهي موضUوع استيصUالآور ميشUود ،ولي در هUر جUا امكانپUذير اسUت آن را از حUالت كسUالتآور خUارج كنيUد .هنUوز چنUد سUال طUول ميكشUد تUا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد. .29ماشUيننويس بايUد بسUيار حرفهاي و از نظUر ويراسUتاري مUاهر باشد .هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد. .30از نظUر نگUارش و تهيUه امUور فUني از هيچ كوششUي فروگUذار نكنيUد .جUدولها ،نمودارهUا و شUكلهاي تمUيز و عUالي تهيUه كنيUد. تصUويرها و رنگهUا جUذاب باشUند .مبUادا نمودارهUا و شUكلها كUثيف و خطخورده باشند ! .31هنگUامي كUه مUواردي را بصUورت گUروهي ارائUه مينماييUد مبUادا تفاوتهUاي شخصUي مUوجب اختالف شUود .اگUر چUنين وضUعي پيش آيUد بايUد بUه علت آن پيبرد و هرچUه زودتUر آن را مرتفUع نمود. .32مبUادا فرامUوش كنيUد كUه هUدف آمUوزش اسUت ؛ در زمينههUايي  .33به جزييات توجه زيادي بنماييد. .34دربUUاره كUUاربرد پيشUUنهادهاي ارائUUه شUUده بUUه صUUورت كامUUل (واقعي) بينديشUيد .هميشUه نتUايج تصUميمات روشUن نيسUت. اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند. .35هر چUه سUريعتر مطUالب را يادداشUت كنيUد (پيشنويس تهيUه نماييد). .36هر چUUه را كUUه سUUاير اعضUUاي گUUروه مينويسUUند ،بخوانيUUد ، دربUارة اين مطUالب نظUرات خUود را (بUه صUورت مكتUوب) ارائUه نماييUد .اين امUر بUاعث ميشUود كUه تمUام جنبههUاي فراينUد تهيUه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود. .37از اشUتباهات و ضUعفهاي گذشUته درس بگيريUد .بUا توجUه بUه جنبههUUاي ضUUعف ديگUUران در تجزيUUه و تحليUUل مUUوردي ارائUUه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد. .38با مالحظUUه ،متكي بUUه نفس ،قابUUل اعتمUUاد و قابUUل اعتبUUار باشيد.  .40براي چUUنين پرسشUUهاي اصUUولي يUUا زيربنUUايي ،ماننUUد چUUه ، چهزماني ،كجا ،چرا و چگونه پاسخهاي مقتضي تهيه نماييد. .41با ارائUه دادههUاي واقعي (هUر كجUا امكانپUذير اسUت) گفتههUاي خUود را مسUتدل نماييUد و نUوع قضUاوت خUود را مUورد تأييUد قUرار دهيد. .42تنهUا بUه بيUان نسUبتها و ارائUه اعUداد و ارقUام اكتفUا نكنيUد .بلكUه در مUورد رونUدهاي ارائUه شUده عقايUد و نظUراتي را ارائUه نمUوده و بUUه نتيجههUUايي برسUUيد .دربUUاره اهميت اين اعUUداد و ارقUUام براي شركت داد سخن بدهيد. .43داشUUتن نظم و تUUرتيب يUUك مUUزيت واقعي اسUUت ؛ تجزيUUه و تحليUل مUوردي شUما بايUد هماننUد يUك كUار تخصصUي و حرفهاي جلوه كند. .44يك تصUUوير بيش از هUUزار گفتUUه دارد و يUUك تصUUوير خالق بUUه شما باالترين نمره را (در كالس درس) خواهد داد. .45تجزيUه و تحليUل شUما بايUد (تUا آنجUا كUه ميسراسUت) مفصUل و  .46پيش از ارائUه مقالUه اجUازه بدهيUد كس ديگUري آن را بخوانUد و مورد نقد قرار دهد. .47بر بخشهاي «گUزينش اسUترتژيها و اجUراي آنهUا» تأكيUد كنيUد. يUك اشUتباه متUداول اين اسUت كUه در ارائUه مقالUه وقت بسUيار زيUادي را صUرف بررسUي عوامUل داخلي و خUارجي شUركت مUورد نظUر خUود مينماينUد .هميشUه بUه يUاد داشUته باشUيد كUه اصUل قضUيه در ارائUه مقالUه همانUا بخشهاي مربUوط بUه گUزينش استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد. .48براي شناسUUايي اعضUUاي گUUروه خUUود از هيچ نUUوع كوششUUي فروگUذار نكنيUد .اين امUر بUاعث ميشUود كUه در گUروه هيچ چUيز پنهUان نمانUد و عقايUد و نظريههUا بهUتر رد و بUدل شUود .بUراي ايجاد اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد. .49نسUبت بUه كارهUاي اعضUاي گUروه خUود انتقادهUاي سUازنده بنماييUUد .مبUUاد بحث گUUروه را تحتالشUUعاع ديUUدگاه خUUود قUUرار دهيUUد .شUUنونده خUUوبي باشUUيد و در گUUروه مشUUاركت فعUUال بنماييد. برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی در فرهنUUگ لغت فارسUUي اسUUتراتژي بUUه معنUUاي سUUوق دادن ، فرسUتادن و بUردن مطUرح اسUت .بUرخي معتقدنUد اسUتراتژي يUك كلمUه اصUيل فارسUي اسUت كUه ريشUه آن در زبUان فارسUي از استربان گرفته شده است. اسUتربانها كسUاني بودنUد كUه در جلUوي قشUون حUركت ميكردنUد و اطالعUات الزم از تواناييهUاي دشUمن را شناسUايي و آن را در اختيUار فرمانUدهان خUود قUرار ميدادنUد تUا بUر اسUاس این اطالعUات جمعآوري شده ،برنامهريزي عمليات صورت گيرد. بUUرخي نUUيز آن را برگرفتUUه از هUUنر ژنرالهUUا در طUUراحي جنUUگ توصUيف ميكننUد كUه از واژه يونUاني اسUتراتوگوس كUه نUام يUك ژنUرال ارتش و كUارش طUراحي برنامههUاي بلنUد مUدت و جUامع در آرايش لشUكر بUود و بUه مفهUوم كسUي كUه قUادر بUه اداره يUك هنUگ و يUا يUك مجموعUه ميباشUد ،اخUذ گرديUد .كUه بUه معUني راه ،مسUير و بسUتر رودخانه است. بعUUدها بUUا گسUUترش ابعUUاد اقتصUUادي در زنUUدگي روزمUUره مفهUUوم ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت الگوی اساسی مدیریت وبرنامه ریزی نقش مدیر وضعیت محیط اندازه سازمان زمان بودجه بندی )یکساله( تصمیم گیر ایستا کوچک گذشته برنامه ریزی بلند مدت خط مشی گذار نسبتا با ثبات متوسط 1970-1945 برنامه ریزی استراتژیک استراتژیست پویا بزرگ دهه 1970 مدیریت استراتژیک مدیر استراتژی خیلی پویا خیلی بزرگ دهه 1980 تفکر استراتژیک جهتگیری- تلفیق و هم آهنگی خیلی پویا و پیچیده تفاوتی ندارد به 1990 بعد ویژگی های تفکر استراتژیک نگرش نظام مند تمرکز بر هدف و جهت دار بودن ویژگی روش مندی های تفکراسترا فرصت جویی هوشمندان ه تژیک تفکر پیوسته در زمان فرضیه سازی خالق جایگاه استراتژی در شUكل گUيري و ادامUة فعUاليت هUر سUازمان و مجموعUه اي سUه موضUوع و عامUل نهادينUه تUرين نقش را ايفUا مينماينUد ،بUه عبUارت ديگUر مUاهيت و جنس هرآنچUه در سUازمانها و يUا هUر مجموعUه ديگUري وجUود دارنUد از سUه نUوع «طيUف» جUدا نيسUت .اين سUه نUوع كUه در عبارتهUاي آنهUاگ و دربUارة مصUطلح ذيUل بUا شUكل مUورد آن ‏Uوف بUه ‏Uيرد معط ‏Uورت مي ‏Uازمان ص عنUاوين س هرآنچUه در هدف : استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از: است. مسير(راه) :محل عبور جهت رسيدن به هدف اب^زار (من^ابع) :امكانUات و تسUهيالت الزم جهت حUركت و رسيدن به هدف هدف: رسالت،مأموريت است. انداز،نياز ،فايده هر آنچه در سازمان صورت ميگيرد معطوف به آنچشم و منفعت پايان ،نهايت غايت ،نقطة نهايي ، دستاورد منظور ،مقصود انتظارات ، خواستها ،تمايالت ،نيت، آرمان ،آرزو آمال ،اغراض ،نتيجه، مسير (راه): انگيزه ،حاصل محل عبور جهت رسيدن به هدف استراتژي،خط مشي ،سياست، مقاصد ،زاويه ديد ، بودجه،تدبير برنامه،رويه،طرح، افق،دسترنج ... فعاليت ،تصميم،عمل ،اقدام ،ايفا ،راهبرد ، ( قانون ،اساسنامه ،آئيننامه ، روش نظامنامه ،دستورالعمل ،گردشكار ، روشجاري ،ضوابط ،مقررات ،و )...تاكتيك، امكانات و تسهيالت الزم جهت منابع (ابزار): تكنيك ،متدولوژي و ... حركت و رسيدن به هدف مالي ،فيزيكي ،انساني ،اطالعاتي ،فن آوري ،تسهيالت ، زمان ،حمايت بودجه ،قانون ،مزيت ،تهديد ،قوت ،ضعف، ساختار ،شرح وظايف ،باورها،اصول ،ارزشها ،نقش، تجهيزات ،امكانات ،مقدورات ،محدوديت ،قوتها ،فرصتها، بخش اول مدیریت استراتژیک یک تصویر کلی کیفیت الفعل تدل علی کمیه العقل کیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است . ( تصنیف غررالحکم -ج ) 2 فصل اول عناو ین ماهيت مديريت استراتژيك مديريت استراتژيك چيست؟ اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک تعریف مدیریت استراتژیک مراحل مدیریت استراتژیک مزایای مدیریت استراتژیک واژه ها واصطالحات مدیریت استراتژیک چیست ؟ زمUاني رؤسUاي دو شUركت در يUك صUنعت بUا هم رقUابت ميكردنUUد .اين دو رئيس تصUUميم گرفتنUUد كUUه بUUه دامن طUبيعت پنUاه ببرنUد ،در آنجUا چUادر بزننUد و دربUارة ادغUام احتمUUالي دو شUUركت بUUه بحث بپردازنUUد .اين دو نفUUر در نقطهاي دوردسUUت در دل جنگلهUUاي انبUUوه چUUادر زدنUUد. ناگهUان متوجUه شUدند كUه يUك خUرس قهوهاي رنUگ در برابUر آنهUUUا روي دو پUUUاي عقب خUUUود ايسUUUتاده و خرنUUUاس ميكشUد.اولين رئيس بUه سUرعت يUك جفت كفش ورزشUي از كيUUف دسUUتي خUUود بUUيرون آورد .دومين رئيس گفت : «جنUاب ،شUما نميتوانيUد از اين خUرس تنUد تUر بدويUد». رئيس اول پاسUخ داد « :شUايد من نتUوانم از اين خUرس تنUدتر بUدوم ،ولي ترديUدي نUدارم كUه ميتUوانم تنUدتر از شUما مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy تصميمگيري ‌ مجموعهاي از قواعد ‌ اساسًا استراتژي براي جهت دادن به رفتار سازماني است« .آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر در واقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده ،ارائه آن در سازمان هزينه‌بر واجراي آن پر خرج است. مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy تصميمگيري ‌ مجموعهاي از قواعد ‌ ‏اساسًا استراتژي براي جهت دادن به رفتار سازماني است« .آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر ‏درواقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است ‏بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده ،ارائه آن در سازمان هزينه‌بر واجراي آن پر خرج است. مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy ‏استراتژی ،پاسخ به تغییرات کوتاه مدت عملکردی نیست .استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج. ‏استراتژي طرح بلند مدتي است كه جهت وماهيت طرحهاي كوتاه مدت را تعين مي كند. ‏تاكيداستراتژي بركيفيت وبافت فعاليت هاي سازمان است. استراتژي يك طرح عملياتي نيست بلكه تركيب كليه طرحهاي عملياتي درچارچوبي كلي ومتعادل است. مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy ‏اسUتراتژي ابUزار مقاصUد و خواسUته هUاي خUوش بينانUه نيست0ترسUUيم تصUUويري از آينUUده وانتخUUاب جايگUاهي جUذاب در اين تصUوير ،طUرح اسUتراتژيك محسUوب نمي شود0 ‏اسUUتراتژي تعUUدادي ايUUده درذهن چنUUد رهبرونخبگUUان كشورنيس Uت .اين عقايUUد مي بايسUUت گسUUترش يافتUUه توسUط كليUه مUديران كشUورالاقل درسUطوح متوسUط و حتي پايين تردرك شود. Strategy مطا لعات الزامات تنظيم و 1 تخصصي استراتژيك سازماندهي برنامه های استراتژیک 2 تدوین راهبردها .1 Strategic thinking مطالعات .2 Leadership تخصصی .3 International Finanical Mangment استراتژیک .4 .5 .6 Entrepreneurship The Legal Environment Today Mastering Strategy مطالعات تخصصی استراتژیک .7 Risk Managment .8 Human Resource Mangment .9 e-Business Trends and Technologic مطالعات تخصصی استراتژیک مطالعات تخصصی استراتژیک ‏Conflic Resolution .10 تعریف مدیریت استراتژیک ميتUوان مUديريت اسUتراتژيك را بدينگونUه تعريUف كUرد :هUنر و علم تUدوين ،اجUرا و ارزيUابي تصUميمات وظيفهاي چندگانUه كUه سUازمان را قUادر ميسUازد بUه هUدفهاي بلنUد مدت خود دست يابد. مراحل مدیریت استراتژیک فراينUد مUديريت اسUتراتژيك در برگيرنUده سه مرحله ميشود: تدوين استراتژی اجUUUUUرای استراتژی برنامUUUه ریUUUزی استراتژی مزایای مدیریت استراتژیک امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور داشتن ابتكار عمل توان اعمال نفوذ تدوين استراتژيهاي مناسب فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود مزایای استراتژیک شناخت شرايط محيط و خودمان مشخص شدن هدف ،جهت و شيوه فعاليت مان فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي سازمان در سازمان را برای آینده آماده می موفقيت آن سازد استراتژی مشخص می سازد کجا هستیم همسويي توجهات و تالشها به کجا می خواهیم برویم و بسيج و تخصيص مناسب منابع در راستاي تحقق از چه راهی مطلوبيتهاي سازمان چگونه استراتژي ،طرح كلي عمليات و تدابير الزم جهت نيل به مطلوبيتهاي اساسي يك سازمان را از طريق تعيين اهداف اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع مشخص مي كند. واژه ها و اصطالحات چشم انداز : چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ،تحقق پذیر و جذاب برای سازمان چشUم انUداز عبارتسUت از ارائUه گUزاره هUایی خردمندانUه دربUاره ی آینUده و تفسUیر گUزاره هUا بUه گونUه ای کUه بUه عمUل آگاهانUه و بUه فراینUدهای یUادگیری جمعی و نحUوه ی پاسUخگویی بUه چUالش هUای آینUده ،جهت دهد. ?Who we are vision ?What we do ?Where we are headed کی هستیم؟ چه می کنیم؟ به کجا می رویم؟ چشم انداز چشم انداز تر و ر و سو وح ش و ق ش ت و م س ا ئ ر ل ا اهب س ا ر دی سی و ف رص ت ه دی ‏ سند ت ن ه ف ت ه ب ی ا ن ‏ یه ت ص و ی ر ‏د ر . . چ اش ن ی ‏r ‏e ‏g ‏g ‏Tri د ا د ا ش م ع ا ه س ر و و خ م  ض ت ع و وجو ... مثب ت ا د س و خ ست ت ر م ن ات ژ في ی ه ا (*) از قبیل سند،بیانیه،تصویر،شعارو... ):بیان آینده واقع گرا،تحقق پذیر و (**) چشم انداز (vision سازمان ( :)Joint visionچشUم انUدازی کUه تمUامی برای مشUترک جذاب انUداز چشUم ذی عالقگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند (***) اسUتراتژی :تمرکUز شایسUتگی هUای کلیUدی بUر خواسUته های اساسی مبتنی بر بایستگی های اصولی وضع موجود ان ر ژی رابطه رسالت و چشم انداز: آینده چ ش چم شا ن م د از ان داز ر س ال ت حال فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟ :رابطه رسالت و چشم انداز WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP( )?BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS )1( n o i s mis چ ش n o م i s ا i vن د ا ز Present )What is our business( future تولید و پخش رادیو معارف ‏vision آرامش آموز ش انضبا مهار رش ثمره یاد ت د«آرامش»ط خداست َاال ِبِذکِر الِله َتطَمِئُن الُقلوب شفاف یت واژه ها و اصطالحات بیانیه مأموریت : سند تمایز سازمان ازسایر موسسات. واژه ها و اصطالحات بیانیه مأموریت : منظUور اساسUی و منحصUر بUه فUردی اسUت کUه سUازمان را از موسسUات مشUابه متمUایزمی سUازد و دامنUه عملیUات آن را بUر حسUب نتیجUه و بازار تعیین می نماید . محتوای رسالت ) : )MISSION CONTENT فلسفه وجودي و مانايي سازمان (& Objects Clause )Survival جهان بيني (نگرش) ( )World Outlook بينش (بصيرت) ايدئولوژي ( )Insight ( )Ideology محتوای رسالت ) : )MISSION CONTENT ديدگاه مشترك ( )Vision ارزشهاي مشترك )Values مقصد ()Aim آرمان مشترك ( )Mission (Shared : )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت )Ideal ( )Strategies( General( اهداف آرماني راهبردها سياستهاي كلي )Policies کارآفرینی )Entrepreneurship( : )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت آینده نگری )Futurology ( Management Foundation &( اصول و مبانی مدیریت )Principal Knowledge( مدیریت دانائی )Management Quality( مدیریت کیفیت )Management : )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت Great Speeches( خد مات )Services( سخن بزرگان برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی فلسUفه وجUودي هUر سUازمان طUرز تلقي ،تفكUر خUاص و ادراك مشUترك مUديران از سUازمان و در رابطUه بUا جامعUه ،محيUط متغيUير و عوامUل آن مي باشUد .در كتUاب سUازمان و مUديريت آمده است : » فلسUفه اصUلي و عقاليي بUراي وجUود سUازمانها اين اسUت كUه هUدفهاي معين فقUط از طريUق همكUاري گUروهي از مUردم تحقUق مي يابUد .بنUابراين ،هUدف خUواه سUود ،تعليم و تUربيت ،تUأمين بهداشUت ،امUنيت عمUومي ،مسUكن ،كUار و رفUاه اجتمUاعي باشUد و خUواه تUرويج مUذهب ،سUازمانها بUا هUدفهاي مشUخص ، علت وجودي خود را پيدا مي كنند « . در فلسUفه وجUودي سUازمان تفسUيري از جهUان ،انسUان ،علم ، فن آوري ،آينUده بشUر ،مكUاتب ،زنUدگي ،دين و ...بUوده و Mission كمی مشخصات آنجه كه سازمان يا كمپاني بدنبال آن است كه انجام دهد يا بشود /ماموريت /رسالت ‏Vision كيفي چشم انداز /منشور / اهداف عاليه -1اعتبارات و ارزشها را بيان مي كند -1ماهيت اجرايي دارد -2تابلو راهنماست -3ال يتغير نيست -4ترسيم كننده خط مشي ها و جهت گيريهاست -2ديدگاه را معرفي مي كند -3فلسفه و روح كلي را نمايان مي سازد -4ايده الي را كه مي خواهيم به آن برسيم بيان مي كند -5آرمانهايي را كه مورد نظر ماست -6به راحتي قابل تغيير و تبديل نيست -7بسيط است /تك جمله با چتر پوششي وسيع -8گذرا نيست /هوس نيست دارد -9عمق فرق بین چشم انداز و مأموریت چشم انداز :به كجا مي رويم؟ مأموریت :کی هستیم و چه انجام می دهیم؟ گزارش ساالنه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود. -1بيانيه ماموريت -3ساالنه -2شامل -4مشتري The difference between a vision and mission Vision: where we are going? Mission(1):who we are and what we do. 1.in their annual 2.Most companies include 3.Reports 4.What types of customers فلسفه سازمان بیانیUه فلسUفه سUازمان کUه غالبUا “مUرام” نامیUده میشUود معمUوال همUراه رسUالت اسUت یUا بخشUی از آن ظUاهر می شUود .فلسفه سUازمان باورهUای بنیUادی ارزشUها و رجحUان هUای فلسUفی را بازتUاب میدهUد یUا بطUور ضUمنی بیUان اهداف مقصUدهایی کUه سUازمان می خواهUد بUا وجUود وفعUالیت خUود بUدانها دسUت یابUد و نقUاطی اسUت کUه کوششUها معطUوف رسیدن به آن است . هدف های بلند مدت : نتUایجی کUه سUازمان در یUک دوره پنج ساله تعقیب میکند . هدف های ساالنه نتیجUه هUای مUورد انتظUار سUازمان دریUک دوره یکساله ( هUدفهای کوتUاه مUدت هسUتند کUه سUازمان بUرای رسUیدن بUه هUدفهای بلنUد مUدت بایUد بUه آنهUا دسUت یابUد بUا ویژگیهUای :قابUل سUنجش ،کمی ،چالشUگر ، واقعی سUازگار بUا سUایر هUدفها ،دارای ضUرب االجUل ،قابUل دسUترس ،تمرکزرقUابتی ،نتUایج کلیUدی و معیار ). استراتژی ابUزاری اسUت کUه سUازمان میتوانUد بUدان وسUیله بUه هUدفهای بلنUد مUدت خUود دسUت یابد . (طUرح واحUد ،همUه جانبUه و تلفیقی اسUت کUه نقUاط قUوت اصUلی سUازمان را بUا عوامUل و تغیUیرات محیUط مربUوط میسUازد و بUه نحUوی طUراحی شUده اسUت کUه بUا اجUرای صUحیح آن از دسUتیابی بUه اهUUداف اصUUلی سUUازمان اطمینUUان حاصUUل میشود ). برنامه ریزی استراتژیک به طUور اساسUي برنUامهريزي اسUتراتژيك يUا راهUبردي“ كوششUي سUازمان يافتUه و منظم بUUراي تصUUميمات مبنUUايي و اجUUراي اقUUدامات زيربنUUايي اسUUت كUUه مUUاهيت فعUUاليت يUUك سUازمان را در مUوقعيت محيطي و در ارتبUاط بUا ديگUر سUازمانها در چUارچوب قUانون نشUان ميدهUد و آن عبUارت از مجموعUه تصUميمات و فعاليتهUUUايي اسUUUت كUUUه از تنظيم و اجUUUراي اسUUتراتژيهاي طUUراحي شUUده بUUراي كسUUب اولين تعاريفي كه در مديريت اين واژه را تعريف نمود ،عبارت زير است : اسUتراتژي عبUارت اسUت از تعUيين آرمانهUا و هUدفهاي دراز مUدت در سUازمان كUه بUراي تحقUق پUذيري اين اهUUداف طUUراحي يUUك سلسUUله اقUUدامات معين و تخصUUيص منUUابع مUUورد نيUUاز بUUراي كسUUب اهUUداف ضرورت مييابد. چهUار دهUه پايUاني قUرن بيسUتم،در واقUع مراحUل رشUد و بلUUوغ مUUديريت اسUUتراتژيك بUUه دليUUل افUUزايش سUازمانها ،بUزرگ شUدن مؤسسUات ،افUزايش تعUدا رقبUUا ،ضUUرورت فعUUاليت در بازارهUUاي بينالمللي ، پيچيUUده شUUدن روابUUط ،تغيUUيرات مUUداوم محيUUط ، فنآوري گسUUترده ،اسUUتفاده از تجهUUيزات سUUبك و سUنگين خودكUار ،حUركت سUازمانها در زمانهUاي آينUده مدیریت استراتژی فراینUد اتخUاذ تصUمیماتی اسUت کUه منجUر بUه توفیUق،ادامUه حیUات ویUا مUرگ سازمان میگردد. (مجموعUه تصUمیمات وفعUا لیتهUای موجUد صUورتبندی واجUرای اسUتراتژی طUراحی شUده بUرای نیUل بUه هدفهای سازمان ). مدیریت استراتژی علم و هUنر تUدوین ،اجUرا و ارزیUابی تصUمیمات کالن (جUامع)کUه سUازمان را قUادر می سUازد بUه مطلUوبیت هUای بلنUد . یابد دست خود مدت دوراندیشUی تحUول گUرا ی اقتضUایی بUا تاکیUد بUر شUناخت محیUط وتUاثیر گUذاری بUر آن برای تحقق رسالت سازمانی مدیریت استراتژی رونUدی پیوسUته و تعUاملی اسUت کUه هUدف آن حفUظ تناسUب و همUاهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد استراتژی اصلی برنامUه فراگUیر و عمUومی فعالیتهUای عمUده ای اسUت کUه سUازمان قصUد دارد توسUط آنهUا در یUک محیUط پویUا بUه هدفهای بلند مدت خود دست یابد . مدیریت استراتژی سیاسUت ابUزاری اسUت کUه بUدان وسUیله میتUوان بUه هUدف سUاالنه دسUت یUافت. همچUنین رهنمودهUا و رویUه هUایی اسUت کUه سUازمان بUرای دسUتیابی بUه هUدفهای اعالم شده رعایت میکند . (هنگUام تصUمیمگیری ازسیاسUتها بUه عنUوان رهنمUود اسUتفاده میشUود وهمچUنین سیاسUتها تعUیین کننUده می باشد). شرایط روز مره و تکراری سازمان خط مشی ها خط مشUی هUا رهنمUود هUایی هسUتند کUه بUرای راهنمUایی تفکرتصUمیم و اقUدامات مUدیران و فرسUتادن آنهUا در اجUرای استراتژی سازمان تدوین میشوند . برنامه ریزی یک پUل الزم و ضUروری اسUت کUه بین حUال وآینUUده زده میشUUود و احتمUUال دسUتیابی بUه هUدفهای مUورد نظUر را بUاال می برد . انعطاف برنامه ریزی بدین معUنی کUه سUازمان یUک برنامUه پنج سUاله بUرای عملیUات آینUده خUود تUدوین وبطUور سUاالنه آن را بهنگUام می نمایUد . سابقه در سازمان وضUعیت کمی وکیفی ،مUالی ،انسUانی فUیزیکی ،اطالعUاتی ،فن آوری و سUایر منUابع در دسUترس سUازمان را تصویر می کند . تجزيه و تحليل محيط خارجي و داخلي محيط خارجي محيط داخلي اجرا و کنترل استراتژيک اجراء کنترل تدوين استراتژي سطح واحد بازرگاني سطح سازماني طراحي مجدد استراتژيک مسیر استراتژیک شکل :فرايند مديريت استراتژيک تجزيه و تحليل محيط هاي خارجي و داخلي اين مقدمUه مسUتلزم ارزيUابي محيUط هUاي کالن و خUرد مي باشUد تUا از آن طريUق رونUد فرصUتها و تهديUدات مشUخص گردنUد و راهي بUراي مسUير اسUتراتژيک فUراهم آيد. محيUط کالن شUامل نيروهUاي محيUط داخلي و جهUUاني از قبيUUل رونUدهاي اجتمUاعي ،فUرهنگي ،تکنولUUوژي ، سياسي و اقتصادي است. نيروهاي تکنولوژيکي جهاني نيروهاي اجتماعي -فرهنگي جهاني محیط کالن محیط کالن نهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محلي مشتریان عرضه سازمان مدیران کنندگان رقبا کارمندان گروه های فعال مالکان تشکل های محلی اتحادیه ها رابطه های مالی نيروهاي سياسي – قانوني جهاني شکل :سازمان و محیط های آن نيروهاي اقتصادي جهاني محیط های کالن و خرد محيUط کالن مجموعUه اوضUاع و شUرايطي را ايجUاد ميکنUد کUه هم در داخUل شUرکت و هم در محيط خرد تأثير گذار است. محيUط خUرد شUامل ذي نفعهUاي خUارجي؛ گروههUا و يUا افUرادي در خUارج از سUازمان کUه بUه طUرز آشUکاري تحت تUأثير سUازمان قUرار مي گيرنUد و يUا تUأثير عمUده اي روي آن مي گذارند مي باشد. ذي نفعهUاي خUارجي شUامل خريUداران؛ تUأمين کننUدگان؛ عرضUه کننUدگان؛ رقبUا؛ آژانسUهاي دولUتي و رؤسUاي بخشUهاي محلي /حکومUتي و انUواع و اقسUام گروههUاي خUارجي ديگUري مي باشUند کUه در سUازمان سUهم دارنUد .بسUياري از ذي نفعهUا و نيروهUايي کUه پتانسUيل آن را دارنUد کUه بUراي سUازمانها مهمUترين عناصUر بشUمارآيند در شUکل باالنشUان داده شده اند. کليه ذي نفعهاي خارجي بايد هم در سطح داخل و هم در سطح جهاني مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند .در هر يک از کشورهايي که در آن شرکت فعاليت دارد مديران بايد با آژانسهاي دولتي ؛ فعال در ارتباط متقابل باشند تا از اين طريق رقبا و گروههاي سازمان خود را در درون مجموعه شرايط اجتماعي -فرهنگي ؛ سياسي ؛ اقتصادي و تکنولوژيکي اداره کنند .بدين سان شرکت 1-2هم داراي بعد جهاني و هم داراي بعد داخلي (ملي) است . ذي نفعهاي داخلي که شامل مديران؛ کارمندان ومالکان و نمايندگان آنان (هيأت مديره ) هستند ؛ در منافع سازمان سهيم مي باشند .تجزيه و تحليل کردن مشتمل بر يک ارزيابي وسيعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائيهاي سازمان به منظور تشخيص نقاط قوت و ضعف و امکانات و فرصت هاي برخورداري از امتياز رقابت و پي EXTERNAL ANALYSIS تجزيه و تحليل بيروني MACROENVIRONMENT محيط سطح کالن THE INDUSTRY صنعت THE MARKET THE FIRM)شرکت (بنگاه بازار محیط (بیرونی) مجموعUه عUواملی کUه برهUدف و عملکUرد سیسUتم اثUر تعUیین کننUده ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد. منظور از بررسی محیط در بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟ ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیم انواع محیط محیط زمینه ای(کالن) محیط محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک) محیط زمینه ای (کالن) بر سUازمان تUاثیر می گUذارد یUا از آن تUاثیر می پUذیرد امUا سUازمان هیچ کنUترلی بUر آنهUا نUدارد یUا نفUوذ بسUیار کمی بUر آنهUا دارد عوامل محیط زمینه ای عبارتند از: اقتصادی اجتماعی ،فرهنگی ،بوم شناسی سیاسی ،دولتی ،حقوقی جغرافیUا (طUبیعی،انسUانی ،سیاسUی ،صUنعتی ، شهری ،روستایی) فن آوری (سخت و نرم) نیروهای حریف یا رقیبان عوامل محیط زمینه ای عوامل اقتصادي شرايط اقتصUUUUادي كشUUUUور ـ شUUUUرايط اقتصUUUادي كشUUUورهاي همسUUUايه ـ نUUUرخ تUUورم ،نUUرخ بيكUUاري ،الگUUوي مصUUرف، توزيUUUUUUع درآمUUUUUUد ،صUادرات و واردات، سياسUت هUاي پUولي و اقتصUادي كشUور و كشورهاي همسايه و000 عوامل محیط زمینه ای اجتم^^اعی ،ف^^رهنگی و ب^^وم شناسی تغيUيرات جمعيUتي ،توزيUع سUني جمعيت ،توزيUع طبقUUات اجتمUUاعي ،محيUUط هUUاي شUUهري و روسUتايي ،مهUاجرت ،شهرنشUيني ،الگوپUذيري فUUUUرهنگي ،تنUUUUوع قUUUUومي و فUUUUرهنگي ، مUذهب،نUژاد ،مبUادالت فUرهنگي ،وپUژگي هUاي جنسUUيتي ،ازدواج و طالق ،عUUادات اجتمUUاعي مUردم ،سUطح تحصUيالت ،گروههUاي اجتمUاعي ، شرايط كشورهاي همسايه و000 عوامل محیط زمینه ای سیاسی _ دولتی _ حقوقی سازمان هUاي حقUوق بشUر ،سياسUت هUاي و مقUررات حكومUتي و دولUتي ،بودجUه ،يارانUه هUا ،كUانون هUاي اعUتراض بUه دولت ،انتخابUات ، روابUط سياسUي بUا كشUورها ،منUافع و مطUامع سياسUUي كشUUورهاي ديگUUر در ايUUران ،اتبUUاع بيگانUه ،دادگUاه هUا ،حقUوق و حUدود ملت و دولت،آزادی،اسUUتقالل،مUUردم سUUاالری دیUUنی و . ... عوامل محیط زمینه ای جغرافیا جغرافيUاي طUبيعي كشUور ,جغرافيUاي انسUاني كشUور ,جغرافيUاي شUهري و روسUتايي كشUور ، برنامUه ريUزي هUاي شUهري و روسUتايي كشUور ، جغرافيUاي سياسUي منطقUه ،مرزهUا ،فصUول سال ،گسست های جغرافیایی و000 عوامل محیط زمینه ای فن آوری فن آوري اطالعUUUUات ،رايانUUUUه ،اينUUUUترنت،و اينUUترانت ،شUUبكه هUUاي مUUاهواره اي ،وسUUائل نقليUه ،فن آوري نUانو تکنولUوژی ،بیوتکنولUوژی ،جامعه شبکه ای و 000 عوامل محیط زمینه ای نیروهای حریف شبكه هUاي سUازمان يافتUه دشUمنان ،عوامUل جاسوسUی دشUمن ،شUبكه هUاي مافيUايي بين المللي ،گUروه هUای برانUداز،عوامUل مخUرب هویت دینی _ ملی و ... محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک) منظUUور از محیUUط تعUUاملی افUUراد و جوامUUع و سUUازمانها ،گروههUUا ، موسسUاتی اسUت کUه سUازمان مسUتقیما با آنها ارتباط دارد فرصت یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان وجUود زمینUه یUا شUانس مطلUوب در محیUط بUیرونی سUازمان بUرای انجUام کUاری یUا تحقUق چUیزی اسUت کUه سUازمان از طریUق بهUره بUرداری از آن می توانUد بUه نتUایج یUا عواید قابل توجهی دست یابد قال علی (ع) : الفرصت تمر مر السحاب فرصت مانند ابر از دست می رود . فرصUت هUا هUر روز بUه سUوی شUما می آیند آنها را به باد ندهید . درسUت اسUت خداونUد روزی پرنUدگان را می دهUد الکن پرنUدگان هم بایUد از النUه بیرون بیایند . فرصUت هUای فراگUرد مUا قUرار دارنUد ، ایUده هUا بUه طUور یقین در وجUود شUما هسUتند ،لیکن ،آیUا بUا عUدم تجهUیز کUافی خودتUان ،می توانیUد بUه شایسUتگی از آنهUا اسUتفاده کنیUد ؟ و عقیم نخواهنUد تهدید یک مUوقعیت نUامطلوب عمUده در محیUط سازمان تهدیUد ،برآینUد وضUعیتی اسUت کUه عوامUل محیطی بUر خالف خواسUته مUا و خUارج از کنUترل عمUل می کننUد و از این حیث رونUد امUور مطلUوب مUا نیسUت و احتمUال آشUفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد. بر این اساس : هر عنصUر یUا وضUعیتی کUه موجUودیت منUافع یUا ارزش هUای حیUاتی مUا را بUه خطUر انUدازد تهدیUد محسوب می گردد. قوت منبUع ،مهUارت یUا مUزیت دیگUری اسUت ،نسUبت بUه رقبUا و نیازهUای بUازار ،کUه سUازمان در آنهUا کار میکندیاخواهد کرد. (شایستگی ممتاز ) عاملي بUه عنUوان قUوت تلقي مي شUود كUه مUزيت رقUابتي يUا مهUارت (شایسUتگی) متمايزي برای سازمان باشد ضعف یک محUدودیت یUا کمبUود در منUابع مهارتهUا و تواناییهUا اسUت کUه جUدا مUانع عملکUرد اثUر بخش می شود. عواملی بUه عنUوان ضUعف تلقی می شUوند کUه سUازمان آنهUا را ضUعیف انجUام می دهUد یUا توانUایی انجUام آنهUا را نUدارد ویUا در آن زمینUه هUا دارای آسUیب پUذیری قابUل توجUه اسUت .و از این رو مUوجب تضUعیف تUوان عملی سUازمان در رقUابت و یUا تحقUق رسUالت و چشUم انUداز مطلوب آن می گردد. سلسله مراتب دارایی های سازمان رقابتی که سبب ترجیح یا برتری سازمان نسبت به رقیب می مزیت عواملی شایستگی های سازمان در CSFها شایستگی کلیدی عواملی که برای مشتری ارزش می سازد شایستگی قابلیت عواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد کلیدیهرچیز با ارزش که قابل در اختیار گیری باشد دارایی هایدارایی: یا قابلیت تولید ثروت ویا مبادله با ثروت را داشته باشد یعنی دیگران برای دستیابی به آن نیازمند مجوز از ...باشند تعریف مفاهیم مزیت های رقابتی : عواملی کUه در مقایسUه باحریفUان بUه سUازمان توانUایی می دهUد ,و بنUابراین اسUتراتژی سUازمان بUر اسUاس آنهUا تUدوین می شود. تعریف مفاهیم ضروریات اساسی : عواملی کUه توانUایی هUای پUر اهمیت سUازمان انUد لیکن همUه حریفUان عمUده نUیز از آن برخوردارنUد ,لUذا منبUع بUالقوه ای بUرای مUزیت اسUتراتژیک تلقی نمی شوند . تعریف مفاهیم آسیب پذیری های کلیدی : عواملی کUه سUازمان در حUال حاضUر فاقUد مهUارت ,دانش ,یUا منUابع الزم بUUرای رقUUابت (عملکUUرد) اثUUربخش درزمینUه آنهاسUت و بنUابر این از این حیث آسیب پذیر است. فصل دوم عناو ین استراتژی ها در عمل انواع استراتژيها استراتژيهاي يكپارچگي استراتژاستراتژيهاي تنوع استراتژيهاي تدافعي رهنمودهايي براي اجراي يهاي متمركز استراتژيها ادغامها و خريدهاي استقراضي استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تعیین تدوین ،ارزیابی هدفهای ساالنه و انتخاب و سیاستها استراتژی ها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی ماتریس استراتژی عمده Rapid Market Growth Weak Competitive Position Quadrant 2 1-Market Development توسعه بازار 2- Market Penetrationنفوذ در بازار 3- Product Developmentتوسعه محصول 4- Horizontal Integrationپیوند افقی 5- Divestitureبرچیدن 6- Liquidationتصفیه کردن Quadrant 1 1-Market Developmentتوسعه بازار 2- Market Penetrationنفوذ در بازار 3- Product Developmentتوسعه محصول 4- Forward Integrationپیوند دست پایین 5- Backwardپیوند دست باال 6- Horizontal Integrationپیوند افقی 7- Concentric Diversification تنوع هم مرکز Quadrant 3 1- Retrenchmentکاهش فعالیت Quadrant 4 1- Concentric Diversification تنوع هم مرکز 2- Horizontal Diversificationتنوع موازی 2- Concentric Diversificationتنوع هم مرکز 3- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخشی 3- Horizontal Diversificationتنوع موازی 4- Joint Venture( J.V) مشارکت پروژه ای Slow Market Growth 4- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخشی 5- Divestitureبرچیدن ماتريس استراتژي اصلي ()GSM هر ش^ركت ي^ا س^ازماني در ه^ر وض^عي ك^ه باش^د در يكي از خان^ه ه^اي متعل^ق ب^ه م^اتريس اس^تراتژي ه^اي ا ب^ا توج^ه ب^ه م^وقعيت ش^ركتها ميت^وان جايگ^اه آن را تع^يين ك^رد .همانگون^ه ك^ه نم^ودار ذي^ل نش^ان ميده^د م^اتريس اس^تراتژيهاي اص^لي ب^ر پاي^ه دو بع^د ق^رار دارد .موض^ع رق^ابتي و رش^د ب^ازار ،ب^راي ه^ر ي^ك از خان^ه ه^اي اين م^اتريس ،اس^تراتژيهايي ك^ه ب^راي س^ازمان ي^ا ش^ركت مناس^ب اس^ت و ميت^وان آنه^ا را ب^ه اج^را درآورد در نم^ودار فهرس^ت ش^ده اس^ت و م^ا ن^يز آن را قبًال در ج^دول تهاجمي ‏SO بازاربوعلي نشان داديم. سريعگذاري سرمايه بصورت همزمان براي شركت ‏SWOT محدوديتها محافظه كارانه O رشد توسعه .1توسعه بازار .2رسوخ در بازار .3توسعه محصول .4يكپارچگي عمودي به باال .5يكپارچگي عمودي به پايين موقعيت .6تنوع همگونيكپارچگي افقي 1 رقابت قوي رقابتي ‏ST .1تنوع همگون .2تنوع افقي .3تنوع ناهمگون .4مشاركت 4 2 3 رشد كند بازار .1توسعه بازار .2رسوخ در بازار .3توسعه محصول .4يكپارچگي افقي .5واگذاري .6انحالل .1کاهش موقعيت رقابت ضعيف مسائل و WT .2تنوع همگون مشكالت دفاعي .3تنوع افقی .4تنوع ناهمگون .5واگذاري .6انحالل شركتي كه در خانه شماره 1از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه استراتژ ي تعريف نمونه يكپارچگي عمومي به پايين به دسUUUت آوردن مUUUالكيت يUUUا شركت تلفن و تلگUUUUUراف آمريكUUUUUا در افUUزايش كنUUترل بUUر سيسUUتم 45 ، 1997فروشUگاه افتتUاح كUرد و نUا آنهUUUUا را «خUUUUدمات تلفن و تلگUUUUراف توزيع يا خرده فروشي آمريكا» ناميد. يكپارچگي عمومي به باال به دسUUUت آوردن مUUUالكيت يUUUا شركت «متUUUل »8يUUUك توليUUUد كننUUUده افUUUUUUUزايش كنUUUUUUUترل بUUUUUUUر مبلمان را خريداري كرد. عرضهكنندگان مواد اوليه يكپارچگي افقي به دسUUUت آوردن مUUUالكيت يUUUا بانUك «فرسUت يونيUون» بانUك «فرسUت افUUزايش كنUUترل بUUر شUUركتهاي فيدلتي» را خريداري نمود. رقيب رسوخ در بازار باالبردن سUUUهم بUUUازار بUUUراي شركت بيمUUUUه جانسUUUUون بUUUUر تعUUUUداد محصUوالت يUا خUدمات كنUوني از نماينUدگيهاي خUود در مكزيUك افUزود و آنهUا مجUراي افUزايش تالشهايي كUه را به دوبرابر رسانيد. در زمينUUUه بازاريUUUابي انجUUUام ميشود توسعه بازار عرضUUه خUUدمات و محصUUوالت شركت «انهيUUUوز -بUUUوش» بزرگUUUترين كنUوني بUه منUاطق جغرافيUايي شUUركت نوشابهسUUازي مكزيUUك بUUه نUUام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد. جديد توسعه باالبردن فUUUUروش از طريUUUUق شركت خودروسUازي فUورد در خUارج از استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه استراتژ ي تنوع همگون تنوع ناهمگون تعريف نمونه افUUزودن محصUUوالت و خUUدمات شركت والت ديسUUUني بUUUراي خانوادههUUUا و نوجوانUان محوطههUاي سرپوشUيده جديUدي بUا جديد ولي مرتبط فنآوريهUاي بسUيار پيشUرفته سUاخت و افUراد ميتوانسUUتند در اين مكانهUUا بUUه مسUUابقههاي الكUترونيكي و بازيهUاي مربUوط بUه موتUور يUا خUودرو سUواري (شبيهسUازي شUده) بپردازنUد. نخسUتين مجموعUه از اين گونUه در 1998در اورنالUدو ،فلوريUدا گشUايش يUافت كUه مسUاحت آن به 100هزار فوت مربع ميرسيد. شركت «ميسUيز» كUه در زمينUه امUور بUانكي و افUUزودن محصUUوالت و خUUدمات بيمUه در بريتانيUا فعUاليت ميكنUد يUك شUركت نرمافزار مواقبتهUUاي بهداشUUتي را بUUه نUUام جديد و غيرمرتبط «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد. افUUزودن محصUUوالت و خUUدمات تنوع افقي بانUUUك «فرسUUUت يونيUUUون» شUUUركت «ويت جديUUUUUد و غيرمرتبUUUUUط بUUUUUراي فرست وچر سينگر» را خريداري كرد. مشتريان كنوني مشاركت يك يUUا دو شUUركت تشUUكيل يUUك شركتهاي «لوسUUنت تكنولUUوژيز» و شUUركت «ان وي فيليپس الكUUUUUترونيكز» شUUUUUركت سUازمان جداگانUه ميدهنUد تUا بUه جديUUدي بهنUUام «ارتباطUUات مصUUرف كننUUده هUدفهاي مشUترك خاصUي دسUت فيليپس» تشUكيل دادنUد تUا بUدان وسUيله تلفن استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه استرات ژي كاهش تعريف نمونه گروهبنUUUدي جديUUUد در هزينUUUه و بانUك «ولزفUارگو» بين سUالهاي 1996و دارايي بUUراي معكUUوس كUUردن 1997از مUUUUيزان مشUUUUاغل موجUUUUود 12600شغل كاهش داد. سير نزولي فروش و سود واگذاري شركت «ريتUUUون» واحUUUد توليUUUد كننUUUده فروش يUUك واحUUد مسUUتقل يUUا لUوازم خUانگي بUه نUام «امانUا» را بUه مبلUغ 750ميليUUون دالر بUUه شUUركت «گUUودمن بخشي از يك سازمان هولدينگ» فروخت. انحالل شركت «ريبUال» تمUام داراييهUاي خUود را با توجUه بUه ارزش يكايUك داراييهUا بUه فUروش رسUانيد و فعاليتهUاي خUود را ،فروش تمام داراييهاي شركت پايان داد. ادغام ها و خرید های استقراضی از جملUUه اسUUتراتژيهاي بسUUيار متUUداول اين اسUت كUه دو شUركت در هم ادغUام ميشUوند يUا يUك شUركت ،شUركت ديگUري را ميخUرد .مقصUود از خريUد يUك شUركت اين اسUت كUه يUك سUازمان بUزرگ يUك سUازمان كوچكUتر را خريUدار مينمايUد يUا عكس اين داسUUUUتان اتفUUUUاق ميافتUUUUد. مقصUود از ادغUام شUركتها اين اسUت كUه دو سUUازمان بUUا انUUدازههاي هماننUUد يكي ميشUUUوند و بUUUه صUUUورت يUUUك شUUUركت براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛كه از آن جمله عبارتند از : ‏ استفاده بهينه از ظرفيت موجود ‏ استفاده بهينه از نيروي كار موجود ‏ كم كردن نيروهاي ستادي مديريت ‏ استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس» ‏ يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي ‏ دسترسUUUي بهUUUتر بUUUه عرضUUUهكنندگان ،شUUUركتهاي پخش ، مشتريان ،محصوالت و بستانكاران جديد ‏ بهكارگيري فنآوري جديد ‏ كاهش دادن بدهيهاي مالياتي ادغام ها و خرید های استقراضی مقصUUود از خريUUدهاي استقراضUUي اين اسUت كUه شUركتي سUهام عمUده شUركت ديگUUUر را ميخUUUرد و بUUUراي بUUUازپرداخت وامهUUUUUUاي گرفتهشUUUUUده داراييهUUUUUUاي خريداريشUUUUده را بUUUUه گUUUUرو يUUUUا رهن ميگذارد. استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر استراتژيهاي رهبري هزينهها استراتژيهاي تمايز استراتژيهاي متمركز زنجيره ارزش مزيت رقابتي كشورها انواع استراتژی الف ) استراتژی های کالن : اين اس^^تراتژيها فرات^^ر از نقش ي^^ك س^^ازمان را ش^^امل ش^^ده و ف^^راملي- جهاني و داراي استراتژيهاي زير است : استراتژيهاي برخورد با دولت اين اسUتراتژيها مخصUوص كشUورهاي در حUال توسUعه بUوده ،زيUرا در اين كشUورها دولتهUا تمUامي امكانUات اقتصUادي را در اختيUار داشUته و طUراحي جامعUه را در تمUام سUطوح اقتصUادي ،اجتمUاعي و فUرهنگي دارا ميباشUند و بUر اسUاس مUUيزان قUUدرت و اهميت موضUUوع يكي از اسUUتراتژيهاي چهارگانه در نمودار صفحة بعد را به كار ميگيرند. استراتژی های برخورد با دولت استراتژي تغيير(:)Alter Strategy استراتژي اتحاد (:)Ally Strategy زياد شركت زمUUUUUUUUUUUUاني از اين در اين حUUالت تنهUUا راه گريUUز اسUتراتژي اسUتفاده ميكنUد كUه از مخاطرهپUUذيري اتحUUاد بUUا از قUUدرت كUUافي بUUراي تغيUUير دولت است. سياسUUتها و رفتارهUUاي دولت برخوردار باشد. اهميت استراتژي :)Strategy پرهيز( Avoidاستراتژي همراهي(Accede :)Strategy موضو ع سازمان تالش ميكنUد بيآنكUه بUا همUUراهي بUUا دولت در مUUورد دولت برخUورد كنUد آن را دور سياسUتهاي اعالم شUده بUراي شركت مسأله ساز نيست. بزند. كم زياد قدرت شركت كم انواع استراتژی ب ) استراتژی ملی : اين گ^روه از اس^تراتژيها در س^طح ملي ه^ر كش^وري ك^اربرد دارن^د و ش^امل استراتژيهاي زير است : استراتژي كار بر(:)strategy Labourer در كشUورهايي كUه نUيروي كUار ارزان و قيمت محصUول از حساسUيت بUااليي برخUوردار اسUت و جمعيت كشUور زيUاد و رقUابت در فعاليتهUا مشUهود ميباشUد از اين نUوع اسUتراتژي بUا ايجUاد منUاطق آزاد و ارائUه نUيروي كUار ارزان بUه منظUور تبUديل مUواد اوليUه و كUاالي نيمUه سUاخته بUه محصUول و مونتاژ استفاده ميگردد. استراتژي ارزش(:)strategy Value اين اسUتراتژي از تUركيب كيفيت و قيمت شUكل ميگUيرد ، يعUني كاالهUايي كUه در آنهUا كيفيت داراي اهميت بUوده ،امUا نفUوذ در بUازار كUاهش قيمت را ميطلبUد تUا بازارهUاي جديUد كسUب گUردد از اين نUوع اسUتراتژي اسUتفاده ميشUود .بUه طUUور معمUUول اين كاالهUUا از فنآوري بUUااليي برخUUوردار ميباشUUند .در كشUUور كرهجنUUوبي شUUركت هيونUUدا از اين :)Uniqueness Strategy موردي ( مينمايد. استراتژياستفاده استراتژي اين اسUتراتژي بUراي محصUوالتي كUه بنUا بUه داليلي تنهUا در مكانهUاي خUاص قابUل توليUد هسUتند ،بUه كUار ميرود و بUه طUور عمUده در محصUوالت كشUاورزي نظUير توليUد انبUوه و بUUا كيفيت ماننUUد كيUUوي ،مUUوز ،آنانUUاس و قهUUوه مطUUرح ميباشد. استراتژي فصلي (:)Seasonal Strategy اين اسUتراتژي فقUط در مUورد محصUوالت كشUاورزي مثUل صUادرات سUبزيجات تUازه و ميUوه تابسUتاني و يUا مركبUات در فصل زمستان جهت صادرات به كار گرفته ميشود. استراتژي ارزش افزوده(:)Value – Added Strategy در اين اسUتراتژي محصUوالت نيمUه سUاخته وارد شUده و پس از انجUام يUك يUا چنUد مرحلUه كUاري در فرآينUد مونتUاژ و توليد دوباره صادر ميگردد. استراتژي صادرات مجدد (:)Re – export Strategy در اين اسUتراتژي محصUوالت بUه صUورت فلهاي وارد شUده و سUپس بUا بسUتهبندي جديUد ماننUد چUاي و خشUكبار مجUددا صادر ميشود. انواع استراتژی پ ) استراتژي شركتها اين ن^^وع اس^تراتژيها ،اس^تراتژيهاي اص^^لي ش^ركت را تع^^يين ميكن^د و ب^ر اس^اس آن فعاليته^اي واح^دهاي متع^دد ش^ركت مش^خص ميگ^ردد ك^ه عبارتن^د از : استراتژيهاي بزرگ و اصلي ()Grand Strategy اين نUوع اسUتراتژي متUاثر از موقعيتهUاي محيUط بUوده و سUه دسUته اسUتراتژي كUاهش ،توسUعه و ثبUات را كUه متUاثر از شUرايط محيطي ميباشUند بهگونهاي كUه در نمUودار صUفحة بعد مشاهده ميگردد ،مطرح مينمايد. استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي()Competitive Strategies مايكUل پUورتر مUدل راهبردهUاي رقUابتي را كUه توجUه ويژهاي بUه محيUط رقUابتي موجUود و بUالقوه سUازمان دارد ،ارائUه كUUرده اسUUت .اين اسUUتراتژيها بUUا تحليUUل محيUUط رقUUابتي سازمان شروع ميشود. چنانكUه در نمUودار صUفحة بعUد مشUاهده ميشUود ،چهUار راهUبرد كلي بUراي كسUب مزيت رقابتي ارائه ميشود. راهبردهاي انطباقي ()adaptive model فرض عمUده مUدل انطبUاقي آن اسUت كUه سUازمانها بايUد اسUتراتژيهايي را در مUورد محصUوالت بUازار خUود انتخUاب كنند كه با محيط خارجي آنها سازگار باشد. در صورت ضرورت تركيب شرايط محيطي استراتژي ثبات زیاد استراتژي توسعه ميزان اطالعات و اطمينان کم شرح زمUاني كUه وضUعيت موجUود بUراي شUركت از نظUUر منUUابع ،زمUUان و امكانUUات مطلUUوب و مناسUب باشUد و تهديUد خاصUي در آينUده وجUود نداشUته باشUد از اين نUوع اسUتراتژي اسUتفاده ميشUود كUه مبتUني بUر بهبUود عملكUرد گذشUته است. در اين ظرايUUUط از طريUUUق تجديUUUد نظUUUر در تعريUف مؤسسUه و افUزايش دامنUه فعاليتهUا ، تالش ميكننUUد سUUهم بUUازار و محصUUوالت يUUا خUUدمات خUUود را افUUزايش دهنUUد و بUUه جUUاي انفعUالي عمUل كUردن بUه دنبUال ارائUه خالقيتهUا و رشد باشند. در اين شUرايط كUاهش حجم فعاليتهUا بUه دليUل استراتژي عوامUUUUل تهديUUUUد كننUUUUده محيطي و يUUUUافتن كاهش محيطي اطمينان و اطالعات اساس بر استراتژي فرصUUتهاي محيطي بهUUتر منUUوط بUUه تغيUUير فعاليتهUا ميباشUد .در اين مUوقعيت مطلوبUتر آن راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر متمايز سازي (:)differentiation رهبري هزينه (:)Cost Leadership به حUداقل رسUاندن هزينUه توليUد و متمUايز كUردن محصUوالت و خUدمات افUUUزايش اثربخشUUUي عمليUUUات در خود از آنچه رقبا ارائه ميدهند. مقايسه با رقبا صرف هزين^ه ب^ه ص^ورت متمايز سازي به صورت متمركز متمركز (:)Focused differentiation (:)Cost Focus گسترده قلمرو ثابت متمركUUUز كUUUردن فعاليتهUUUا بUUUراي ارائUه محصUوالت و خUدمات برتUر بUه خدماترسUاني بUه يUك بUازار خUاص يUا تعداد محدودي از مخاطبان محدو د متمايز مزيت كاهش هزينهاز مشتريان گروهي رقابتي ساختن در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب ميشوند ،فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد ميكنند كه بتوانند به طورمطلوب با چالشهاي محيطي انطباق يابند. انواع راهبردهاي انطباقي ()Raymond . Miles and Charles C . Snow نام راهبرد هاجمي يا پيشروي ()Prospector تدافعي ()Defender تحليلگري ()Analyzer واكنشي ()Reactor شرح فعاليتهاي آن نوع محيط مناسب ويژگيهاي سازمان مخUاطره پUذير اسUت و مترصUد نUوآوري ، پويا و رو به رشد رشUUUUUد و كشUUUUUف فرصتهاست خالق ،نUUUUUUUUوآور ، منعطUUUUف و غUUUUير متمركز از تغيUUUUير اجتنUUUUاب ميكنUUUUUUUUUUUUUد و در جسUUتجوي ثبUUات و نسبتا پايدار احتمUUUUUUUUUاال تحكيم مواضUUUUع موجUUUUود است. به شUUدت كنUUترلي ، متمركUUز ،كUUارا در توليUUUUد و كUUUUاهش دهنده هزينه سربار ضمن تالش محUUدود به شUUدت كنUUترلي ، بUUراي نUUوآوري ،بUUه داراي تغيUUUUUUUUيرات منعطUUف ،كUUارا در حفUUUUUUUظ ثبUUUUUUUات نسبتا متوسط توليد و خالق ميپردازد در برابUر رخUدادهاي منعطUUUف در برابUUUر بUUه طUUور واكنشUUي هر نUUUوع محيUUUط و نيازهUUUاي جUUUاري و عمUل ميكنUد ،بUدون فاقUUUUد ويژگيهUUUUاي موقعيت مقتضي حداكثر فروش ابتداي چرخه حيات زمان پايان چرخه حيات منحني فروش ميزان فروش (سود) حداقل فروش هزينه ثابت ناحيه ضرر ناحيه سود منحني سود مراحل چرخه افول بلوغ رشد معرفي حيات اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول محصول مراحل چرخه حيات محصول معرفي رشد پيشروي بلوغ افول صرف هزينUUUه بUUUه صUورت متمركUز و يUا متمUUUUUUايز سUUUUUUازي متمركز تدافعي و تحليلگري كاهش هزينUه توليUد و بازاريUUUUابي بUUUUراي جلوگUUيري از كUUاهش سود. كاهش توليUUUUUUUUUد و بازاريUUابي در مقيUUاس محدود بررسUي بUراي كUاهش موجودي برنUUUامهريزي بUUUراي راهبردهUUUUUUUUUUاي اساسUUUي قابUUUل اسUUتفاده در هUUر مرحلUUه از چرخUUه حيات رهبري هزينه .1تحقيUUUUUUUUق و توسUUعه در مUUورد محصUUUUUUUUوالت و خدمات جديد ايجUUUUUUUUUUاد و توسUUUUUUUUUUUUUعه ارتباطUUUUات بUUUUا تUUأمين كننUUدگان مUUUواد اوليUUUه و جلب اعتمUUUUUUاد آنان. تحقيUUق و توسUUعه بUUUUراي نUUUUوآوري و رقUUUUابت در ارائUUUUه محصوالت فعلي. پيشبيني .2 فUUUUUUUUUUUUروش و رونUUدهاي اصUUلي سازمان برنUUUUامهريزي مUUUUالي بUUUUراي كنUUUترل جريUUUان نقدينگي. جسUUUUتجو بUUUUراي تعUيين مUيزان توليUد اقتصادي. بررسUUUUUي بUUUUUراي توسUعة چرخUه حيUات محصUول از طريUق بUه هنگامسUUUUازي كيفيت محصUUول بUUا معUUرفي مجدد آن. پيشبيني تالش بUUUUUUUUUUراي بررسUUي بخشUUهاي ا م و ر ر افUUزايش وظUUايف و تأكيUUUد بUUUر ارائUUUه مطالعUUUه رفتUUUار افUUUUUUUUUزايش ا .3توليUUUUUUUUUUUد و مأموريتهUUUاي نUUUيروي خدمت به مشتري. ه آزمايشUUUUUUUUUUهاي عمليUات توليUد و رقبا. انسUUUUUاني ،كUUUUUاهش بازاريابي. ب بازاريابي ر هزينههUUUاي تبليغUUUات ، د رقUUUUUابت از طريUUUUUق ي محصول هزينUه توليUد و اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حياتكUاهش كاهش قيمتها .4 جمعآوري ردي ف 1 دستهبندي استراتژيها نوع استراتژي يكپارچگي : ()Integration در اين ن^^^^^^^^وع اس^^^^^^^^تراتژيها ش^^^^^ركت تالش ميكن^^^د توزي^^^ع كنن^^^^^^^^^دگان ، عرض^^^هكنندگان م^واد اولي^ه و ي^ا ش^^^^^^^^^ركتهاي رقيب را تحت كنترل درآورد. يكپ^^^^^^^^^^^^ارچگي پيشرو : (Forward )Integration به دس^^^^^ت آوردن م^^^^^^الكيت ي^^^^^^ا اف^زايش كن^ترل ب^ر سيس^تم توزي^ع ي^ا خرده فروشي .1پرهزين^^ه و غ^^ير قاب^^ل اعتب^^ار ب^^ودن توزي^^ع كنندگان فعلي .2فق^^دان ظ^^رفيت ي^^ا ت^^وان الزم در ش^^ركتهاي پخش براي ايجاد رقابت .3جلوگيري از تنوع فعاليتهاي سازمان .4دارا ب^^ودن س^^رمايه و ن^^يروي انس^^اني ب^^راي ايجاد سازمانهاي جديد .5باال بودن ميزان تقاضا براي محصوالت .6ناكارآم^^د ب^^ودن ش^^^ركتهاي پخش ك^^^ه س^^^ود ناخالص باال دارند يكپارچگي پسرو : (Backward )Interation به دس^^^^^ت آوردن م^^^^^^الكيت ي^^^^^^ا اف^زايش كن^ترل ب^ر عرض^^^ه كنن^^^دگان مواد اوليه .1گران ودن م^واد اولي^ه توس^ط عرض^هكنندگان و غيرقابل اعتبار بودن آنها .2كم ب^^ودن عرض^^هكنندگان م^^واد اولي^^ه و زي^^اد بودن رقبا .3سرعت باالي رشد در صنعت مورد فعاليت .4دارا ب^^ودن س^^رمايه و ن^^يروي انس^^اني ب^^راي ايجاد سازمانهاي جديد .5باال بودن اهميت قيمتهاي ثابت .6سودآور بودن عرضه مواد اوليه .7نياز به دستيابي به منابع با سرعت باال رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي يكپارچگي افقي .1 :امكان ايجاد انحصار ‏Horizonatal .2رقابت در يك صنعت روبهرشد صرفهجويياز آنها بودن استفاده رقابتيبراي رهنمودهايي استراتژيها و ارائه دسته بندي ‏Integration .3مزيت به دس^^^^^ت آوردن م^^^^^^الكيت ي^^^^^^ا .4دارا ب^^ودن س^^رمايه و ن^^يروي انس^^اني ب^^راي ايجاد سازمانهاي جديد اف^زايش كن^ترل ب^ر ردي ف 2 دستهبندي استراتژيها نوع استراتژي رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي استراتژي تمركز : اين ن^^^^^^^^^^^^^^^وع اس^^^^تراتژيها ب^^^^ه تالش^^هاي متمرك^^ز و فش^^ردهاي ني^^از دارن^د ت^ا ش^ركت ب^ر اس^^^^^^^^^^^^^اس آن محص^والت خ^ود را از نظ^^^ر رق^^^ابتي بهبود بخشد. نف^^^^^^^^^^وذ در بازار : اف^زايش س^هم ب^^^^ازار ب^^^^راي محص^^^^والت و خ^دمات كن^وني ي^ا تالش بيش^تر براي بازاريابي .1عدم اشباع بازار فعلي از محصول خاص .2افزايش مصرف مشتريان .3كاهش س^^هم ب^^ازار رقب^^ا در ح^^الي ك^^ه ن^^رخ فروش در صنعت مورد نظر افزايش دارد .4مزيت رقابتي بودن صرفه جويي .5باال ب^^ودن م^^يزان همبس^^تگي بين ف^^روش و هزينههاي بازاريابي توسعه بازار : عرض^ه خ^دمات و محص^^^^والت كنوني^^^^^^^^^^^در من^^^^^^^^^^^^اطق جغرافي^^^^^^ائي جديد .1قاب^^ل اعتب^^ار ،كم هزين^^ه و ب^^ا كيفيت ب^^ودن كانالهاي توزيع جديد .2عدم اشباع بازار .3جهاني شدن محصول .4ظرفيت مازاد .5دارا ب^^ودن س^^رمايه و ن^^يروي انس^^اني ب^^راي اداره عملي^^اتي ك^^ه پس از گس^^ترش ايج^^اد ميشود. توس^^^^^^^^^^^^عه .1اشباع بازار محصوالت فعلي محصول : .2رشد باالي صنعت باال ب^^^^^^^^^ردن .3باال ب^^ودن رش^^د فن^^آوري در ص^^نعت م^^ورد ف^^^^^^^^روش از رقابت طري^^ق بهب^^ود .4با كيفيت و مرغوبتر بودن محصوالت رقبا محص^^^^والت و ام^^رآنها در از استفاده براي رهنمودهايي تحقي^^ق و س^^ازمان ب^^االي دسته بندي استراتژيها و ارائه .5توان^^ايي خ^دمات كن^وني توسعه ()R&D ي^ا عرض^ه ن^وع جدي^^^^^^^^^^^^^^د محص^^^^والت و ردي ف 3 دستهبندي استراتژيها نوع استراتژي اس^^^^^^^^^^تراتژيهاي تدافعي : اين ن^وع اس^تراتژيها زم^^^^^اني انتخ^^^^^اب ميش^^وند ك^^ه محي^^ط تهدي^^^^^د كنن^^^^^ده و عملك^^^^رد ش^^^^ركت ض^^^^^عيف باش^^^^^د. بح^راني ب^ودن محي^ط بك^^ارگيري اين ن^^وع اس^تراتژيها را دامن ميزند. مشاركت : تش^^كيل ي^^ك س^^^^^^ازمان مج^زا توس^ط دو ي^^^ا چن^^^د ش^^^^^^^^ركت بمنظ^ور ني^ل ب^^ه اه^^داف مشترك رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي .1بين ي^^^ك موسس^^^ه خصوص^^^ي و ي^^ك ش^^ركت عم^ومي ب^راي اس^تفاده همزم^ان از مزاي^اي ه^ر دو نوع شركت در شركت تازه تاسيس .2بين ي^ك ش^ركت محلي و ي^ك ش^ركت خ^ارجي ب^ه منظ^^^ور مص^^^ون مان^^^دن ش^^^ركت خ^^ارجي از ض^ربههاي ناش^^ي از دش^^مني كاركن^ان كش^ور ميزبان .3بين دو ش^ركت رقيب مكم^ل ،ب^دين ت^رتيب ب^ا ادغام آنها شركت كاملي ايجاد ميشود .4وج^ود ي^ك ط^رح ب^القوه س^ودآور ك^ه ب^ه من^ابع هنگفت نياز دارد .5عدم ت^وان رق^ابت دو ي^ا چن^د ش^ركت كوچ^ك ب^ا يك شركت بزرگ .6احس^^اس ني^^از ب^^ازار ب^^ه عرض^^ع س^^ريع ن^^وعي فنآوري جديد .1وج^ود ي^ك وي^ژگي بس^يار مش^خص و متم^ايز در كاهش : عين ح^^ال ع^^دم دس^^تيابي ب^^ه ه^^دفهاي كوت^^اه گروهبن^^^دي مدت و بلند مدت طي چند سال جدي^^^^^^^د در هزين^^^^^^^ه و .2ضعف سازمان از رقابت در يك صنعت دارايي ب^راي .3سرعت ب^االي رش^د س^ازمان ك^ه ن^اگريز رو ب^ه معك^^^^^^وس كاهش ميگذارد ك^^ردن س^^ير آنها^^ارآيي ، از^دم ك ^ل ع^ ^ازمان ب^^ه دلي^ س^ ارائه .4فلج ش^^دن استفاده براي رهنمودهايي دسته بندي استراتژيها و ن^^^^^^^^^زولي س^ودآوري كم ،روحي^ه پ^ايين كاركن^ان و فش^ار ف^^^^^روش و سهامداران براي بهبود عملكرد سود .5در مض^يقه ب^ودن س^ازمان از نظ^ر س^رمايه ب^راي م^^واردي مث^^ل بهرهبرداري از فرص^^تها و ب^^ه ردي ف دستهبندي استراتژيها نوع استراتژي رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي حذف ي^^^^^^^^^^^^ا واگذاري : حذف بخش^^ي از محص^^^^^ول ي^^^^ا ف^^^^روش ي^^^^ك بخش ي^ا واح^د از سازمان .1ناتواني س^^ازمان در اس^^تفاده از اس^^تراتژي كاهش .2ني^از ي^ك بخش از ش^ركت ب^ه من^ابع م^الي بيش از توان شركت .3يك بخش مس^^ئول ض^^عف عملك^^رد ش^^ركت قلمداد شود .4عدم س^ازگاري ي^ك بخش ب^ا س^اير قس^متهاي سازمان .5ني^از ب^ه ت^امين س^ريع پ^ول نق^د ب^ه مق^دار زي^اد و عدم تامين آن توسط منابع ديگر .6تهديد سازمان به سبب نقض ضد انحصاري انحالل ي^ا ح^ذف كامل : حذف كام^ل خ^ط تولي^د ي^ا ف^روش تم^ام داراييه^اي شركت .1اس^تفاده همزم^ان از دو اس^تراتژي (ك^اهش) و (واگ^^ذاري) در بخش^^هايي از ش^^ركت ك^^ه ب^^ه تنهايي موفق نبودهاند .2تنه^^ا راه ب^^اقي مان^^ده ب^^راي ش^^ركت اعالن ورشكستگي باشد .3به ح^^داقل رس^^يدن زي^^ان ش^^ركت از طري^^ق فروش داراييهاي آن 4 دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها مكان - محصول كانالها و مجاري توزيع پوشش كاال جور كردن كاال مكانهاي عرضه موجودي و ميزان آن حمل و نقل بازار تركيب عناصر بازاريابي - - تنوع محصول كيفيت طراحي ويژگي نام تجاري بستهبندي اندازه خدمات ضمانت برگشت كار واكنش مورد نياز پيشبرد فروش قيمت آگهي تبليغاتي خرده فروشي تبليغات پيشبرد فروش فروش شخصي مطرح كردن كاال هدف - فهرست قيمتهاي فروش تخفيفها كسورات زمان پرداخت شرايط اعتبار رابطه عناصر آميخته بازار نتیجه ادعUاي هUر روش مUديريت اين اسUت كUه عملكUرد سUازمان را بهبUود بخشUد .بUويژه در مUورد مUديريت اسUتراتژيك اين وضUع بسUيار صUادق اسUت .مUديران و كاركنUان بUا اسUتفاده از اصUول و مفUاهيم مUديريت اسUتراتژيك ميتواننUد فعاليتهUا و اولويتهUاي سUازمان را بهUتر درك كننUد .مUديريت اسUتراتژيك اين مكUان را بUه وجUود ميآورد كUه سUازمان از كUارآيي بيشUتري برخUوردار شUود و مسUئله مهمUتر اين اسUت كUه ،روش مزبUور بUراي شUUركت اين امكUUان را بUUه وجUUود ميUUآورد كUUه كارهUUا را بUUه شUUيوهاي اثUUربخش انجUUام دهUUد .بUUا وجUUود اين ،مUUديريت اسUUتراتژيك نميتوانUUد مUUوفقيت سUUازمان را تضUUمين نمايUUد. فراينUUد مزبUUور بUUه سUUازمان اين امكUUان را ميدهUUد كUUه در تصUميمگيريها ابتكUار عمUل بUه خUرج دهUد و نUوآور باشUد (و نUه اينكUUه در برابUUر كنشها واكنش نشUUان دهUUد و بUUه صUUورت بخش دوم تدوین استراتژی رحم الله امرا علم من این فی این والی این خدا رحمت کند کسی را که بداند : ازکجا آمده ؟ ودر کجاست ؟ وبه کجا می رود ؟ حضرت علی (ع) اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج ،1ص ) 211 امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . فصل سوم عناو ین مأموریت سازمان الگوی جامع مدیریت استراتژیک فرایند برنامه ریزی استراتژیک ماموریت و ارکان اصلی مأموريت وبیانیه ماموریت سازمان نقش و ضرورت استراتژی ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک سطوح و عمق استراتژی در سازمان ها استراتژی در شش بعد ()p فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تعیین تدوین ،ارزیابی هدفهای ساالنه و انتخاب و سیاستها استراتژی ها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی مفروضات برنامهريزي استراتژيك تجزيه و تحليل بازار و مشتري پيشبيني محيطي تجزيه و تحليل محيطي اقدام به اجراي برنامه طراحي عملياتي استراتژيك تدوين مأموريتها تشخيص محيط داخلي زمانبندي اقدامات عملي مكتوب كردن اقدامات تعيين اهداف عملياتي انجام اقدامات اصالحي ايجاد استانداردها در خصوص سيستمهاي اطالعاتي مديريت بودجهبندي اهداف و اقدامات فرآيند برنامهريزي استراتژيك کار یا فعالیت ما چیست ؟ پدر مدیریت نوین : دراكــر ميگويد كه طرح اين پرسش « :فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش اين سؤال است : «مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است .با استفاده از مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد « :فعاليت ما چيست؟» اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و استراتژيها را تدوين نمايد. مرتبط ساختن مديران مياني وكاركنان با چشم انداز ازطريق تبديل آن به بيانيه ماموريت ( چشم انداز بهترين (كيفي) هستند) (كمي) ماموريت وفشرده ساده واضح وطنين انداز هستند تركيب لغوي شامل كلمات باهيجان وچالشي هستند. بيانيه ماموريت بعنوان ابزارهاي انگيزشي قوي عمل مي كنند. غرور آفرين هستند. اشتياق مي آفرينند. Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to mission statment Vission (quality) mission (quantity) Are simple and concise(1)The best Worded Mission Statements اشتياق-4 Speak loudly&clearlyCouched in words that inspire(2)&challengServe as powerful motivational toolBuild pride(2)Generate enthusiasm(4)افتخار،غرور-3 روح بخش-2 فشرده-1 ارکان اصلی مأموریت .1مشتريان .2محصوالت يا خدمات .3بازارها .4فنآوري .5توجه به بقاء رشد و سودآوري .6فلسفه .7ويژگيهاي ممتاز .8توجه به تصور مردم .9توجه به كاركنان اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان مأموريتهUاي سUازمانها ،از نظUر حجم ،محتUوا ،شUكل و پUرداختن بUه جزئيUات بUا هم متفاوتانUد .بيشUتر كارشناسUان و افUUUراد صUUUاحبنظر در مUUUديريت اسUUUتراتژيك چUUUنين ميپندارنUUد كUUه مفUUاد مUUأموريت سUUازمان بايUUد داراي نUUه ويUژگي برجسUته باشUد (از نUه جUزء مهم تشUكيل ميشUود). از آنجUUا كUUه ،اغلب مUUأموريت سUUازمان بيش از سUUاير فراينUUدهاي مUUديريت اسUUتراتژيك بUUه چشUUم ميخUUورد و همگUان از آن آگUاه ميشUوند ،پس مهم اين اسUت كUه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود . با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد : .1مشتريان :مشتريان شركت چه كساني هستند؟ .2محصوالت يا خدمات :محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟ .3بازارها :از نظر جغرافيايي ،شركت در كجا رقابت ميكند؟ .4فنآوري :آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟ .5توج^ه ب^ه بق^ا ،رش^د و س^ودآوري :آيUا شUركت بUراي رشUد و سUالمت مUالي از تعهد الزم برخوردار است؟ .6فلس^^فه :باورهUUا ،ارزشها ،آرزوهUUا و اولويتهUUاي اخالقي اصUUلي شUUركت چيست؟ .7وي^ژگي ممت^از :شUUركت داراي چUUه مUUزيت رقUUابتي يUUا شايسUUتگي ممتUUاز است؟ .8توج^ه ب^ه تص^ور م^ردم :آيUا شUركت نسUبت بUه مسUائل اجتمUاعي ،جامعUه ومحيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟ .9توج^ه ب^ه كاركن^ان :آيUا كاركنUان بUه عنUوان يUك قلم دارايي ارزشUمند بUراي شركت به حساب ميآيند؟ بيانيه مأموريت نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني .1مشتريان مUUا بUUر اين بUUاوريم كUUه پيش از هUUر چUUيز در برابUUر پزشUUكان ،پرسUUتاران ، بيمUاران ،كUادران و سUاير كسUاني كUه از محصUوالت و يUا خUدمات مUا اسUتفاده ميكنند ،مسئول هستيم(.جانسون اند جانسون) .2محصوالت يا خدمات محصUوالت اصUلي شUركت آمUاكس از اين قUرار اسUت :فلUزات ،زغUال سUنگ ، سUUنگآهن ،مس ،روي ،سUUرب ،نفت و گUUاز ،پتاسUUيم ،فسUUفات ،نيكUUل ، تنگستن ،نقره ،طال و منگنز(.آماكس) اسUتفاده از اين مUواد خUام محصUوالتي بUا كيفيت بسUيار بUاال توليUد و بUه جامعUه عرضUه ميكنUد؛ همچUنين شUركت ميكوشUد محصUوالت و خUدمات پس از فUروش را بUه قيمتهUايي معقUول بUه جامعUه مصUرفكننده عرضUه نمايUد(.شUركت نفت استاندارد) .3بازارها ما بUا تمUام تUوان ميكوشUيم شUركت كرنينUگ گالس را در صUحنه رقUابت جهUاني موفق كنيم(.شركت كرنينگ گالس) ما بيشUتر توجUه خUود را بUه بازارهUاي امريكUاي شUمالي معطUوف ميكUنيم ،اگUر چUه ميكوشيم هيچگاه فرصتهاي جهاني را هم از دست ندهيم(.بالکوی)  .4فنآوري شركت كنUترل ديتUا در زمينUه تكنولUوژي رايانUه و الكترونيUك در دو زمينUه كلي فعUاليت ميكنUد :سUختافزارهاي مربUوط بUه رايانUه و خUدماتي در زمينUه انجUام محاسUبات كUه شUامل محاسUبه ،اطالعUات ،آمUوزش و امورمUالي ميشUود. (كنترل ديتا) در يUان زمينUه فنآوري متUداول اين اسUت كUه روي قطعههUاي بسUيار ريUز يUك اليه يا پوشش گذاشته شود(.ناشوها) .5توجه به بقا ،رشد و سودآوري از اين نظUر شUركت عمليUات خUود را بUا احتيUاط انجUام ميدهUد و مUيزان سUود و رشUد خUود را بهگونهاي تنظيم مينمايUد كUه در نهUايت مUوفقيت هUوور تضUمين شود(.هووريونيورسال) اشUاعه خUدمت بUراي تUرويج دانش و تUأمين نيازهUاي مربوطUه در سراسUر دنيUا. شUركت بUا چشمداشUتي بUه سUودي منصUفانه ،ميكوشUد اطالعUاتي ارزشUمند گUUردآوري ،آنهUUا را ارزيUUابي ،پUUردازش و بUUه سراسUUر جهUUان توزيUUع نمايUUد ، بهگونهاي كUUه منUUافع مشUUتريان ،كاركنUUان ،نويسUUندگان ،سUUرمايهگذاران و جامعه تأمين شود(.مكگرا -هيل)  .6فلسفه ما بUر اين بUاوريم كUه توسUعه انسUان از ارزشUمندترين هUدفهاي تمUدن اسUت و اسUUتقالل ميتوانUUد بهUUترين شUUرايط بUUراي رشUUد و تقUUويت تواناييهUUاي انسUUان فراهم آورد(.شركت سان) همUUه فلسUUفه «مUUاري كي» در اين جملUUه خالصUUه ميشUUود -اين فلسUUفه بUUر اسUاس يUك قاعUده طاليي قUرار دارد .تقUويت روح مشUاركت و توجUه بUه مكUاني كUUه افUUراد بتواننUUد دانش كسUUب كننUUد ،تجربUUه بياموزنUUد و وقت خUUود را بUUا مسرت و خوشي بگذرانند(.لوازم آرايش ماریكي) .7ويژگي ممتاز شركت «كUراون زلربUاخ» متعهUد اسUت كUه ظUرف هUزار روز بUه اتكUاي انUرژي فزاينUده و تواناييهUاي خالق و سUازنده كاركنUان خUود ،جهشهاي بلنUدپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد(.كراون زلرباخ)  .8توجه به تصور مردم در امUر حفUظ محيUط زيسUت همگUام بUا همUه مUردم دنيUا گUام برداشUتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن(.داو كميكال) مشUاركت در تقUويت بنيانهUاي اقتصUادي جامعUه و بUه عنUوان يUك شUهروند خUوب انجUام وظيفUه نمUودن در سUطح ايUالتي ،محلي و در همUه كشUورهايي كUه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم(.فايزر) .9توجه به كاركنان شناسUايي ،آمUوزش دادن ،ايجUاد انگUيزه ،دادن پUاداش و حفUظ و نگهUداري كاركنUاني كUه از نظUر توانUايي ،اخالق و تعهUد بUه سUازمان داراي ويUژگي ممتUاز هسUتند و سUپس تهيUه محيUط كUار ،رهUبري عUالي ،جUبران خUدمت بUر مبنUاي عملكUرد ،اجUراي برنامهاي جUالب از نظUر مزايUاي حاشUيهاي ،دادن فرصUتهاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي كاركنان(.شركت واچوويا) دادن حقUوق ،پUاداش و مزايUاي حاشUيهاي بUه كاركنUان و نUيز دادن فرصUتهاي مناسUب بUه افUرادي كUه در منUاطق مختلUف جغرافيUائي مشUغول بUه كUار هسUتند و سUهيم كUردن آنهUا در عمليUات شUركت كUه از كUارايي بسUيار بUااليي برخUوردار است(.شركت گاز و برق) نقش و ضرورت استراتژی سازمان بدون هدف و ارزش های روشن تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند. بدون داشتن یک استراتژی سازمان و مدیریت نقشه راه ندارند برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند نقش و ضرورت استراتژی سازمان با هدف و ارزش های روشن شده آرمان/منشور مشترک هدف نهایی تیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند نقش و ضرورت استراتژی سازمان دارای استراتژی مشخص برنامه مدون اولویت های مشخص آرمان/منشور مشترک هدف نهایی تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت ابعاد و اهميت تصميمات استراتژيك^^تراتژيك بط^^ور معم^^ول داراي ش^^ش بع^^د مس^^ائل اس ميباشد كه عبارتند از : -1مسUائل اسUتراتژيك مبتUني بUر تصUميمات مUديريت عUالي ،چUون در اين سUUطح ديUUدگاه و بصUUيرت مناسUUب بUUه منظUUور ادراك و پيشبيني محيط و آينده سازمان وجود دارد. -2مسائل استراتژيك بيشتر منابع شركت را به كار مي گيرد. -3مسUائل اسUتراتژيك تUاثير مهمي بUر برنامهريزيهUاي بلنUد مUدت موسسه دارند. -4تصميمات استراتژيك آيندهنگر هستند. -5تصUميمات اسUتراتژيك بطUور معمUول چنUد بعUدي ،چنUد وظيفهاي و چند منظورهاي است. -6برنامههUUاي اسUUتراتژيك بررسUUي عوامUUل محيUUط خUUارجي را سطوح استراتژي در سازمانها سطح كل سازمان استراتژي سطح كالن (مديريت عالي) سطح كسب و كار يا بخشها استراتژي مياني (مديريت هماهنگي) سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني استراتژي سطح وظايف (مديريت عملياتي) .6استراتژيهاي ... .5استراتژيهاي تأمین .4استراتژيهاي توزیع .3استراتژيهاي تولیدی .2اسUUتراتژيهاي توسUUع ‏R&D .1اسUUUتراتژيهاي انسانی منUUUاب بطور خالصه سطوح استراتژي در سازمانها را به شكل زير نيز ميتوان نمايش داد. استراتژي در سطح سازمان استراتژي در سطح فعاليت استراتژي در سطح وظايف استراتژي در سطح هر يك از ابعاد فرعي وظايف استراتژي در شش بعد ( پي )P ابعاد شاخص ها و معيارها -1طرح و نقشه رهنمUود يUا رهنمودهUايي بUراي يUك وضUعيت ،اقUدام آگاهانUه در مسUير مUورد نظUر ،تصUور و طUراحي بUراي اقUدام ،اقUدام هدفUدار و با نتيجه -2صفآرايي شناسUايي عوامUل مUوثر بUر گسUترش سUازمان ،لحUاظ كUردن عوامUUل تحديUUد كننUUده ،پيشبيني چگUUونگي غلبUUه بUUر حريUUف و تخصيص منابع مالي ،انساني و فني -3الگو نمونههUUايي از اقUUدامات بلنUUد مUUدت و كوتUUاه مUUدت ،شUUيوههاي كسUب مUوفقيت و ارائUه سياسUتها و برنامههUاي بUدون نقشUه اوليUه اما با فكر قبلي ()Plan ()Ploy ()Pattern -4وضعيت ()Position -5ديدگاه ()Perspective -6ترويج و پيشرفت توجUه بUالقوه بUه بعUد خUارجي سUازمان ،تعUيين مكUاني بUراي تمركUز منUابع سUازمان ،قلمUرو و وسUعت بUازار در خصUوص محصUول ، شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط توجUUه بUUالقوه بUUه بعUUد خUUارجي سUUازمان ،درك جمعي از نUUوع حUUركت سUUازمان ،چگUUونگي اجUUرا يUUا اقUUدام جمعي ،ديUUدگاه مشUترك ميUان اعضUاي سUازمان ،در نظUر گUرفتن نUوع تصUور ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان ترسUUيم چگUUونگي ابعUUاد رشUUد سUUازمان و فرآوردههUUاي آن ، فرآينUUدهاي حUUداكثر سUUازي سUUود ،توسUUعه فراگUUير ،متUUوازن ، Strategy can mean many things • Plan • Process • Position • Pattern • Perspective • Procedure • Play • Ploy • Strategic Management • Strategic Positioning • Strategic Navigation • Strategic Tactics فرآيند مديريت استراتژيك فرآين^^د م^^ديريت اس^^تراتژيك ش^^امل س^^ه بخش عم^^ومي ت^^دوين اس^^تراتژيها ،اج^^راي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها ميباشد. ويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلف ويژگيها سطوح استراتژيك كل سازمان بخشها فني و عملياتي نوع ادراكي تركيبي عملياتي قابليت اندازهگيري قضاوتهاي ارزشي تا حد كمي به طو معمول كمي فراواني دورهاي يا متفرق دورهاي يا متفرق دورهاي قابليت سازي كم متوسط زياد ارتباط با فعاليتهاي فعلي ابتكاري تركيبي تكميلي مخاطره دامنه وسيع متوسط كم احتمال سود زياد متوسط كم هزينه بزرگ متوسط كوچك افق زماني بلند مدت دامنه متوسط كوتاه مدت انعطافپذيري زياد متوسط كم همكاري الزم قابل مالحظه متوسط كم برنامه ریزی استراتژیک ( : )Strategic Planning اسUاس تنظيم اسUتراتژي بUه ويUژه در مرحلUه تدوين برنامهريزي استراتژيك است. منظUUور از برنUUامهريزي اسUUتراتژيك “تعUUيين منظم اهUUداف اسUUتراتژيك ،اجUUرا و كسUUب آنهاسUت “.اين نUوع برنامههUا بلنUد مUدت بUوده (3تا5سUال) و شUامل تصUميمات اساسUي در مUورد مسUائل عمUده سUازمان و دسUتيابي بUه اهداف كليدي است. نقش مديريت سازمان در فرآيند مديريت استراتژيك در نتيجUUUه مشUUUاهده دقيUUUق عملكUUUرد مUUUديران برجسUته ،اين نكتUه آشUكار ميشUود كUه آنUان در هUر يUUك از مراحUUل مربUUوط بUUه تUUدوين دسUUتور كUUار اسUUتراتژيك نقش خUUويش را بUUه شUUرح زيUUر بUUا شرايط كار منطبق ساختهاند: -1مرحله -4مرحله آگاهي اجرا -2مرحله شناسایی -5مرحله اصالح -3مرحله اتخاذ تصمیم -6مرحله تکمیل  -1مرحله آگاهي در اين مرحلUه مUدير ارشUد اجUرايي گUوش بUه زنUگ و آمUاده ،پUذيرا ، كنجكUاو و نقUاد اسUت .ايشUان شUبكه وسUيعي از اطالعUات را نظUاره كUرده ،سUر نخهUايي را كUه از سUUوي سUUطوح اجUرايي ،مUديران ميUUاني و پUUاييني ،مشUUتريان ،رقبUUا و سUUاير منUUابع ميرسUUند ، برميگزيند .در اين مرحله تأكيد بر شنيدن و فراگيري است. -2مرحله شناسايي در اين مرحلUه توجUه مUديريت ،بUه روش تمركUز بUر بررسUي و پUرس و جUUو و پUUژوهش بUUه منظUUور اطالعUUات مUUورد نيUUاز و شUUناخت موضUوعات ،فUزوني مييابUد .بUا دريUافت نظريUات مربUوط بUه آينUده مسUائل و سUاختن سUناريوهاي گونUاگوني كUه وضUعيت شUكلگيري و توسUعه مشUكالت را تشUريح كننUد ،تجربيUات آغUاز ميشUوند .سUپس بUUا شUUكلگيري عقايUUد و ديUUدگاهها و تجزيUUه و تحليUUل روشUUهاي گوناگون ،هدف به گردآوري و ارزيابي شواهد تغيير مييابد.  -3مرحله اتخاذ تصميم در اين مرحلUه گزينههUاي عملي بايسUتي پيشUنهاد شUده ،توسUعه يUا بهبود يافته و پس از ارزيابي پذيرفته شده و يا كنار گذاشته شوند. -4مرحله اجرا در اين مرحلUه توانمنUدي اجUرايي و روحيUه تحقUق اهUداف و انجامكUار بايستي حاكم شود. -5اصالح مدير ارشUد شUركت بيشUتر بUا اتكUا بUر سيسUتمهاي اطالعUات و كنUترل توجUه خUود را بUر تحUوالت ،شناسUايي مشUكالت ،پيگUيري اصUالحات و كسب اطمينان از ارتقاي كارآيي و بهرهوري معطوف ميدارد. -6مرحله تكميل مدير ارشUUد شUUركت مسUUئوليت هUUدايت عمليUUاتي مربUUوط بUUه ختم برنامUه را بUه عهUده دارد .بUه اين منظUور روشUهاي اجUرايي نUوين كUامال تعريUUف شUUده و پس از اسUUتقرار بUUه مUUديران عمليUUاتي محUUول ميشوند. مرحله -1آگاهي -2شناخت -3اتخاذ تصميم دانش مهارت سيستمهاي شركت و محيط فرآيندهاي كسب و كار و مديريت وظايف تخصصي نظارت ايجاد شبكه اطالعات برقراري ارتباط پرس و جو يادگيري كنجكاو اجرايي فروتن پذيرا بيغرض شيوههاي پيشبيني سناريو سازي چارچوبهاي پيشبيني عالئم و نشانههاي مشكالت شناخت و ارزيابي نقاط قوت ضعف ،فرصتها و مشكالت پژوهش واقعيتيابي نظريهپردازي كارآفرين آيندهنگر مبتكر حالل مشكالت تبيين و ارزيابي گزينهها خالقيت قضاوت هدايت جلسات برنامهريزي مصمم سازنده مسئوليتپذير منظم پايبند به اصول روش شناسايي و تصميمگيري مديريت تحول واكنشهاي رقابتي استراتژي و تاكتيك رفتار سازماني شايستگيهاي مورد نياز نزد مديران براي اصول اخالقي مراحل مختلف طرز تفكر مرحله مهارت طرز تفكر دانش چگونگي انجام كارها مديريت كيفيت جامع تحول سازماني راهبري عملياتي سرپرستي هدايت انگيزش ترغيب مذاكره هماهنگي مطمئن پرانرژي مصمم مشتاق كاميابي چگونگي يافتن مشكالت و نواقص اجرايي الگو سازي چگونگي بهبود بخشي شناسايي و حل مشكالت نظارت كنترل خستگيناپذير در راه بهبود عملكرد ظنين سيستمهاي اطالعاتي و كنترل روشهاي اجرايي تفويض اختيارات كنترل تشخيص نگهداري قابل اعتماد حمايتگر -4اجرا -5 اصالح -6 تكميل اين نمودار ميزان مديران ارشد اجرايي در اجراي فرآيند تدوين استراتژيك و شايستگي مديران را در هر يك از مراحل نشان ميدهد. فصل چهارم عناو ین بررسی عوامل خارجی الگوی جامع مدیریت استراتژیک مقدمه نيروهاي اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناسي و محيطي نيروهاي سياسي ،دولتي و قانوني ،نیرو های فناوری رابطه بین نیروهای داخلی وسازمان تجزيه و تحليل رقابت :الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE برخی روشهاي آسان و سریع احصای عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت ()UST اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب افکار مختلف را با هم مقایسه کنید ،راه صحیح از آن به دست خواهد آمد . (میزان الحکمه –ج – 4ص ) 34 الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تعیین تدوین ،ارزیابی هدفهای ساالنه و انتخاب و سیاستها استراتژی ها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی مقدمه الزمUه يUك نگUاه فعUال و آينUده سUاز،حUركت بUر پايUه مUديريت چشم اندازاست كه بر عناصر ذيل متكي است : شناخت وضع موجود عوامل آن SWOTPESTO تحليل محيط ملي تحليل محيط بين المللي ترسيم چشم انداز مطلوب رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان شركتهاي رقيب عرض^هكنندگان م^واد اوليه توزيعكنندگان بستانكاران مشتريان نيروهاي اقتصادي كاركنان نيروه^^^^اي اجتم^^^^اعي ، فرهن^^گ ،بومشناس^^ي و محيطي جوامع مديران فرصتها و نيروه^^^^^اي سياس^^^^^ي ، قانوني و دولتي سهامداران تهديدات اتحاديههاي كارگري يك سازمان نيروهاي فنآوري دولت نيروهاي رقابتي شوراهاي تجاري گروهه^^^^اي ذينف^^^^ع خاص محصوالت خدمات بازارها محيط طبيعي تدوين و شناسائي و طراحي استراتژ ارزيابي گزينه ي با هاي تمامي مختلف شرايط استراتژ ي بررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژي ك فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركت عوامل بيروني جذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابت مالحضات اجتماعي ‍، سياسي، قانوني وشهروند ي تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت ارزش هاي مشترك و فرهنگ سازماني عالقه مندي هاي نقاط قوت شخصي و ضعف فلسفه ومزيت كسب و هاي كار و رقابتي اصول عوامل شركت اخالقي دروني مديران الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو توسعه بالقوه محصوالت جايگزين توان مصرف كنندگان در چانهزدن همچشمي شركتهاي رقيب توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن توان بالقوه براي ورود رقباي جديد از ديUدگاه پUورتر ،در هUر صUنعت مUاهيت رقUابت بUه وسUيله پنج عامل به شرح زير تعيين ميشود : .1هم چشمي بين سازمانهاي رقيب .2توان بالقوه براي ورود رقباي جديد .3توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين .4توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن .5توان مصرفكنندگان در چانهزدن تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE استراتژيسUتها بUا اسUتفاده از مUاتريس ارزيUابي عوامUل خUارجي ميتواننUUUUد عوامUUUUل اقتصUUUUادي ،اجتمUUUUاعي ،فUUUUرهنگي ، بومشناسUي ،محيطي ،سياسUي ،دولUتي ،حقUوقي ،فنآوري و اطالعUات رقUابتي را مUورد ارزيUابي قUرار دهنUد .بUراي تهيUة مUاتريس ارزيUابي عوامUل خUارجي بايUد پنج مرحلUه ،بUه شUرح زير طي كرد : .1پس از بررسUUي عوامUUل خUUارجي ،عوامUUل شUUناخته شUUده را فهرسUت نماييUد .بين 10تUا 20عامUل بنويسUيد كUه در برگيرنUدة عUواملي باشUد كUه مUوجب فرصUت ميگUردد و يUا سUازمان را مUورد تهديUUد قUUرار ميدهUUد .نخسUUت عUUواملي كUUه مUUوجب فرصUUت و مUوقعيت ميشUوند و سUپس آنهUا كUه سUازمان را تهديUد ميكننUد ، بنويسUUيد .تUUا آنجUUا كUUه امكUUان دارد دقيUUق باشUUيد و در صUUورت امكان از درصد ،نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.  .2بUUه اين عوامUUل وزن يUUا ضUUريب بدهيUUد .اين ضUUريبها از صUUفر (بياهميت) تUUا ( 1بسUUيار مهم) ميباشUUند .ضUUريب نشUUاندهنده اهميت نسUUبي يUUك عامUUل (از نظUUر موفUUق بUUودن سUUازمان در صUنعت مربوطUه) مقايسUه بUا عوامUل تهديدكننUده) داده ميشUود (ولي اگUر عوامUل تهديUد كننUده هم شUديد باشUند ،بايUد بUه آنهUا ضUريب بUااليي داد) .بUا مقايسUه نمUودن شUركتهاي رقيب موفUق بUا نUاموفق يUا پس از بحث گUروهي و توافUق نظUر اعضUا ميتUوان وزنهUا يUا ضUريبها را تعUيين كUرد .مجمUوع اين ضUريبها بايUد عUدد 1 بشود. .3بUه هUر يUك از عUواملي كUه مUوجب مUوفقيت ميشUود رتبUه 1تUا 4 بدهيUد و اين عUدد بيUانگر مUيزان اثربخشUي اسUتراتژيهاي كنUوني شUركت در نشUاندادن واكنش نسUبت بUه عامUل مزبUور ميباشUد. عUدد 4بUه معUني اين اسUت كUه واكنش بسUيار عUالي بUوده اسUت ، عUUدد 3يعUUني واكنش از حUUد متوسUUط بUUاالتر و عUUدد 2يعUUني واكنش در حUد متوسUط و عUدد 1بUدين معUني اسUت كUه واكنش ضUعيف ميباشUد .اين رتبههUا برحسUب اثربخشUي اسUتراتژيهاي  .4ضUUريب هUUر عامUUل را در رتبUUه مربوطUUه ضUUرب نماييUUد تUUا نمرهنهايي به دست آيد. .5مجمUوع اين نمرههUاي متعلUق بUه هUر يUك از متغيرهUا را بUه دسUت كرد. صUتعيين سازمان ،را بتوان آوريد تا ‏Uر از تعUUدا ‏Uرف نظU نمرههايخUUارجي مجموععوامUUل ارزيUUابي ‏Uاتريس در مU عUواملي كUه مUوجب فرصUت يUا تهديUد شUركت ميشUوند هيچگUاه مجمUوع نمرههUاي نهUايي بUراي سUازمان بUه بيش از 4و هيچگUاه اين جمUUع بUUه كمUUتر از يUUك نميرسUUد .ميUUانگين اين جمUUع 5/2 ميشUود.اگر اين عUدد بUه چهUار برسUد بUدين معUني اسUت كUه سUازمان در برابUر عUواملي كUه مUوجب تهديUد و فرصUت ميشUوند بUه صUورتي بسUيار عUالي واكنش نشUان ميدهUد .بUه بيUان ديگUر ، شUUركت در اسUUتراتژيهاي خUUود بUUه شUUيوهاي موفقيتآميز از فرصUUتهاي موجUUود اسUUتفاده مينمايUUد و اثUUر عUUواملي را كUUه مUوجب تهديUد ميشUوند بUه پUايينترين مUيزان ممكن ميرسUاند. عUدد 1بيUانگر اين اسUت كUه شUركت در تUدوين اسUتراتژيهاي خUود نتوانسUته اسUت از عUواملي كUه فرصUت يUا مUوقعيت ايجUاد برخی روشهای آسان و سریع احصای عوامل خارجی ‏پیمایش( پرسشنامه – مصاحبه – مشاهده ) ‏طوفان مغزی ‏دلفی ‏کارت سفید ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت » عوامل داخلی ضري ب اهمي ت نقاط قوت : -1 -2 -3 -4 -5 نقاط ضغف : -1 -2 -3 -4 -5 جمع : 100 % نمره 1>4 نمره نهاي ي عوامل خارجي ضري ب رتب ه نمر ه فرصتها . 1در عمل ،سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است. 15/ 0 1 15/ 0 .2افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار 05/ 0 3 15/ 0 .3رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت 05/ 0 1 05/ 0 .4شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است 15/ 0 4 60/ 0 .5افUUزايش فشUUارهاي اجتمUUاعي بUUراي تUUرك سUUيگار ،بنUUابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي ميآورند 10/ 0 3 30/ 0 تهديدات .1تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات 10/ 0 2 20/ 0 .2محUدوديتهاي توليUد سUيگار مUوجب افUزايش رقUابت بUراي توليUد ميشود 05/ 0 3 15/ 0 امريكا متمركگز است 0 2 10/ 0 جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST .3بUازار سUيگار بUدون دود در ناحيUه جنوبشUرقي ايUاالت متحUده 05/ فصل پنچم عناو ین بررسی عوامل داخلی ماهيت بررسي عوامل داخلي رابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان مديريت بازاريابي مالي /حسابداري توليد /عمليات تحقيق و توسعه سيستم اطالعات رايانهاي فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررسي عوامل داخلي الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تعیین تدوین ،ارزیابی هدفهای ساالنه و انتخاب و سیاستها استراتژی ها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی جدول پنج وظيفه اصلي مديريت وظيفه شرح مهمترين مرحله ،از فرايند مديريت استراتژيك برنUامهريزي در بUر گيرنUده همUه فعاليتهUايي ميشUود كUه مUUدير بUUراي تUUدارك ديUUدن امUUور آينUUده انجUUام ميدهUUد. برن^امهري كارهUاي خاصUي كUه در اين زمينUه انجUام ميشUود ،عبارتنUد تدويناس^^ترات از :پيشبيني ،تعUUUيين هUUUدفهاي بلنUUUد مUUUدت ،تUUUدوين ژي زي اسUUتراتژيها ،تعين سياسUUتها و در نظUUر گUUرفتن هUUدفهاي كوتاه مدت. سازماند هي سازماندهي دئUر بUر گيرنUده همUه فعاليتهUايي ميشUود كUه مUديريت انجUام ميدهUد و منجUر بUه يUك سUاختار از كارهUاي تخصصUي و روابUط قUدرت (اختيUارات) ميشUود .كارهUاي مزبUور شUامل طرحريUزي سUازمان ،تعUيين شUرايط احUراز اج^^^^^^^^^راي شUغل ،شUرح وظUايف ،تعUيين ويژگيهUاي شUغل ،حيطUه استراتژي نظUUUارت ،وحUUUدت فرمانUUUدهي ،ايجUUUاد همUUUاهنگي ، طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود. مقصUود از ايجUاد انگUيزه كارهUايي اسUت كUه بUراي شUكل دادن بUه رفتUار انسUاني انجUام ميشUود .اقUدامات خاصUي ايج^^^^^^اد كUه در اين زمينUه انجUام ميگUيرد ،عبارتنUد از :رهUبري ،،اج^^^^^^^^^راي جدول پنج وظيفه اصلي مديريت وظيفه شرح مهمترين مرحله ،از فرايند مديريت استراتژيك تأمين نيرويانسان ي فعاليتهUايي كUه در زمينUه تUأمين نUيروي انسUاني صUورت ميگUيرد حUول محUور مUديريت منUابع انسUاني ميچرخUد. از جملUUه كارهUUايي كUUه در اين زمينUUه انجUUام ميشUUود تعUUUيين دسUUUتمزد و حقUUUوق ،مزايUUUاي كاركنUUUان ، مصUاحبه ،گUزينش ،اسUتخدام ،اخUراج ‌.دادن آمUوزش بUUه كاركنUUان ،توسUUعه مUUديريت ،ايمUUني كاركنUUان ، اجUراي قUانون«اقUدام مثبت» دادن فرصUت برابUر بUه همUه داوطلبUان كUار ،روابUط اتحاديههUاي كUارگري ، توسUعه مسUير شUغلي ،تحقيقUات در زمينUه مUديريت منUUUابع انسUUUاني ،اجUUUراي سياسUUUتهاي انضUUUباطي ، رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي است. اجراي استراتژي مقصUUود از اعمUUال كنUUترل انجUUام دادن فعاليتهUUايي اسUت كUه مUدير جهت حصUول اطمينUان از اينكUه نتUايج واقعي بUUا نتUUايج برنUUامهريزي شUUده سUUازگار اسUUت ، انجUUام ميدهUUد .كارهUUايي كUUه در اين زمينUUه انجUUام ارزيابياسترا اعمالكنترل تژي ميشUUUUود ،عبارتنUUUUد از :كنUUUUترل كيفيت ،كنUUUUترل امورمUUالي ،كنUUترل فUUروش ،كنUUترل موجوديهUUا ، سطوح استراتژي در سازمانها سطح كل سازمان استراتژي سطح كالن (مديريت عالي) سطح كسب و كار يا بخشها استراتژي مياني (مديريت هماهنگي) سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني استراتژي سطح وظايف (مديريت عملياتي) .6استراتژيهاي ... .5استراتژيهاي تأمین .4استراتژيهاي توزیع .3استراتژيهاي تولیدی .2اسUUتراتژيهاي توسUUع ‏R&D .1اسUUUتراتژيهاي انسانی منUUUاب شبکه کردن اهداف :مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی ابعاد کلی و اهداف و مقاصد استراتژی در سطح سطح 1 مأموریت عملکردی در سطح کل سازمان مسئولیت مدیران ارشد سازمان استراتژیک سازمان کل سازمان سطح 2 اهداف و مقاصد استراتژی در سطح عملکردی در سطح مأموریت در سطح مسئولیت مدیران عمومی کسب و کار کسب و کار کسب و کار های مختلف کسب و کار استراتژی نواحی وظیفه ای اهداف نواحی وظیفه ای سطح 3 مأموریت نواحی مسئولیت رؤسای ،واحدهای وظیفه ای وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار یا یک بخش استراتژی های عملیاتی اهداف واحد ها و بخش ها سطح 4 مأموریت واحد مسئولیت مدیران کارخانجات عملیاتی ؛مدیران نواحی جغرافیایی مختلف و مدیران وظیفه ای سطح پایین برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان مقایسه با عملکرد گذشته سازمان ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدمات مقایسه با حریفان و رقبا مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک لکل ضیق مخرج برای هر تنگنایی راه خروجی هست ( غررالحکم – ) 55 ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت » عوامل خارجي ضري ب اهمي ت فرصتها : -1 -2 -3 -4 -5 تهديدات : -1 -2 -3 -4 -5 جمع : 100 % نمره 1>4 نمره نهاي ي عوامل داخلی ضري ب رتب ه نمر ه نقاط قوت .1بزرگترين محل تفریحی در اياالت متحده امريكا 05/ 0 4 20/ 0 .2بيش از %5اتاقها خالي نميماند 10/ 0 4 40/ 0 .3افزايش جريانهاي نقدي آزاد 15/ 0 3 15/ 0 .4مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است 05/ 0 4 60/ 0 .5تيم مديريت بسيار قوي 05/ 0 3 15/ 0 نقاط ضعف .1بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد 05/ 0 1 05/ 0 10/ 05/ 2 نيست جدولمتنوع .2فعاليتها ارزيابي عوامل خارجي در شرکت سیرکس ماتريس 0سیرکس 0 .3شهرت خانوادگي ،عضو چندان زيادي ندارد 5/0 2 10/ 0 فصل ششم عناو ین بررسی و انتخاب استراتژی ماهيت بررسي و انتخاب استراتژی هدف های بلند مد ت چار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی مرحله مقایسه مرحله تصمیم گیری جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی نقش هیات مدیره الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تعیین تدوین ،ارزیابی هدفهای ساالنه و انتخاب و سیاستها استراتژی ها تخصیص منابع بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی محاسبه و ارزیابی عملکرد براي كسب اهداف يك سازمان بايد : -1تعUUيين مUUأموريت يUUا رسUUالت شUUركت .شUUامل بيانيههUUاي سUUازمان دربUUاره مقاصد ،فلسفه و اهداف سازمان -2ارائUه نمUايي از مجموعUه شUركت يUا سUازمان كUه همUه موقعيتهUاي محيUط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد. -3ارزيUابي محيUط خUارجي سUازمان بUا اسUتفاده از واژههUاي رقUابتي و كلمUاتي كUه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد. -4تجزيUه و تحليUل راهحلهUاي ممكن كUه از مقايسUه امكانUات مUادي سUازمان بUا محيط خارجي صورت ميگيرد. -5تعUيين راهحUل مطلUوب ،هنگUامي كUه امكانUات در مUورد مأمورتيهUاي سUازمان سنجيده ميشود. -6انتخUاب اسUتراتژي از مجموعUه ويUژه اهUداف بلنUد مUدت و اسUتراتژيهاي اصUلي كه بهمنظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است. -7اهUداف سUاليانه يUا اسUتراتژيها يUا راهبردهUاي كوتUاه مUدت سUازگار بUا اهUداف بلنUد مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد. -8اجUراي تصUميمات اخUذ شUده اسUتراتژيك بايUد بUر اسUاس منUابع بودجهبنUدي شUده پاداش باشد. برنامههايو نظام مديران فنآوري ساختار ، افراد ، فعاليتها مواردكار و و با تأكيد بر استراتژيك را به است كه اين،نكته مذكور بيانگر عنUوانمحيط بUه تعامل با منظور ميدانند كه به گستردهاي برنامههاي آيندهنگر مبنUايي بUراي اسUتراتژيك فرآينUد مUوفقيت وآمUيز معنايارزيUابي -9بررسUي و ميشود.. كارگرفته اهداف سازمان كسب يكبراي رقابتي و ميباشد. مطرح به آينده تصميمگيري براي داده كنترل و به صورت کارکرد های هدف روشن سازی جهت حرکت معیار ارزیابی انگیزش هدف گذاری )Goal Setting( : هدف گذاری یعنی ؛ تبUدیل مUاموریت و یUا اولUویت هUای راهUبردی بUه مقاصUد عملیاتی مشخص ( نتایج مورد انتظار ) به عبارت دیگر ؛ عبارتسUت از ترجمUان مUاموریت/اولUویت هUای راهUبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری ویژگی های اهداف : .1بايد بصورت كمي باشد. .2بايد ضربالاجل داشته باشد. .3بايد معيار داشته باشد -چه چيزي -چه وقت -چه كسي مسئول است. .4بايد تمركز رقابتي داشته باشد. .5بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد. .6بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد. .7بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد. .8بايUد بUراي تمUامي مUديران از راس هUرم تUا پUايينترين اهداف مالی رشد سريعتر درامد رشد سريعتر عوايد سود سهام بيشتر حاشيه سود بيشتر بازگشت سرمايه بيشتر ضمانت هاي اعتباري قويتر جريان نقد ينگي بيشتر قيمت سهام باالتر تبد يل شركت به يك مهره آ بي داشتن در آمد ازمجاري مختلف درامUد هUاي ثUابت حين بحUران هUاي اقتصUادي چارچوب تحليلي براي تدوين استراتژيها مرحله اول :مرحله ورودي ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ماتريس بررسي رقابت ماتريس ارزيابي عوامل داخلي )(EFE )(CPM )(IFE مرحله دوم :مرحله مقايسه ماتريس تهديدات فرصتها نقاط ضعف و نقاط قوت ()TOWS ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك ماتريس گروه مشاوران بتن ماتريس داخلي و خارجي ماتريس استراتژي اصلي ()SPACE ()BCG )(IE )(GSM مرحله سوم :تصميم گيري ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي ()QSPM ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS نقاط قوت S - هميشه سفيد باشد نقاط ضعف W - .1 .1 .2 .2 .3 .3 .4 .4 .5نقUUاط قUUوت را فهرسUUت .5نقUاط ضUعف را فهرسUت كنيد كنيد .6 .6 .7 .7 .8 .8 .9 .9 .10 .10 ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS استراتژيها SO - فرصتها O - استراتژيها - ‏WO .1 .1 .1 .2 .2 .2 .3 .3 .3 .4 .4با بهرهجستن از نقاط قوت .4بUUUUا بهرهجسUUUUتن از فرصتها .5فرصUتها را فهرسUت .5درصUUUUUUUUUUUUدد بهرهبرداري از .5نقUاط ضUعف را از بين ببريد فرصتها برآييد كنيد .6 .6 .6 .7 .7 .7 .8 .8 .8 .9 .9 .9 .10 .10 .10 ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS استراتژيها ST - تهدیدات T - استراتژيها - ‏WT .1 .1 .1 .2 .2 .2 .3 .3 .3 .4 .4برای احتراز از تهدیدات .4نقUUاط ضUUعف را کاهش دهید .5از نقاط قوت استفاده کنید .5از تهدیUUدات پرهUUیز کنید .6 .6 .6 .7 .7 .7 .8 .8 .8 .9 .9 .9 .10 .10 .10 .5تهدیUUUUUدات فهرست كنيد را ماتریس SWOT عوامل داخلی :قوتها S ضعفها W : عوامل خارجی محافظه کارانه WO فرصتها O : استراتژیهایSO : تهاجمی شناخت اهرمهای نفوذ شناخت محدود یتها ) تغییر جهت ( تهدیدات T : استراتژیهای تنوعST استراتژیهای :رقابتی شناخت آسیب پذیریها ) نقاط ضربه پذ یر ( استراتژیهای :تد WT افعی شناخت مسا ئل و مشکال ت TOWS analysis Internal Factors Strengths (S) Weaknesses (W) Opportunities (O) SO Strategies ------------------------- WO Strategies ------------------------ Threats (T) ST Strategies -------------------------- WT Strategies ------------------------- Use strengths to avoid threats Min. weaknesses to avoid threats External Factors Use strengths to take advantage of opportunities Offset weaknesses to take advantage of opportunities ما تريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت ()Tows سازمان محيط فرصتهاO - فرصتها را فهرست كنيد نقاط قوتS - نقاط قوت را فهرست كنيد نقاط ضعفW - نقاط ضعف را فهرست كنيد استراتژيهاي SO با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد استراتژيهاي WO با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد استراتژيهاي ST تهديداتT - براي احتراز از تهديدات را فهرست تهديدات از نقاط قوت كنيد استفاده كنيد استراتژيهاي WT نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد  .2فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه .1تكنيك و تاكتيك .2کارا .3درست کارکردن .4مأمور و مسئول .5فرآیند گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر روابط انسانی .7هدف :توسعه نیروی انسانی .8ابزار :حفظ وحدت /انسجام .9ساختار :ارگانیک .4تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه .1هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي .2بهره ور .3کار درست را درست انجام دادن .4مأمور صالح مصلح .5نتیجه گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر سیستم باز .7هدف :جذب منابع .8ابزار :انعطاف پذیری .9ساختار :بسیار ارگانیک .1غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه .3پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه .1تكنيك .2نمادین .3مشغول بودن (سرگرمی) .4مأمور و معذور .5کارمند گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر فرآیندهای داخلی .7هدف :ثبات .8ابزار :مدیریت اطالعات .9ساختار :بسیار مکانیک .1هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات .2اثر بخش .3کار درست را انجام دادن .4مأمور مقتدر مسئول .5هدف گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر عقالیی بودن .7هدف :کارایی و اثر بخشی .8ابزار :برنامه ریزی .9ساختار :مکانیکی 9 محافظه كارانه شديد 8 معطوف محافظه كارانه به قوت 7 6 تهاجمي معطوف به قوت تهاجمي شديد 5 4 تهاجمي معطوف به ضعيف خفيف تهاجمي خفيف تهاجمي معطوف به فرصت 3 محافظه كارانه 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 3 7 2 8 1 رقابتي خفيف 9 تدافعي معطوف به ضعيف 2 1 رقابتي فرصت محور خفيف تدافعي 4 تدافعي شديد 5 6 معطوف به رقابتي شديد محور تدافعي 7 تهدبد 8 9 رقابتي شديد براي ساختن يك ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8مرحله را طي كرد : .1فهرسUتي از فرصUتهاي عمUدهاي كUه در محيUط خUارجي سUازمان وجود دارد ،تهيه كنيد. .2فهرسUتي از تهديUدات عمUده موجUود در محيUط خUارج سUازمان تهيه كنيد. .3فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد. .4فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد. .5نقUاط قUوت داخلي و فرصUتهاي خUارجي را بUا هم مقايسUه كنيUد و نتيجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژيهاي »SOبنويسيد. .6نقUاط ضUعف داخلي را بUا فرصUتهاي موجUود در خUارج سUازمان مقايسUUUه كنيUUUد و نتيجUUUه را در گUUUروه « اسUUUتراتژيهاي » WO بنويسيد. .7نقUاط قUوت داخلي را بUا تهديUدات خUارجي مقايسUه كنيUد و نتيجUه را در گروه «استراتژيهاي »STبنويسيد. .8نقUاط ضUعف داخلي را بUا تهديUدات خUارجي مقايسUه كنيUد و نتيجUه را در گروه « استراتژيهاي » WTبنويسيد. نوع شناسی محیط به سیستم مربوط است؟ بل ی بل ی سیستم بر آن کنترل دارد؟ خیر سیست می (داخل ی) محیط ی منبع فرصتها و تهدید ها خیر نه سیستم ی و نه محیطی منبع قوت ها و ضعف ها تدوين و شناسائي و طراحي استراتژ ارزيابي گزينه ي با هاي تمامي مختلف شرايط استراتژ ي بررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژي ك فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركت عوامل بيروني جذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابت مالحضات اجتماعي ‍، سياسي، قانوني وشهروند ي تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت ارزش هاي مشترك و فرهنگ سازماني عالقه مندي هاي نقاط قوت شخصي و ضعف فلسفه ومزيت كسب و هاي كار و رقابتي اصول عوامل شركت اخالقي دروني مديران قو ت تهاجمی ‏مدیریت استراتژیک محافظه کارا نه ‏برنامه ریزی استراتژیک ضع ف فرص ت ‏فرهنگ و تفکر استراتژیک رقابتی ‏بود جه بند ی تهدی د الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی تدافعی  .1متغيره^ايي را انتخ^اب نمايي^د ك^ه مع^رف م^وارد زي^ر باش^د :ت^وان براي تهيUه «مUاتريس ارزيUابي مUوقعيت و اقUدام اسUتراتژيك» بايUد بUه طريUق م^^^الي ( ، )FSم^^^زيت رق^^^ابتي ( ، )CAثب^^^ات محي^^^ط( )ESو ت^^^وان زير عمل كرد : صنعتي(.)IS .2به اين متغيره^ا از ( +1ب^دترين) ت^ا ( +6به^ترين) نم^ره بدهي^د و دو ب^ازوي FSو ISرا تش^كيل دهي^د .دو ب^ازوي ESو CAرا ب^راي ه^ر ي^ك از متغيرها تشكيل و از ( -1بهترين) تا ( -6بدترين) نمره بدهيد. .3مق^ادير ه^ر ي^ك از متغيره^اي موج^ود ب^ر ب^ازوي هع^ر ي^ك از اين محوره^ا را ب^ا هم جم^ع كني^د و س^پس ب^ر تع^^داد متغيره^ا تقس^يم FSو ESبه دست آيد. نماييد تا نمره ميانگين CA ‏FS، ،ISIS، ،CA .4بر روي محوره^^^اي «م^^^اتريس ارزي^^^ابي م^^^وقعيت و اق^^^دام FSو Caرا قرار دهيد. استراتژيك» ميانگين نمرههاي ES ‏FS، ،ISIS، ،ES .5نمرهه^اي موج^ود ب^ر روي مح^ور Xه^ا را جم^ع كني^د و نقط^ه متعل^ق ب^ه محورXه^ا را مش^خص نمايي^د و نمرهه^اي موج^ود ب^ر روي مح^ور ‏Xه^ا را جم^ع بزني^د و نقط^ه مرب^وط ب^ه اين مح^ور را تع^يين نمايي^د. اين دو نقطه را به هم وصل كنيد. .6از مب^دأ مختص^ات ب^ه اين نقط^ه وص^ل كني^د .اين خ^ط نش^ان دهن^ده ن^وع اس^تراتژي اس^ت ك^ه ب^راي س^ازمان توص^يه ميش^ود و ميتوان^د ب^ه صورت تهاجمي ،رقابتي ،تدافعي يا محافظهكارانه باشد. ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك تهاجمي ‏FS 6 + 5 + محافظه كارانه 4 + ‏IS 3 + 1 2 3 4 5 6 + + + + + + 2 6 5 4 3 2 1 0 - - - - - - + 1 + 0 رقابتي تدافعي -1 -2 ‏ES ‏CA موقعيت استراتژيك داخلي موقعيت استراتژيك خارجي توان مالي ()FS بازده سرمايه اهرم مالي قدرت نقدينگي سرمايه در گردش جريانهاي نقدي سهولت خروج از بازار خطرهاي ناشي از تجارت ثبات محيط ()ES تغييرات فنآوري نرخ تورم تغيير در تقاضا قيمت محصوالت شركتهاي رقيب موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابت كشش تقاضا از نظر قيمت مزيت رقابتي ()CA سهم بازار كيفيت محصول چرخه ئحيات محصول وفاداري مشتريان توان بهرهبرداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي ساخته شده توان صنعت ()IS توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي مهارت الزم در فنآوري استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك SPACE (رو ،ماسون و ديكل) ) (FSتوان مالي بازده سرمايه اهرم مالي قدرت نقدينگي سرمايه در گردش جريان‌هاي نقدي سهولت خروج از بازار خطر‌هاي ناشي از تجارت ) (CAمزيت رقابتي سهم بازار كيفيت محصول چرخه حيات محصوالت وفاداري مشتريان توان بهره‌برداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي ساخته شده محافظه ‌كارانه تهاجمي تدافعي رقابتي ) (ESثبات محيط فنآوري ‌ تغييرات نرخ تورم تغيير در تقاضا قيمت محصوالت شركتهاي رقيب موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابت كشش تقاضا از نظر قيمت ) (ISتوان صنعت توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي فنآوري ‌ مهارت الزم در استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهرهوري ،استفاده بهينه از ‌ ظرفيت ماتريس ( BCGگروه مشاوران بوستن) گاو شيرده زياد سهم بازار ستاره يك‌پارچگي افقيرسوخ در بازار يك‌پارچگي عمودي توسعه بازار مشاركت توسعه محصول توسعه محصول تنوع همگون كاهش فعاليت‌ها كاهش هزينه‌ها انحالل كم سگ عالمت سؤال گونه‌هاي استراتژيك تجاري (پورتر) تمايز تمايز محور تمايز مزيت رقابتي كاهش هزينه هزينه محور رهبري هزينه‌ها بخش سوم اجرای استراتژی فصل هفت و هشت عناواجرای استراتژی :مسائل مدیریت ین ماهيت اجراي استراتژي هدفهاي ساالنه سياستها تخصيص منابع مديريت تعارض تطبيق دادن ساختار با استراتژي تجديد ساختار و مهندسي مجدد مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي مديريت مقاومت در مقابل تغيير مديريت محيط طبيعي ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي توجه به توليد /عمليات به هنگام اجراي استراتژي الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تعیین تدوین ،ارزیابی هدفهای ساالنه و انتخاب و سیاستها استراتژی ها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی هدفهاي ساالنه هدفهاي سUاالنه بUه عنUوان رهنمودهUايي بUراي عمليUاتي مUUورد اسUUتفاده قUUرار ميگيرنUUد كUUه فعاليتهUUا و تالشهاي اعضUاي سUازمان را در مسUيري مشUخص هUدايت ميكننUد. از مجUUراي توجيUUه كUUردن فعاليتهUUاي سUUازمان بUUراي گروههUاي ذينفUع ،آنهUا (هUدفهاي سUاالنه) بUه عنUوان منبعي درميآينUد كUه بUه سUازمان مشUروعيت ميبخشUند .آنهUا بUاعث ميشUوند كUه عملكردهUاي سUازمان بUر اسUاس معيارهUاي خاصUي انجUام شUود .بUراي كاركنUان بUه عنUوان منبUع مهمي در ميآينUUد كUUه مUUوجب انگUUيزه و هUUويت آنUUان ميشUUوند (كاركنUUUان سUUUازمان و نUUUوع فعUUUاليت را معUUUرف خUUUود ميداننUد) .بUراي مUديران و كاركنUان ايجUاد انگUيزه مينماينUد و آنUUان را تشUUويق بUUه كUUار ميكننUUد .آنهUUا مبنUUايي بUUراي مراتب سلسله مراتب سلسله شركت هدفهاي شركت هدفهاي استاموس استاموس هدفهاي بلند مدت از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ، ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد (فروش كنوني 2ميليون دالر است). بخش ، 3هدفهاي ساالنه بخش ، 2هدفهاي ساالنه بخش ، 1هدفهاي ساالنه در سال جاري فروش واحد به ميزان%50 فروش اين واحد به ميزان %40در در سال جاري فروش اين واحد %40 اين سال و %40در سال بعد افزايش يابد و در سال بعد %40افزايش يابد و در سال بعد به ميزان %50افزايش يابد (فروش كنوني يك ميليون دالر است) (فروش جاري 5/0ميليون دالر است)(.فروش كنوني 5/0ميليون دالر است). هدف ساالنه تحقيق و توسعه هدفهاي ساالنه توليد هدف ساالنه بازاريابي هدف ساالنه امورمالي هدفهاي ساالنه منابعانساني در سال جاري دو محصول جديد كه بازاريابي آنها به شيوهايموفقيتآميز ش يوهاي انجام شده است ،توليد و عرضه شوند. در سال جاري ، كارايي واحد توليد به ميزان %30افزايش يابد. در سال جاري 40 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود. ظرف شش ماه آينده از مجراي تأمين مالي بلند مدت 400 ،هزار دالر تهيه شود. ميزان غيبت كاركنان در سال %10است و در سال جاري بايد به %5 كاهش يابد. خريد حمل و نقل كنترل كيفيت تبليغ ترويج تحقيق روابط عمومي حسابرسي حسابداري سرمايهگذاري وصول مطالبات به كارگيري دارايي فصل نهم بررسی ،ارزیابی و کنترل استراتژی عناو ین ماهيت ارزيابي استراتژي چارچوبي براي ارزيابي استراتژي منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش برنامهريزي اقتضايي حسابرسي استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي فعاليت اول :بررسي منابع استراتژي تهيUUه مUUاتريس تجديUUد نظUUUUر شUUUUده بUUUUراي ارزيابي عوامل داخلي مقايسUUUUUه مUUUUUاتريس تجديUUد نظUUر شUUده بUUا مUاتريس موجUود بUراي ارزيابي عوامل داخلي تهيUه مUاتريس تجديUد نظUر شUده براي ارزيابي عوامل خارجي چارچوبي براي ارزيابي استراتژي مقايسUUه مUUاتريس تجديUUدنظر شUده بUا مUاتريس كنUوني بUراي خارجي عوامل تفاوتي هيچ ارزيابي آيا مشاهده ميشود؟ آري نه فعاليت سوم : اقدامات اصالحي فعاليت دوم :محاسبه عملكرد سازمان مقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدفهاي تعيين شده آيا هيچ تفاوتي مشاهده ميشود؟ نه كارها يا فعاليت كنوني ادامه يابد آري براي ارزي^^ابي اس^^تراتژيها باي^^د ب^^ه پرسشهاي داخلي داد قوت پاسخ اصلي زير هنوز :هم نقاط قوت هستند؟ .1آيا نقاط .2آيUا مUا نقUاط قUوت ديگUري در درون سUازمان افزودهايم؟ اگUر چنين است ،آنها كداماند؟ .3آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟ .4آيUا مUا داراي نقUاط ضUعف داخلي ديگUري هم شUدهايم؟ اگUر چUنين است ،آنها كداماند؟ .5آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟ .6آيUا مUا داراي تهديUدات خUارجي ديگUر هم شUدهايم؟ اگUر چUنين است ،آنها كداماند؟ .7آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟ .8آيUا عوامUل ديگUري هم بUر تهديUدات خUارجي افUزوده شUدهاند؟ اگUر چنين است ،آنها كداماند؟ .9آيUا مUا مUورد تهديUد شUركتهايي قUرار گرفتهايم كUه در صUدد بلعيUدن ما برآمدهاند و آيا در اين باره آسيبپذير شدهايم؟ ارزيابي و انتخاب استراتژي در مرحلUه تUدوين و ارزيUابي بUه منظUور انتخUاب اسUتراتژي از ابUزار و روشUهاي تحليلي متفUاوتي اسUتفاده ميشUود كUه در اين خصوص مهمترين اين روشها عبارتند از : -1مدل هفت Sو فرهنگ سازمان گروه مشUاوره مككيUنزي بUا در نظUر گUرفتن هفت عامUل كه نام همه آنها با حرف Sآغاز ميشود. چارچوبي را بUراي ارزيUابي سUازمانها و تUدوين اسUتراتژي مناسUب بUراي انهUا ارائUه كUرده اسUت كUه اين عوامUل در جدول صفحه بعد نشان داده شده است. عامل رديف 1 2 3 4 ساختار ‏Structure راهبردStrategy سيستمها ‏System كاركنان ‏Staff مدل هفت s توضيح منظUور مجموعهاي از ويژگيهUاي سUازماني اسUت كUه بUا ابعUادي نظUير تمركUز ،پيچيUدگي و رسUميت سUر و كUار دارنUد و بUرخي از آنهUا در نمUودار سUازماني نشUان داده ميشوند. براي تحقUUق اهUUداف كالن سUUازمان و بUUر مبنUUاي پيشبيني تحUوالت محيطي تنظيم ميشUود و بUر مبنUاي آن مسUUئوليتها و تعهUUداتي بUUراي سUUازمان ايجUUاد ميگردد. فراكردهUUايي كUUه وروديهUUاي متنUUوع را اخUUذ و بUUه خروجيهاي گوناگوني تبديل ميكنند. متخصصUان و نيروهUاي گونUاگون مUورد نيUاز سUازمان ، نظUUUير مهندسUUUان ،حسUUUابداران ،فروشUUUندگان و كارشناسان 5 مهارتهاSkill ويژگيهUا و توانمUديهاي برجسUته سUازمان و افUراد آن در مقايسه با رقبا 6 سبكStyle الگوهUUاي رفتUUاري و سUUبكهاي مUUديريتي «مUUديران ارشد سازمان» ارزشهاي مشترك  -2تجزي^ه و تحلي^ل رق^ابت ؛ الگ^وي مبت^ني ب^ر پنج نيروي پورتر در نمUودار زيUر مUدل مبتUني بUر پنج نUيروي پUورتر نشUان ميدهUUUد كUUUه شUUUدت رقUUUابت در صUUUنايع مختلUUUف و بين شUركتهاي گونUاگون بسUيار زيUاد اسUت .از ديUدگاه پUورتر ، در هUر صUنعت مUاهيت رقUابت بUه وسUيله عوامUل پنجگانUه توسعه بالقوه محصوالت اندازهگيري ميشود. جايگزين قدرت چانهزني مصرف كنندگان رقابت بين شركتهاي رقيب احتمال ارائه محصوالت جديد از سوي رقباي تازه عوامل پنجگانه پورتر توان چانهزني عرضه كنندگان مواد و غيره قیمت کل امری ما یحسنه ( نهج البالغه -حکمت ) 4 لکل شی حیله برای هر چیزی چارهای وجود دارد . ( بحاراالنوار،ج،8ص) 44 معيارهاي استراتژي كار ساز -1قابل اجرا بودن -2مورد قبول ذي‌عالقگان كليدي از منظر سياسي -3هماهنگ با فلسفه و ارزش‌هاي محوری سازمان -4رعايت مسائل قانوني واخالقي و معنوي -5به طور خاص به مسائل راهبردي مربوط باشد فراگرد كنترل ادامه فعاليت بله معيارها و استانداردهاي عملكرد آيا عملكردها با استانداردها منطبق هستند؟ نتايج عملكرد • رسالت • اهداف كلي • خط مشي ها • راهبردها • روشها • رويه ها • بودجه ها و برنامه هاي مالي • ساختار و فرا گردهاي • عملياتي سازمان • امكانات • نحوه اجراي عمليات خی ر برنامه ها و اقدامات اصالحي نتايج عملكرد در مرحله بعد ال ف مبانی برنامه ریزی ،رسالت مأموریتها و اهداف بلندمدت ب راهبردها (استراتژیها) ج اهداف کوتاه مدت د خط مشی های خرد و کالن ه رویه ها و مقررات و برنامه های عملیاتی عمده ،جزئی و پشتیبانی ز بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز) انواع برنامه اغنی الغنی العقل گران مایه ترین بی نیازی خرد است . ( کلمات قصار شماره ) 38 الحیله فائده الفکر راه یابی وچاره اندیشی ثمره فکرکردن است . ( غررالحکم،ج ،1ص) 26 مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل جلد (:با مشخصات کامل ) .1 .2بسم ا ... .3پیش گفتار . .4فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات . .5مقدمه . .6تاریخچه . .7تجزیه وتحلیل وضع موجود . .8مبانی حاکم . .9ارزش های محوری حا کم .  .10آرما ن ها . .11چشم انداز . .12تما یال ت و رجحا ن ها . .13انتظارات وخواست ها . .14نیاز ها . .15اصول (دکترین ) .16بیانیه ماموریت /رسالت . .17ماموریت . .18بررسی عوامل . عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) . عوامل خارجی ( فرصت ها و تهدیدها ) .  .19موقعیت استراتژیک در : وضع موجود . وضع مطلوب . .20هدف های بلند مد ت . .21استراتژی های تدوین شده . .22ما تریس بررسی عوامل . .23تهیه وتد وین معیارها ی ارزیا بی . .24تبدیل استراتژی ها به :سیا ست ها وهدف های ساالنه،برنامه ها،فعالیت ها،تخصیص منابع و... . 25خالصه و نتیجه گیری. .26پیوست ها و مستندات . ع و مآخذ مناب ‌ ‏فرد آر .دیو.ی^د ( .)1385م^دیریت اس^تراتژیک (ترجم^ه س^ید محم^د اع^رابی و علی پارس^ائیان),ته^ران :دف^تر پژوهش های فرهنگی 1379 ، ‏آرمس^ترانگ‌ ،م^ايكل‌ ( .)1381م^ديريت‌ اس^تراتژيك‌ من^ابع‌ ه س^يدمحمد اع^رابي‌ انس^اني‌ (راهنم^اي‌ عمل‌) (ت^رجم ‌ وداود ايزدي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. ‏آرمس^ترانگ‌ ،م^ايكل‌ .)1381( .م^ديريت‌ اس^تراتژيك‌ من^ابع‌ انس^اني‌ (راهنم^اي‌ عمل‌) ( .ت^رجمه‌ س^يدمحمد اع^رابي‌ و داود اي^زدي‌) .ته^ران‌ :دف^تر پژوهش‌ه^اي‌ فرهنگي‌. ن ( .)1381استراتژي‌ منابع‌ ‏بامبرگر ،پيتر و مشولم‌ ،آل ‌ ه علي‌ پارسائيان‌ و انساني‌ (تدوين‌ ،اجرا ،آثار) (ترجم ‌ سيدمحمد اعرابي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينسون‌« ،برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ بامبرگر ،پيتر و مشولم‌ ،آلن‌ ( .)1381استراتژي‌ ه علي‌ ي (تدوين‌ ،اجرا ،آثار) (ترجم ‌ منابع‌ انسان ‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌) .تهران‌ :دفتر ي فرهنگي‌. پژوهشها ‌ ‏ ت ي و مديري ‌ پيرس‌ و رابينسون‌« ،برنامه‌ريز ‌ ي شوريني‌ ،سهراب‌ ،چاپ‌ استراتژيك‌» ،ترجمه‌ خليل ‌ اول‌( ،تهران‌ :انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌)1377 ، ‏منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . ‏منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . ‏منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . The Strategic Management Model صلی الله علی محم و آل محمد اللهم صلی علی محمد و آل محمد