مباحث تخصصی مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
ay ‏ينا‎ 3 Came MANAGERIAL.IR 

صفحه 2:


صفحه 3:
SON SEN pag, welts HONS ETN Ase ‏یی‎ s ‏ی تزا‎ 2 Se TEES GENE SI BA SSS 7 0 ده وح ع ع كسس وي ور في | ‎Fae, are‏ مرس مر ره ‏الاخرة لین ء منوا وکا اتقو( واه خوة ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 4:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب | ‎ce Able‏ مردم کسی است که آینده رابهت ببیند ‏( غرررالحکموج امص ۲۱۱ ) ‎ ‎ ‏امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مم‌بوط به بم‌نامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( ميزان الحکمهج۲,ص9۵۱ ( ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 5:
5 حسن التد بير ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی كثيره بر‌نامه ریزی درست مال اندک را اف‌ایش می دهد و بر‌نامه رییری نادرست مال فراوان را نابود می کند . ( غررالسکم -۱:۷) © © MANAGERIAL 

صفحه 6:


صفحه 7:
Comprehensive Strategic Management ۳۱۳ ۳ ee OU ie me ‏جر‎ External Audit [Chapter 3 y. Strategy] 1 7 implement] & In EWA ‏أومتاع قاط اك‎ Evaluatior Mission >| Action 2 ‏اج ا وام ييه‎ & statements Choice Issues R&D, CIS Control chapter 2| Chapter 5 ‏موم‎ Chapter 7 Chapter 8 ۸ Chapter Internal Audit Chapter 4| MANAGERIAL .IR 

صفحه 8:
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد 11 پنجاه رهنمود برای موفقیت در تجزیه و تحلیل موردی ۲ برنامه ریزی استراتژیک يا راهبردی ورود مغفوم استراتزی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مديريت 11 ویژگیهای تفکر استراتژیک # جایگاه | MANAGERIAL.IR © © 

صفحه 9:
5156 ‎GY‏ تجزيه وتحليل موردى در مديريت استراتزيى ‏در تجزيه و تحليل موردى مديريت استراتزيك وضع ‏داخلى و خارجى سازمان شرح داده ميشود و دربارة مأموریت . استراتژی‌ها . هدفهای بلند مدت و سیاستها ‏مسألههایی مطرح میگردد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 10:
0 و مراحدی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع وکتبی باید انجام داد: | نا شناسایی مأموریت . اهداف و استراتژیهای کنونی شرکت. لا تدوین بیانیه مأموریت سازمان. شناسايى فرضتها و تهديدات خارجى سازمان. ا تهية ماتريس بررسى رقابت «000. © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 11:
مراحلی که در تجزیه و تحیل موردی جامع وکنبی بید انجام داد | تهية ماتریس ارزیابی عوامل خارجی سازمان «۳5. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان. ‎Lig A‏ ماتریس ارزیابی عوامل داخلی سازمان 1۴۴. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 12:
0 مراحلی که در تجزیه و تحیل موردی جامع وکنبی بید انجام داد .)۲0۷/5( ‏ماتریس تهدیدات . فرصتها . نقاط ضعف و نقاط قوت‎ Aig ‏ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (5۳۸»2). ماتریس گروه‎ ‏شاوران بستن ۰800 ماتریس داخلی و خارجی ۰8 ماتریس‎ ‏مزلیا و‎ . QSPM) ‏استراتژی اصلی ۰ ماتریس برنامهریزی استراتژی کمی‎ ‏معایب هر یک از گزینههای استراتژیک ر | برشمارید‎ ‏تعیین هدفهای بلند مدت و ارائه استراتژیهای خاص- باید هزینه‎ ‏ادها مشخص شود. برای هر سال مورد نظر اقلام هزینه روشن‎ ‏باشند. استراتژیهای پیشنهادی با استراتژیهای واقعی برنامهریزی شده‎ به وسیله شرکت مقایسه شوند. 6م © MANAGERIA 

صفحه 13:
0 مراحل که در تجزیه و تحلیل موردی جامع وکتبی بای انجام داده باید شیوه اجرای استراتژیهای پیشنهادی و نتایج مورد انتظار مشخص شوند. با توجه به صورتهای مالی پیشبینی شده باید نسبتهای ذیربط را محاسبه کرد. یک دستورالعمل اجرایی و زمانبندی شده تهیه نمود. هدفهای سالانه و سیاستها را مشخص کرد. برای بررسی و ارزیابی استراتژی ارائه شده رویههایی را ارائه نمود. © © MANAGERIA 

صفحه 14:
0 6 پنجاه رهنمود برای موفقیت در تجزیه و تعلیل موردی ‎.١‏ بايد تجزیه و تحلیل موردی و ارائه آن را به عنوان یک محصول مورد توجه قرار داد بهگونهای که یک مزیت رقابتی آمن را از تجزیه و تحلیل موردی سایر داتشجویان تجایز ‎wiles joan y‏ ‎lay gl so gra aul ¥‏ آرقه نطلب ماله بود عافقت کافی برآق آندشیدن و تمریی وجود داشته باشه مشاسهو علل جایر کت ‏۲ باید پیوسته مجموعهای از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز كردد يرسشهايى را مطرح نمود و درصدد يافتن ياسخ منا ‎aulp‏ ‏۴ اگر نتوان دیدگاهی را به خواننده منتقل کرد ۰ حتی بهترین عقاید هم هیچ فایدهای نخواهد داشت. بنابرلین » به هنكام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاى جديد بايد جهت ارائه هر جه بهتر آنها انديشيد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 15:
0 بلید نسبت به همکلاسیها و افراد موجود در کلاس یک نگرش مثبت داشت. باید درصدد حل مسائل برآمد و نباید با آنها ستیز کرد. ۶ باید با دیدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات یا انتظارات وی احترام گذاشت. ۲ از آنجا که درس سیاستهای بازرگانی در زمرة آخزین درسهای تحصیلی میباشد ۰ در صورت نیاز در زمینهها یا رشتههای دیگر باید از اساتید مختلف کمک كرفت. ۸ امکان دارد سایر دانشجویان در زمینههای عملی و اجرایی از تواناییهای خاص برخوزمان باشید که بقواننه تقاط خصف سنا را از بیین ببرنه: بتا براین » يك روحیه همکاری بوجود آورید تا در گروه رقابت سازنده بوجود آید. ‎A‏ موردی را که میخواهید به کلاس ارلئه کنید چندین بار بخوانید تا مبادا چیزی از قلم افتاده باشد. ‎5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 16:
0 ۰.هنگامی که به عنوان یک گروه یک تجزیه و تحلیل موردی تهیه میکنید , به صورت چند تیم جداگانه درآیید تا هر تیم به مسائل داخلی و خارجی شرکت مورد نظر بپردازد. هر تیم باید گزارش کار خود را به عنوان یک مقاله جداگانه بنویسد و سپس نسخهای از آن را به سایر اعضای گروه بدهد. ۱ در پایان هر نشست گروهی . تکلیف هر یک از گروهها برای نوبت و نشست بعدی تعیین شود. با نشاط و شاداب باشید. ۳روی نقاط قوت هر یک از اعضای گروه حساب کنید ؛ به افراد , با توجه به نقاط قوتشان کارهایی را واگذار نمایید. ۴برای خود و اعضای تیم هدفهلیی را تعیین نمایید ؛ بودجه تأمین لین هدفها را © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 17:
۵ب کتابخانه دوستی ضمیمی شوید. ۶.روح همکاری و نگرش مثبت را تقوبت کنید و اعضای گروه را تشویق به مشارکت عامل اما نيد هر موق قفا يك و ربام اععای گزوه مدل تكد ۷ در سراسر فرایند تجزیه و تحلیل موردی خلاق و نوآور باشید. ۸برای کازکزدن آماده باشید؛ گاهی ایجاب سیکند که بیش از سهم خود کار كنيد ‎ol‏ را با آغوشی با حرکت هر چه پشتر تیم شود. 5 در موردى كه در دست داريد به كونهاى بينديشيد كه كويا در دنياى واقعى در حال رخ دادن است ؛ مباداتجزیه و تحلیل موردی را به یک فرایشد مکانیکی تبدیل نمایید (آن را تا آن اندازه كوجك كنيد). 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR و هر آنچه از دستتان برمیآید انجام دهید تا موجب 

صفحه 18:
0 *برای شناسايى نقصها و عيبهاى كوجك در تجزيه و تحليل موردى و برأى هر جه بهتر آماده شدن جهت ياسخكويى به يرسشهايى كه در حين ارلئه سخنرانى مطرح خواهد شد ء در كروه كسى را تعيين نماييد كه به صورتى فعال نقش ايفا كند تا شما رااز همه نقاط ضعف خود آكاه نمايد. ۱روی دیدگاههای خود تأکید كنيد و آن را به كوش شنوندكان برسانيد و سيس آرام بنشينيد. به ديدكاههاى ديكران كوش بدهيد و سعى كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث كروهى توجه كنيد و دقت نماييد كه در جه زمانى وقت آن مناسب است که یک بار دیگر دیدگاه خود را مورد تأیید قرار دهید. هیچ نیازی نیست که گفتههای خود را تکرار کنید . مگر اینکه جای ابهامی وجود ‎uly wi‏ ا کسی تفاضا رار سایق ۲یکن از هذفهای تجزیه و فعلیل موردی این است که افراذ را قادر سازد پتوانت با رویارویی با شرلیط مبهم و سردرگم بهتر فکر کنند ؛ مبادا مستاصل شوید و بدانید که هیچ گاه یک پاسخ به عنوان بهترین پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت. 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 19:
‎yesh {tly VT‏ رف گر هضساییها و نشستها ‎gli a uc‏ تقر تست قو افك ريق کافی است. ‏۳علائم و نشانهها را به جای علتها نگیرید ؛ خيلى زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشید که احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهی یا تعارض شود و اينکه شایف این اطلاغانت فافرست باشند. ‏۵برای تهیه برنامههای خلاق . با ثبات و معقول از پای ننشینید و بکوشید چنین برنامههایی را تدوین نمایید ؛ خود را در موضع یک استراتژیست قرار دهید. ‏۶ به هنگام استفاده نمودن از روشهای کی برای تجزیه و تحلیل دارای اعتمادبه نفس باشید. اصولا لین روشها بصورت فطری پیچیده و مشکل نمیباشند. در سایه تمرین میتوانید به خوبی از عهده آنها برآیید. ‏۷شت شابیند که سیک تگارشی شما روان » سليس ‎bedi Lihat Cat Ly‏ ‎tah‏ وتروشن و مرس جاقب ‎5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 20:
٠ ‏ضورت آمکان باطراوت و شاداب باشین كاهى موضوع استيصالاور ميشوة‎ SYA ‏ولی در هرءجا امكانيذير است آن'را از حالت كسالتاور خارع كبيد. هتور حجن سال‎ ‏طول ميكشد نا اينكة شما بعتوان مذير عامل شركت ذر صحنه عمل ثماييد:‎ 5.ماشيننويس بايد بسيار حرفهاى و از نظر ويراستارى ماهر باشد. هيج يك از اين کارا را به تنهایی انجام تذهید: ۰از نظر نگارش و تهیه امور فنی از هیچ کوششی فروگذار نکنید. جدولها . نمودارها و شکلهای تمیز و عللی تهیه کنید. تصویرها و رنگها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكلها كثيف و خطخورده باشند ! ۱هنگامی که مواردی را بصورت گروهی ارائه مینمایبد مبادا تفاوتهای ۵ موجب اختلاف شود. اگر چنین وضعی پیش آید باید به علت ن پیبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود. »مادا قزاموشن كني كه مدق آمورقن اسث :در رميههابى كه اشنايى كمترى خازین» کقف وکاو ‎igh‏ MANAGERIAL.IR 

صفحه 21:
۳ به جزییات توجه زیادی بنمایید. ۴ درباره کاربرد پیشنهادهای ارائه شده به صورت کامل (واقعی) بینديشید. هميشه التابج تصميمات روشق :نيستته:اقلي بر ‎ae eal‏ لباک ‎yh Mig‏ اثر میگذارند. ۵.هر چه سریعتر مطالب را یادداشت کنید (پیشنویس تهیه نمایید). TUS calls ‏که رسای اعضای گووه میبویسبنده بخوانید »و جربازه الى‎ ly ae pat ‏خود را (به صورت مکتوب) ارائه نمایید. این امر باعث میشود که تمام جنبههای‎ ‏فرایند تهیه تجزیه و تحلیل موردی پربارتر شود.‎ ۷ از اشتباهات و ضعفهای گذشته درس بگیرید. با توجه به جنبههای ضعف دیگران در تجزیه و تحلیل موردی ارائه مطالب درصدد رفع عیبهای خود برآیید. ۸با ملاحظه ۰ متکی به نفس ‏ قابل اعتماد و قابل اعتبار با ۹ رمز موفقیت در سازگاری و انعطافیذیری است ؛ خلاق و نوآور باشید. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 22:
0 ۰برای چنین پرسشهای اصولی یا زیربنایی . مانند چه . چهزمانی . کجا . چرا و چگونه پاسخهای مقتضی تهیه نمایید. ۱ با ارلئه دادههای واقعی (هر کجا امکانپذیر است) گفتههای خود را مستدل نمایید و نوع قضاوت خود را مورد تأیید قرار دهید. ۲ نها به بیان نسبتها و ارلئه اعداد و ارقام اکتفا نکنید. بلکه در مورد روندهای ارلئه شد هعقايد:وانظراتى را ارآقته تموده وب تفیجههایی برسیده درباره اهمیت ‎gal‏ ‏اعداد و ارقام برای شرکت داد سخن بدهید. ۳داشتن نظم و ترتیب یک مزیت واقعی است ؛ تجزیه و تحلیل موردی شما با همانند یک کار تخصصی و حرفهای جلوه کند. ۴یک تصویر بیش از هزار گفته دارد و یک تصویر خلاق به شما بالاترین نمره را (در کلاس درس) خواهد داد. ۸ تیه و یل شماابانف ‎UY‏ لجنا كه ميس لسع تقضیلن و خفن بلقنت 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 23:
۶ AY FA FA ۳ بیس آوا له بقل اما رجییهید گس دزگری آن را بقواندو نفره که فزآ مهد بر بخشهای «گزینش استرتزیها و اجرای آنها» تأکید کنید. یک اشتباه متداول این است که در ارائه مقاله وقت بسیار زیادی را صرف بررسی عوامل داخلی و خارجی شرکت مورد نظر خود مینمایند. هميشه به یاد داشته باشید که اصل قضیه در ارائه مقاله همانا بخشهای مربوط به گزینش استراتژیها و جنبههای اجزایی آنها میباشد: برای شناسایی اعضای گروه خود از هیچ نوع کوششی فروگذار نکنید. این ۱ باعث میشود که در گروه هیچ چیز پنهان نماند و عقاید و نظریهها بهتر رد و بدل شود. براى ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد. نسبت به كارهاى اعضاى كروه خود انتقادهاى سازنده بنماييد. مباد بحث كروه را تحتالشعاع ديدكاه خود قرار دهيد. شنونده خوبى باشيد و در كروه مشاركت فعال بنماييد. از روشهاى مثبت و كارهاى موفقيتآميز همكلاسان درس بكيريد. 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL IR 

صفحه 24:
, 9 ‎\D‏ برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی در فرهنگ لغت فارسی استراتژی به معنای سوق دادن . فرستادن و بردن مطرح ا برخی معتقدند استراتژی یک کلمه اصیل فارسی است که ريشه آن در زبان فارسی از استربان گرفته شده است. استربانها کسانی بودند که در جلوی قشون حرکت میکردند و اطلاعات لازم از تواناييهاى خظمیی را شناستاین و آنن را ذر اختیار فرساندهان خوه فزار میذادفف تا بر اسان این اطلاعات جمعآوری شده . برنامهریزی عملیات صورت گیرد. ‏برخی نیز ن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحی جنگ توصیف میکنند که از واه یونانی استراتوگوس که نام یک زنرال ارتش و کارش طراحی برنامههای بلند مدت و جامع در آرایش لشکر بود و به مفهوم کسی که قادر به اداره یک هنگ و یا یک مجموعه ميباشه + اعد كرديد. گذابه ععتی رافناعسیر واستی نوشاه آستن. ‏بعدها با گسترش ابعاد اقتصادی در زندگی روزمره مفهوم استراتژی از حالت نظامی معنایی اقتصادی یافته و به تدریج در عرصه اقتصاه مطرح گردید و از دهه ۱۹۶۰ در ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏مديريت متداول شد. ‎MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 25:
0 5 ورود مفهوم استراتزی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت تست نقش مدیر وضعيت محيط ‎SEL‏ زمان 506 تصميم كير ايستا || کوچک | كذشته ‎SU‏ خطامشىكذار نسبتابائبات متوسد ۰ 1570۳ ‎ine‏ ‏استراتژیست بويا ده ۱۱۷ ‎ae‏ مدیر استراتزی خیلی پویا ‏ | ده ۱۹۸۰ ‎eR Oe ane‏ ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 26:
0 ویژکی های تفکر استراتژیک | © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 27:
4 جایگاه استراتژی در شكل كيررى و ادامة فعالیت هر سازمان و مجموعه ای سه موضوع و عامل نهادینه ترین نقش را ایفا مینماینده به عبارت دیگر ماهیت و جنس هرآنچه در سازمانها و یا هس مجموعه دیگری وجود دارند از سه نوع (طیف» جدا نیست. این سه نوع که در شکل ذیل با عناوین مصطلح دربار؛ آنها و عبارتهای مورد استفاده در خصوص آنها ‎ole‏ شده است عبارتند از : هدف : هرآنچه در سازمان صورت میگیرد معطوف به آن است. مسیرزراه) : محل عبور جهت رسیدن به هدف ابزار (متایع) : امکانات و تسهیلات لازم جهت هرکت و رسیدن به هدف © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 28:
هر آنچه در سازمان صورت میکیرد معطوف به آر خواستها. تمایلات. نیت. آرمان. آرزو آمال . اغراض . نتیجه. انگیزه ۰ حاصل مقاصد .زاویه دید . افق,دسترنج عسي و (ر/ه/ محل عبور جهت رسیدن به هدف 'استراتزى.خط مشى «سياست,. برنامه.رويه.طرح. بودجه.تدبیر فعالیت. تصمیم.عمل, اقدام » ایفا براهبرد » روش (قانون اساسنامه آفیننامهء نظاسنامه دستورالعمل .گردشکار» روشجاری. ضوابط, مقرراته و.) تاکتیک, تکنیک . متدولوژی و . امکانات و تسهیلات ‎igo ofl‏ حركت و رسيدن به هدف_ ‎٠‏ مالی» فیزیکی, فنسانئء اطلاعاتى: فن آورى. تسهيلات + زمان محمايت بودجمم انون ‎٠‏ مزیت. نهديد. قوت. ضعف ساختارء شرح وظایف. باورهاءاصول . ارزشها ۰ نقش. تجهیزات. امکانات » مقدورات. محدودیت. قوتهاء فرضتهاء تهديدات ‎SSS 1 IR‏ 

صفحه 29:
© سم [ مدیریت استراتژیک یک تصوير کلی 6م © 

صفحه 30:
[ 0 کیفیت الفعل تدل على كميه العقل كيفيت انحام کار ها نشان دهنده میران عقل است . ( تصنيف غررالحكم - ج؟ ) © © MANAGERIAL. 

صفحه 31:
0 ماهيت مديريت استراتزيك عناوين مدیریت استراتژیک چیست؟ !1 اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیگ 7 الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استرانژیک تعریف مدیریت استراتژیک واژه ها واصطاحات 6م © MANAGERIA 

صفحه 32:
0 ۶ ‏مديريت استراتزيك چیست‎ Wg ‏زمانى رؤساى دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند. اين دو‎ ‏رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند . در آنجا چادر بزنند و‎ ‏دربارة ادغام احتمالی دو شرکت به بحث بیردازند. این دو نفر در نقطهای‎ ‏دوردست در دل جنگلهای آنبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند که یک‎ ‏خرس قهوهای رنگ در برابر آنها روی دو پای عقب خود ایستاده و خرناس‎ ‏میکشداولین رئيس به سرعت یک جفت کفش ورزشی از کیف دستی خود‎ ‏بیرون آورد. دومین رئیس گفت : «جناب ۰ شما نمیتوانید از اين خرس تند‎ ‏تر بدوید.» رئیس اول پاسخ داد : «شلید من نتولنم از لین خرس تندتر بدوم‎ ‏ولی تردیدی ندارم که میتولنم تندتر از شما بدوم» این داستان تصویری‎ . ‏از مفهوم مدیریت استراتژیک ارائه میکند.‎ © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 33:
0 :(The Concepet of Strategy ( ‏استر اتژی‎ pacing ** اساسا استراتژی مجموعه‌ای از قواعد تصمیم‌گیری برای جهت دادن به رفتار سازمانی است. «آنسف» ** یک استراتژی تعهدی است به انجام یک مجموعه اقدام مشخص به جای اقدامات دیگر ** در واقع تاکید استراتژی بر چیستی و چگونگی بافت فعالیت های سازمانی است ** بنابراین استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که موسسات امروز را احاطه کرده است ولی طراحی آن پیچیده. ارائه آن در سازمان هزینه بر واجرای آن پر خرج است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 34:
0 :(The Concepet of Strategy ) ‏استر اتژی‎ paeiodds ‎LI‏ استراتژی مجموعه‌ای از قواعد تصمیم گیری برای جهت دادن به رفتار سازمانی است. «آنسف» ‏** یک استراتژی تعهدی است به انجام یک مجموعه اقدام مشخص به جای اقدامات دیگر ‏** درواقع تاکید استراتژی بر چیستی و چگونگی بافت فعالیت های سازهائى ابيك ‏** بنابراين استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرايط متغيرى است که موسسات امروز را احاطه کرده است ولی طراحی آن پیچیده. ارائه آن در سازمان هزینه بر واجرای آن پر خرج است. ‎ ‎© ‏6م‎ MANAGERIA ‎ 

صفحه 35:
© :(The Concepet of Strategy ) 6 51 yuu! paeiodds #استراتژی» پاسخ به تغییرات کوتاه مذت عملکردی نیست . استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج. * استراتٍی طرح بلند مدتی است که جهت وماهیت طرحهای کوتاه مدت را تعين مى كند. *تاکیداستراتژی برکیفیت وبافت فعالیت های سازمان است. * استراتژی یک طرح عملیاتی نیست بلکه ترکیب کلیه طرحهای عملیاتی درچارچوبی کلی ومتعادل است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 36:
0 :(The Concepet of Strategy ) ‏استر اتژی‎ poeollg ميسرت٠ ‏**استراتؤى ابزار مقاصد و خواسته هاى خوش بينانه نيست‎ ‏تصويرى از آينده وانتخاب جايكاهى جذاب در اين تصويرء طرح‎ + ‏محسوب نمی شود‎ Seal ‏*"استراتژی تعدادی ایده درذهن چند رهبرونخبگان کشورنیست. این‎ ‏عقلید می بایست گسترش يافته توسط کلیه مدیران کشورلاقل درسطوح‎ ‏متوسط و حتی پایین تردرک شود.‎ © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 37:
0 le Strategy 7 © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 38:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 39:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 40:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 41:
۹ 7 م۲ = ‎MANAGERIAL‏ 6م © 

صفحه 42:
۳5 میتوان مدیریت استراتژیک را بدینگونه تعریف کرد : هنر و علم تدوین » اجرا و ارزیلبی تصمیمات وظیفهای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهای بلند تعریف مدیریت استراتژیک مدت خود دست يابد. 6م © MANAGERIAL 

صفحه 43:
5 فرايند مديريت استراتزيك در بركيرنده سه مرحله ولا مراحل مدیریت استراتزیک میشود: تدوین استراتشى اجرای استرراتتری برنامه ریزی استر‌اتی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 44:
© مزاياى مديريت استواتزيك امكان عمل به شيوهاى خلاق و نوآور داشتن ابتكار عمل لا توان اعمال نفوذ تدوین استراتژیهای مناسب فراهم شدن امکان ارزبابی مستمر خود © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 45:
5 مشخص شدن هدف . جهت و شيوه فعاليت مان ‎SD‏ مزاياى استراتزيى ‎ ‏لا شناخت شرايط محيط و خودمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‏صت فراهم شدن مبنایی برای مشارکت سازمان یافته همه بخش ها و اعضای سازمان در موفقیت آن ‏سازمان را برای آینده آماده می سازد ‏6م © ‏ج22 نهد سره م ام 

صفحه 46:
90 > استراتژی مشخص می سازه ۹ همسویی توجهات و تلاشها و بسیج و تخصیص مناسب منابع در راستای تحقق مطلوپیتهای سازمان استرراتثری ‎cbr‏ کلی عملیات و تدابیس لازم جهت نیل به مطلوبیتهای اساسی یک سازمان را از طبریق تعیین اهداف » اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع مشخص می کند. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 47:
0 5 / چشم انداز عبار تست از آینده ای واقع گرایانه . تحقق پذیر و جذاب برای سازمان ‎BM‏ واژه ها واصطلاحات ‎ ‏چشم انز . ‏/ چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه ‏درباره‌ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یاد گیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ء جهت دهد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 48:
ra we do <2Where we are headed> we are headed> MANAGERIAL .IR 

صفحه 49:
() از قبيل سند.بيانيه:تصوير.شعارو. ‎ete (oe)‏ انداز (۳8:۰بیانآینده واقع گراتحقق پذیر و جذاب برای سازمان چشم انداز مشترک (۱۳۸ 09 چشم اندازی که تمامی ذی علافگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند ‏(088) استراتزی: تمرکز شایستگی های کلیدی بر خواسته های اساسى مبتنى بر بایستگی های اصولی ‎ ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 50:
0 ‎wy‏ رابطه رسالت و چشم انداز. فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟ = ۲ © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 51:
2 WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP) (2?BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS (1) [ رابطه رسالت و چشم انداز. 020 (What is our business) MANAGERIAL.IR 

صفحه 52:
تولید و پخش رادیو معارف آموزش رشد انضباط مهارت شفافیت «آرامش» ثمره ياد خداست ‎iat ail py‏ لوب ‏بت هت ده ددم 6م © لكب << 9 ده ‎ ‎ 

صفحه 53:
0 ۳5 ‎OO‏ واژه ها و اصطلاحات ‎acta \)‏ مأمور بت . ‎ ‎۳ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 54:
0 ۳5 ‎OO‏ واژه ها و اصطلاحات 3 . ‏بيانيه مأموريت‎ ١ /منظور اساسى و منحصى به فردى است كه سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آنن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید . 6م © MANAGERIAL 

صفحه 55:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed (Objects Clause & Survival) syle ‏فلسفه وجودى ومانايى‎ جهان بینی (نگرش) ) ‎(World Outlook‏ بينش (بصيرت ) ) ‎(Insight‏ ‏ایدئولوژی ) ‎(deology‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 56:
0 ۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed اس دیدگاه شدرى ) ‎(Vision‏ لظا ارزشهاى مشترى ‎(Shared Values)‏ 2 مقصد ‎(Aim)‏ / آرمان مشترک ) ‎(Mission‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 57:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed 7 اهداف آرمانی ) ‎(Ideal‏ (Strategies) ‏راهبردها‎ ‎(General Policies) ‏سیاستهای کلی‎ (Entrepreneurship) ‏کارآفرینی‎ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 58:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed آینده نگری ) ‎(Futurology‏ inagement Foundation & Principal) cy» Sle ‏اصول و‎ : (Knowledge Management) ‏مديريت دانائى‎ | (Quality Management) ‏مدیریت کیفیت‎ | © © MANAGERIAL 

صفحه 59:
5 : 801551010 CONTENT (cdtu, lysed لا خدمات ‎(Services)‏ سخن بز ركان ‎(Great Speeches)‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 60:
0 أ برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی / فلسفه وجودی هر سازمان طرز تلقی ؛ تفکم خاص و ادراک مشترک مدیرران از سازمان و در رابطه با جامعه ؛ محیط متفییس و عوامل آنن می باشد. در کتاب سازمان و مديريت آمده است : » فلسفه اصلی و عقلایی بمرای وجود سازمانها این است که هدفهای معین فقط از طريق همکاری گرروهی از مردم تحقق می یابد. بنابراین ؛ هدف خواه سود ؛ تعلیم و تربیته تأمین بهداشت » امنیت عمومی ؛ مسکن» کار و رفاه اجتماعی باشد و خواه ترويج مذهب» سازمانها با هدفهای مشخص ؛ علت وجودی خود را پیدا می کنند « . در فلسفه وجودی سازمان تفسیری از جهان » انسان » علم » فن آوری ؛ آینده بشس » مكاتب» زندكى » دین و ... بوده و تلقی مدیران و رشد و ادراک جمعی از این مناهیم 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 61:
آنجه که سازمان یا کمپانی بدنبال آن است چشم انداز / منشور / اهداف عالیه که اتجام دهد با شود /ماموزیت /رسالث ‎-١‏ اعتبارات و ارزشها را بيان مى كند ۱- ماهیت اجرایی دارد تن بت رنه اش ‎ey gat‏ ای ی مد زیت 1 ؟- ايده الى را كه مى خواهيم به آن برسيم بيان مى كند ‎peat‏ کت خی تا یت یزان ا۵-آرمانهایی را که موردنظر ماست ع- به راحتى قابل تفيير و تبديل نيست ۷- بسیط است | تک جمله با چترپوششی وسیع ۸ کدرا یت هون ینت ‎SISSON‏ ج22 نهد سره م ام 

صفحه 62:
0 ‎XK‏ فرق بين جشم انداز و مأموريت ۳ ‎i‏ / چشم انداز: به کجا می رویم؟ / مأموریت: کی هستیم و چه انجام می دهیم؟ گزارش سالانه وچه خدماتی به مشتریان ارائه می شود. ١-بيانيه‏ ماموريت ۲ شامل ۲سالانه ؟-مشترى aS ‏اه‎ Se 

صفحه 63:
| Ls difference between a vision and mission / Vision: where we are going? / Mission(1):who we are and what we do. 1.in their annual 2.Most companies include 3.Reports 4.What types of customers © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 64:
5 بيانيه فلسفه سازمان كه غالبا “مرام” ناميده ميشود فلسفه سازمان معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر مى شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها 3 رجحان هاى فلسفى را بازتاب ميدهد يا بطور 0 2/0 MANAGERIAL.IR 

صفحه 65:
ب اهداف ل كه سازمان مى خواهد با وجود وفعاليت ‎bib, al Susi, oe‏ الت ة کوشهفا ‏معطوف رسیدن به آن است . ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 66:
0 أ هدف های بلند مدت : 1 / نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب 5 " © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 67:
5 0 :10 هدف های سالانه و وت مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت بايد به آنها دست يابد با وي شكيهاى: قابل سنجشء كمى ؛ چالشگر » واقعی سازگار با سایر هدفها ؛ دارای ضرب الاجل ؛ قابل دسترس » تمك رقابتى » نتایج کلیدی و معیار .) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 68:
5 ابزارى است كه سازمان ميتواند بدان وسيله به 5 سح استراتژی هدفهای بلند مدت خود دست يابد . (طرح واحد» همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوى طراحى شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود .) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 69:
5 به طور اساسى برنامهريزى استراتزيك يا راهبردى* كوششى كنا رقا نوافحه بو سمتلي براق تصسيماك تا سی و جرا اققاماك زيريكلبى اشكا كة مامية قغالية يك وسار مان را در موقعيت محيطى و كو أوتباظ با ديكر سازمانها در جارجوب قانون نشان میدهد و آسن عبارت از مجموعه تصمیمات و فعالیتهایی است که از تنظیم و اجرای استراتژیهای طراحی شد هريراق, كسب ‎NRE‏ يك سازمان: ناشی شلف باش 3 © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ۰ برنامه ریزی استراتژیک 

صفحه 70:
0 ۹ اولين تعاریفی که در مدیریت این واژه را تعریف نمود » عبارت زیر است : ۳1 تعیین آرمانها و هدفهای دراز مدت در سازمان که برای تحقق پذیری این اهداف طراحی یک سلسله اقدامات معین و تخصیص منلبع مورد نیاز برای کسب اهداف ضرورت مییابد. چهار دهه پایانی قرن بیستم.در واقع مراحل رشد و بلوغ مدیریت استراتژیک به دلیل افزا ازمانها » بزوگ شقن موس سات : افزایش تعدا رقیا » ضرورت فعالیت در بازارهای بیتالمللی» كتين رواقل» تقییرات منازمامحیط » فارری کش ترنم اس نله ان مرت سيت بک و سنگین خودکار . حرکت سازمانها در انا آینده و توجه به برنامههای جامع و بلند مدت است. 5 N © ‏6م‎ MANAGERIA تراتژی عبارت | 

صفحه 71:
۳5 ‎sent‏ اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق.ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد. ‎ ‏۰ مدیریت استراتزی ‎ ‏(محموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی واجرای استراتژی طراحى شده براى نيل به هدفهای سازمان .) ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 72:
5 ‎mel‏ و هنر تدوین » اچرا و ارزیلیی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازدبه مطلوبیت های بلند مدت خود ‎db Cows‏ + ‎ ‎De‏ مدیریت استراتژی ‎ ‏/ دورندیشی تحول گرا ی اقتضليى با تاكيد بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی ‎ 

صفحه 73:
5 ‎saab‏ تسد رجا المت اكه عدف تن عط كناسب:و هماهنكى كليث سازهان با محیظ اظراف ‏أن مى باشد ‏:ذأ مديريت استراتزى ‎ ‎ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 74:
5 0 َل استراتزی اصلی / برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ‎Cul “el‏ که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست يابد . بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 75:
0 5 #سیاست ابزارى است كه بدان وسيله ميتوان به هدف سالانه دست يافت. همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعايت يكف (هنكام تصميمكيرى ازسياستها به عنوان رهنمود استفاده ميشود وهمجنين سياستها تعيين كننده شرايط روز ممه و تكرارى سازمان مى ‎(Cath‏ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR & مدیریت استراتژی 

صفحه 76:
5 خط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکرتصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند . ‎A‏ خط مشی ها ‎/ ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 77:
5 يك يل لازم و ضرورى است كه بين حال وآينده زده ميشود و احتمال دستيابى به هدفهاى مورد نظر را بالا می برد . & برنامه ریزی / © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 78:
5 بدين معنى كه سازمان يك برنامه ينج ساله براى عمليات آينده خود تدوين وبطور سالانه آن را بهنكام می نماید . ‎Mi‏ انعطاف برنامه ریزی ‎/ ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 79:
۳5 وضعیت کمی وکیفی. مالی؛ انسانی فیزیکی . اطلاعاتی . فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان را تصویر می کند . / © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 80:
محیط خارجی ۱ 5 | تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی ] محیط داخلی اجراو کنترل استراتژیک | | تدوین استراتژی ]| | اجراء سطح واحد بازرگانی ا مسیر استراتزیک | كتتول ) | سطحسازماني © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 81:
0 تجزیه و تحلیل محیط های خارجی و داخلی | ‎oul‏ مقدمه مستلزم ارزیابی محیط های کلان و خرد سی زاقفق از ‎hele yl‏ رؤقك افرصتها و تهديذات مشخص گردند و ‎slp ly‏ مسیر استراتژیک فراهم آید. ‏مخیظ کلان شافل اليروهاق محيظ داخلى و خهاتی ‏از قبیل روندهای اجتماعی ۰ فرهنگی . تکنولوژی . بسساسی و اقتصادی اسك ‎ ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 82:
} محیط کلان محيط کلان نهادها و سازمانهای دولتی و شعبه های محلی سازمان مدیران ‏ | عرضه کنندگان GERIAL.IR 

صفحه 83:
0 5 محیط های کلان و خرد محیط کلان مجموعه اوضاع و شرایطی را ایجاد هیکند که جع در داخل شرکت و هم در محیط خرد تأثیر گذار است. / محیط خرد شامل ذی نفعهای خارجی؛ گروهها و يا افرادی در خارج از سازمان که به طرز آشکاری تحت تأثیر سازمان قرار می گیرند و يا تأثیر عمده ای روی آن .مین گذارتف.می باشتتد 

صفحه 84:
0 ذی نفعهای خارجی شامل خریداران؛ تأمین کنندگان؛ عرضه کنندگان؛ رقبا؛ آژانسهای دولتی و رسای بخشهای محلی/ حکومتی و انواع و اقسام گروههای خارجی دیگری می باشند که در سازمان سهم دارند . بسیاری از ذی نفعها و نیروهایی که پتانسیل آن را دارند که برای سازمانها مهمترین عناصر بشمارآیند در شکل بالانشان داده شده اند. کلیه ذی نفعهای خارجی باید هم در سطح داخل و هم در سطح جهانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند . در هر یک از کشورهایی که در آن شرکت فعالیت دارد مديران بايد با آژانسهای دولتی + رقبا و كروههاى فعال در ارتباط متقابل باشند تا از این طریق سازمان خود را در درون مجموعه شرایط اجتماعی- فرهنگی ؛ سیاسی ؛ اقتصادی و تکنولوژیکی اداره کنند . بدین سان شرکت ۱-۲ هم دارای بعد جهانی و هم دارای بعد داخلی (ملی) اننت ذی نفعهای داخلی که شامل مدیران؛ کارمندان ومالکان و نمایندگان آنان (هیأت مدیره ) هستند ؛ در منافع سازمان سهیم می باشند . تجزیه و تحلیل کردن مشتمل بر یک ارزیابی وسیعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائیهای سازمان به منظور ‎a‏ ‏امکانات و فرصت های برخورداری از امتیاز رقابت و پی بردن به آسیب پذیریهای سازمانی که لازم است اصلاح گردند میباشد. ج22 نهد سره م ام 

صفحه 85:
تجزیه و تحلیل بیرونی ين PLE 1۵۵۵۵۲ TLS DORKET شرکتبنگاه) 660 ۳ 0۵20 ANAGERIAL 

صفحه 86:
5 ذأ محيط ‎(sis nt)‏ للد عواملى كه برهدف و عملكرد سيستم اثر تعیین کننده ای دارد ولی: تسیبستم ,فور آ ن کنترن چندانی ندارد. © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 87:
5 در بررسى محيط به دنبال جه جيزى هستيم؟ بذ منظور از بررسى محيط / ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیم © © MANAGERIAL 

صفحه 88:
محیط زمینه ای(کلان) © © MANAGERIAL. 

صفحه 89:
‎Ae‏ معیط زمینه ای (کلان) بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد ما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندرد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد ‎ ‎ ‎5 ‎ ‏عوامل محيط زمينه اى عبارتند از: ‎a ‎aS ‎aS ‎۹ ‎% ‏اقتصادی ‏اجتماعی . فرهنگی . بوم شناسی ‏سیاسی . دولتی . حقوقی ‏جغرافیا (طبیعی,انسانی .سیاسی . صنعتی ۰ شهری ۰ روستایی) فن آوری (سخت و نرم) ‏نیروهای حریف یا رقیبان ‏22 هت ع عه مير 6م © ‎ 

صفحه 90:
0 ۳5 شرایط اقتصادی کشور - شرایط اقتصادی کشورهای همسايه ‏ نرخ تورم » نرخ بیکاری, الگوی مصرف» توزیع درآمد». صادرات و واردات» سیاست های پولی و اقتصادی کشور و کشورهای همسایه و... 7 عوامل محیط زمینه ای كا عوامل اقتصادى © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 91:
0 سم 5 ‏عوامل محيط زمينه اى‎ ٠ ‏اجتماعی . فرهنگی و بوم شناسی‎ تغییرات جمعیتی, توزیع سنی جمعیست. توزیع طبقات اجتماعسی. محیسط های شهری و روستایی, مهاجرت » شهرنشینی, الگوپذیری فرهنگی . تنوع قومی و فرهنگی ۰ مذهب. نژاد » مبادلات فرهنگی وپژگی های جنسیتی, ازدواج و طلاق. عادات اجتماعی مردم » سطح تحصیلات. گروههای اجتماعی . شرایط کشورهای همسایه و۰۰۰ آسیب پذیری فرهنگی ۰ تهاجم فرهنگی. رکود اجتماعی. شتاب ناموزون در ابعاد اجتماعی فرهنگی؛ امید و نشاط و ... © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 92:
۳ ot ‎٠7‏ عوامل محیط زمینه ای ‏سیاسی _ دولتی _ حقوقی ‏سازمان های حقوق بشر . سیاست های و مقررات حکومتی و دولتی . بودجه . یارانه ها . کانون های اعتراض به دولت ‏ انتخابات ۰ روابط سیاسی با کشورهاء منافع و مطامع سیاسی کشورهای دیگر در ايران » اتباع بیگانه » دادگاه ها ,حقوق و حدود ملت و دولت.آزادی.استقلال.مردم سالاری دینی و ... ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 93:
جغرافیای طبیعی کشور , جغرافیای انسانی کشور, جفرافیای شهری و روستایی کشور « برنامه ریزی های شهری و روستایی کشور . جغرافیای سیاسی منطقه . مرزها . فصول سال .گسست های جغرافیایی و۰۰۰ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 94:
0 عم 7 عوامل محیط زمینه ای تا فن آوری فن آوری اطلاعات » رايانه ‏ اینترنت»و اینترانت» شبکه های ماهواره ای ۰ وسائل نقليه . فمن آوری_ ناو تکنولوژی . بیوتکنولوژی . جامعه شبکه ای و ۰ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 95:
۳ 7 " عوامل محبط زمینه ای نيروقاى خريف شبكه هاى سازمان يافته دشمنان: عوامل جاسوسى دشمن ‎٠»‏ ‏شبكه هاى مافيايى بين المللى .كروه هاى براندازءعوامل مخرب هويت دينى _ ملى و ... © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 96:
۳5 بسن از محیط تعاملی افراد و سازمانها . گروهها . جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها ارتباط دارد ۰ محیط تعاملی ( اختصاصی - نزدیک) © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 97:
5 فرصت تک موقعیت فطلوتب عقدة در محیظ‌سازمان وجود ‎aire;‏ یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از طریق بهره برداری از لن می تولند به نتايج یا عواید قابل توجهی دست یابد ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 98:
قال علی (ع) : القرهت تمر مر السداب فرصت مانند ابر از دست می رود . © © MANAGERIAL 

صفحه 99:
۳" day hidtact sion eee wines ندهید . درست اسك خداؤلد رويك پرندگان را می دهد لاکن يرندكان هم بايد از لانه بيرون بيايند . فرصت هاى فراكرد ما قرار دارند ‎٠‏ ايده ها به طور فقي قو وعوة شما هسسننف. , لتكن.. اذا بااقدم تجهیز کافی خودتان . می توانید به شایستگی از آنها استفاده كنيد ؟ و عقیم نخواهند ماند؟ بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 100:
0 5 تهدید. برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف خواسته ما و خارج از كنترل عمل مى کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد. بن انیت الماس + هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎A.‏ تهدید ‎ ‎Sense‏ تأمطلوب غملن دور مخظ سار مان ‎ 

صفحه 101:
0 5 منبع ۰ مهارت پا مزیت دیگری است. نسبت به رقبا و نیازهای بازاره که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد. (شایستگی ممتاز ) قوت / عاملی به عنوان قوت تلقی می شود که مزیت رقابتی یا مهارت (شایستگی) متمایزی برای سازمان باشد بت هت ده ددم ل 6م © 

صفحه 102:
5 يك محدوديت يا كمبود در منلبع مهارتها و تواناييها است كه جدا مانع عملكرد اثر بخش مى شود. عواملى به عنوان ضعف تلقى مى شوند كه سازمان آنها را شیف کسام سی دسا خوانلی انجام آنها رااتذاری هن در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قلبل توجه است. و از اين رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقق رتالتسجفم انبارطلوي آن هی گردد: / / © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 103:
0 ‎SZ‏ سلسله مراتب دارایی های سازمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏عواملی که سبب ترجیح يا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود شایستگی های سازمان در ‎WCSF‏ ‏عواملی که برای مشتری ارزش می سازد ‏عواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد ‏| اریی: هرچیز با ارزش كه قابل در اختیار گیری باشد ‎ ‏يعنى ديكران براى دستيايى به ‏© ی اه 5 2ه جع مه مهد 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 104:
0 ۳ ‏مفاهیم‎ sisi : ‏مزبت های رقابتی‎ dy / عواملی که در مقایسه باحریفان به سازمان توانایی می دهد, و بنابراین استراتژی سازمان بر اساس آنها تدوین می شود. مس 227 6م © 

صفحه 105:
0 فا تعریف مفاهیم 1 ۷ . ‏ضروریات آساسی‎ ١ ‏عواملی که توانایی های پر اهمیت سازمان لند لیکن‎ / همه حريفان عمده تينو از لق برخوردارند, لذا منبع بالقوه اى براى مزيت استراتزيك تلقى نمى شوند . © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 106:
90 تعرف مفاهيم 1 . ‏بذيرى هاى كليدى‎ woinat AY / عواملی که سازمان در حال حاضر فاقد مهارت , دانش و يا منابع لازم برای رقابت (عملکرد) اثربخش درزمينه آنهاست و بنابر اين از اين حيث آسيب يذير آست: ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 107:
0 استراتزى ها در عمل عناوين 7 انواع استراتژیها ۲ استراتژیهای یکیارچگی لا ادغامها و خریدهای استقراضی 1 استرا ای عمومی (ژنریک ) مایکل پورتر 7 مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 108:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 109:
0 | Strategic Management Mo del Evaluation D| and conto! MANAGERIAL .IR 

صفحه 110:
ماتریس استراتژی عمده ‎Rapid Market Growth‏ Quadrant 2 ‏مه‎ d 1-Market Development jj. ‏تسوسعه بسازار مص اسه( اوه توسعه‎ 2+ Market Penetration i. »> 34.5 ©. Derket ‏نسقوذ در سازا ریق‎ 3- ۴۳۵۵۵6۴ 0۵۷۵10۳۲0۵۲۱ ‏توسته محمول]‎ ©. Procket Dovel yas ey 4- Horizontal Integrationsits,— ©. Panwa ‏پسیوند دستلیی هو‎ 5- 01۷۵58 ‏پسوند دستی م0 5 برچیدر۲6‎ 6- ‏تصنیه رد010 38 انا‎ © Dortart ‏پسپوندافت سوت‎ ] Ovewrrts DverePrntion 55 pan E57 Quadrant 3 ‏مه‎ © 1- 8۵۵۲۵06۱۳۵06 ‏هم‌سرکز میس سیون 1 امش‎ est تسنوع موان ىجس س0 فاحل - | ‎Concentric Diversification;spaa¢¢5‏ -2 تسنوع چند بس خش صفح و00 وین و مشيكهروزملى(0. ل )سممسن وبل دج | تنوع موایا0آاه 0۱۷۵۵6 ‎Horizontal‏ -3 Weak Competitive Position 4- Conglomerate Diversification: ¢5.5 } 5- Divestituress 6- Liquidation,» 5 ins et Growth ‏ال‎ y © ‏6م‎ MANAGERIAL a) 

صفحه 111:
0 ماتریس استراتزی اصلی ‎(GSM)‏ هر شرکت یا سازمانی در هر وضعی که باشد در یکی از خلنه های متعلق‌به ماتریس استراتژی های ابا توجه به موقعیت شرکتها میتوان جایگاه آن را تین کرد. همانگونه که نمودار ذیل نشان میدهد ماتریس استراتژیهای اصلی بر پلیهدوبعد قراردارد. موضع رقابتی و رشد بزار .برای هربیک از خلنه های لین ماتپیس . استراتژیهایی که براي سازمان یا شرکت مناسب است و میتوان آنها رابه اجرا در آورد در نمودار فهرست شده است و ما نیز ّن را قبلاً در جدول 51۷0 بصورت همزمان برای شرکت سرمایه گذاری بوعلی نشان دادیم. میتی رشد سريع بازار محدوديتها محلفظه كايلته توسعه ‏ ۱.توسعه بازار آتتیسته‌بازار ۲.رسوخ در بازار ۲.رسوخ در بازار ‎peat‏ #«وسسصول ۴ یکبارچگی عمودی به با یکپارچگی افقی ۵یکپارچگی عمودی بهپایین ل واكذارى بویت __ ۶ تدوع همگونیکبچکی افقی ۱ | ۶ ع انحلال ‎Ss‏ ‏قبت قوی أ5 يقابتى ‏ ١.تنوع‏ همكون ۷ : ۱ کاهش _ ‎WT gig,‏ ۲.تنوع افقی ۲تنوع همگون. ‎i‏ اتنوع ا ۳ تنوع ناهمگون تنوع افقى ؟.مشاركت ۴ تنوع ناهمگون شواگذاری ع اتحلال رشد كند بازار اشركتى كه در خانه شماره ‎١‏ از ماتريس استراتزى اصلى قرار كرفته باشد از نظر استراتؤيك در وضع بسيار عالى قراردارد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 112:
استراتژی ةك 0 يكبارجكى عمومى به بالا جیار ی ای رسوخ در بازار اتوسعه بازار توسعه محصول استراتژیهای گوناگون : تعریف و نمونه تعریف به دست آوردن مالکیت یا افزلیش کنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشى .به دست أوردن مالكيت يا افزليش كنترل بر عرضهكنتدكان مواد اوليه مالكيت يا افزليش كنترل جه دنت ون بر شرکتهای بالابردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونسی از مجرای افزایش تلاشهایی که در زمينه بازاريابى انجام اميشود عرضه خدمات و محصولات كنونى به مناطق جغرافيابى جديد بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنونى يا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات ج22 نهد سره م ام نمونه لفسن و تلگراف آمریکا در ۰۱۹۹۷ ۴۵ فروشگاه افتناح کرد و نا آنها را «خدمات تلفسن و تلگراف آمریکا» نامید ‎a a eas‏ بلمان رز خریداری کرد بانک «فرست بوتیون» بانک «فرست قیدلتی» را خریداری نمود. ‏شرکت بیمه جانسون بر تعداد تمایندگیهای خود در مکزیک آفزود و آنها را به دوبرابر رسانيد. ‏شرکت *نهیوز- بوش» بزرگترین شرکت نوشابهسازی مکزیک به نام «گروپومودلواس آ* را خریداری کرد شرکست خودروسازی فورد در خارج از يتكاههاى معاملاتی و فروشگاهها .بای ارانه خدمات پس از قروش واحدهای تازهای دایر کرد. ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 113:
0 استراتزيهاى كوناكون : تعريف و نمونه استراتژی تعریف نمونه تنوع همگون .| آفزودن محصولات و خدمات جديد ولسی | شرکت والت دیسنی برای خانوادهها و نوجوانان محوطههای ‎ek a‏ جدیی بافتارنهای ار بفرفا ساعت رز افراذ میتانستند در لین مانهابهمسابقههای الکتونیکی و بازيجاى مربوط به موتور ييا خودرو سوارى (شبيهسازى ‎TAM se ally ee at‏ ای وا کقارش يقلت كد لاحت ل به ++ هار فوت مربع ميرسيد. 5 اخدمات جد شرکت «میسیز» که در زمينه امور بانکی و بیمه در بريتانيا بير م ‎٠٠‏ | الزودن سمستسولات وخدمات جذه. .5 3 | ‎os iS cas‏ شركت ترمافرار موافبتهاى بهداشتى زا به نم رس ‎SF hee Seal‏ غيرمر تبط آفزودن محصولات و خدمات جدیتد و غیرمرتبط برای مشتریان کنونی یک یا دو شرکت تشکیل ینک سازیا. | شرکتهای «لوسنت تكنولوزيز» و شركت «ان وى فيلييس ‎ene‏ تاه ‎iw‏ دس | لکترونیکز» شرکت جدیدی بهنام #رتباطات مصرف کننده لكب > تشكيل دادند تأ بدان وسيله تلفن را توليد و ‎eke‏ خاصی دست یابند ج22 نهد سره م ام 

صفحه 114:
استراتزیهای گوناگون استراتژی تعریف کاهش .۰ | گروهبندی جدید در هزينه ودریی برای واگذاری .| اه تمام دارابيهاى شركت MANAGERIAL.IR معكوس كردن سير نزولى فروش و سود فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک یی ]با توجه به رزش یکایک دارایها . فروش تعریف و نمونه نمونه بانک «ولزفارگو» بین سالهای ۱۹۹۶ و ۱۹۹۷ از میزان مشاغل موجود ۱۲۶۰۰ شغل کاهش داد شرکت هریتون» واحد توليد كتنده لوازم خانكى به نام «مانا» را به مبلغ ۷۵۰ میلیون دلار بسه شرکست «گودمن هولدینگ» فروخت. شرکست هریبال» تمام رسانید و فعاليتهاى خود را با 

صفحه 115:
0 5 8 از جمله استراتویهای بسیار متداول ایق است كه دو شرکت در هم ادغام میشوند پا یک شرکت » شرکت دیگری را میخرد. مقصود از خرید یک شرکت این است که یک سازمان بزرگ یک سازمان کوچکتر را خریدار مینماید پا عکس این داستان اتفاق میافتد. مقصود از ادغام شرکتها این است که دو سازمان با اندازههای همانند یکی میشوند و به صورت یک © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ۵ ادفام ها و خرید های استقراضی 

صفحه 116:
0 6 برای ادغام و خرید شرکتها دلیلهای زیادی برشمردهاند ؛که از آن جمله عبارتند از : * استفاده بهينه از ظرفيت موجود استفاده بهينه از نيروى كار موجود + 7 کم کردن نیروهای ستادی مدیریت استفاده از پدیدهای به نام «صرفهجویی به مقیاس» * يكنواخت كردن روند فروشهای فصلی دسترسی بهتر به عرضهکنندگان ۰ شرکتهای پخش . مشتریان ۰ محصولات و بستانکاران جدید 7 بهکارگیری فنآوری جدید کاهش دادن بدهیهای مالیاتی © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 117:
5 ‎W‏ متسود ظریدهای استفراشی این امن كسهر كتيج سهام عمده شرکت دیگر را میخرد و برای بازپرداخت وامهای گرفتهشده داراییهای خریداريشده را به گرو یا رهن میگذارد. ‎ ‏@ ادغام ها و خرید های استقراضی ‎ ‎ ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 118:
0 5 ‏استراتژیهای عمومی (ژنریک) مایکل پورتر‎ D < استراتژیهای رهبری هزینهها < استراتؤيهاى تمايز < استراتژیهای متمرکز ۶ زنجیره ارزش 7 مزیت رقابتی کشورها © © MANAGERIAL 

صفحه 119:
0 ‎A.‏ انواع استراتژی الف ) استراتزى هاى کلان : ‎ ‏این استراتژیها فراتر از نقش یک سازمان را شامل شده و فراملی-جهانی و دارای استراتژیهای زیر است : ‏ستراتژبهای برخورد با دولت ‏اين استرا مخصوص کشورهای در حال توسعه بوده » زيرا در اين ‏کشورها دولتها تمامی امکانات اقتصادی را در اختیار داشته و طراحی جامعه ‏زا در تام ستطوح اقتفنا‌ی + اجتماعی و فرهتگنی دار میباشتد و بر اسان یزان قدرت و اهمیت موضوع یکی از استراتژیهای چهارگانه در نمودار ‏صفحة بعد را به كار ميكيرند. ‎MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 120:
استراتژی های برخوره با دولت کند که از قدرت کافی برای تفر ام و رفتارهای دولت برخوردار ‎oat‏ استراتژي پرهیز(میصه»۵ 6): ازمان تلاش ميكند بيآنكه با دولت برخوره کند آن را شور يفيه MANAGERIAL .IR (hy Orctow) otal i531 at در این حالت تنهاراه گرب از محاطرهپذیری اتحاه با دولت است, استراتژي همراهي(بوس ۵ ط): همراهی ۲ دوات در مورد ساستهای اعلام شده برای شرکت مسأله ساز زياق >—— ‎S503‏ كم اهمیت اموضوع کم 6م © 

صفحه 121:
۵ . ‎A.‏ انواع استراتژی اب ) استر آتژی ملی : اين كروه از استراتژیها در سطح ملی هر کشوری کاربرد دارند و شامل استراتژیهای زیر است : لللستراتزى ‎(strategy Labourer), js‏ در كشورهايى كه نيروى كار ارزان و قيمت محصول از حساسیت بالایی برخوردار است و جمعيت كشور زياد و رقابت در فعاليتها مشهود ميباشد از اين نوع استراتؤى با ايجاد مناطق آزاد و ارائه نيروى كار ارزان به منظور تبديل مواد اوليه و كالاى نيمه ساخته به محصول و مونتاز استفاده ميكردد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 122:
«strategy ‏ارزش(۷۵۱۷6‎ epi fh ‏لین استراتژی از ترکیب کیفیت و قیمت شکل میگیرد . یعنی کالاهایی كه‎ ‏در آنها کیفیت دارای اهمیت بوده . اما نفوذ در بازار کاهش قیمت را‎ ‏میطلبد تا بازارهای جدید کسب گردد از اين نوع استراتژی استفاده میشود.‎ ‏به طور معمول این کالاها از فنآوری بالایی برخوردار میباشند. در کشور‎ ‏کرهجنوبی شرکت هیوندا از اين استراتژی استفاده مینماید.‎ 00۱0۷6۳95 5۲3160۷( ‏موردی‎ oll) لین استرانویبرای محصولانی که بثالية دلایلی اتتها زد مکانهای:خاص قلیل تولید هستند . به کار میرود و به طور عمده در محصولات کشاورزی نظیر تولید انبوه و با کیفیت مانند کیوی . موز . آناناس و قهوه مطرح میباشد. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 123:
«Seasonal Strategy) Lai ‏تزى‎ ‎oe Nga‏ انیت قط در موود محف لاد کساو وی یل عاد ركد سوه تازه و ميوه تابستانى و يا مركبات در فصل زمستان جهت صادرات به كار ‏كرفته ميشود. ‎«Value - Added Strategy)so938l ‏لتسُتراتؤى ارزش‎ ‏در این استراتژی محصولات نیمه ساخته وارد شده و پس از انجام یک یا چند مرحله کاری در فرآیند مونتاژ و تولید دوباره صادر میگردد. ‎ ‎ ‎ ‎(Re - export Strategy) orm. Slele esl fh) ‏در این استراتژی محصولات به برت فلهای وارد شده و سپس با بستهبندی جدید مانند چای و خشکبار مجددا صادر ميشود. ‎© ‏6م‎ MANAGERIA ‎ ‎ 

صفحه 124:
0 ‎A.‏ انواع استراتژی ب ) استراتژی شرکتها ‏لین نوع استراتژیها . استراتژیهای اصلی شرکت را تعیین میکند و بر اساس تن فعالیتهای واحدهای متعدد شرکت مشخص میگردد که عبار تند از : ‎ ‎ ‎ ‎ ‏استراتژیهای بزرگ و اصلی ‎Grand Strategy)‏ ‏این نوع استراتژی متاثر از موقعیتهای محیط بوده و سه دسته استراتژی کاهش » توسعه و ثبات را که متاثر از شرایط محیطی میباشننن بهگونهای که در نمودار صفحة بعد مشاهده میگردد . مطرح مینماید. ‎© © ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 125:
(Competitive Strategies) 6, cles al, b ky ‏مایکل پورتر مدل راهبردهای رقابتی را که توجه ویژهای به محیط رقابتی‎ ‏موجود و بالقوه سازمان دارد » اراكه کرده است. این استراتویها با تحلینل‎ محیط رقابتی سازمان شروع ميشود. چنانکه در نمودار صفحة بعد مشاهده میشود : چهار راهبرد کلی برای کسپ مزیت رقابتی ارائه ميشود. اهبردهای انطباقی ۴۴۵۵06۱ 203011۷6) فرض عمده مدل انطباقی آنن است که سازمانها باید استراتژیهایی را در مورد محصولات بازار خود انتخاب کنند که با محیط خارجی آنها سازگار باشد. © © MANAGERIA 

صفحه 126:
بات شرایط شوح ضرورت ترکیب | محیطی نوی ثبلت 0 أزملنى كه وضعيت موجود براى شركت از نظر منليع ‎٠‏ زمان و ازيا أمكانات مطلوب و مناسب بلشد و تهديد خاصى كر أيئدة وجود نداشته باشد از لين نوع استراتزى استفاده ميشود كه هی بر هنود عملكرد كلشته أسته استراتژی توسعه در اين ظرايط از طريق تجديد نظر در تعريف مؤسسه و ميل تا ‎BO ee‏ ‎es‏ محصولات یا خدمات خود را افزلیش دهند وبه جای انفعللی و اطمینان ‏ | عمل کردن به دنبال ارائه خلاقیتها و رشد باشند. ‏استراتژی کاهش در اين شرايط کاهش حجم فعالیتها به دلیل عوامل تهدید کننده محیطی و یافتن فرصتهای محیطی بهتر منوط به تغییر فعالیتها میباشد. در لین موقعیت مطلویتر لن است که کم اولویتها تغییر یابد. ‏استراتژی بر اساس اطلاعات و اطمینان محیطی ‏ج22 تهت هه جر 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 127:
راهبردها یا استراتژیهای ر قابتی عام پورتر رهبری هزینه متمایز سازی ‎differentiation) Cost Leadership)‏ به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش | متمایز کردن محصولات و خدمات خود از آثربخشی عملیات در مقایسه با رقبا آنچه رقبا ارائه میدهند. صرق هزینه به صورت متمرگز متمایز سازی به صورت متمرکز | تب ‎Focused) «Cost Focus)‏ ‎differentiation ۲‏ متمرکز کردن فعالیتها برای خدماترسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان لاه مس ولات و مات بر داد محدودی از مخاطبان امحدود کاهش هزینه مزیت رقابتي متمایز ساختن در واقع راهبردهايي كه به درستي إنتخاب ميشوند » فرصت و مجالي براي سازمانها إبجاد ميكنند كه بتوانتد به طورمطلوب با چالشهاي محيطي آنطباق یابند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 128:
نام راهبرد هاجمی يا پیشروی ‎(Prospector)‏ تدافعی ‎(Defender)‏ تحلیلگری (Analyzer) واکنشی (Reactor) انواع راهبردهای انطباقی (Raymond . Miles and Charles C . Snow) شرح فعالیتهای آن مخاطره پذیسر اسست و مترصد نوآوری » رشد و کشف فرصتهاست أوتفييدر اجحتاب ميكنيد و خرص ‎So gee‏ احتمالا تحکیسم مواضع موجود است. ضمن تلاش محدود یرای نوآورى ‎٠‏ به حفظ ثبات میپردازد در برابر رخدادهاى به طور واكتشى عمل ميكتدة بدون آنکه یسک راهبرد داشته باشد MANAGERIAL.L. نوع محیط مناسب بويا و رو به رشد نسيتا بايدار اراق يراك ست با متوسط هر نوع محيط و موقعيت ويزكيهاى سازمان ‎DE‏ نوآور . منعطف و غير متمركز ‏به شدت کنترلی ۰ متمرکز . کارا در تولید و کاهمش دهنده هزیته سربار ‏به شدت کنترلی ۰ منعطف کارا در تولید و خلاق ‏منعطسف در برایر نیازهای ‏جاری و فافد ویژگیهای ساختاری مشخص ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 129:
2 ابتداي چرخه ‎ob‏ > مان سه بایان چرخه حیات حداكثر فروش لس منحنی فروش میزان فروش (سود) ‎fl‏ | منحنی سود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏تاخیه سود حاقل فروش أت ‏هزينه ‎ONT al‏ سر ‏مراحل چرخه ۲ 1 1 2 ‏جيات مخشول معرفی رهم بلوغ افول ‎ ‏اقدامات راهبردى متناسب با هر مرحله از جرخه حيات محصول ‏6م © ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 130:
مراحل چرخه حبات معصول ‎aS)‏ قابل استقاده در هر مرحله ارجرغه ‎Ae‏ اقيق وكوسيه هر عورد مس ولات و خدمات جدید 1 3 ag yall ‏ارتباطات با تأمیسن‎ ‏کتندکان مود اولیه و‎ جلب اعتمادآان ee ‏رای کنترل جریان‎ ‏تقدینگی‎ She اتوليد و بازاريابى. 9 پیشبینی مبزان رقابت MANAGERIAL .IR تحقیق و توسعه برای وآوری و رقاست در ارانه محصولات فعلی: |#مطالعه رقتار رقبا. #تلاش براى افيش وفداری محصول و جلب علایق و ترجیجاث مشتری هه مصرف محصول مورد نظر ‎oe‏ توسعة جرخه حیات محصول از طریق به هنگامسازی کیقیت محصول برفی ند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎PE ‏#افزايش وظاي ف و مأموربتهاى تيروى ‎{LS‏ ‎a een oot‏ رقلبت از طریق کاهش هزیته توليد و كاهش قيمنهاً ‏#برنامهريزى براى خاتمه تولید محصولاث با قطع خط ‎ads‏ ‎ ‏اقدامات راهبردی متناسب با هر مرحله از چرخه حیات محصول ‏مر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 131:
۱101۴ 2 استوانژیها یکپارچگی ‎(Integration)‏ ‏در لین نوع استراتژیها شرکت تلاش میکنند توزيع كنتدكان. عرضهكنند كان مواد اولیسه و بسا شرکتهاي رقسب را تحت کنترل درآورد نوع استراتزى بكبارجكى بيشرو ‎Forward)‏ ‎(integration‏ به دست آوردن مالکیت یا افزلیش کنترل بر سیستم توزيع يا خرده فروشى ‏ يكبارجكى يسرو ‎Backward)‏ ‎nteration‏ ‏به دست آوردن مالکیت با افزايسش كنترل بر عرضه ‎Soy Seats‏ IE Horizonatal Integration به دست آوردن مالكيت يا rds is ‏شركتهاى رقيب‎ مد مد هه إن عد هذ مداخ ما بذ be دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از MANAGERIAL .IR رهنمودهای مربوط به هر استراتزی برهزينه و غير قابل اعتبار بودن توزيع كنندكان فعلى فقدان ظرفيت با توان لازم در شرکتهای پخش برای ایجاد رقابت جلوگیری از تنوع فعالیتهای سازمان دارا بودن سرمايه و نيروى انسانى براى ايجاد سازمانهاى جديد بالا بودن ميزان تقاضا براى محصولات ناكار امد بودن شركتهاى بخش كه سود ناخالص بالا دارند. گران ودن مود اولیسه توسسط عرضهکنندکان و غیرقابسل اعتبار بودن أنها كم بودن عرضهكنندكان مواد اوليه و زياد بودن رقبا سرعت بالای رشد در صنعت مورد فعالیت دارا بودن سرمايه و تیروی انسانی برایایجاد سازمانهای جدید الا بودن اهمیت قیمتهای تابت سودآور بودن عرضه مواد اولیه نياز به دستيابى به منابع با سرعت بالا آمکان آیجاد احصار رقابت در یک صنعت روبهرشد. مزیت رقابتی بودن صرفهجویی دارا بودن سرمايه و نیروی انسانی برایایجاد سازمانهای جدید ضعف رقبا در تخصص مدیریتی لازم یا منبع مورد نیاز end 

صفحه 132:
ردیف دستهبندی استراتژیها استراتژی تمرکز اين نوع استراتؤيها به تلاشهاى متمرمترو فشردهاى نياز دارند تآ كرك م يساس اس محصولات خود را از نظو رقابتیبهبود بخشد. نوع استراتزى تقوذ در بازار افزای شی سهم بزار ب ‎end‏ ‏تاش پیشتسربرای ‎ib‏ توسعه زار عرضسه خدمات و محصولات کنونیدر ‎ie Ge‏ pa بالا بردن قروش از طري تق بهبود محصولات و خدمات کنونی يا عرضه نوع ديد محصولات و 1 رهنمودهاى مربوط به هر استراتژی عدم اشباع بازار فعلى از محصول ‎PE‏ ‏افزايش مصرف مشتريان كاهش سهم بازار رقبا در حللى که ترخ فروش در صنعت مورد. نظر اقزايش كاردا مزبت رقابتى بودن صرفه جويى بالا بودن ميزان همبستكى بين فروش و هزينهههاى بازاريابى قابل اعتبار کم هزينة و با كيقيت بودن كانالهاى توزيع جديد عدم اشباع بازار جهانی شدن محصول ظرفيت مازاد درا بودن سرمایه و نیروی انسانیبرایآدارهععلیلتی که هس از کسترش ایجاد ميشود. آشباع بازار محصولات فعلی رشد بالای صنعت بالابودن رشد فنآوری در صنعت مورد رقابت با کیفیت و مرغوبتر بودن محصولات رقبا توانايى بالاى سازمان در امر تحقیق و توسعه (8800) دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 133:
ردیف | دستهبندی استراتژیها آستراتزیهایتدافعی این نوع استراتزیهازمانی انتخاب میشوند که محیکا تهدیسد کننده و عملکرد شرکت ضعیف باشد.بعرلنی بودن محیط بکارگیری ین توع اسستراتژیها را دامن میزند. MANAGERIAL .IR نوع استراتژی مشارکت ازمان مجزا توسط دویا چند شرکست بعتظور نيل بداهداف رهنمودهای مربوط به هر استراتژی بین یک موسسه خصوصی و یک شرکت عمومی برای استفاده همزمان از مزایای هر دو توع شرکت در شرکت تازه تاسیس بسن یک شرکت محلی و یک شرکت خارجی به منظلور مصون ماندن شرکت خارجی از ضرییهای ناشی از دشعنی کارکنان کشور ‎ties:‏ 5 بسن دو شرکت رقیب مکمل . بدین ترتیب‌با ادغام آنها شرکت كاملى أيجاد میشود وجود يك طرح بالقوه سود آور که به منابع هنگفت نیاز دارد عدم توان رقابت دو یا چند شرکت کوچک با یک شرکت بزرگ احساس نیازبازار به عرضع سریع نوعی فنآوری جدید. وجود سک وياقى بسبار مقس ومتمايز مر مين حال عدم دستيابى به هدفهاى كوتاه مدت و بلند مدت طى جند سال ضعف سازمان از رقابت در يك صئعت سرعت بالاى رشد سازمان كه ناكريز رو به كاهش ميكفارد فلج شدن سازمان به دليل عدم كارلهى , سودآوری ‎WS‏ روحیه پایین کار کنان و فشار سهامداران براى بهبود عملكرد در مضیقسه بودن سازمان از تظسر سسرمای رای مواردی مشسل بهرهبرداری از فرصتها وه حداقل رساندن تهدیدات خارجی و سود جستن از قاط قوت و کاهش نقاط ضعف اخلى” دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها 6م © 

صفحه 134:
ردیف دستهبندی استراتزیها | نوع استراتزى حذق با واقتاری حذف بخشسسی از محصول یا فروش یک بخسش سا واحسد از سازمان اتحلال يا حذف کامل حذف کامل خط تولید يافروش تمام دارابيهاى شركت رهنمودهاى مربوط به هر استراتزى ناتوانى سازمان در استفاده از ستراتزی کاهش نياز يك بخش از شركت به منابع مالى بيش از توان شركت يك بخش مسئول ضعف عملکرد شرکت قلمداد شود عدم سازگاری یک بخش با سایر قسمتهای سازمان انياز به تامين سريع بول نقد به مقدار زياد و عدم تامين آنن توسط منابع ديكر تهدید سازمان به سیب نقض ضد انحصاری استفاده هعزمان از دو اسستراتزی (کاهست) و (واگذاری) در بخشهایی از شرکت كه به تنهايى موفق نبودهائد تنها راه باقى مانده براى شركت اعلان ورشكستكى باشد به حداقل رسیدن زیان شرکت از طریق فروش داراییهای آن دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 135:
مکان - کانلها و مجاری توزیع 7 پوشش کالا 7 جور کردن کالا 7 طراحی 7 مکانهای عرضه 7 ویژگی موجودی ومیزان آن - تام تجاری 7 حمل ونقل 7 بستهیندی اندازه - خدمات - ضمانت " برگشت کار | واكنش مورد نياز 1 پیشبرد فروش ‎t‏ قي - آكهى تبلیغاتی - فهرست قیمتهای فروش 7 خرده فروشى هدف - تخفيفها 7 تبلیغات پیشبرد فروش 7 کسورات 7 فروش شخصی 7 زمان پرداخت 7 مطرح كردن كالا 7 شرایط اعتبار رابطه عناصر آمیخته بازار 0 ‎ay‏ 0 1 یم 1 7 17 6 2۸ 27 2 ]1 

صفحه 136:
<4 نتیجه ادعای هر روش مدیریت لین است که عملکرد سازمان را بهبود بخشد. بویثه در مورد مديريت ‎١‏ يك اين وضع ب ادق است. مدیران و کارکنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتؤيك ميتواندد فعاليتها و اولويتهاى سازمان را بهتر درك كنند. مديريت استراتؤيك لين مكان رابه وجود میآورد که سازمان از کارآیی بیشتری برخوردار شود و مسئله مهمتر این است که ۰ روش مزیور برای شرکت این امکان را به وجود میأورد که کارها را ببه شیوهای اثربخش انجام دهد. با وجود لین ۰ مدیریت استراتژیک نمیتولند موفقیت سازمان ‎dnd elastance |,‏ مزیورريه سازمان آیسمن امکان راآمیذاف ن که کار تصمیمگیریها ابتکار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينکه در برابر کنشها واکش نشان دهد ویه‌ضوری انفعالی عفل نباید): © ‏6م‎ MANAGERIAL .IR 

صفحه 137:
[ قد وین ا ستراة > ی 0 ay 0 

صفحه 138:
0 رحم الله امرا علم من اين فى اين والى اين خدا رحمت كند كسى را كه بداند : ا زکحا آمده ؟ ودر کحاست؟ وبه کجا می رود؟ حضرت على (ع) © © MANAGERIAL 

صفحه 139:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب | ‎ce Able‏ مردم کسی است که آینده رابهت ببیند ‏( غرررالحکموج امص ۲۱۱ ) ‎ ‎ ‏امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مم‌بوط به بم‌نامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( ميزان الحکمهج۲,ص9۵۱ ( ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 140:
5 ماموریت سازمان عناوین ۶ الكوى جامع مديريت استراتؤيك 7 فرایند برنامه ریزی استراتژیک ماموریت و ارکان اصلی مأموریت وبیانیه ماموریت سازمان ا نقش و ضرورت استراتثى ابعاد و | تحمیمات استراتژیک سطوح و عمق استرانژی در سازمان ها ۷ استرانتژی در شش بعد (۳) فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن ‎Of‏ شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف MANAGERIAL.IR © © 

صفحه 141:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 142:
زمانبند؛ تعیب رمف 5 ‎ll‏ مکتوب کر بدن اب تعیین اهداف اقدامات عملي اقدامات عملياتي انجام اقدامات ابجاد استانداردها 2 ‘ ‎mae‏ وى شان بودجهبندي اهداف اطلاعاتي مديريت " واقدامات ‎ ‎ ‎© © ae ee IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 143:
0 کار یا فعالیت ما چیست ؟ پدر مدیریت نوين : دراکر میگوید که طرح ا ین پرسش : «فعالیت ما چیست؟» مترادف با پرسش این سوال است : همأموریت ما چیست؟» ‎sls‏ مأموریت ساومان»عمله با عبازتین المت كيدان وسيله مود يدها زماق از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودى» ازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان ميتوان به اين يرسش اساسى يا اصلى ياسخ داد : «فعاليت ما جيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان كردد ميتواند هدفهاى بلند مدت را تعيين و استراتزيها را © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 144:
مرتبط ساختن مدیران میانی وکارکنان با چشم انداز ازطریق تبدیل آن به بیانیه ماموربت ( چشم انداز ‎(HS)‏ ماموریت (کمی) ) ساده وفشرده هستند واضح وطنین انداز هستند شامل کلمات باهیجان وچالشی هستند. بعنوان ابزارهای انگیزشی قوی عمل می کنند. غرور آفرین هستند. اشتیاق می آفرينند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 145:
Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to er ‏مكاي‎ statment mister L ‏لم بطتخصح‎ Are simple and concise(1)- Speak loudly&clearly- The best e pes Couched in words that- Worded inspire(2)&challeng Mission Serve as powerful motivational- tool Build pride(2)- Generate enthusiasm(4)- ‏۳غرور‌افتخار ۴اشتیاق‎ Gee cy Vy) © © MANAGERIAL.IR Statements 

صفحه 146:
0 ارکان اصلی مأموریت ‎.١‏ مشتريان ‏* ۲ محصولات با خدمات ‏۳. بازارها ۴ فنآوری ‏۵ توجه به بقاء رشد و سود آوری ۶ فلسفه ‏۷ ویژگیهای ممتاز ‏۸ توجه به تصور مردم ‎A‏ توجه به کارکنان ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL ‎ 

صفحه 147:
اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان مأفوويجهاق متارمانها» ازمطر عحجم #متجتوا : شكل و برداختن به جزئيات باهم متفاوتاند. كارشنا ان و افراد بنظر در مديري استراتژیک چنین میپندارند که مفاد مأموریت ‎ii‏ باتک داراى نه ویژگی برجسته باشد (ز نه جزء مهم تشکیل میشود) از آنجا که اغلب مأموریت سازمان بیش از سایر فرایندهای مدیریت استراتژیک به چشم میخورد و همگان از ن آگاه میشوند . پس مهم لین است که در بر گيرندة همه نه جزء اصلی بشود . © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 148:
3 با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زیر پاسخ داد : ۰ مشتویان : مشنتریان شرکت چه کسانی هستند؟ ۲ محصولات یا خدمات : محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟ ل بازارها : از نظر جغرافيايى . شرکت در کجا رابت میکند؟ ؟. فنآورى : آيا شركت از ييشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟ ۵. توجه به بقا . رشد و سود آوری : آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟ ۶ فلسفه : باورها . ارزشها . آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی شرکت چیست؟ ۷ ویژگی ممتاز : شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟ ۸ توجهبه تصور مردم : آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی » جامعه ومحیطی واکنش مناسب نشان میدهد؟ ‎.٩‏ توجه به کار کنان : آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب میآیند؟ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 149:
0 بیانیه مأموریت نمونههایی از نه رکن اصلي تشکیل دهنده مأموریت سازماني ما بر این باوریم که پیش از هر چیز در برابر پزشکان ۰ پرستاران . بیماران ۰ کادران و سایر کسانی که از محصولات و یا خدمات ما استفاده میکنند . مسئول هستیم(جانسون اند جانسون) ۲. محصولات یا خدمات محصولات اصلی شرکت آماکس از ین قرار است : فلزلت ء زغال سنگ » سنگآهن ۰ مس ۰ روی ۰ سرب ۰ نفت و گاز » پتاسیم . فسفات » نیکل ۰ تنگستن . نقره ‎٠‏ طلا و منگنز(آماکس) استفاده از لين مواد خام محصولاتی با کیفیت پسیار بالا تولید و به جامعه عرضه میکند؛ همچنین شرکت میکوشد محصولات و خدمات پس از فروش را به قیمتهایی معقول به جامعه مصرفکننده عرضه نماید. (شرکت نفت استانداره) ۳ بازارها مابا تمامتوان میکوشیم شرکت کرنینگ گلاس را در صحنه رقلبت جهانی موفق کنیم(شرکت کرنینگ گلاس) ما بیشتر توجه خود را به بزارهای امریکای شمالی معطوف میکنیم : اگر چه میکوشیم هیچگاه فرصتهای جهانی را هم از دست ندهیم(بلاکوی) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 150:
۴ فنآوری شرکت کنترل دیتا در زمینه تکنولوژی رایانه و الکترونیک در دو زمینه کلی فعالیت میکند سختافزارهای مربوط به رایانه و خدماتی در زمینه انجام محاسبات که شامل محاسبه . اطلاعات . آموزش و امورمالى ميشود.(كتترل ديت در يان زمينه فنآورى متداول لين است كه روى قطعههاى بسيار ريز يك لايه يا يوشش كذاشته شود. «اشوما) ۵ توجه به بقا . رشد و سود آوری از این نظر شرکت عملیات خود را با احتیاط انجام میدهد و میزان سود و رشد خود را بهگونهای تنظیم مینماید که در نهایت موفقیت هوور تضمین شود.(هووریونیورسال) اشاعه خدمت برای ترویج دانش و تأمین نیازهای مربوطه در سراسر دنیا؛ شرکت با چشمداشتی به سودی منصفانه , میکوشد اطلاعاتی ارزشمند گردآوری . آنها را آرزیابی . پردازش و به سراسر جهان توزیع نماید . بهگونهای که منافع مشتریان . کارکنان . نویسندگان . سرمایهگذاران و جامعه تأمین شود(مکگرا- هیل) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‏هت‎ 

صفحه 151:
۶ فلسفه ما بر این باوریم که توسعه انسان از ارزشمندترین هدفهای تمدن است و استقلال میتواند بهترین شرایط برای رشد و تقویت تواناییهای انسان فراهم آورد.(شرکت سان) همه فلسفه «ماری کی» در این جمله خلاصه میشود- این فلسفه بر اساس یک قاعده طلایی قرار دارد. تقویت روح مشار کت و توجه به مکانی که افراد بتوانند دانش کسب کنند » تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشی بگذرانن(لوازم آرایش ماریکی) ۷ ویژگی ممتاز شرکت ‎LG IW‏ متعهد است که ظرف هزار روز به اتکای انرٍی فزاینده و تونیبهای خلاق و سازنده کارکنان خود . جهشهای بلندپروزنهای در بازار رقابت بنمای(کراون زلرباغ) ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 152:
۸ توجه به تصور مردم در امر حفظ محیط زیست همکام با همه مردم دنیا گام برداشتن و در این زمینه احساس مسئولیت کردن.(داو کمیکال) مشارکت در تقویت بنیانهای اقتصادی جامعه و به عنوان یک شهروند خوب انجام وظیفه نمودن در سطح ایالتی . محلی و در همه کشورهایی که در آنجاها به فعالیت میپردازیم(فایزر) ‎٩‏ توجه به کارکنان ‏شناسایی , آموزش دادن . ایجاد انگیزه ۰ دادن پاداش و حفظ و نگهداری کارکنلنی که از نظر توانلیی + اخلاق و تعهد به سازمان دارای ویژگی ممتاز هستند و سپس تهیه محیط کار » رهیری عللی . جبران خدمت بر مبنای عملکرد . اجرای برنامهای جالب از نظر مزایای حاشیهای . دادن فرصتهای مناسب جهت رشد و تأمین امنیت شغلی برای کارکنان(شرکت واچوویا) ‏دادن حقوق . پاداش و مزایای حاشیهای به کارکنان و نیز دادن فرصتهای مناسب به افرادی که در مناطق مختلف جغرافیلئی مشفول به کار هستند و سهیم کردن آنها در عملیات شرکت که از کارلیی بسیاربالایی برخوردار است(شرکت گاز و برق) ‎ ‎ ‏ج22 نهد سره م ام 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 153:
نقش و ضرورت استراتژی سازمان بدون هدف و ارزش های روشن تیم ها با گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 154:
بدون داشتن یک استراتزی یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند نقشه راه ندارند MANAGERIAL | برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند © b> © 

صفحه 155:
0 نقش و ضرورت استراتژی ۳5 سازمان با هدف و ارزش های روشن شده آرمان امنشور مشترک_ یک راستا قرار گرفته اند تيم ها يا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی و آرمان مشترک در ب MANAGERIAL 

صفحه 156:
0 نقش و ضرورت استراتژی 5 سازمان دارای استراتژی مشخص ; تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 157:
ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک مسائل استراتژیک بطور معمول دارای شش بعد میباشد که عبارتند از : ۱- مسائل استراتژیک مبتنی بر تصمیمات مدیریت عللی + جون در لين سطح دیدگاه و بصیرت مناسب به منظور ادراک و پیشبینی محیط و آینده سازمان وجود دارد. ۲- مسائل استرأتژیک بیشتر منابع شرکت را به کار می گیرد. ۳- مسائل استراتژیک تاثیر مهمی بر برنامهریزیهای بلند مدت موسسه دارند. ۴- تصمیمات استراتژیک آیندهنگر هستند. ۵- تصمیمات استراتژیک بطور معمول چند بعدی . چند وظیفهای و چند منظورهای ۶- برنامههای استراتژیک بررسی عوامل محیط خارجی را ضروری میسازند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 158:
سطوح استراتژی در سازمانها استراتژي سطح کلان = 1 3 1 3۱ 33 5 > 5 > a > z 2 2 2 z 2 5 5 5 5 5 5 4 3 3 5 0-5 i i 3 3 4 2 0 0 C4 MANAGERIAL .IR 

صفحه 159:
بطور خلاصه سطوح استراتژی در سازمانها را به شکل زیر نیز میتوان نمایش داد. 6 MANAGERIAL.IRS 

صفحه 160:
ابعاد ۱- طرح و نقشه ‎(Plan)‏ ‏۲- صفآرایی ‎(Ploy)‏ ‏۳- الکو ‎(Pattern)‏ ‏۴- وضعیت ‎(Position)‏ ‏۵- دیدگاه ‎(Perspective)‏ ۶- ترویج و پیشرفت ‎(Promotion)‏ استراتزی در شش بعد (پی ۳) شاخص ها و معیارها رهنمود یا رهتمودهایی برای یک وضعیت . اقدام آگاهلنه در و طراحی برای اقدام . اقدام هدفدار و با نتیجه نظر» تصور شناسایی عوامل موثر بر گسترش سازمان . لحاظ کردن عوامل تحدید کننده . پیشبینی چگونگی غلبه بر حریف و تخصیص منابع مالی»انسانی و فنی نمونههایی از آقدامات بلشد.مدت و کوتاه مدت » شیوههای کسب موفقیست و اراشه سیاستها و برنامههای بدون نقشه اولیه اما با فکر قبلی توجه بالقوه به بعد خارجى سازمان ‎٠‏ تعيين مكلنى براى تمركز منلبع سازمان ‎٠‏ قلمرو و وسمة: با رارردن خصوس) محصول :اساي ددروقاى وأسطف بين شا ‎re ys‏ آتوجه بالقوه به بعد خارجى سازمان ‎٠‏ درک جمعی از نوع حرکت سازمان » چگونگی اجرا یا اقدام جمعی . دیدگاه مشترک میان اعضای سازمان . در نظر گرفتن نوع تصور ذهنى بايدار نسبت به محيط و جهان ترسيم جكونكى ابعاد رشد سازمان و فرأوردههاى لن ‎٠‏ فرايندهاى حداكثر سازي سود : توسعه فراكير . متوازن ‎٠‏ بيوسته و همبسته ‎٠‏ اجراى برنامههاى بلند مدت وكليدى ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 161:
0 | Strategy can mean many things * Plan * Process * Strategic * Position Management * Pattern * Perspective * Strategic Positioning + Procedure + Play * Ploy ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 162:
0 ف رآیند مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه بخش عمومی تدوین استراتزيها . اجراى استراتزيها و ارزيابى استراتزيها ميباشد. ویژگیهای تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف سطوح استراتژیک ویژگیها 2 کل سازمان بخشها فنی و عملیاتی نوع ادراکی ترکیبی عملیانی قابلیت آندازهگیری قضاوتهاى ارزشى تاحد کمی به طو معمول کمی قراوانی دورهای یا متفرق دورهای یا متفرق دورهای قابليت سازی كم متوسط زياد آرتباط با قعلیتهای فعلی آبتکاری ترکییی: تکمیلی مخاطره تامنه وسيع متوسط کم احتمال سود زیاد متوسط كم هزینه بزرگ متوسط کوچک آقق زمانی بلند مدت دامنه متوسط كوتاه مدت انعطافيذيرى زیاد متوسط گم همکاری لازم قابل ملاحظله متوسط کم ج22 تهت هه جر 6م © 

صفحه 163:
| : (Strategic Planning ) S331 sul ‏برنامه ريزى‎ اساس تنظیم استراتژی به ویژه در مرحله تدوین برنامهریزی استراتژیک است. 2 منظور از برنامهریزی استراتدیک نعییسن منظم اهداف استتراتديك ؛ اجرا و كسبت انهاست؟ اين توع برتافهها بلقنة مدت بوده (”تاهسال) و شامل تصميمات اساسى در مورد مسائل عمده سازمان و دستيابى به اهداف كليدى است. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 164:
نقش مدیریت سازمان در ف رآیند مدیریت استراتژیک | در نتیجه مشاهده دقیق عملکرد مدیران برجسته . این نکته آشکار میشود که آنان در هر یک از مراحل مربوط به تدوین دستور کار استراتژیک نقش خویش را به شرح زیر با شرایط کار منطبق ساخنهاند: ۱- مرحله آگاهی ۴- مرحله اجرا ۲-مرحله شناسایی ۵- مرحله اصلاح ۳-مرحله اتخاذ تصمیم ۶- مرحله تکمیل © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 165:
۱- مرحله آگاهی در این مرحله مدیر ارشد اجرایی گوش به زنگ و آماده . پذیرا . کنجکاو و نقاد است. ایشان شبکه وسیعی از اطلاعات را نظاره کرده» سر نخهایی را گنه از سوی: سطوح ‎satel‏ .يران بلنی و پایینی ۰ مشتریان ۰ رقبا و سایر منلبع مي برمیگزیند. در این مرحله تأکید بر شنیدن و فراگیری است. ۲بووحله شناسایی در این مرحله توجه مدیریت » به روش تمرکز بر بررسی و پرس و جو و پژوهش به منظور اطلاعات مورد نیاز و شناخت موضوعات » فزونی مییابد. با دریافت نظریات مربط به آیندهمسائل و ساختن ستایوهای گونکینی که وضعیت شکلگیری و توسعه بیح کنند : تجربیات آغاز ميشوند. سپس با شکلگیری عقاید و دیدگاهها و تجزیه و تحلیل روشهای گوناگون » مدف به گرهآوری و اززیبی شواهد تغییر مییید © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 166:
0 ۳- مرحله اتخاذ تصمیم در این مرحله گزینههای عملی بایستی پیشنهاد شده . توسعه یا بهبود يافته و يس از ارزیابی پذیرفته شده و یا کنار گذاشته شوند. ۴- مرحله اجرا در این مرحله توانمندی اجرایی و روحیه تحقق اهداف و انجامکار بایستی حاکم شود. ۵- اصلاح یر ارشد شرکت بیشتر با اتکا بر سیستمهای اطلاعات و کنترل توجه خود را بر تحولات : شناسایی مشکلات » پیگیری اصلاحات و کسب اطمینان از ارتقای کارآیی و بهرهوری معطوف میدارد. ۶ فرحله تکمیل مدير ارشد شركت مسئولیت هدایت عملیاتی مربوط به ختم برنامه را به عهده دارد. به این منظور روشهای اجرایی نوین کاملا تعریف شده و پس از استقرار به مدیران عملیلتی محول میشوند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 167:
‎ab ye 0‏ دانش مهارت ‏#ننیستمهاق شرکت و مخیظ #نظارت #فرآيندهاي کسب و کار و مدیریت ‏ | #ايجاد شبكه اطلاعات ۱- آگاهی 6#وظایف تخصصی برقراری ارتباط ‏#شیوههای پیشبینی #سناریو سازی ‏۲- شناخت چارچوبهای پیشبینی #علانم و نشانههای مشکلات ‎ ‏آ#‌روش شناسایی و تصمیمگیری © مديريت تحول ‏© واكنشهاى رقابتى ‏۳- اتخاذ تصمیم | واستراتژی و تاکتیک ‏#رفتار سازمانی ‏#اصول اخلاقی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏شایستگیهای مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف ‎0 0 MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 168:
مرحله ۴- اجرا ۵-اصلاح دانش چگونگی انجامکارها و مديريت كيفيت جامع تحول سازمانى جكونكى يافتن مشكلات و نواقص اجرایی #الگو سازی چگونگی بهبود بخشی #سیستمهای اطلاعاتی و کنترل #روشهای اجرایی 3 سرپرستی ‎hag‏ ‏#انگيزش ‎tio‏ ‏مذاكره ‎aang‏ شناسابى و حل مشكلات نظارت Jase © تفويض اختيارات ‎Je‏ نشخیص نكهدارى يهيود عكرت قابل اعتماد. اين نمودار میزان مدیران ارشد اجرایی در اجرای فر آیند تدوین انتراتایک,و شایسنگین مدیران را در هزریک از مراحل تخنای میدفتتر MANAGERIAL .TI: 6م © 

صفحه 169:
0 بررسى عوامل خارجى عناوين ‎of‏ الگوی جامع مدیریت استراتژیگ ‎Of‏ مقدمه ‎fl‏ نیروهای اجتماعی . فرهنگی . بومشناسی و محیطی ‎ ‏7 نیروهای سیاسی . دولتی و قانونی . نیرو های فناوری ‎ol‏ رابطه بین نیروشای داخلی وسازمان ‏یه و تحلیل رقابت : الگوی عبتنی بر پنج نیروی پورتر ‎(ERE) ‏تجزیه و تحلیل حنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‎ Ol ‏برخی روشفای آسان و سریع احصای عوامل خارجی‎ ‏جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎)۱15۲( ‏جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت‎ of ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 170:
5 افكار مختلف را با هم مقایسه کنید ؛راه صحیح از آن به دست حواهد آمد . اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب (مینران الحکمه -ج 4 - ص۳4 ) © © MANAGERIAL 

صفحه 171:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 172:
مقد مه 5 لازمه یک نگاه فعال و آینده ساز,حرکت بر يايه مديريت جشم اندازاست كه پر عناصر ذیل متکی ‎Saal‏ + شناخت وضع موجود عیلملآن 5۷/0۲۳25۲0 تحلیل محیط ملی تحلیل محیط بین المللی ترسیم چشم انداز مطلوب 9 4 © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 173:
0 شرکتهای رقیب رابطه بپن نپروهای خارجی و سازهان | عرضهکنندکان مود اولیه توزیعکنندگان بستانکاران مشتریان کارکنان نیروهای اقتصادی ‎a a.‏ نیروهای اجتماعسی . فر: ۰ 7 بومشناسی و محیطی سهامداران فرصتها و نیروهای سیاسی , قانونى و دولتى | "| اتحاديههاى كاركرى ل تيدييات نیروهای فنآوری دولت یک سازمان نیروهای رقابتی شوراهای تجاری گروههای ذینفع خاص محصولات خدمات بازارها محيط طبیعی ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 174:
بررسی تأثیرات تدوین و ‎ae‏ ‏8 / ‎Ss‏ داخلى و استراتؤى با |/ ‎Ase‏ || خارجى بر اتمامى ‎ss, [| SPA [lial‏ مقاهيم استراتژیک عوامل دروني ‎MANAGERIAL.IR‏ © 6 

صفحه 175:
الگوی رقابت مبتنی بر پنج نیرو توسعه بالقوه محصولات جا توان مصرف کنندگان لب یا توان عرضهکنندگان در چانهزدن شرکتهای رقیب مواد اولیه در چانهزدن توان بالقوه برای ورود رقبای جدید © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 176:
0 از دیدگاه پویقر » در هر صنعت ماهیت رقلبت‌به وسیله پنج علمل به شرح زیر تعیین میشود : ۱ هم چشمی بین سازمانهای رقیب ۲._توان بالقوه برای ورود رقبای جدید ۳ _توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین ۴ توان عرضهکنندگان مواد اولیه در چانهزدن ۵ توان مصرفکنندگان در چانهزدن © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 177:
© تجزیه و تحلیل صنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎(EFE)‏ استراتژیستها با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی میتوانند عوامل اقحصادی: اجتماعنتی» فرهنگی:» تویهناسی» مخیطی + سپاسی اتجولعی + حقوقی , فنآوری و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیلبی قرار دهند. برای تهية ماتریس ارزيابى عوامل خارجى بايد بنج مرحله » به شرح زیر طی کرد : پس از بررسي عوامل خارچی : عوامل شداخته شده را فیرست نمایید. بین ۱۰۰ ۶ ۲۰ عامل بنويسيد كه در بركيرندة عواملی باشد که موجب فرصت میگردد و يا سازمان را مورد تهدید قرار میدهد. نخست عواملی که موجب فرصت و موقعیت میشوند و سپس آنها که سازمان را تهدید میکنند . بنوبسید. تا آنجا که امکان دارد دقیق باشید و در ضورت امکان از درضد. و اعداد قابل مقایسه استفاده © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 178:
9 .به اين عوامل وزن یا ضریب بدهید. لین ضریبها از صفر (بیاهمیت) تا ۱ (بسیار مهم) میباشند. ضریب نشاندهنده اهمیث نسبی یک عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مقایسه با عوامل تهدیدکننده) داده میشود (ولی اگر عوامل تهدید کننده هم شدید باشند » بلید به آنها ضریب بالایی داد).با مقایسه نمودن شرکنهای رقیب موفق با ناموفق یا پس از بحث گروهی و توافق نظر اعضا میتوان وزنها یا ضريبها را تعيين كرد: مجموع این خبریبها باید:عدد ۱ بشوه: ۳.به هر یک از عواملی که موجب موفقیت میشود رتبه ۱ تا ۴ بدهید و لین عدد بیانگر یزان اثربخشی استراتژیهای کنونی شرکت در نشاندادن واکنش نسبت به عامل مزیور میباشنعذه:۴ به معتی این است که واکتتی پسیار علی بوده است» ند ۳ یعنی واکنش از جد متوسط بالاتر و عدد ۲ یعنی واکنش در خد متوسط و عدد ۱ بدین معنی است که واکنش ضعیف میباشد. این رتبهها برحسب اثربخشی استراتژیهای سازمان تعیین ميشوند. رتبهها در محدوده سازمان و ضریبها (که در مرحله ۲ تعیین شدند) با توجه به صنعت تعیین میشوند. ‎MANAGERIAL x)‏ 5 6م © 

صفحه 179:
0 ۴ ضریب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمرهنهایی به دست آید. ۵. مجموع این نمرههای متعلق به هر یک از متغیرها رابه دست آوريد تا بتوان مجموع نمرههای سازمان را تعيين كرد. در ماتریس ارزیلبی عوامل خارجی » صرف نظر از تعدا عواملی که موجب فرصت یا تهدید شرکت میشوند هیچگاه مجموع نمرههای نهایی برای سازمان به بیش از ۴ و هیچگاه این جمع به کمتر از یک نمیرسد. میانگین این جمع ۵/۲ میشود.اگر این عدد به چهار برسد بدین معنی است که سازمان در برابر عواملی که موجب تهدید و فرصت میشوند به صورتی بسیار عالی واکنش نشان میدهد. به بیان دیگر , شرکت در استراتژیهای خود به شیوهای موفقیتآمیز از فرصتهای موجود استفاناه:میتهایف: و اثر عواملی وا کف موجنب: تهداید: میشوند: بل بو میزان ‎DS ALATA Sal ie gOS TH Saal Gal SHG, Vi WOE Ae GS‏ نتوانسته است از عواملی که فرصت یا موقعیت ایجاد میکنند بهرهبرداری نماید یا از عواملی که موجب تهدید میگردند . احتراز نماید. © © MANAGERIAL .IR 

صفحه 180:
برخی روشهای آسان و سربع احصای عوامل خارجی ۷ پیمایش( پرسشنامه - مصاحبه - مشاهده ) "7"طوفان مغزی “دلفى "کارت سفید © © MANAGERIAL 

صفحه 181:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی در «مرکز مطالعات مدیریت » عوامل داخلی MANAGERIAL .IR ضریب آهمیت 1۳17 مره ۱۴ تمره نهایی 0۵20 

صفحه 182:
عوامل خارجی فرصتها ‎.١‏ در عمل ‎٠‏ سیگار بدون دود وارد بازارهای جهانی نشده است. ۲. افزايش تقاضا به سب تحریم عمومی سیگار ۳ رشد بسیار سریع تبلیغات در شبکه اینترنت ۴. شرکت پینکرتون در بازار دخانیات پیشرو است ۵ افزایش فشارهای اجتماعی برای ترک سیگ بنبراین سیگار روی میآورند تهدیدات ‎.١‏ تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات ‎y [ver‏ ۲ محدودیتهای تولید سیگار موجب افزايش رقابت براى توليد اد ۳ ‎yar‏ ‏۳. بازار سیگار بدون دود در ناحیه جنوبشرقی ایالات متحده امریکا متمرکگز است ۲ ‎Vel‏ ‏۴. سازمان نظارت بر مواد غذا. یکا در رسانهها . تصویر بدی از سیگار ارائه میکند | ۱۰ | ۲ ۲۰ ۵ دولت کلینتون ‎١|‏ جمع 0 جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت ۲ 5لا = ع2 سه جع عه جر 6م © 

صفحه 183:
بررسی عوامل داخلی عناوین آا ماهیت بررسی موامل داخلی رابطهٌ بین واحدهای وظیفهای سازمان مدیریت آله بازاریابی مالی/ حصابداری 7 ففرستی از پرسشهای مربوط به بررسی عوامل داخلی 5 - © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 184:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 185:
برنامهریزی سازماندهی ایجاد انگیزه جدول پنج وظیفه اصلی مدیریت ‎‘Sa‏ برنامهريزى در بر كيرنده همه فعالیتهایی میشود که مدیس برای تدارک دیدن آمور آینده انجام میدهد. کارهای خاصی که در این زمینه انجام عبارتند از : بيشبينى . تعيين هدفهاى بلند مدت ‎٠‏ تدویسن استراتؤيها. تعين سياستها و در نظر كرفتن هدفهاى كوتاه مدت. سازماندهی دثر بر گيرنده همه فعالیتهایی میشود که مدیریت انجام میدهد ومتجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابط قدرت ( ميشود. كارهاى مزبور شامل طرحریزی سازمان ۰ تعیین شرلیط احرا ‎٠‏ شرح وظایف » تعییسن ویژگیهای شفل . حيطه نظارت . وحدت فرماندهی ‏ ایجاد هماهنگی ۰ طرحریزی شفل و تجزیه و تحلیل شغل ميشود. مقصود از یجادانگیزهکارهایی است که برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام میشود. اقدامات خاصی که در این زمینه انجام میگیرد . عبارتند از رهيرى .. ايجاد ارتباط ‎٠‏ تشکیل گروههای کاری . تعدیل در رفتر .تفویض اختیار . غنیسازی شغل . رضايت شغلى ‎٠‏ تأمین نیاز . فییر ساختار MANAGERIAL .IR اجرای استراتژی اجرای استراتژی 6م © 

صفحه 186:
اعمالکنترل جدول پنج وظیفه اصلی مدیریت شرح فعالیتهایی که در زمینه تآمین نیروی انسانی صورت میگیرد حول محور مديريت منايع انسائى ميجرخد از جمله كارهابى که در این زمينه أنجام ميشود تعيبسن دستمزد و حقوق . مزاياى كاركنان مصاحبهء كزينش ‎٠‏ استخدام , اخراج .دادن أموزش به كاركنان توسعه مديريت ‎٠‏ أيمنى كاركنان ‎٠‏ اجراى قانون فأقدام مثبت» دادن فرضضت برابر بسه همه داوطلیان كار روليط اتعاديييلى كلركزي 7 توسفه مسیر شتغلى «تحقيقات هر زميده مديزيت متابع السالى + اجرای سیاستهای انضباطی . رسیدگی به شکایتها و روابط عمومی ‎pa Sa‏ ی که رود حصول اطمینان از اينكه نتليج واقعى با نتليج برنامهريزى شده ساز كار است» انجام ميدهد. كارهلين كه در لين زمينه انجام ميشود . عبارتند أز: كنترل كيفيت ‎٠‏ كنترل امورمالى ء كنترل فروش » كنترل موجوديها . كنترل هزيتهها . تجزيه و تحليل انحرافات ‎٠‏ دادن باداش و ‏تشویق و ترغيب افراد. ‎ ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‏مهمترین مرحله » از فرایند مدیریت استراتژیک ‏اجرای استراتژی ‏ارزیابیاستراتژی ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 187:
سطوح استراتزى در سازمانها استراتژي سطح کلان سطح كسب و كار يا بخشها (مديريت هماهنكي) سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني (مديريت عملياتي) السترا الستراتزيهلى توليدى لستراتزيهاى توزيع لستراتؤيهلى تأمين استراتزيهاى منابع انسانى R&D any cles! 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 188:
90 شبكه كردن اهداف : مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی ابعاد استراتژی در سطم ‎a alo‏ 0 سطع ۱ کل سازمان استراتژیک سازمان مسئولیت مدیران ارشد سازمان 2 (۱هذاف 9 ‎(sth‏ سطع ۲ | | استراتژی در سطم لد امه ۰ 5 ‎jee‏ 77 در 227 مسئوليت مديران عمومی كسب و كار كسب و كار کسب و کار کسب و کار های مفتلف / سطع مر ۱ استراتژی توا ‎x‏ اهداق ‎(rales‏ 4 «مأموریت ‎as‏ مسئوليت رؤساى . واحدهاى وظیفه ای ۹ وظیفه ای وظیفه ای وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار / به يا يك بفش 1 سطع ع استراتژی های اهداف واحد ها . | مأموريت واحد مسئوليت مديران كارفانهات عملیاتی و يفش ها عملیاتی ؛مدیران نوامی مغرافیایی مختلف و مدیران وظیفه ای ‎ORG abu‏ 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 189:
برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان | مقایسه با عملکرد گذشته سازمان نا ارزيابى خدمات سازمان.و نظرات دريافت كتندكان خدمات مقایسه با حریفان و رقبا ‎a‏ مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و ‏دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک ‏6م © ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 190:
5 0 برای هر تنگنایی راه ضروجی هست ( غررالحکم - ۵۵ ) © © MANAGERIAL 

صفحه 191:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در «مرکز مطالعات مدیریت » عوامل خارجی MANAGERIAL .IR ضریب اهمیت 157 مره ۱۴ نمره نهایی 0۵20 

صفحه 192:
عوامل داخلی نقاط قوت بزرگترین محل تفریحی در ایالات متحده امریکا بیش از ۵/ اتاقها خالی نمیماند افزایش جریانهای نقدی آزاد مالک یک مایل نوار حاشیه لاسوگاس > ام ام ‎e|‏ تیم مدیریت بسیار قوی نقاط ضعف ‎.١‏ بیشتر دارایبها در لاسوگاس قرار دارد فعالیتها متنوع نیست شهرت خانوادگی . عضو چندان زیادی ندارد داراییها غیر متقول لافلینگ است زیانهای اخیر بهسبب تشکیل مشارکتهایخصوصی جمع > ام ام & MANAGERIAL .IR ]۱ ا ‎vie [oy [ear‏ ‎[a‏ ۲ | ۱۰ ۱1 ۱ ‎vty‏ 0 ‎oy‏ ۷۵/۲ جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت سیرکس سیرکس 6م © 

صفحه 193:
رسی و انتخاب استراتژی ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی 7 هدف های بلند مد ت 7 چار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی لا مرحله مقایسه ۲ مرحله تصمیم گیری !1 جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی هيات مديره 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 194:
بررسی عوامل خارجی 77 تدوین استراتژی سس اجرای استراتژی سس 6م © MANAGERIA 

صفحه 195:
برای کسب اهداف یک سازمان باید : ۱- تعیین مأموریت یا رسالت شرکت . شامل بیانیههای سازمان درباره مقاصد . فلسفه و اهدلف سازمان ۲-ارلئه نمایی از مجموعه شرکت یا سازمان که همه موقعیتهای محیط داخلی و توانلیی درونی ن را بیان نماید. ۳- ارزیلبی محیط خارجی سازمان با استفاده از واژههای رقابتی و کلماتی که بیانگر عوامل عمومی محیط باشد. ۴- تجزیه و تحلیل راهحلهای ممکن که لز مقایسه امکانات مادی سازمان با محیط خارجی صورت میگیرد. ۵- تعیین راهحل مطلوب ۰ هنگامی که امکانات در مورد مأمورتیهای سازمان سنجیده ميشود. ۶ انتخاب استراتژی از مجموعه ویژه اهداف بلند مدت و استراتژیهای اصلی که بهمنظور کسب اهداف سازمان مورد نیاز است. ۷- اهداف سالیانه یا استراتژیها یا راهبردهای کوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژیهای اصلی سازمان باید تنظیم گردد. ۸- اجرای تصمیمات اخذ شده استراتژیک بلید بر اساس منلبع بودجهبندی شده وبا تأکید بر کار و فعالیتها افراد . ساختار » فنآوری و نظام پادلش باشد. ‎A‏ بررسی ولرزیابی موفقیت آمیز فرآیند استراتژیک به عنوان مبنايى براى كنترل و به صورت یک داده ‏برای تصمیمگیری آینده مطرح میباشد. ‏موارد مذكور بيانكر اين نكته است كه مديران برنامههاى استراتزيك را به معناى برنامههاى آيندهتكر و کشتردهای میداد که ب ‎ot gle‏ يا سمي ‎edly‏ و يراك كسيب اهدف سازمان بد کازگرفته میشید ‎© © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 196:
[ 90 کار کرد های هدف روشن سازی جهت حرکت معیار ارزبابی انگیزش © © MANAGERIAL. 

صفحه 197:
0 (Goal Setting): ‏هدف گذاری‎ قلاف نان یعتی :1 تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص ( نتایچ مورد انتظار) به عبارت دیگر ؛ عبارتست از ترجمان ماموریتاولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 198:
0 ویژگی های اهداف : باید بضورت کمی باشد. باید ضربالاجل داشته باشد. باید معیار داشته باشد- چه چیزی- چه وقت- چه کسی مسئول است. باید تمرکز رقابتی داشته باشد. باید از یک طرف چالشی باشد و از سوی دیگر قابل دسترسی باشد. باید مجموعه را به تلاش برای استفاده کامل از ظرفیتهای خود وا دارد. بایستی برای هر بخشی نتایج کلیدی داشته باشد. بلید برای تمامی مدیران از راس هرم تا پایینترین ردهها مسئولیت تعریف کند تا به مقاصد پیشبینی شد برسند. © ‏6م‎ MANAGERIA >< +» Db ws tx 

صفحه 199:
0 اهداف مالی رشد سریعتر درامد * رشد سریعتر عواید ** ضمانت های اعتباری قویتر 4 “5 جريان نقد ينكى بيشتر * قیمت سهام بلاتر تبد یل شرکت به یک مهره آ بی #* داشتن ذر آمداازمجاری محتلف ‎ae‏ * درامد های ثابت حین بحران های اقتصادی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 200:
چار چوب تحلیلی برای تدوین استراتژیها مرحله اول : مرحله ورودی ماتریس ارزیبی عوامل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ماتریس بررسی رقابت داخلی ‎(IFE) (CPM) (EFE)‏ مرحله دوم : مرحله مقایسه ماتريين يداك ماتریس ارزیابی ‎NSO | ues Ue‏ ماتريس ماتريس ماتريس نقاط قوت ‎PM‏ © | كروه مشاوران بت | داخلی و خارجی | استراتزی اصلی ‎(GSM) (IE) (BCG) (SPACE) cTOWS)‏ مرحله سوم : تصمیم گیری ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی ‎(QSPM)‏ MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 201:
نقاط قوت - 5 ۱ ۳ 1 1 هميشه سفيد باشد | ۵. نقاط قوت را فهرست كنيد د 1 ‎A‏ ‏4 1 MANAGERIAL .IR ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | ام ام ام اح امد اعد اج اد نقاط ضعف - 1۷۷ نقاط ضعف را فهرست کنید 6م © 

صفحه 202:
0 ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | فرصتها - 0 استراتژیها - 50 استراتژیها - ۷۷0 3 1 4 ۴ # و ۳ ۳ a ۴ ۴ با بهرهجستن از نقاط قوت ۴ با بهرهجستن از فرصتها ۵ فرستها را فهرست کنید ‏ ۵ درصدد بهرهبرداری از فرصتهابرآیید | 2 نقاط ضعف را ازبين ببريد ۶ ۶ ۷ = nd A A A a A ‏ل‎ 1 Ae ae © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 203:
0 ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | تهديدات - ۲" استراتژیها - 51 استراتژیها - ۷۷۲ 1 ۱ 1 ۲ ۲ ۲ ۲ ¥ ¥ ۴ ؟. براى احتراز از تهديدات ۴ تقاط ضعف را کاهش دهید ۵ تهدیدات را فهرست کنید . | ۵ از نقاط قوت استفاده كنيد ۵ از تهدیدات پرهیز کنید ع و ۶ #۷ ۷ ۷ 2 ۸ ۸ ‎a a‏ 3 1 ۳ 1 © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 204:
عوامل داخلی عوامل خارجی حاتییس 5۷/0۲ : قوتها 5 لستیلتزیهان تسهاجمی ‎SO‏ ‏شناخت اهرمهای نفوذ لستواتزیهایتنوع 57 استراتژیهای: رقابتی شناخت آسیب پذیریها [ نسقاط ضربه پسذیر ) MANAGERIAL .IR شناخت محدود یتها ( تغيير جهت) لمستياتزيهاى تدلفعى ‎WT‏ ‏شناخت مسا ثل و مشکلات 6م © 

صفحه 205:
۱ 0 | TOWS analysis ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 206:
0 ما تریس تهدیدات » فرصتها » نقاط ضعف و نقاط قوت ‎(TOWS)‏ سازمان فرصتها- 0 فرصتها را فهرست كنيد ديت 7 تهديدات را فهرست كنيد نقاط قوت- 5 نقاط قوت را فهرست كنيد استراتژیهای 50 با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهرهبرداری از فرصتها برآیید استراتژیهای 5 برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت استفاده كنيد MANAGERIAL .IR نقاط ضعف - ۷۷ نقاط ضعف را فهرست کنید استراتژیهای 1۷/0 با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد استراتژیهای ۷۷۲ نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهديدات برهيز كنيد 6م © 

صفحه 207:
۲ فعال /احتیاطی /حال نگ /محافظه کارنه/محدود /متعهدان تکنیک و تاکتیک ۴ کار ۳ درست کارکردن ۴ مامور و مسئول ۵ فرآیند گرا 8 الگوی مدیریت : مبتنی بر رواط انسانی ۷ هدف: توسعه نیروی انسانی ۸ ابزار: حفظ وحدث | انسجام ‎٩‏ ساختار :رکانیک ‎.٠‏ غبر فعال /تدافعى /كذشته ذكر /انفعالى /مشكل دار /بدرانه. ‎١‏ تکنیک ۲ نمادین ‏۳ مشغول بودن (سرگرمی) ۴ مأمور و معذور ‏۵ کارمند گرا ‎ ‏مبتنی بر فرآیندهای داخلی ‏۸ ابزا : مدیریت اطلاعات ‎٩‏ ساختار :بسیار مکانیک ‎ ‎ ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‏۴ تعاملی/هاجمی/آینده ‏. هماهذكى سطوح تكنيكى-تاكتيكى ععلياتى -استراتزيكى بهره ور ‏۳. کار درست را درست انجام دادن ‏۴ مأمور صالح مصلح ‏۵ نتیجه گرا ‏*. الكوي مديريت : میتنی بر سیستم باز ‏۷ هدف : جذب منابع ‏۸ ابزار ‏ انعطاف پذیری ‎٩‏ ساختار: بسیار ار گانیک ‏/ آينده ساز /اهرم نفوذ إبيمانكارائه. ‎ ‏۳ پیش فعال 8 /آبنده نكر / آسيب بذير اثانويه ‏اهماهنگی تکنیک و تاکتیک عملیات ‎Saas ‏۳: کار درست را نجام دادن ‏۴ مامور مقتدر مستول ‏۵ هدف گرا ‏ع الكوى مديريت : مبتنى بر عقلابى بودن هدق : کاریی ‎PE‏ ‎ ‎ ‎0۵20 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 208:
MANAGERIAL.IR تدافعی 3 3 1 

صفحه 209:
برای ساختن يك ماتریس تهدیدات» فرصتها » نقاط ضعف و نقاط قوت باید ۸ مرحله را طی کرد : ۱.فهرستی از فرصتهای عمدهای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد ۰ تهیه کنید. ۲. فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط خارج سازمان تهیه کنید. ۳.فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده سازمان تهیه کنید. ۴.فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی سازمان تهیه کنید. ۵نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کنید و نتیجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژیهای 50 بنویسید. ۶نقاط ضعف داخلی را با فرصتهای موجود در خارج سازمان مقایسه کنید و نتیجه را در گروه « استراتژیهای ۷۷6۵ » بنويسيد. ۲نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «استراتژیهای ۲ 5 بنویسید. قاط خسف فآغانین را بنا تهایفات خازچی مقاوسته گنیک و ‎Wg SS Uy Ace‏ استراتژیهای ۷۷۲ » بنویسید. © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 210:
0 نوع شناسی محیط | به سيستم مربوط است؟ منبع فرصتها و تهدید ها منبع قوت ها و ضعف ها ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 211:
STRATEGY-SHAPING FACTORS. ‏رم‎ ‎EXTERNAL TO THE COMPANY 9 ‏ادعام بوط‎ 00 ‏ل‎ Soren men een ey ‏ا لي ار سر‎ fac) ere ete for strategy Cee ‏هه‎ ‏اقل‎ 15 0ه مهمع ‎eer‏ ماما مالم اه ‎pected‏ STRATEGY-SHAPING FACTORS: INTERNAL TO THE COMPANY 6م © ANAGERIAL 

صفحه 212:
MANAGERIAL.IR 

صفحه 213:
7برنامه ریزی استراتژیک ”فرهنك و تفکر استراتژیک Gp a. Gap الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی 0 ‎ay‏ 0 MANAGERIAL.IR 

صفحه 214:
0 برای تهیه «ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک» بايد به طریق زیر عمل کرد : باشد : توان مالی (۴5) ۰ مزیت رقابتی ١.متغيرهايى‏ را انتخاب نمایید که معرف موارد زد (2۸) . ثبات محیط(5]) و توان صنعتی(15). آجه لین متغیرها از ۱+ (بدترین) تا ۶+ (بهترین) نمره بدهید و دو بازوی 5]و5ارا تشکیل دهيد. دو بازوى 65 ‎CAL‏ را برای هریک از متفیرها تشکیل و از ۱- (بهتریین) تا ۶- (بدترین) نمره بدهید. ۲.مقامیر هر یک از متغیرهای موجود بر بازوی هعر یک از لین محورها رابجا هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیرها تقسیم نمایید تا نمره میانگین ۰6۸ ۰۱5 ۴5 و 85 به دست ‎wal‏ ‏۴.بر روی محورهای «ماتریس ارزیلبی موقعیت و اقدام استراتژیک» میانگین نمرههای ۰ ۴5 5 گاو ۵)را قرار دهید. ۵نمرههای موجود بر روی محور کاها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور6(ها را مشخص و نمرههای موجود بر روی محور 6(ها را جمع بزنید و نقطه مربوطبه لين محور را تعيين .این دو نقطه را به هم وصل کنید. ۶از مبداً مختصات‌به لین نقطه وصل کنید. لین خط نشان دهنده نوع استراتژی است که برای سازمان توصیه میشود و میتواند به صورت تهاجمی . رقابتی . تدافعی یا محافظهکارانه باشد. 6م © MANAGERIAL.L. 

صفحه 215:
ماتریس ارزیابی موفقیت و اقدام استراتژیک ‎FS‏ +۶ +0 ‏تهاجمي‎ ‎+ ‎+۳ ‎+ ‎+) ‎0 ‎IS ‎+ ‎- ‎6 ma 5 ‏رقابتي‎ ‎Ss ‎& MANAGERIAL .IR =\ x ۳ محافظه کارانه 0 

صفحه 216:
موقعیت استراتژیک داخلی FS) Je ‏توان‎ بازده سرمایه هرم مالى قدرت نقدینگی سرمایه در گردش جربانهای تقدی سهولت خروح از بازار خطرهای تاشی از تجارت مزیت رقابتى ‎(CA)‏ سهم بازار کیقیت محصول چرخه تحیات محصول وفاداری مشتریان توان بهرهبرداری از رقابت داتش فنی اعمال كنترل بر عرضهكنندكان مواد اوليه و توزیع کنندگان کالاهای ساخته شده عواملى را كه ميتوان به هنكام ‎le ag‏ موقعیت و اقدام استرات به کار برد و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد 0 ‎ay‏ 0 ‎MANAGER TAL. Se‏ MANAGERIAL.IR موقعیت استراتژیک خارجی ثبات محيط (85) تغییرات فنآوری نرخ تورم قیمت محصولات شرکتهای رقیب موانمی که بر سر ره ورود بهبزار وجود دارد فشارهاى ناشى از رقا کشش تقاضا از نظر قیمت AS) cate gly تون بالقوه رشد توان سودآوری ثبات مالی مهارت لازم در فتآوری استفاده يهيئه از متايع تراکم سرمایه سهولت ورود به بازار بهرهوری . ستفادهبهینه از ظرفیت 

صفحه 217:
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ‎SPACE‏ (©0) مزيت رقابتى سیم لع ‎ops‏ ‏وفاداری ‎ited oly‏ ريز ‎et‏ ۳ ‎ut‏ ی باه لس اسن MANAGERIAL .IR (رو؛ ماسون و دیکل). ‎le aly (PO)‏ ار سید قدرث لقد؛ مایه در گرد :ها شرع زار خطرهاى ناشى أز جارك محافظه کارانه تهاجمی تدافعی رقابتی (85) تبات محیط تغیبرات فن آوری تن قیمت محصولأت ش ر کنیا مواعی که برس ره ورودبه زار وجود درد لت (18) توان صنعت توانبنقوورشد تون سوداوری مها 1 رت ارت لازم در قن أورى فاد یهاگ تراکم سرماية سهولت ورود به بازار بهرهورى: استفاده يهيته از أظرفيت 6م © 

صفحه 218:
ماتریس 367 (گروه مشاوران بوستن) ۱ گاو شیرده ستاره زياد ی در زار الوسعه بلزار توسعه محصول 

صفحه 219:
تمایز رتر) استراتژیک تجاری گونه‌های یک تجاری )2 pi ‏تمایز محور‎ 5 

صفحه 220:
[ em - اجرای استراتژی 6م © 

صفحه 221:
0 اجراى استراتزى : مسائل مديريت عناوين !]ا ماشيت اجراى استراتؤى هدفهای سالانه قا توجه به تولید/ عملیات به هنگام اجرای استراتژی 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 222:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 223:
هدفهای سالانه هدفهای سالانه به عنوان رهنمودهایی برای عملیاتی مورد استفاده قرار میگیرند که فعالیتها و تلاشهای اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت میکنند. از مجرای توجیه کردن فعالیتهای سازمان برای گروههای ذینفع . آنها (هدفهای سالانه) به عنوان منبعی درمیآیند که به سازمان مشروعیت میبخشند. آنها باعث میشوند که عملکردهای سازمان بر اساس معیارهای خاصی انجام شود. برای کارکنان به عنوان منبع مهمی در یایند که موجب انگیزه و هویت آنان میشوند (کارکنان سازمان و نوع فعال ‎coger [yee‏ وه میدانه-سئه برای عدیران و کازکنان امجاد انگیوه سازمانی ارائه میدهند. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 224:
0 سلسله مراتب ‎Paes‏ با ورسغ در ‎pe‏ 5 ‎a‏ ۹ تت فم و روش شرا و برابر بر هدفهاي شرکت استات ‏ | (فروش ‎ass‏ 2میبون در خش 1» هدفهاي سالانه هدف سالانه تحقیق | هدفهاي سالانه و توسعه توا در ‎dt‏ جاري دو ‏ در سال جاري , یت اسر اي موه انملم شمه اس تولید | ید و عرضه شوند. MANAGERIAL .IR هدقهاي بلند مدت مش 2» هدفهاي سالانه فروش این واحد به میزان 240 در ‎١‏ | در سال جاري فروش اين واحد 0040 | در سال جاري فروش واحد به ابن سال و 9040 در سال بعد افزايش پابد| | و در سال بعد 3040 افزايش یابد ۰ | ودر سال بعد به ميزان 7050 افزایش ب (فروش کنوني يك میلیون دلار است) | | (فروش جاري 5/0 میلیون دلار است). ‎ve)‏ کنوني 15/0 مبليون دلار است). هدف سالانه بازاريابي در سال جاري 0 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود. ترويج اروابط عمومى بخشی 63 هدفهاي سالانه [ T ‏هدف سالانه ۱ هدفهاي سالانه‎ ‏أمورمالي منابعانساني‎ ‏ظرف شش ماه | ميزان غيب كاركنان‎ ‏پنده از مخ در سال 9610 است و‎ ‏تأمين مالي بلند | در سال جاري بايد يه‎ ‏مدت , 400 65 كاهش يابد.‎ ‏هزار دلار تهييه.‎ eae ‏سرمایهگذاری‎ ‏وصول مطالبات‎ ‏به كاركيرى دارايى‎ 6م © 

صفحه 225:
0 بررسی » ارزیابی و کنترل استراتژی عناوین ماهیت ارزیابی استرانتژی چارچوبی برای ارزیابی استراتژی ‎tl‏ منابع عرضه اطلاعات درباره ارزیابی استراتژی ویژگیهای سیستم ارزیابی اثرب برنامهریزی اقتضایی هسابرسی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 226:
0 فعالیت اول : بررسی منابع استراتژی چیه ‎juga‏ ‏ریب ول دخلی مقیس ماتریس تجدیه نظر شده با ماتریسی موجود برای ‎hs!‏ عوامل داخلى ANAGERIAL.IR تهیه ماترمس تجدید نظر شده برای ارزيابى عوامل خارجى مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماترسس کنونی برای رزبابی عوسل ارجی آبا هیچ تفاوتی مشاهده جار جوبي براي ارزيابي استراتزي فعاليت سوم : اقدامات اصلاحی 

صفحه 227:
برای ارزیابی استراتژیها باید به پرسشهای اصلی زیر پاسخ داد : ۱.آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟ ۲.آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزودهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۳.آیا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف میباشند؟ ۴.آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شدهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۵.آیا تهدیدات خارجی هعنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟ ‎LiF‏ ما دارای تهدیدات خارجی دیگر هم شدهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۲یا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟ ‏۸آیا عوامل دیگری هم بر تهدیدات خارجی افزوده شدهاند؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ‏٩.آیا‏ ما مورد تهدید شرکتهلیی قرار گرفتهايم که در صدد بلعیدن ما برآمدهلند و آیا در این باره آسیبپذیر شدهایم؟ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 228:
ارزیابی و انتخاب استراتژی در مرحله تدوین و ارزیابی به منظور انتخاب استراتژی از ابزار و روشهای تحلیلی متفاوتی استفاده میشود که در این خصوص مهمترین این روشها عبارتند از : ۱- مدل هفت ‎٩‏ و فرهنگ سازمان گروه مشاوره مککینزی با در نظر گرفتن هت عامل که نام همه آنها با حرف 5 آغاز ميشود. چارچوبی را برای ارزیابی سازمانها و تدوین استراتژی مناسب برای انها ارائه کردة است که این عوامل در جدول صفحه بعد نشان: داده شدة است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 229:
ساختار ‎Structure‏ Strategy pal, System 4 | کارکنان . ‎Staff‏ ‏5 | مهارتهاااا5 6 سبك>۱6 5۱7 | ارزشهاي شترك منظور مجموعهای از ویژگیهای سازمانی است که با ابعادی نظیر تمرکز ؛ پیچیدگی و رسمیت سر و کار دارند و برخی از آنها در نمودار سازمانی نشان داده ميشوند. برای تحقسق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیشبیتی تحولات تنظیم میشود و بر مبنای آنن مسئولیتها و تعهداتی برای سازمان ایجاد میگردد. ‎ee‏ که ورودیهای متنوع را اخذ و به خروجیهای گوناگونی ‎as‏ ‏متخصصان و نیروهای گوناگون مورد نیاز سازمان . نظیر مهندسان » حسابداران ‎٠‏ فروشندگان و کارشناسان ‏ویژگیها و توانمدیهای برجسته سازمان و افرد آن در مقایسه با رقبا ‏للگوهای رفتاری و سبکهای مدیریتی «مدیران ارشد سازمان» ‏اصول و مفاهیم ارزشی که سازمان به اعضای خود القا ميکند. ‎ ‎Shared values ‎ ‎MANAGERIAL.L. ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 230:
۳- تجزیه و تحلیل رقابت ؛ الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر در نمودار زیر مدل مبتنی بر پنج نیروی پورتر نشان میدهد که شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکتهای گوناگون بسیار زیاد است. از دیدگاه پورتر . در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله عوامل پنجگانه اندازهگیری ميشود. ب ب -م توسعه بالقوه محصولات جايكزين ‎i ٩‏ ۹ 2 6 و | قدرت جانهزني لم ی سب توان جانهزني ی ‎col,‏ بین شركتهاي رقیب ‎a eae‏ ‏مصرف کنندگان وثابت بين شور ‎toe‏ عرضه کنندکان مواد و غیرها ‎ ‎ 

صفحه 231:
5 ( نيج البلاغه - حكمت 4 ) قيمت كل امرى هما يحسنه بای هر چینزی چارهای وجود دارد ۳ (محارالاخواریی ص46 © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 232:
معیارهای استراتژی کار ساز ۱- قابل اجرا بودن ۲- مورد قبول ذی‌علاقکان کلیدی از منظر سیاسی ۳- هماهنگ با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان ۴- رعایت مسائل قانونی واخلاقی و معنوی ۵- به طور خاص به مسائل راهبردی مربوط باشد © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 233:
معیارها و استانداردهای عملکرد. بودجه ها و برنامه های مالی MANAGERIAL برنامه ها و اقدامات اصلاحی أنتايج عملكرد در مرحله بعدا ASSES JBL! © © 

صفحه 234:
0 مبانی برنامه ریزی ‎sey‏ ‏عأموريتهاو ‏0# راهبردها استراتژیها» اهداف کوتاه مدت خط مشی های خرد و کلان رويه ها و مقررات برنامه های عملیاتی عمده. جزئی و پشتیبانی بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز) انواع برنا ۳ 17 1 1 7 17 6 2۸ 27 2 ]1 نواع بر 6م © 

صفحه 235:
اغنی الغنی العقل 5 ( كلمات قصار شماره ۳۸ ) الحيله فائده الفكر كران مايه تررين بی نیازی خرد است . راه يابى وجاره انديشى ثمه فك كردن است . ) غررالحکمیج ۲۸۸ ) © © MANAGERIAL 

صفحه 236:
مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل : | ۱. جلد ( با مشخصات کامل ) vee Ley ۲ ۳. پیش گفتار . . ‏فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات‎ oF ۵. مقدمه . ۶ تاریخچه . ۷ تجزبه وتحلیل وضع موجود . ۸ مبانی حاکم . ‎٩‏ ارزش های محوری حا کم . ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 237:
0 ۳5 ۰ آرما ن ها . ۱ چشم انتاز : ۲ تما پلات و رجحان ها . ۳. انتظارات وخواست ها . ۴ نیاز ها . ۵. اصول (دکترین ) ۶ . بیانیه ماموریت | رسالت . ۷ ماموریت . ‎VA‏ بررسی عوامل . - عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) . - عوامل خارجی ( فرصت ها و هدید ها ) . © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 238:
: ‏موقعیت استراتژیک در‎ ٩ - وضع موجود . - وضع مطلوب . ‎Gus T+‏ های بلند مد ت . ۱ استراتژی های تدوین شده . ۳ ما تریس بررسی عوامل . ۳ تهیه وتد وین معیارها ی ارزبا بی . ۴ تبدیل استراتژی ها به : سیا ست ها وهدف های سالانه,برنامه هاءفعالیت هاء تخصیص منابع و... ۵ . خلاصه و نتيجه گیری. ۶ پیوست ها و مستندات . © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‏م ل اما م اال مر‎ 

صفحه 239:
0 1 منابع و ماخف "فرد آر . دیوید (۱۳۸۵). مدیربت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ۰ ۱۳۷۹ ۷آرمسترانگ» مایکل (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) (ترجمه سیدمحمد اعرابی وداود ایزدی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. "آرمسترانگ. مایکل. (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) . (ترجمه سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی). تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی. ِ ‎GF rol”‏ پیتر و مشولم. آلن (۱۳۸۱). استراتژی منابع انسانی (تدوین. اجرا آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای ‎oes ‏پیرس و رابینسون, «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک» . ترجمه خلیلی ‎ ‏شورینی, سهراب. چاپ اول, (تهران: انتشارات یادواره کتاب» ۱۳۷۷ سب بجعت نهد ده 1:22 7 مر ‎ 

صفحه 240:
"بامبرگر. پیتر و مشولم. آلن (۱۳۸۱). استراتژی منابع انسانی (ندوین, اجراء آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنكى. ۲ پیرس و رابینسون, «برنامهريزى و مديريت استراتزيك» . ترجمه خليلى شورینی. سهراب. چاپ اول. (تهران: انتشارات یادواره کتاب. ۳۷۷ 7منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منایع مدیریت استراتژیک دکتر احمذ وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . "اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . © ‏6م‎ MANAGERIAL .IR 

صفحه 241:
0 | Strategic Management Mo del Evaluation D| and conto! MANAGERIAL .IR 

صفحه 242:
0 Study Your mpetition Design Your Product x0. Monitor Outcomes: | 2ه جع مه مهد 6م © 

صفحه 243:
اللهم صلى على محمد و آل محمد 6م © 

مدیریت استراتژیک ارائه :دکتر احمد ورزشکار پاییز 86 نشر :وب سایت مدیریتی ایران اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج ،1ص ) 211 امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( میزان الحکمه،ج،2ص) 551 حسن التد بیر ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی کثیره برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و برنامه ریزی نادرست مال فراوان را نابود می کند . ( غررالحکم ) 167- Comprehensive Strategic Management Model External Audit Chapter 3 Vision & Mission Statements Strategies In Action Chapter 2 Chapter 5 Strategy Analysis & Choice Chapter 6 Implement :Strategies Management Issues Chapter 7 Implement :Strategies ,Marketing ,Fin/Acct R&D, CIS Chapter 8 Internal Audit Chapter 4 7 Strategy ,Review ,Evaluation & Control Chapter 9 بخش اول یک تصویر کلی عناوین تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي برنامه ريزي استراتژيك يا راهبردي ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت ویژگیهای تفکر استراتژیک جایگاه استراتژی تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک در تجزي ه و تحلي ل موردي مدیریت اس تراتژیک وض ع داخل ي و خارج ي س ازمان شرح داده ميشود و دربارة مأموري ت ،اس تراتژي‌ها ،هدفهاي بلن د مدت و س ياستها مسألههايي مطرح ميگردد. مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد: شناسايي مأموريت ،اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت. تدوين بيانيه مأموريت سازمان. شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان. تهية ماتريس بررسي رقابت (.)CPM مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (.)EFE شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان. تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (.)IFE مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد تهي ة ماتري س تهديدات ،فرص تها ،نقاط ضع ف و نقاط قوت (، )TOWS ماتري س ارزياب ي موقعي ت و اقدام اس تراتژيك ( ، )SPACEماتري س گروه مشاوران بس تن ( ، )BCGماتري س داخل ي و خارج ي ( ، )IEماتري س استراتژي اصلي ،ماتريس برنامهريزي استراتژي كمي ( . )QSPMمزايا و معايب هر يك از گزينههاي استراتژيك ر ا برشماريد. تعيي ن هدفهاي بلن د مدت و ارائ ه اس تراتژيهاي خاص .باي د هزين ه پيشنهادها مشخص شود .براي هر سال مورد نظر ،اقالم هزينه روشن باشند .اس تراتژيهاي پيشنهادي با اس تراتژيهاي واقع ي برنامهريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند. مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد: بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند .با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد نسبتهاي ذيربط را محاسبه كرد .يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود. هدفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد. براي بررسي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود. پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي .1 .2 .3 .4 بايد تجزيه و تحلي ل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد بهگونهاي ك ه ي ك مزي ت رقابت ي آ ن را از تجزي ه و تحلي ل موردي س اير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد. باي د مدته ا پي ش از زمان ارائ ه مطل ب آماده بود ت ا وق ت كاف ي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد .مسامحه و تعلل جايز نيست. بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار اس ت ابراز گردد پرس شهايي را مطرح نمود و درص دد يافت ن پاس خ مناس ب برآمد. اگ ر نتوان ديدگاه ي را ب ه خواننده منتق ل كرد ،حت ي بهتري ن عقاي د ه م هي چ فايدهاي نخواهد داشت .بنابراين ،به هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد. .5 .6 .7 .8 .9 بايد نسبت به همكالسيها و افراد موجود در كالس يك نگرش مثبت داشت .بايد درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد. بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت. از آنجا كه درس سياستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ،در ص ورت نياز در زمينهه ا ي ا رشتههاي ديگ ر باي د از اس اتيد مختل ف كم ك گرفت. امكان دارد س اير دانشجويان در زمينههاي عمل ي و اجراي ي از تواناييهاي خاص برخوردار باشن د ك ه بتوانن د نقاط ضع ف شم ا را از بي ن ب برند .بن ا براي ن ،ي ك روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد. موردي را كه ميخواهيد به كالس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد. .10هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ،به ص ورت چن د تي م جداگان ه درآيي د ت ا ه ر تي م ب ه مس ائل داخل ي و خارج ي شرك ت مورد نظ ر بپردازد .ه ر تي م باي د گزارش كار خود را ب ه عنوان ي ك مقال ه جداگان ه بنويسد و سپس نسخهاي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد. .11در پايان ه ر نشس ت گروه ي ،تكلي ف ه ر ي ك از گروهه ا براي نوب ت و نشس ت بعدي تعيين شود. .12با نشاط و شاداب باشيد. .13روي نقاط قوت ه ر ي ك از اعضاي گروه حس اب كني د ؛ ب ه افراد ،ب ا توج ه ب ه نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد. .14براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.  .15با كتابخانه دوستي صميمي شويد. .16روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد .در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد. .17در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نوآور باشيد. .18براي كاركردن آماده باشيد .گاه ي ايجاب ميكن د ك ه بي ش از س هم خود كار كنيد. آ ن را ب ا آغوش ي باز بپذيريد و ه ر آنچ ه از دس تتان برميآي د انجام دهي د ت ا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود. .19در موردي ك ه در دس ت داري د ب ه گونهاي بينديشي د ك ه گوي ا در دنياي واقع ي در حال رخ دادن اس ت ؛ مبادا تجزي ه و تحلي ل موردي را ب ه ي ك فراين د مكانيك ي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).  .20براي شناسايي نقص ها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسشهايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ،در گروه كسي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد. .21روي ديدگاههاي خود تأكي د كني د و آ ن را ب ه گوش شنوندگان برس انيد و س پس آرام بنشينيد .به ديدگاههاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد .هيچ نيازي نيس ت ك ه گفتههاي خود را تكرار كني د ،مگ ر اينك ه جاي ابهام ي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد. .22يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.  .23وقت زيادي صرف گردهماييها و نشستها نكنيد ،براي هر نشست دو ساعت وقت كافي است. .24عالئ م و نشانهه ا را ب ه جاي علته ا نگيري د ؛ خيل ي زود ب ه نتيج ه نرس يد ؛ ب ه ياد داشت ه باشي د ك ه احتمال دارد اطالعات موج ب گمراه ي ي ا تعارض شود و اينك ه شايد اين اطالعات نادرست باشند. .25براي تهي ه برنامههاي خالق ،ب ا ثبات و معقول از پاي ننشيني د و بكوشي د چني ن برنامههايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد. كم ي براي تجزي ه و تحلي ل داراي اعتمادب ه .26ب ه هنگام اس تفاده نمودن از روشهاي ّ نفس باشيد .اصوال اين روشها بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند .در سايه تمرين ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد. .27دق ت نمايي د ك ه س بك نگارش شم ا روان ،س ليس و رس ا باش د ؛ جملهه ا دقي ق ، كوتاه ،روشن و درست باشند.  .28در ص ورت امكان باطراوت و شاداب باشيد .گاه ي موضوع اس تيصالآور ميشود ، ولي در هر جا امكانپذير است آن را از حالت كسالتآور خارج كنيد .هنوز چند سال طول ميكشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد. .29ماشيننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد .هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد. .30از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد .جدولها ،نمودارها و شكلهاي تميز و عالي تهيه كنيد .تصويرها و رنگها جذاب باشند .مبادا نمودارها و شكلها كثيف و خطخورده باشند ! .31هنگام ي ك ه مواردي را بص ورت گروه ي ارائ ه مينمايي د مبادا تفاوتهاي شخص ي موجب اختالف شود .اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پيبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود. .32مبادا فراموش كني د ك ه هدف آموزش اس ت ؛ در زمينههاي ي ك ه آشناي ي كمتري داريد ،كند و كاو نماييد.  .33به جزييات توجه زيادي بنماييد. .34درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد .هميشه نتايج تص ميمات روشن نيست .اغلب بر چندين جنب ه از عمليات يك شرك ت اثر ميگذارند. .35هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد). .36ه ر چ ه را ك ه س اير اعضاي گروه مينويس ند ،بخواني د ،دربارة اي ن مطال ب نظرات خود را (ب ه ص ورت مكتوب) ارائ ه نماييد .اي ن ام ر باع ث ميشود ك ه تمام جنبههاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود. .37از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگيريد .با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد. .38با مالحظه ،متكي به نفس ،قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد. .39رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نوآور باشيد.  .40براي چني ن پرس شهاي اص ولي ي ا زيربناي ي ،مانن د چ ه ،چهزمان ي ،كج ا ،چرا و چگونه پاسخهاي مقتضي تهيه نماييد. .41با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گفتههاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد. .42تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد .بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقاي د و نظرات ي را ارائ ه نموده و ب ه نتيجههاي ي برس يد .درباره اهمي ت اي ن اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد. .43داشت ن نظ م و ترتيب يك مزيت واقع ي اس ت ؛ تجزي ه و تحلي ل موردي شم ا بايد همانند يك كار تخصصي و حرفهاي جلوه كند. .44يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خالق به شما باالترين نمره را (در كالس درس) خواهد داد. .45تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد. .46 .47 .48 .49 .50 پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد. بر بخشهاي «گزين ش اس ترتژيها و اجراي آنه ا» تأكي د كنيد .ي ك اشتباه متداول اي ن اس ت ك ه در ارائ ه مقال ه وق ت بس يار زيادي را ص رف بررس ي عوام ل داخل ي و خارج ي شرك ت مورد نظ ر خود مينمايند .هميش ه ب ه ياد داشت ه باشي د ك ه اص ل قضي ه در ارائ ه مقال ه همان ا بخشهاي مربوط ب ه گزين ش اس تراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد. براي شناس ايي اعضاي گروه خود از هي چ نوع كوشش ي فروگذار نكنيد .اي ن ام ر باعث ميشود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود .براي ايجاد اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد. نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد .مباد بحث گروه را تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد .شنونده خوب ي باشي د و در گروه مشارك ت فعال بنماييد. از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآميز همكالسان درس بگيريد. برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی در فرهنگ لغت فارسي استراتژي به معناي سوق دادن ،فرستادن و بردن مطرح است. برخي معتقدند استراتژي يك كلمه اصيل فارسي است كه ريشه آن در زبان فارسي از استربان گرفته شده است. استربانها كساني بودند كه در جلوي قشون حركت ميكردند و اطالعات الزم از تواناييهاي دشم ن را شناس ايي و آ ن را در اختيار فرماندهان خود قرار ميدادن د ت ا بر اس اس این اطالعات جمعآوري شده ،برنامهريزي عمليات صورت گيرد. برخي نيز آن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحي جنگ توصيف ميكنند كه از واژه يونان ي اس تراتوگوس ك ه نام ي ك ژنرال ارت ش و كارش طراح ي برنامههاي بلن د مدت و جامع در آرايش لشكر بود و به مفهوم كسي كه قادر به اداره يك هنگ و يا يك مجموعه ميباشد ،اخذ گرديد .كه به معني راه ،مسير و بستر رودخانه است. بعده ا ب ا گس ترش ابعاد اقتص ادي در زندگ ي روزمره مفهوم اس تراتژي از حال ت نظام ي معناي ي اقتص ادي يافت ه و ب ه تدري ج در عرص ه اقتص اد مطرح گردي د و از ده ه 1960در مديريت متداول شد. ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت الگوی اساسی مدیریت وبرنامه ریزی نقش مدیر وضعیت محیط اندازه سازمان زمان بودجه بندی )ی کسا له( تصمیم گیر ایستا کوچک گذشته برنامه ریزی بلند مدت خط مشی گذار نسبتا با ثبات متوسط 19701945 برنامه ریزی استراتژیک استراتژیست پویا بزرگ دهه 1970 مدیریت استراتژیک مدیر استراتژی خیلی پویا خیلی بزرگ دهه 1980 تفکر استراتژیک جهتگیری-تلفیق و هم آهنگی خیلی پویا و پیچیده تفاوتی ندارد ب ه 1990 ب عد ویژگی های تفکر استراتژیک نگرش نظام مند تمرکز بر هدف و جهت دار بودن روش مندی ویژگی های تفکراستراتژیک@ فرضیه سازی خالق فرصت جویی هوشمندانه تفکر پیوسته در زمان جایگاه استراتژی در شكل گيري و ادام@ة فعاليت ه@ر س@ازمان و مجموع@ه اي س@ه موضوع و عام@ل نهادين@ه ترين نق@ش را ايف@ا مينماين@د ،ب@ه عبارت ديگ@ر ماهيت و جن@س هرآنچ@ه در س@ازمانها و يا ه@ر مجموعه ديگري وجود دارن@د از س@ه نوع «طيف» جدا نيس@ت .اين س@ه نوع كه در شكل ذيل ب@ا عناوين مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از: هدف :هرآنچه در سازمان صورت ميگيرد معطوف به آن است. مسير(راه) :محل عبور جهت رسيدن به هدف ابزار (منابع) :امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف هدف: رسالت،مأموريت هر آنچه در سازمان صورت ميگيرد معطوف به آن است. چشمانداز،نياز ،فايده و منفعت پايان ،نهايت غايت ،نقطة نهايي ،دستاورد منظور ،مقصود انتظارات ، خواستها ،تمايالت ،نيت ،آرمان ،آرزو آمال ،اغراض ،نتيجه ،انگيزه ،حاصل مقاصد ،زاويه ديد ،افق،دسترنج ... محل عبور جهت رسيدن به هدف امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف مسير (راه): استراتژي،خط مشي ،سياست ،برنامه،رويه،طرح، بودجه،تدبير فعاليت ،تصميم،عمل ،اقدام ،ايفا ،راهبرد ، روش ( قانون ،اساسنامه ،آئيننامه ،نظامنامه ، دستورالعمل ،گردشكار ،روشجاري ،ضوابط ،مقررات ،و)... تاكتيك ،تكنيك ،متدولوژي و ... منابع (ابزار): مالي ،فيزيكي ،انساني ،اطالعاتي ،فن آوري ،تسهيالت ،زمان ،حمايت بودجه، قانون ،مزيت ،تهديد ،قوت ،ضعف ،ساختار ،شرح وظايف ،باورها،اصول ،ارزشها ، نقش ،تجهيزات ،امكانات ،مقدورات ،محدوديت ،قوتها ،فرصتها ،تهديدات بخش اول مدیریت استراتژیک یک تصویر کلی کیفیت الفعل تدل علی کمیه العقل کیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است . ( تصنیف غررالحکم -ج ) 2 فصل اول ماهيت مديريت استراتژيك عناوین مديريت استراتژيك چيست؟ اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک تعریف مدیریت استراتژیک مراحل مدیریت استراتژیک مزایای مدیریت استراتژیک واژه ها واصطالحات مدیریت استراتژیک چیست ؟ زمان ي رؤس اي دو شرك ت در ي ك ص نعت ب ا ه م رقاب ت ميكردند .اي ن دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ،در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمال ي دو شرك ت ب ه بح ث بپردازند .اي ن دو نف ر در نقطهاي دوردس ت در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند .ناگهان متوج ه شدن د ك ه ي ك خرس قهوهاي رن گ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايس تاده و خرناس ميكشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد .دومين رئيس گفت « :جناب ،شما نميتوانيد از اين خرس تند تر بدويد ».رئيس اول پاسخ داد « :شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ،ولي ترديدي ندارم كه ميتوانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه ميكند. مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy تصميمگيري براي جهت دادن به ‌ اساساً استراتژي مجموعه‌اي از قواعد رفتار سازماني است« .آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر در واقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده، ارائه آن در سازمان هزينه ‌بر واجراي آن پر خرج است. مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy تصميمگيري براي جهت دادن به ‌ ‏اساساً استراتژي مجموعه‌اي از قواعد رفتار سازماني است« .آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر ‏درواقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است ‏بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده ،ارائه آن در سازمان هزينه ‌بر واجراي آن پر خرج است. مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy ‏استراتژی ،پاسخ به تغییرات کوتاه مدت عملکردی نیست .استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج. ‏استراتژي طرح بلند مدتي است كه جهت وماهيت طرحهاي كوتاه مدت را تعين مي كند. ‏تاكيداستراتژي بركيفيت وبافت فعاليت هاي سازمان است. استراتژي يك طرح عملياتي نيست بلكه تركيب كليه طرحهاي عملياتي درچارچوبي كلي ومتعادل است. مفهوم استراتژی ( : ) The Concepet of Strategy ‏اس تراتژي ابزار مقاص د و خواس ته هاي خوش بينان ه نيس ت0ترسيم تص ويري از آينده وانتخاب جايگاه ي جذاب در اي ن تص وير ،طرح استراتژيك محسوب نمي شود0 ‏اس تراتژي تعدادي ايده درذه ن چن د ره برونخبگان كشورنيس ت .اي ن عقايد مي بايست گسترش يافته توسط كليه مديران كشورالاقل درسطوح متوسط و حتي پايين تردرك شود. Strategy مطا لعات 1 الزامات تنظيم و تخصصي استراتژيك سازماندهي برنامه های استراتژیک 2 تدوین راهبردها .1 Strategic thinking مطالعات .2 Leadership تخصصی .3 International Finanical Mangment استراتژیک .4 Entrepreneurship مطالعات The Legal Environment .5 Today .6 Mastering Strategy تخصصی استراتژیک .7 Risk Managment مطالعات .8 Human Resource Mangment .9 e-Business Trends and Technologic تخصصی استراتژیک مطالعات تخصصی استراتژیک ‏Conflic Resolution .10 تعریف مدیریت استراتژیک ميتوان مديري ت اس تراتژيك را بدينگون ه تعري ف كرد : هنر و علم تدوين ،اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي چندگان ه ك ه س ازمان را قادر ميس ازد ب ه هدفهاي بلن د مدت خود دست يابد. مراحل مدیریت استراتژیک فراين د مديري ت اس تراتژيك در برگيرنده س ه مرحل ه ميشود: تدوين استراتژی اجرای استراتژی برنامه ریزی استراتژی مزایای مدیریت استراتژیک امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور داشتن ابتكار عمل توان اعمال نفوذ تدوين استراتژيهاي مناسب فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود مزایای استراتژیک شناخت شرايط محيط و خودمان مشخص شدن هدف ،جهت و شيوه فعاليت مان فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن سازمان را برای آینده آماده می سازد استراتژی مشخص می سازد کجا هستیم به کجا می خواهیم برویم از چه راهی همسويي توجهات و تالشها و بسيج و تخصيص مناسب منابع در راستاي تحقق مطلوبيتهاي سازمان چگونه استراتژي ،طرح كلي عمليات و تدابير الزم جهت نيل به مطلوبيتهاي اساسي يك سازمان را از طريق تعيين اهداف ، اتخاذ شيوه كار و تخصيص@ منابع مشخص مي كند. واژه ها و اصطالحات چشم انداز : چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان چش م انداز عبارتس ت از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهان ه و ب ه فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ،جهت دهد. ?Who we are vision ?What we do ?Where we are headed کی هستیم؟ چه می کنیم؟ به کجا می رویم؟ چشم انداز تر چشم انداز م سا ئ ل س و و ح ش ت و شو ر و ‏ ش و ق و ت ه د ی د ا د امه ا س ا س ی ر ا ه بر د ی فر ص ت نه و ض عم فته ب سند ی ت انیه ص ش ویر و ع ار ... در.. س و ج و د و خت سو خ ت من ا س ت رات ژ ی ها چاش نی ‏r ‏e ‏g ‏ig ‏r ‏T مث ب ت في (*) از قبیل سند،بیانیه،تصویر،شعارو... (**) چشم انداز (:)visionبیان آینده واقع گرا،تحقق پذیر و جذاب برای سازمان چش م انداز مشترک ( :)Joint visionچش م اندازی که تمامی ذی عالقگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند (***) استراتژی :تمرکز شایستگی های کلیدی بر خواسته های اساسی مبتنی بر بایستگی های اصولی وضع موجود انر ژ ی رابطه رسالت و چشم انداز: آینده چچ ش م ا ان ن د ا د ا ز ز ر س ا ل ت حال فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟ :رابطه رسالت و چشم انداز WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP( )?BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS )1( future چ n ش o م i vازiدsان Present o i s s mi n )What is our business( تولید و پخش رادیو معارف ‏vision آرامش آموزش رشد انضباط مهارت «آرامش» ثمره یاد خداست طمئ ُِن القُلوب اَال بِذِکرِ اهِلل َت َ شفافیت واژه ها و اصطالحات بیانیه مأموریت : سند تمایز سازمان ازسایر موسسات. واژه ها و اصطالحات بیانیه مأموریت : منظور اس@اسی و منحص@ر ب@ه فردی اس@ت که س@ازمان را از موس@سات مشاب@ه متمایزم@ی س@ازد و دامنه عملیات آ@ن را بر حس@ب نتیج@ه و بازار تعیی@ن می نماید . محتوای رسالت ) : )MISSION CONTENT فلسفه وجودي و مانايي سازمان ()Objects Clause & Survival جهان بيني (نگرش) بينش (بصيرت) ايدئولوژي ( )World Outlook ( )Insight ( )Ideology محتوای رسالت ) : )MISSION CONTENT ديدگاه مشترك ارزشهاي مشترك مقصد آرمان مشترك ( )Vision ()Shared Values ()Aim ( )Mission : )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت )Ideal ( اهداف آرماني )Strategies( راهبردها )General Policies( )Entrepreneurship( سياستهاي كلي کارآفرینی : )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت )Futurology ( آینده نگری anagement Foundation & Principal( اصول و مبانی مدیریت )Knowledge Management( )Quality Management( مدیریت دانائی مدیریت کیفیت : )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت )Services( )Great Speeches( خد مات سخن بزرگان برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی فلس@فه وجودي ه@ر س@ازمان طرز تلق@ي ،تفكر خاص و ادراك مشترك مديران از س@ازمان و در رابط@ه ب@ا جامع@ه ،محيط متغيير و عوام@ل آ@ن م@ي باشد .در كتاب س@ازمان و مديريت آمده است : » فلس@فه اص@لي و عقاليي براي وجود س@ازمانها اين اس@ت كه هدفهاي معين فق@ط از طريق همكاري گروهي از مردم تحقق م@ي يابد .بنابراين ،هدف خواه سود ،تعليم و تربيت ،تأمين بهداش@@ت ،امنيت عموم@@ي ،مس@@كن ،كار و رفاه اجتماع@@ي باش@@د و خواه ترويج مذه@@ب ، سازمانها با هدفهاي مشخص ،علت وجودي خود را پيدا مي كنند « . در فلس@@فه وجودي س@@ازمان تفس@@يري از جهان ،انس@@ان ،عل@@م ،ف@@ن آوري ،آينده بش@@ر ، مكات@@ب ،زندگ@@ي ،دين و ...بوده و تلق@@ي مديران و رش@@د و ادراك جمع@@ي از اين مفاهيم تبيين مي شود. Mission كمی مشخصات آنجه كه سازمان يا كمپاني بدنبال آن است كه انجام دهد يا بشود /ماموريت /رسالت ‏Vision كيفي چشم انداز /منشور /اهداف عاليه -1اعتبارات و ارزشها را بيان مي كند -1ماهيت اجرايي دارد -2تابلو راهنماست -3ال يتغير نيست -4ترسيم كننده خط مشي ها و جهت گيريهاست -2ديدگاه را معرفي مي كند -3فلسفه و روح كلي را نمايان مي سازد -4ايده الي را كه مي خواهيم به آن برسيم بيان مي كند -5آرمانهايي را كه مورد نظر ماست -6به راحتي قابل تغيير و تبديل نيست -7بسيط است /تك جمله با چتر پوششي وسيع -8گذرا نيست /هوس نيست -9عمق دارد فرق بین چشم انداز و مأموریت چشم انداز :به كجا مي رويم؟ مأموریت :کی هستیم و چه انجام می دهیم؟ گزارش ساالنه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود. -1بيانيه ماموريت -3ساالنه -2شامل -4مشتري The difference between a vision and mission Vision: where we are going? Mission(1):who we are and what we do. 1.in their annual 3.Reports 2.Most companies include 4.What types of customers فلسفه سازمان بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام” نامیده میشود معموال همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها و رجحان های فلس فی را بازتاب میده د یا بطور ضمنی بیان می کند . اهداف مقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که کوششها معطوف رسیدن به آن است . هدف های بلند مدت : نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند . هدف های ساالنه نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای کوتاه مدت هس@تند ک@ه س@ازمان برای رس@یدن ب@ه هدفهای بلند مدت بای@د ب@ه آنه@ا دس@ت یاب@د ب@ا ویژگیهای :قاب@ل س@نجش ،کم@ی ،چالشگر ، واقع@ی س@ازگار ب@ا س@ایر هدفه@ا ،دارای ضرب االج@ل ،قاب@ل دسترس ، تمرکزرقابتی ،نتایج کلیدی و معیار ). استراتژی ابزاری اس ت که س ازمان میتوان د بدان وس یله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد . (طرح واح@د ،هم@ه جانب@ه و تلفیق@ی اس@ت که نقاط قوت اص@لی سازمان را ب@ا عوام@ل و تغییرات محی@ط مربوط میس@ازد و ب@ه نحوی طراحی شده اس@ت ک@ه ب@ا اجرای ص@حیح آ@ن از دس@تیابی ب@ه اهداف اص@لی سازمان اطمینان حاصل میشود ). برنامه ریزی استراتژیک به طور اساسي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي“ كوششي س ازمان يافت ه و منظ م براي تص ميمات مبناي ي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعي ت محيط ي و در ارتباط ب ا ديگ ر س ازمانها در چارچوب قانون نشان ميده د و آ ن عبارت از مجموع ه تص ميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“. اولين تعاريفي كه در مديريت اين واژه را تعريف نمود ،عبارت زير است : اس تراتژي عبارت اس ت از تعيي ن آرمانه ا و هدفهاي دراز مدت در س ازمان ك ه براي تحق ق پذيري اي ن اهداف طراح ي ي ك س لسله اقدامات معين و تخصيص منابع مورد نياز براي كسب اهداف ضرورت مييابد. چهار ده ه پايان ي قرن بيس تم،در واق ع مراح ل رش د و بلوغ مديري ت اس تراتژيك ب ه دلي ل افزاي ش س ازمانها ،بزرگ شدن مؤس سات ، افزاي ش تعدا رقب ا ،ضرورت فعالي ت در بازارهاي بينالملل ي ،پيچيده شدن رواب ط ،تغييرات مداوم محي ط ،فنآوري گس ترده ،اس تفاده از تجهيزات س بك و س نگين خودكار ،حرك ت س ازمانها در زمانهاي آينده و توجه به برنامههاي جامع و بلند مدت است. مدیریت استراتژی فراین د اتخاذ تص میماتی اس ت که منج ر به توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد. (مجموع@ه تص@میمات وفع@ا لیتهای موج@د ص@ورتبندی واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان ). مدیریت استراتژی علم و هنر تدوین ،اجرا و ارزیابی تصمیمات کالن (جامع)که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد . دوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آ ن برای تحق ق رسالت سازمانی مدیریت استراتژی روندی پیوس ته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد استراتژی اصلی برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای است که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست یابد . مدیریت استراتژی سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدف ساالنه دست یافت .همچنین رهنمودها و رویه هایی اس ت که س ازمان برای دس تیابی به هدفهای اعالم شده رعایت میکند . (هنگام تص@@میمگیری ازس@@یاستها ب@@ه عنوان رهنمود استفاده میشود وهمچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد). خط مشی ها خ ط مش ی ه ا رهنمود هایی هس تند که برای راهنمایی تفکرتصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند . برنامه ریزی یک پل الزم و ضروری است که بین حال وآینده زده میشود و احتمال دستیابی به هدفهای مورد نظر را باال می برد . انعطاف برنامه ریزی بدین معنی که سازمان یک برنامه پنج ساله برای عملیات آینده خود تدوین وبطور ساالنه آن را بهنگام می نماید . سابقه در سازمان وضعیت کم ی وکیف ی ،مال ی ،انس انی فیزیکی ، اطالعات ی ،ف ن آوری و س ایر مناب ع در دسترس سازمان را تصویر می کند . تجزيه و تحليل محيط خارجي و داخلي محيط خارجي محيط داخلي اجرا و کنترل استراتژيک اجراء کنترل تدوين استراتژي سطح واحد بازرگاني سطح سازماني طراحي مجدد استراتژيک مسیر استراتژیک شکل :فرايند مديريت استراتژيک تجزيه و تحليل محيط هاي خارجي و داخلي اين مقدمه مستلزم ارزيابي محيط هاي کالن و خرد م ي باش د ت ا از آ ن طري ق رون د فرصتها و تهديدات مشخص گردند و راهي براي مسير استراتژيک فراهم آيد. محيط کالن شامل نيروهاي محيط داخلي و جهاني از قبيل روندهاي اجتماعي ،فرهنگي ،تکنولوژي ، سياسي و اقتصادي است. نيروهاي تکنولوژيکي جهاني نيروهاي اجتماعي -فرهنگي جهاني محیط کالن محیط کالن نهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محلي مشتریان سازمان مدیران عرضه کنندگان رقبا کارمندان گروه های فعال مالکان تشکل های محلی نيروهاي سياسي – قانوني جهاني شکل :سازمان و محیط های آن اتحادیه ها رابطه های مالی نيروهاي اقتصادي جهاني محیط های کالن و خرد محي ط کالن مجموع ه اوضاع و شرايطي را ايجاد ميکند که هم در داخل شرکت و هم در محيط خرد تأثير گذار است. محيط خرد شامل ذي نفعهاي خارجي؛ گروهها و يا افرادي در خارج از سازمان که به طرز آشکاري تحت تأثير سازمان قرار مي گيرند و يا تأثير عمده اي روي آن مي گذارند مي باشد. ذي نفعهاي خارجي شامل خريداران؛ تأمين کنندگان؛ عرضه کنندگان؛ رقبا؛ آژانسهاي دولتي و رؤساي بخشهاي محلي /حکومتي و انواع و اقسام گروههاي خارجي ديگري مي باشند که در سازمان سهم دارند .بسياري از ذي نفعها و نيروهايي که پتانسيل آن را دارند که براي سازمانها مهمترين عناصر بشمارآيند در شکل باالنشان داده شده اند. کليه ذي نفعهاي خارجي بايد هم در سطح داخل و هم در سطح جهاني مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند .در هر يک از کشورهايي که در آن شرکت فعاليت دارد مديران بايد با آژانسهاي دولتي ؛ رقبا و گروههاي فعال در ارتباط متقابل باشند تا از اين طريق سازمان خود را در درون مجموعه شرايط اجتماعي -فرهنگي ؛ سياسي ؛ اقتصادي و تکنولوژيکي اداره کنند .بدين سان شرکت 1-2هم داراي بعد جهاني و هم داراي بعد داخلي (ملي) است . ذي نفعهاي داخلي که شامل مديران؛ کارمندان ومالکان و نمايندگان آنان (هيأت مديره ) هستند ؛ در منافع سازمان سهيم مي باشند .تجزيه و تحليل کردن مشتمل بر يک ارزيابي وسيعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائيهاي سازمان به منظور تشخيص نقاط قوت و ضعف و امکانات و فرصت هاي برخورداري از امتياز رقابت و پي بردن به آسيب پذيريهاي سازماني که الزم است اصالح گردند ميباشد. EXTERNAL ANALYSIS MACROENVIRONMENT تجزيه و تحليل بيروني م حيطس طح ک الن THE INDUSTRY THE MARKET THE FIRM)ش رک ت(ب نگاه ص نعت ب ازار محیط (بیرونی) مجموعه عواملی که برهدف و عملکرد سیستم اثر تعیین کننده ای دارد ول ی س یستم بر آن کنترل چندانی ندارد. منظور از بررسی محیط در بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟ ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیم انواع محیط محیط زمینه ای(کالن) محیط محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک) محیط زمینه ای (کالن) بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد اما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد عوامل محیط زمینه ای عبارتند از: اقتصادی اجتماعی ،فرهنگی ،بوم شناسی سیاسی ،دولتی ،حقوقی جغرافیا (طبیعی،انسانی ،سیاسی ،صنعتی ،شهری ،روستایی) فن آوری (سخت و نرم) نیروهای حریف یا رقیبان عوامل محیط زمینه ای عوامل اقتصادي شراي ط اقتص ادي كشور ـ شراي ط اقتص ادي كشورهاي همس ايه ـ نرخ تورم ،نرخ بيكاري ،الگوي مص رف، توزي ع درآم د ،ص ادرات و واردات ،س ياست هاي پول ي و اقتصادي كشور و كشورهاي همسايه و000 عوامل محیط زمینه ای اجتماعی ،فرهنگی و بوم شناسی تغييرات جمعيت ي ،توزي ع س ني جمعي ت ،توزي ع طبقات اجتماع ي ،محي ط هاي شهري و روس تايي ،مهاجرت ، شهرنشين ي ،الگوپذيري فرهنگ ي ،تنوع قوم ي و فرهنگ ي ، مذهب،نژاد ،مبادالت فرهنگي ،وپژگي هاي جنسيتي ،ازدواج و طالق ،عادات اجتماع ي مردم ،س طح تحص يالت ،گروههاي اجتماعي ،شرايط كشورهاي همسايه و000 آس یب پذیری فرهنگ ی ،تهاج م فرهنگ ی ،رکود اجتماعی، شتاب ناموزون در ابعاد اجتماعی فرهنگی ،امید و نشاط و . . . عوامل محیط زمینه ای سیاسی _ دولتی _ حقوقی سازمان هاي حقوق بشر ،سياست هاي و مقررات حكومتي و دولت ي ،بودج ه ،ياران ه ه ا ،كانون هاي اعتراض ب ه دول ت ، انتخابات ،روابط سياسي با كشورها ،منافع و مطام ع سياسي كشورهاي ديگ ر در ايران ،اتباع بيگان ه ،دادگاه ها ،حقوق و حدود ملت و دولت،آزادی،استقالل،مردم ساالری دینی و . ... عوامل محیط زمینه ای جغرافیا جغرافياي ط بيعي كشور ,جغرافياي انس اني كشور ,جغرافياي شهري و روس تايي كشور ،برنام ه ريزي هاي شهري و روس تايي كشور ،جغرافياي س ياسي منطق ه ،مرزه ا ،فص ول سال ،گسست های جغرافیایی و000 عوامل محیط زمینه ای فن آوری ف ن آوري اطالعات ،رايان ه ،اينترن ت،و اينتران ت ،شبك ه هاي ماهواره اي ،وس ائل نقلي ه ،ف ن آوري نان و تکنولوژی ، بیوتکنولوژی ،جامعه شبکه ای و 000 عوامل محیط زمینه ای نیروهای حریف شبكه هاي سازمان يافته دشمنان ،عوامل جاسوسی دشمن ، شبك ه هاي مافياي ي بي ن الملل ي ،گروه های برانداز،عوامل مخرب هویت دینی _ ملی و ... محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک) منظور از محیط تعاملی افراد و سازمانها ،گروهها ، جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها ارتباط دارد فرصت یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان وجود زمین ه یا شان س مطلوب در محیط بیرونی س ازمان برای انجام کاری یا تحق ق چیزی اس ت که سازمان از طریق بهره برداری از آن می تواند به نتایج یا عواید قابل توجهی دست یابد قال علی (ع) : الفرصت تمر مر السحاب فرصت مانند ابر از دست می رود . فرصت ها هر روز به سوی شما می آیند آنها را به باد ندهید . درست است خداوند روزی پرندگان را می دهد الکن پرندگان هم باید از النه بیرون بیایند . فرصت های فراگرد ما قرار دارند ،ایده ها به طور یقین در وجود شم ا هس تند ،لیکن ،آیا با عدم تجهیز کافی خودتان ،می توانید به شایستگی از آنها استفاده کنید ؟ و عقیم نخواهند ماند؟ تهدید یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان تهدید ،برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خالف خواسته ما و خارج از کنترل عمل می کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی ,خطر یا زیان برای ما وجود دارد. بر این اساس : ه ر عنص ر یا وضعیت ی که موجودیت مناف ع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد. قوت منب ع ،مهارت یا مزیت دیگری اس ت ،نس بت ب ه رقبا و نیازهای بازار ،که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد. (شایستگی ممتاز ) عاملي به عنوان قوت تلقي مي شود كه مزيت رقابتي يا مهارت (شایستگی) متمايزي برای سازمان باشد ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع مهارتها و تواناییها است که جدا مانع عملکرد اثر بخش می شود. عواملی به عنوان ضعف تلقی می شوند که سازمان آنها را ضعیف انجام می دهد یا توانایی انجام آنها را ندارد ویا در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قابل توجه است .و از این رو موج ب تضعیف توان عمل ی س ازمان در رقاب ت و یا تحقق رسالت و چشم انداز مطلوب آن می گردد. سلسله مراتب دارایی های سازمان مزیت رقابتی عواملی که سبب ترجیح یا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود شایستگی کلیدی شایستگی های سازمان در CSFها شایستگی قابلیت عواملی که برای مشتری ارزش می سازد عواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد دارایی های کلیدی دارایی :هرچیز با ارزش که قابل در اختیار گیری باشد یا قابلیت تولید ثروت ویا مبادله با ثروت را داشته باشد یعنی دیگران برای دستیابی به آن نیازمند مجوز از ...باشند تعریف مفاهیم مزیت های رقابتی : عواملی که در مقایسه باحریفان به سازمان توانایی می دهد ,و بنابراین استراتژی سازمان بر اساس آنها تدوین می شود. تعریف مفاهیم ضروریات اساسی : عواملی که توانایی های پر اهمیت سازمان اند لیکن همه حریفان عمده نیز از آن برخوردارند ,لذا منبع بالقوه ای برای مزیت استراتژیک تلقی نمی شوند . تعریف مفاهیم آسیب پذیری های کلیدی : عواملی که سازمان در حال حاضر فاقد مهارت ,دانش ,یا مناب ع الزم برای رقاب ت (عملکرد) اثربخش درزمینه آنهاست و بنابر این از این حیث آسیب پذیر است. فصل دوم استراتژی ها در عمل عناوین انواع استراتژيها استراتژيهاي يكپارچگي استراتژاستراتژيهاي تنوع استراتژيهاي تدافعي رهنمودهايي براي اجراي يهاي متمركز استراتژيها ادغامها و خريدهاي استقراضي استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای ساالنه و سیاستها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی ماتریس استراتژی عمده Weak Competitive Position Rapid Market Growth Quadrant 2 1-Market Development ت وس عه ب ازار 2- Market Penetrationن فوذ در ب ازار 3- Product Developmentت وس عه م حصول 4- Horizontal Integrationپ یوند افقی 5- Divestitureب رچیدن 6- Liquidationت صفیه ک رد ن Quadrant 1 1-Market Developmentت وس عه ب ازار 2- Market Penetrationن فوذ در ب ازار 3- Product Developmentت وس عه م حصول 4- Forward Integrationت ایین پ یوند د س پ 5- Backwardت ا ال پ یوند د س ب 6- Horizontal Integrationپ یوند افقی 7- Concentric Diversification ت نوع همم رکز Quadrant 3 1- Retrenchment ک اهشف عا لیت 2- Concentric Diversificationت نوع همم رکز Quadrant 4 1- Concentric Diversification ت نوع همم رکز 2- Horizontal Diversificationت نوع م واز ی 3- Conglomerate Diversificationت نوع چ ند ب خشی 4- Joint Venture( J.V)ت روژه ای م شارک پ 3- Horizontal Diversificationت نوع م وازی 4- Conglomerate Diversificationت نوع چ ند ب خشی 5- Divestitureب رچیدن 6- Liquidationت صفیه ک رد ن Slow Market Growth ماتريس استراتژي اصلي ()GSM ه ر شركت يا سازماني در ه ر وضع ي كه باشد در يكي از خان ه هاي متعل ق ب ه ماتريس استراتژي هاي ا ب ا توج ه ب ه موقعيت شركته ا ميتوان جايگاه آ ن را تعيين كرد .همانگون ه كه نمودار ذيل نشان ميده د ماتريس اس تراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد .موضع رقابتي و رشد بازار ،براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ،استراتژيهايي كه براي س ازمان يا شركت مناس ب اس ت و ميتوان آنه ا را ب ه اجرا درآورد در نمودار فهرس ت شده اس ت و م ا نيز آ ن را قب ً ال در جدول SWOTبصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم. SOت هاجمي ت وس عه .1توسعه موقعيت رقابت قوي STرقاب تي بازار .2رسوخ در بازار .3توسعه محصول .4يكپارچگي عمودي به باال .5يكپارچگي عمودي به پايين .6تنوع همگونيكپارچگي افقي .1تنوع همگون .2تنوع افقي .3تنوع ناهمگون .4مشاركت رشد سريع بازار 1 2 4 3 رشد كند بازار م حدود يتها م حافظه كاران ه WO .1توسعه بازار .2رسوخ در بازار .3توسعه محصول .4يكپارچگي افقي .5واگذاري .6انحالل موقعيت رقابت ضعيف .1کاهش .2تنوع همگون .3تنوع افقی .4تنوع ناهمگون .5واگذاري .6انحالل م سائ لو م شكالتد فاعي WT شركتي كه در خانه شماره 1از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه استراتژي تعريف نمونه يكپارچگي عمومي به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل شرك ت تلف ن و تلگراف آمريك ا در 45 ، 1997 فروشگاه افتتاح كرد و ن ا آنه ا را «خدمات تلف ن و بر سيستم توزيع يا خرده فروشي به پايين تلگراف آمريكا» ناميد. يكپارچگي عمومي به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل شرك ت «مت ل »8ي ك تولي د كننده مبلمان را خريداري كرد. بر عرضهكنندگان مواد اوليه به باال يكپارچگي افقي به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بان ك «فرس ت يونيون» بان ك «فرس ت فيدلت ي» را خريداري نمود. بر شركتهاي رقيب رسوخ در بازار باالبردن س هم بازار براي محص والت ي ا شرك ت بيم ه جانس ون بر تعداد نمايندگيهاي خود در خدمات كنون ي از مجراي افزاي ش مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد. تالشهاي ي ك ه در زمين ه بازارياب ي انجام ميشود توسعه بازار عرض ه خدمات و محص والت كنون ي ب ه شركت «انهيوز -بوش» بزرگترين شركت نوشابهسازي مكزيك به نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد. مناطق جغرافيايي جديد توسعه محصول باالبردن فروش از طري ق بهبود بخشيدن شرك ت خودروس ازي فورد در خارج از بنگاههاي ب ه محص والت و خدمات كنون ي ي ا عرض ه معامالت ي و فروشگاهه ا ،براي ارائ ه خدمات پ س از فروش واحدهاي تازهاي داير كرد. نوع جديد آن محصوالت و خدمات استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه استراتژي تنوع همگون تعريف نمونه افزودن محص والت و خدمات جدي د ول ي شركت والت ديسني براي خانوادهها و نوجوانان محوطههاي س رپوشيده جديدي ب ا فنآوريهاي بس يار پيشرفت ه س اخت و مرتبط افراد ميتوانستند در اين مكانها به مسابقههاي الكترونيكي و بازيهاي مربوط ب ه موتور ي ا خودرو س واري (شبيهس ازي شده) بپردازند .نخستين مجموعه از اين گونه در 1998در اورنالدو ،فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع ميرسيد. والت و خدمات جدي د و شركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا فعالي ت ميكن د ي ك شرك ت نرمافزار مواقبتهاي بهداشت ي را به نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد. تنوع افقي افزودن محص والت و خدمات جدي غيرمرتبط براي مشتريان كنوني د و بانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را خريداري كرد. مشاركت ي ك ي ا دو شرك ت تشكي ل ي ك س ازمان شركتهاي «لوس نت تكنولوژي ز» و شرك ت «ان وي فيليپ س الكترونيكز» شركت جديدي بهنام «ارتباطات مصرف كننده جداگان ه ميدهن د ت ا ب ه هدفهاي مشترك فيليپ س» تشكي ل دادن د ت ا بدان وس يله تلف ن را تولي د و خاصي دست يابند عرضه كنند. تنوع ناهمگون افزودن محص غيرمرتبط استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه استراتژي كاهش تعريف نمونه گروهبندي جدي د در هزين ه و داراي ي براي بان ك «ولزفارگ و» بي ن س الهاي 1996و 1997از ميزان مشاغل موجود 12600شغل كاهش داد. معكوس كردن سير نزولي فروش و سود واگذاري شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك «امان ا» را ب ه مبل غ 750ميليون دالر ب ه شرك ت سازمان «گودمن هولدينگ» فروخت. انحالل ب ا توج ه ب ه ارزش يكاي ك داراييه ا ،فروش شرك ت «ريبال» تمام داراييهاي خود را ب ه فروش رسانيد و فعاليتهاي خود را پايان داد. تمام داراييهاي شركت ادغام ها و خرید های استقراضی از جمله استراتژيهاي بس يار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام ميشوند يا يك شركت ،شركت ديگري را ميخرد .مقص ود از خري د ي ك شرك ت اي ن است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مينماي د ي ا عك س اي ن داس تان اتفاق ميافتد. مقص ود از ادغام شركته ا اي ن اس ت ك ه دو س ازمان ب ا اندازههاي همانن د يك ي ميشون د و ب ه ص ورت ي ك شركت درميآيند. براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛كه از آن جمله عبارتند از : ‏ استفاده بهينه از ظرفيت موجود ‏ استفاده بهينه از نيروي كار موجود ‏ كم كردن نيروهاي ستادي مديريت ‏ استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس» ‏ يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي ‏ دس ترسي بهت ر ب ه عرضهكنندگان ،شركتهاي پخ ش ،مشتريان ،محص والت و بستانكاران جديد ‏ بهكارگيري فنآوري جديد ‏ كاهش دادن بدهيهاي مالياتي ادغام ها و خرید های استقراضی مقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شركتي سهام عمده شركت ديگر را ميخرد و براي بازپرداخت وامهاي گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را ب ه گرو يا رهن ميگذارد. استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر استراتژيهاي رهبري هزينهها استراتژيهاي تمايز استراتژيهاي متمركز زنجيره ارزش مزيت رقابتي كشورها انواع استراتژی الف ) استراتژی های کالن : اين استراتژيها فراتر از نقش يك سازمان را شامل شده و فراملي-جهاني و داراي استراتژيهاي زير است : استراتژيهاي برخورد با دولت اي ن اس تراتژيها مخص وص كشورهاي در حال توس عه بوده ،زيرا در اي ن كشورها دولتها تمامي امكانات اقتصادي را در اختيار داشته و طراحي جامعه را در تمام س طوح اقتص ادي ،اجتماع ي و فرهنگ ي دارا ميباشن د و بر اس اس ميزان قدرت و اهمي ت موضوع يك ي از اس تراتژيهاي چهارگان ه در نمودار صفحة بعد را به كار ميگيرند. استراتژی های برخورد با دولت استراتژي تغيير(:)Alter Strategy استراتژي اتحاد (:)Ally Strategy زياد شركت زماني از اين استراتژي استفاده در اي ن حال ت تنه ا راه گري ز از ميكن د ك ه از قدرت كاف ي براي تغيي ر مخاطرهپذيري اتحاد با دولت است. س ياستها و رفتارهاي دول ت برخوردار باشد. استراتژي پرهيز(:)Avoid Strategy استراتژي همراهي(:)Accede Strategy اهميت موضوع س ازمان تالش ميكن د بيآنك ه ب ا دول ت همراه ي ب ا دول ت در مورد س ياستهاي اعالم شده براي شرك ت مس أله س از برخورد كند آن را دور بزند. نيست. كم زياد قدرت شركت كم انواع استراتژی ب ) استراتژی ملی : اين گروه از استراتژيها در سطح ملي هر كشوري كاربرد دارند و شامل استراتژيهاي زير است : استراتژي كار بر(:)strategy Labourer در كشورهاي ي ك ه نيروي كار ارزان و قيم ت محص ول از حس اسيت باالي ي برخوردار است و جمعيت كشور زياد و رقابت در فعاليتها مشهود ميباشد از اي ن نوع اس تراتژي ب ا ايجاد مناط ق آزاد و ارائ ه نيروي كار ارزان ب ه منظور تبديل مواد اوليه و كاالي نيمه ساخته به محصول و مونتاژ استفاده ميگردد. استراتژي ارزش(:)strategy Value اين استراتژي از تركيب كيفيت و قيمت شكل ميگيرد ،يعني كاالهايي كه در آنه ا كيفي ت داراي اهمي ت بوده ،ام ا نفوذ در بازار كاه ش قيم ت را ميطلبد تا بازارهاي جديد كسب گردد از اين نوع استراتژي استفاده ميشود. ب ه طور معمول اي ن كااله ا از فنآوري باالي ي برخوردار ميباشند .در كشور كرهجنوبي شركت هيوندا از اين استراتژي استفاده مينمايد. استراتژي موردي (:)Uniqueness Strategy اين استراتژي براي محصوالتي كه بنا به داليلي تنها در مكانهاي خاص قابل تولي د هس تند ،ب ه كار ميرود و ب ه طور عمده در محص والت كشاورزي نظي ر توليد انبوه و با كيفيت مانند كيوي ،موز ،آناناس و قهوه مطرح ميباشد. استراتژي فصلي (:)Seasonal Strategy اي ن اس تراتژي فق ط در مورد محص والت كشاورزي مث ل ص ادرات س بزيجات تازه و ميوه تابس تاني و ي ا مركبات در فص ل زمس تان جه ت ص ادرات ب ه كار گرفته ميشود. استراتژي ارزش افزوده(:)Value – Added Strategy در اي ن اس تراتژي محص والت نيم ه س اخته وارد شده و پ س از انجام ي ك ي ا چند مرحله كاري در فرآيند مونتاژ و توليد دوباره صادر ميگردد. استراتژي صادرات مجدد (:)Re – export Strategy در اي ن اس تراتژي محص والت ب ه ص ورت فلهاي وارد شده و س پس ب ا بستهبندي جديد مانند چاي و خشكبار مجددا صادر ميشود. انواع استراتژی پ ) استراتژي شركتها اين نوع استراتژيها ،استراتژيهاي اصلي شركت را تعيين ميكند و بر اساس آن فعاليتهاي واحدهاي متعدد شركت مشخص ميگردد كه عبارتند از : استراتژيهاي بزرگ و اصلي ()Grand Strategy اي ن نوع اس تراتژي متاث ر از موقعيتهاي محي ط بوده و س ه دس ته اس تراتژي كاهش ،توسعه و ثبات را كه متاثر از شرايط محيطي ميباشند بهگونهاي كه در نمودار صفحة بعد مشاهده ميگردد ،مطرح مينمايد. استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي()Competitive Strategies مايكل پورتر مدل راهبردهاي رقابتي را كه توجه ويژهاي به محيط رقابتي موجود و بالقوه س ازمان دارد ،ارائ ه كرده اس ت .اي ن اس تراتژيها ب ا تحلي ل محيط رقابتي سازمان شروع ميشود. چنانكه در نمودار صفحة بعد مشاهده ميشود ،چهار راهبرد كلي براي كسب مزيت رقابتي ارائه ميشود. راهبردهاي انطباقي ()adaptive model فرض عمده مدل انطباق ي آ ن اس ت ك ه س ازمانها باي د اس تراتژيهايي را در مورد محص والت بازار خود انتخاب كنن د ك ه ب ا محي ط خارج ي آنه ا س ازگار باشد. در صورت ضرورت تركيب استراتژي ثبات شرايط محيطي زیاد شرح زماني كه وضعيت موجود براي شركت از نظر منابع ،زمان و امكانات مطلوب و مناس ب باش د و تهدي د خاص ي در آينده وجود نداشت ه باش د از اي ن نوع اس تراتژي اس تفاده ميشود ك ه مبتني بر بهبود عملكرد گذشته است. استراتژي توسعه در اي ن ظراي ط از طري ق تجدي د نظ ر در تعري ف مؤس سه و ميزان اطالعات افزاي ش دامن ه فعاليته ا ،تالش ميكنن د س هم بازار و محصوالت يا خدمات خود را افزايش دهند و به جاي انفعالي و اطمينان عمل كردن به دنبال ارائه خالقيتها و رشد باشند. استراتژي كاهش در اين شرايط كاهش حجم فعاليتها به دليل عوامل تهديد كننده محيط ي و يافت ن فرص تهاي محيط ي بهت ر منوط ب ه تغيير فعاليتها ميباشد .در اين موقعيت مطلوبتر آن است كه اولويتها تغيير يابد. کم استراتژي بر اساس اطالعات و اطمينان محيطي راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر رهبري هزينه (:)Cost Leadership گسترده متمايز سازي (:)differentiation ب ه حداق ل رس اندن هزين ه تولي د و افزاي ش متماي ز كردن محص والت و خدمات خود از آنچه رقبا ارائه ميدهند. اثربخشي عمليات در مقايسه با رقبا صرف هزينه به صورت متمركز (:)Cost Focus قلمرو ثابت متمايز سازي به صورت متمركز (Focused :)differentiation متمرك ز كردن فعاليته ا براي خدماترس اني ب ه يك بازار خاص يا گروهي از مشتريان ارائ ه محص والت و خدمات برت ر ب ه تعداد محدودي از مخاطبان كاهش هزينه مزيت رقابتي محدود متمايز ساختن در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب ميشوند ،فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد ميكنند كه بتوانند به طورمطلوب با چالشهاي محيطي انطباق يابند. انواع راهبردهاي انطباقي ()Raymond . Miles and Charles C . Snow نام راهبرد هاجمي يا پيشروي ()Prospector تدافعي ()Defender تحليلگري ()Analyzer واكنشي ()Reactor شرح فعاليتهاي آن نوع محيط مناسب ويژگيهاي سازمان مخاطره پذي ر اس ت و مترص د نوآوري ،رش د و پويا و رو به رشد كشف فرصتهاست خالق ،نوآور ،منعط ف و غير متمركز از تغيي ر اجتناب ميكن د و تجوي ثبات و در جس احتماال تحكي م مواض ع نسبتا پايدار موجود است. به شدت كنترلي ،متمركز ،كارا در تولي د و كاه ش دهنده هزينه سربار ضم ن تالش محدود براي داراي تغييرات نس نوآوري ،ب ه حف ظ ثبات متوسط ميپردازد بتا به شدت كنترلي ،منعطف ،كارا در توليد و خالق در برابر رخدادهاي ب ه طور واكنش ي عم ل ميكن د ،ه ر نوع محي ط و موقعي ت منعط ف در برابر نيازهاي جاري و فاق د ويژگيهاي بدون آنك ه ي ك راه برد مقتضي ساختاري مشخص داشته باشد زمان ابتداي چرخه حيات پايان چرخه حيات حداكثر فروش منحني فروش ميزان فروش (سود) منحني سود حداقل فروش هزينه ثابت مراحل چرخه حيات محصول ناحيه سود ناحيه ضرر معرفي رشد بلوغ اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول افول مراحل چرخه حيات محصول راه بردهاي اس اسي قاب ل اس تفاده در ه ر مرحله از چرخه حيات ام و ر را ه ب ر د ي معرفي رهبري هزينه رشد پيشروي بلوغ ص رف هزين ه ب ه ص ورت متمرك ز و ي ا متماي ز س ازي متمركز افول تدافعي و تحليلگري .1تحقي ق و توس عه در والت و مورد محص خدمات جديد ايجاد و توس عه ارتباطات ب ا تأمي ن كنندگان مواد اوليه و جلب اعتماد آنان. تحقي ق و توس عه براي نوآوري و رقاب ت در ارائ ه محصوالت فعلي. كاه ش هزين ه تولي د و بازارياب ي براي جلوگيري از كاهش سود. كاهش تولي د و بازاريابي در مقياس محدود . 2پيشبيني فروش و روندهاي اصلي سازمان برنامهريزي مال ي براي كنترل جريان نقدينگي. جس تجو براي تعيي ن ميزان توليد اقتصادي. بررسي براي توسعة چرخه حيات محص ول از طري ق ب ه هنگامسازي كيفيت محصول با معرفي مجدد آن. بررس موجودي ش .3تولي د و آزمايشهاي بازاريابي افزاي ش عمليات توليد و بازاريابي. تأكي د بر ارائ ه خدم ت ب ه مشتري. فو ش وظاي افزاي مأموريتهاي نيروي انس اني ، كاه ش هزينههاي تبليغات ، رقابت از طريق كاه ش هزينه توليد و كاهش قيمتها .4جمعآوري اطالعات و آموزش نيروي انساني پيشبيني ميزان بررس ي بخشهاي ناديده گرفته شدة بازار برنامهريزي براي خاتم ه توليد محصوالت يا قطع خط توليد. رقابت مطالعه رفتار رقبا. تالش براي افزاي ش ه وفاداري مشتري ب محص ول و جل ب عالي ق و ه ترجيحات مشتري ب مصرف محصول مورد نظر اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول ي براي كاه رديف دستهبندي استراتژيها يكپارچگي : ()Integration در اين نوع اس تراتژيها شركت تالش ميكن د توزيع كنندگان ، عرضهكنندگان مواد اوليه و يا شركتهاي رقيب را تح ت كنترل درآورد. 1 رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي نوع استراتژي يكپارچگي پيشرو : (Forward )Integration به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر س يستم توزيع يا خرده فروشي .1 .2 .3 .4 .5 .6 پرهزينه و غير قابل اعتبار بودن توزيع كنندگان فعلي فقدان ظرفيت يا توان الزم در شركتهاي پخش براي ايجاد رقابت جلوگيري از تنوع فعاليتهاي سازمان دارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد باال بودن ميزان تقاضا براي محصوالت ناكارآمد بودن شركتهاي پخش كه سود ناخالص باال دارند يكپارچگي پسرو : (Backward )Interation به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرض ه كنندگان مواد اوليه .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 گران ودن مواد اوليه توس ط عرضهكنندگان و غيرقاب ل اعتبار بودن آنها كم بودن عرضهكنندگان مواد اوليه و زياد بودن رقبا سرعت باالي رشد در صنعت مورد فعاليت دارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد باال بودن اهميت قيمتهاي ثابت سودآور بودن عرضه مواد اوليه نياز به دستيابي به منابع با سرعت باال .1 .2 .3 .4 .5 امكان ايجاد انحصار رقابت در يك صنعت روبهرشد مزيت رقابتي بودن صرفهجويي دارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد ضعف رقبا در تخصص مديريتي الزم يا منابع مورد نياز يكپارچگي افقي : ‏Horizonatal ‏Integration به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركتهاي رقيب دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها رديف 2 دستهبندي استراتژيها نوع استراتژي استراتژي تمركز : اين نوع اس تراتژيها ب ه تالشهاي متمركز و فشردهاي نياز دارن د ت ا شركت بر اس اس آ ن محص والت خود را از نظ ر رقابتي بهبود بخشد. نفوذ در بازار : افزايش س هم بازار براي محص والت و خدمات كنون ي يا تالش بيشت ر براي بازاريابي رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي .1 .2 .3 عدم اشباع بازار فعلي از محصول خاص افزايش مصرف مشتريان كاه ش س هم بازار رقب ا در حال ي كه نرخ فروش در ص نعت مورد نظر افزايش دارد مزيت رقابتي بودن صرفه جويي باال بودن ميزان همبستگي بين فروش و هزينههاي بازاريابي توسعه بازار : ه خدمات و عرض محص والت كنونيدر مناط ق جغرافيائ ي جديد .1 .2 .3 .4 .5 قابل اعتبار ،كم هزينه و با كيفيت بودن كانالهاي توزيع جديد عدم اشباع بازار جهاني شدن محصول ظرفيت مازاد دارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي اداره عملياتي كه پس از گسترش ايجاد ميشود. توسعه محصول : باال بردن فروش از طريق بهبود محص والت و خدمات كنون ي يا عرض ه نوع جديد محص والت و خدمات .1 .2 .3 .4 .5 اشباع بازار محصوالت فعلي رشد باالي صنعت باال بودن رشد فنآوري در صنعت مورد رقابت با كيفيت و مرغوبتر بودن محصوالت رقبا توانايي باالي سازمان در امر تحقيق و توسعه ()R&D .4 .5 دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها رديف دستهبندي استراتژيها نوع استراتژي استراتژيهاي تدافعي : اين نوع اس تراتژيها زمان ي انتخاب ميشون د كه محيط تهديد كننده و عملكرد شركت ضعيف باشد .بحراني بودن محيط بكارگيري اين نوع اس تراتژيها را دام ن ميزند. مشاركت : تشكيل يك س ازمان مجزا توس ط دو يا چن د شركت بمنظور نيل ب ه اهداف مشترك رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي .1 .2 .3 .4 .5 .6 بين يك موس سه خص وصي و يك شركت عموم ي براي اس تفاده همزمان از مزاياي هر دو نوع شركت در شركت تازه تاسيس بين يك شركت محل ي و يك شركت خارج ي ب ه منظور مص ون ماندن شركت خارجي از ضربههاي ناشي از دشمني كاركنان كشور ميزبان بين دو شركت رقيب مكم ل ،بدين ترتيب ب ا ادغام آنه ا شركت كاملي ايجاد ميشود وجود يك طرح بالقوه سودآور كه به منابع هنگفت نياز دارد عدم توان رقابت دو يا چند شركت كوچك با يك شركت بزرگ احساس نياز بازار به عرضع سريع نوعي فنآوري جديد 3 كاهش : گروهبندي جديد هو در هزين دارايي براي معكوس كردن س ير نزول ي فروش و سود .1 .2 .3 .4 .5 وجود يك ويژگ ي بس يار مشخ ص و متمايز در عين حال عدم دستيابي به هدفهاي كوتاه مدت و بلند مدت طي چند سال ضعف سازمان از رقابت در يك صنعت سرعت باالي رشد سازمان كه ناگريز رو به كاهش ميگذارد فل ج شدن س ازمان ب ه دليل عدم كارآيي ،س ودآوري كم ،روحيه پايين كاركنان و فشار سهامداران براي بهبود عملكرد در مضيق ه بودن س ازمان از نظ ر س رمايه براي مواردي مث ل بهرهبرداري از فرص تها و ب ه حداق ل رس اندن تهديدات خارج ي و سود جستن از نقاط قوت و كاهش نقاط ضعف اخلي دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها رديف دستهبندي استراتژيها نوع استراتژي حذف يا واگذاري : ي از حذف بخش محص ول يا فروش يك بخ ش يا واح د از سازمان رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي .1 .2 .3 .4 .5 .6 ناتواني سازمان در استفاده از استراتژي كاهش نياز يك بخش از شركت به منابع مالي بيش از توان شركت يك بخش مسئول ضعف عملكرد شركت قلمداد شود عدم سازگاري يك بخش با ساير قسمتهاي سازمان نياز ب ه تامين س ريع پول نق د ب ه مقدار زياد و عدم تامين آ ن توسط منابع ديگر تهديد سازمان به سبب نقض ضد انحصاري 4 انحالل يا حذف كامل : حذف كام ل خ ط توليد يا فروش تمام داراييهاي شركت .1اس تفاده همزمان از دو اس تراتژي (كاه ش) و (واگذاري) در بخشهايي از شركت كه به تنهايي موفق نبودهاند .2تنها راه باقي مانده براي شركت اعالن ورشكستگي باشد .3به حداقل رسيدن زيان شركت از طريق فروش داراييهاي آن دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها مكان - كانالها و مجاري توزيع پوشش كاال جور كردن كاال مكانهاي عرضه موجودي و ميزان آن حمل و نقل محصول بازار تركيب عناصر بازاريابي - واكنش مورد نياز پيشبرد فروش - آگهي تبليغاتي خرده فروشي تبليغات پيشبرد فروش فروش شخصي مطرح كردن كاال تنوع محصول كيفيت طراحي ويژگي نام تجاري بستهبندي اندازه خدمات ضمانت برگشت كار قيمت هدف - رابطه عناصر آميخته بازار فهرست قيمتهاي فروش تخفيفها كسورات زمان پرداخت شرايط اعتبار نتیجه ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد .بويژه در مورد مديري ت اس تراتژيك اي ن وض ع بس يار ص ادق اس ت .مديران و كاركنان ب ا اس تفاده از اص ول و مفاهي م مديري ت اس تراتژيك ميتوانن د فعاليته ا و اولويتهاي سازمان را بهتر درك كنند .مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود ميآورد كه س ازمان از كارآي ي بيشتري برخوردار شود و مس ئله مهمت ر اي ن اس ت ك ه ،روش مزبور براي شرك ت اي ن امكان را ب ه وجود ميآورد ك ه كاره ا را ب ه شيوهاي اثربخش انجام دهد .با وجود اين ،مديريت استراتژيك نميتواند موفقيت سازمان را تضمي ن نمايد .فراين د مزبور ب ه س ازمان اي ن امكان را ميده د ك ه در تصميمگيريها ابتكار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد و به صورت انفعالي عمل نمايد). بخش دوم تدوین استراتژی رحم اهلل امرا علم من این فی این والی این خدا رحمت کند کسی را که بداند : ازکجا آمده ؟ ودر کجاست ؟ وبه کجا می رود ؟ حضرت علی (ع) اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج ،1ص ) 211 امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( میزان الحکمه،ج،2ص) 551 فصل سوم مأموریت سازمان عناوین الگوی جامع مدیریت استراتژیک فرایند برنامه ریزی استراتژیک ماموریت و ارکان اصلی مأموريت وبیانیه ماموریت سازمان نقش و ضرورت استراتژی ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک سطوح و عمق استراتژی در سازمان ها استراتژی در شش بعد ()p فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای ساالنه و سیاستها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی مفروضات برنامهريزي استراتژيك تجزيه و تحليل بازار و مشتري پيشبيني محيطي تجزيه و تحليل محيطي اقدام به اجراي برنامه طراحي عملياتي استراتژيك تدوين مأموريتها تشخيص محيط داخلي زمانبندي اقدامات عملي مكتوب كردن اقدامات تعيين اهداف عملياتي انجام اقدامات اصالحي ايجاد استانداردها در خصوص سيستمهاي اطالعاتي مديريت بودجهبندي اهداف و اقدامات فرآيند برنامهريزي استراتژيك کار یا فعالیت ما چیست ؟ پدر مدیریت نوین : دراكــر ميگويد كه طرح اين پرسش « :فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش اين سؤال است « :مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است .با استفاده از مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد « :فعاليت ما چيست؟» اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و استراتژيها را تدوين نمايد. مرتبط ساختن مديران مياني وكاركنان با چشم انداز ازطريق تبديل آن به بيانيه ماموريت ( چشم انداز (كيفي) ماموريت (كمي) ساده وفشرده هستند بهترين تركيب لغوي بيانيه ماموريت واضح وطنين انداز هستند شامل كلمات باهيجان وچالشي هستند. بعنوان ابزارهاي انگيزشي قوي عمل مي كنند. غرور آفرين هستند. اشتياق مي آفرينند. ) Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to mission statment Vission (quality) mission (quantity) Are simple and concise(1)The best Worded Mission Statements Speak loudly&clearlyCouched in words thatinspire(2)&challeng Serve as powerful motivationaltool Build pride(2)- اشتياق-4 Generate enthusiasm(4)افتخار،غرور-3 روح بخش-2 فشرده-1 ارکان اصلی مأموریت .1مشتريان .2محصوالت يا خدمات .3بازارها .4فنآوري .5توجه به بقاء رشد و سودآوري .6فلسفه .7ويژگيهاي ممتاز .8توجه به تصور مردم .9توجه به كاركنان اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان مأموريتهاي سازمانها ،از نظر حجم ،محتوا ،شكل و پرداختن به جزئيات ب ا ه م متفاوتاند .بيشت ر كارشناس ان و افراد ص احبنظر در مديري ت اس تراتژيك چني ن ميپندارن د ك ه مفاد مأموري ت س ازمان باي د داراي ن ه ويژگي برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكي ل ميشود) .از آنجا كه ،اغلب مأموري ت س ازمان بي ش از س اير فرايندهاي مديري ت اس تراتژيك ب ه چش م ميخورد و همگان از آن آگاه ميشوند ،پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود . با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد : .1مشتريان :مشتريان شركت چه كساني هستند؟ .2محصوالت يا خدمات :محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟ .3بازارها :از نظر جغرافيايي ،شركت در كجا رقابت ميكند؟ .4فنآوري :آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟ .5توجه به بقا ،رشد و سودآوري :آيا شركت براي رشد و سالمت مالي از تعهد الزم برخوردار است؟ .6فلسفه :باورها ،ارزشها ،آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت چيست؟ .7ويژگي ممتاز :شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟ .8توجه به تصور مردم :آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ،جامعه ومحيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟ .9توجه به كاركنان :آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب ميآيند؟ بيانيه مأموريت سازماني مأموريت سازماني دهنده مأموريت تشكيل دهنده اصلي تشكيل ركن اصلي نمونههايي ازاز نهنه ركن نمونههايي .1مشتريان م ا بر اي ن باوري م كه پي ش از ه ر چي ز در برابر پزشكان ،پرس تاران ،بيماران ،كادران و س اير كس اني كه از محصوالت و يا خدمات ما استفاده ميكنند ،مسئول هستيم(.جانسون اند جانسون) .2محصوالت يا خدمات محصوالت اصلي شركت آماكس از اين قرار است :فلزات ،زغال سنگ ،سنگآهن ،مس ،روي ،سرب ، نفت و گاز ،پتاسيم ،فسفات ،نيكل ،تنگستن ،نقره ،طال و منگنز(.آماكس) استفاده از اين مواد خام محصوالتي با كيفيت بسيار باال توليد و به جامعه عرضه ميكند؛ همچنين شركت ميكوش د محص والت و خدمات پ س از فروش را به قيمتهاي ي معقول به جامع ه مصرفكننده عرضه نمايد. (شركت نفت استاندارد) .3بازارها ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم(.شركت كرنينگ گالس) م ا بيشت ر توج ه خود را ب ه بازارهاي امريكاي شمال ي معطوف ميكني م ،اگ ر چ ه ميكوشي م هيچگاه فرصتهاي جهاني را هم از دست ندهيم(.بالکوی)  .4فنآوري شرك ت كنترل ديت ا در زمين ه تكنولوژ ي رايان ه و الكتروني ك در دو زمين ه كل ي فعالي ت ميكن د : س ختافزارهاي مربوط ب ه رايان ه و خدمات ي در زمين ه انجام محاس بات ك ه شام ل محاس به ،اطالعات ، آموزش و امورمالي ميشود(.كنترل ديتا) در يان زمينه فنآوري متداول اين است كه روي قطعههاي بسيار ريز يك اليه يا پوشش گذاشته شود. (ناشوها) .5توجه به بقا ،رشد و سودآوري از اي ن نظ ر شرك ت عمليات خود را ب ا احتياط انجام ميده د و ميزان س ود و رش د خود را بهگونهاي تنظيم مينمايد كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود(.هووريونيورسال) اشاع ه خدم ت براي تروي ج دان ش و تأمي ن نيازهاي مربوط ه در س راسر دنيا .شرك ت ب ا چشمداشت ي ب ه سودي منصفانه ،ميكوشد اطالعاتي ارزشمند گردآوري ،آنها را ارزيابي ،پردازش و به سراسر جهان توزي ع نماي د ،بهگونهاي ك ه مناف ع مشتريان ،كاركنان ،نويس ندگان ،س رمايهگذاران و جامع ه تأمي ن شود(.مكگرا -هيل)  .6فلسفه م ا بر اي ن باوري م ك ه توس عه انس ان از ارزشمندتري ن هدفهاي تمدن اس ت و اس تقالل ميتوان د بهتري ن شرايط براي رشد و تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد(.شركت سان) هم ه فلس فه «ماري ك ي» در اي ن جمل ه خالص ه ميشود -اي ن فلس فه بر اس اس ي ك قاعده طالي ي قرار دارد .تقوي ت روح مشارك ت و توج ه ب ه مكان ي ك ه افراد بتوانن د دان ش كس ب كنن د ،تجرب ه بياموزن د و وقت خود را با مسرت و خوشي بگذرانند(.لوازم آرايش ماریكي) .7ويژگي ممتاز شرك ت «كراون زلرباخ» متعه د اس ت ك ه ظرف هزار روز ب ه اتكاي انرژ ي فزاينده و تواناييهاي خالق و سازنده كاركنان خود ،جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد(.كراون زلرباخ)  .8توجه به تصور مردم در ام ر حف ظ محي ط زيس ت همگام ب ا هم ه مردم دني ا گام برداشت ن و در اي ن زمين ه احس اس مسئوليت كردن(.داو كميكال) مشاركت در تقوي ت بنيانهاي اقتصادي جامع ه و به عنوان يك شهرون د خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ،محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم(.فايزر) .9توجه به كاركنان شناسايي ،آموزش دادن ،ايجاد انگيزه ،دادن پاداش و حفظ و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ، اخالق و تعهد به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ،رهبري عالي ،جبران خدم ت بر مبناي عملكرد ،اجراي برنامهاي جال ب از نظ ر مزاياي حاشيهاي ،دادن فرص تهاي مناس ب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي كاركنان(.شركت واچوويا) دادن حقوق ،پاداش و مزاياي حاشيهاي ب ه كاركنان و ني ز دادن فرص تهاي مناس ب ب ه افرادي ك ه در مناطق مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بااليي برخوردار است(.شركت گاز و برق) نقش و ضرورت استراتژی سازمان بدون هدف و ارزش های روشن تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند. بدون داشتن یک استراتژی یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند نقشه راه ندارند برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند سازمان و مدیریت نقش و ضرورت استراتژی سازمان با هدف و ارزش های روشن شده آرمان/منشور مشترک هدف نهایی تیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند نقش و ضرورت استراتژی سازمان دارای استراتژی مشخص برنامه مدون اولویت های مشخص آرمان/منشور مشترک هدف نهایی تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت ابعاد و اهميت تصميمات استراتژيك مسائل استراتژيك بطور معمول داراي شش بعد ميباشد كه عبارتند از : -1مسائل استراتژيك مبتني بر تصميمات مديريت عالي ،چون در اين سطح ديدگاه و بصيرت مناسب به منظور ادراك و پيشبيني محيط و آينده سازمان وجود دارد. -2مسائل استراتژيك بيشتر منابع شركت را به كار مي گيرد. -3مسائل استراتژيك تاثير مهمي بر برنامهريزيهاي بلند مدت موسسه دارند. -4تصميمات استراتژيك آيندهنگر هستند. -5تص ميمات اس تراتژيك بطور معمول چن د بعدي ،چن د وظيفهاي و چن د منظورهاي است. -6برنامههاي استراتژيك بررسي عوامل محيط خارجي را ضروري ميسازند. سطوح استراتژي در سازمانها سطح كل سازمان استراتژي سطح كالن (مديريت عالي) سطح كسب و كار يا بخشها استراتژي مياني (مديريت هماهنگي) سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني استراتژي سطح وظايف (مديريت عملياتي) .6 .5 .4 .3 .2 .1 استراتژيهاي ... استراتژيهاي تأمین استراتژيهاي توزیع استراتژيهاي تولیدی استراتژيهاي توسعه R&D استراتژيهاي منابع انسانی بطور خالصه سطوح استراتژي در سازمانها را به شكل زير نيز ميتوان نمايش داد. استراتژي در سطح سازمان استراتژي در سطح فعاليت استراتژي در سطح وظايف استراتژي در سطح هر يك از ابعاد فرعي وظايف ابعاد استراتژي در شش بعد ( پي )P شاخص ها و معيارها -1طرح و نقشه رهنمود يا رهنمودهايي براي يك وضعيت ،اقدام آگاهانه در مسير مورد نظر ،تصور و طراحي براي اقدام ،اقدام هدفدار و با نتيجه -2صفآرايي شناس ايي عوام ل موث ر بر گس ترش س ازمان ،لحاظ كردن عوام ل تحدي د كننده ، پيشبيني چگونگي غلبه بر حريف و تخصيص منابع مالي ،انساني و فني -3الگو نمونههاي ي از اقدامات بلن د مدت و كوتاه مدت ،شيوههاي كس ب موفقي ت و ارائ ه سياستها و برنامههاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي ()Plan ()Ploy ()Pattern -4وضعيت ()Position -5ديدگاه ()Perspective توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ،تعيين مكاني براي تمركز منابع سازمان ،قلمرو و وسعت بازار در خصوص محصول ،شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ،درك جمعي از نوع حركت سازمان ،چگونگي اجرا ي ا اقدام جمع ي ،ديدگاه مشترك ميان اعضاي س ازمان ،در نظ ر گرفت ن نوع تصور ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان ترس يم چگونگ ي ابعاد رش د س ازمان و فرآوردههاي آ ن ،فرآيندهاي حداكث ر س ازي -6ترويج و پيشرفت س ود ،توس عه فراگي ر ،متوازن ،پيوس ته و همبس ته ،اجراي برنامههاي بلن د مدت وكليدي ()Promotion Strategy can mean many things • • • • • • • • Plan Process Position Pattern Perspective Procedure Play Ploy • Strategic Management • Strategic Positioning • Strategic Navigation • Strategic Tactics فرآيند مديريت استراتژيك فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه بخش عمومي تدوين استراتژيها ،اجراي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها ميباشد. ويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلف ويژگيها نوع قابليت اندازهگيري فراواني قابليت سازي ارتباط با فعاليتهاي فعلي مخاطره احتمال سود هزينه افق زماني انعطافپذيري همكاري الزم كل سازمان سطوح استراتژيك بخشها فني و عملياتي ادراكي قضاوتهاي ارزشي دورهاي يا متفرق كم ابتكاري دامنه وسيع زياد بزرگ بلند مدت زياد قابل مالحظه تركيبي تا حد كمي دورهاي يا متفرق متوسط تركيبي متوسط متوسط متوسط دامنه متوسط متوسط متوسط عملياتي به طو معمول كمي دورهاي زياد تكميلي كم كم كوچك كوتاه مدت كم كم برنامه ریزی استراتژیک ( : )Strategic Planning اس اس تنظي م اس تراتژي ب ه ويژ ه در مرحل ه تدوي ن برنامهريزي استراتژيك است. منظور از برنامهريزي اس تراتژيك “تعيي ن منظ م اهداف اس تراتژيك ،اجرا و كس ب آنهاس ت “.اي ن نوع برنامهه ا بلن د مدت بوده (3تا5س ال) و شام ل تص ميمات اس اسي در مورد مسائل عمده سازمان و دستيابي به اهداف كليدي است. نقش مديريت سازمان در فرآيند مديريت استراتژيك در نتيج ه مشاهده دقي ق عملكرد مديران برجس ته ،اي ن نكت ه آشكار ميشود ك ه آنان در ه ر ي ك از مراح ل مربوط ب ه تدوي ن دستور كار استراتژيك نقش خويش را به شرح زير با شرايط كار منطبق ساختهاند: -1مرحله آگاهي -4مرحله اجرا -2مرحله شناسایی -5مرحله اصالح -3مرحله اتخاذ تصمیم -6مرحله تکمیل  -1مرحله آگاهي در اي ن مرحل ه مدي ر ارش د اجراي ي گوش ب ه زن گ و آماده ،پذيرا ،كنجكاو و نقاد اس ت. ايشان شبك ه وس يعي از اطالعات را نظاره كرده ،س ر نخهاي ي را ك ه از س وي س طوح اجرايي ،مديران مياني و پاييني ،مشتريان ،رقبا و ساير منابع ميرسند ،برميگزيند .در اين مرحله تأكيد بر شنيدن و فراگيري است. -2مرحله شناسايي در اي ن مرحل ه توج ه مديري ت ،ب ه روش تمرك ز بر بررس ي و پرس و ج و و پژوه ش ب ه منظور اطالعات مورد نياز و شناخ ت موضوعات ،فزون ي مييابد .ب ا درياف ت نظريات مربوط به آينده مسائل و ساختن سناريوهاي گوناگوني كه وضعيت شكلگيري و توسعه مشكالت را تشريح كنند ،تجربيات آغاز ميشوند .سپس با شكلگيري عقايد و ديدگاهها و تجزيه و تحليل روشهاي گوناگون ،هدف به گردآوري و ارزيابي شواهد تغيير مييابد.  -3مرحله اتخاذ تصميم در اي ن مرحل ه گزينههاي عمل ي بايس تي پيشنهاد شده ،توس عه ي ا بهبود يافت ه و پ س از ارزيابي پذيرفته شده و يا كنار گذاشته شوند. -4مرحله اجرا در اين مرحله توانمندي اجرايي و روحيه تحقق اهداف و انجامكار بايستي حاكم شود. -5اصالح مدي ر ارش د شرك ت بيشت ر ب ا اتك ا بر س يستمهاي اطالعات و كنترل توج ه خود را بر تحوالت ،شناس ايي مشكالت ،پيگيري اص الحات و كس ب اطمينان از ارتقاي كارآي ي و بهرهوري معطوف ميدارد. -6مرحله تكميل مدير ارشد شركت مسئوليت هدايت عملياتي مربوط به ختم برنامه را به عهده دارد .به اين منظور روشهاي اجرايي نوين كامال تعريف شده و پس از استقرار به مديران عملياتي محول ميشوند. مرحله -1آگاهي -2شناخت -3اتخاذ تصميم دانش سيستمهاي شركت و محيط فرآيندهاي كسب و كار و مديريت وظايف تخصصي مهارت نظارت ايجاد شبكه اطالعات برقراري ارتباط پرس و جو يادگيري طرز تفكر كنجكاو اجرايي فروتن پذيرا بيغرض شيوههاي پيشبيني سناريو سازي چارچوبهاي پيشبيني عالئم و نشانههاي مشكالت شناخت و ارزيابي نقاط قوت ضعف ،فرصتها و مشكالت پژوهش واقعيتيابي نظريهپردازي كارآفرين آيندهنگر مبتكر حالل مشكالت روش شناسايي و تصميمگيري مديريت تحول واكنشهاي رقابتي استراتژي و تاكتيك رفتار سازماني اصول اخالقي تبيين و ارزيابي گزينهها خالقيت قضاوت هدايت جلسات برنامهريزي مصمم سازنده مسئوليتپذير منظم پايبند به اصول شايستگيهاي مورد نياز نزد مديران براي مراحل مختلف مرحله مهارت طرز تفكر دانش چگونگي انجام كارها مديريت كيفيت جامع تحول سازماني راهبري عملياتي سرپرستي هدايت انگيزش ترغيب مذاكره هماهنگي مطمئن پرانرژي مصمم مشتاق كاميابي چگونگي يافتن مشكالت و نواقص اجرايي الگو سازي چگونگي بهبود بخشي شناسايي و حل مشكالت نظارت كنترل سيستمهاي اطالعاتي و كنترل روشهاي اجرايي تفويض اختيارات كنترل تشخيص نگهداري -4اجرا -5اصالح -6تكميل خستگيناپذير در راه بهبود عملكرد ظنين قابل اعتماد حمايتگر اين نمودار ميزان مديران ارشد اجرايي در اجراي فرآيند تدوين استراتژيك و شايستگي مديران را در هر يك از مراحل نشان ميدهد. فصل چهارم بررسی عوامل خارجی عناوین الگوی جامع مدیریت استراتژیک مقدمه نيروهاي اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناسي و محيطي نيروهاي سياسي ،دولتي و قانوني ،نیرو های فناوری رابطه بین نیروهای داخلی وسازمان تجزيه و تحليل رقابت :الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE برخی روشهاي آسان و سریع احصای عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت ()UST اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب افکار مختلف را با هم مقایسه کنید ،راه صحیح از آن به دست خواهد آمد . (میزان الحکمه –ج – 4ص ) 34 الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای ساالنه و سیاستها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی مقدمه الزمه يك نگاه فعال و آينده ساز،حركت بر پايه مديريت چشم اندازاست كه بر عناصر ذيل متكي است : شناخت وضع موجود عوام لآن ‏SWOTPESTO تحليل محيط ملي تحليل محيط بين المللي ترسيم چشم انداز مطلوب شركتهاي رقيب رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان عرضهكنندگان مواد اوليه توزيعكنندگان بستانكاران مشتريان كاركنان جوامع نيروهاي اقتصادي نيروهاي اجتماع ي ،فرهن بومشناسي و محيطي گ، مديران سهامداران فرصتها و نيروهاي سياسي ،قانوني و دولتي اتحاديههاي كارگري تهديدات نيروهاي فنآوري دولت يك سازمان نيروهاي رقابتي شوراهاي تجاري گروههاي ذينفع خاص محصوالت خدمات بازارها محيط طبيعي عوامل بيروني فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركت شناسائي و تدوين و ارزيابي گزينه طراحي استراتژي با هاي مختلف تمامي شرايط استراتژي بررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژيك جذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابت مالحضات اجتماعي‍ ، سياسي، قانوني وشهروندي تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت ارزش هاي مشترك و فرهنگ سازماني عالقه مندي هاي شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخالقي مديران اجرائي كليدي عوامل دروني نقاط قوت و ضعف ومزيت هاي رقابتي شركت الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو توسعه بالقوه محصوالت جايگزين توان مصرف كنندگان در چانهزدن همچشمي شركتهاي رقيب توان بالقوه براي ورود رقباي جديد توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن از ديدگاه پورتر ،در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين ميشود : .1هم چشمي بين سازمانهاي رقيب .2توان بالقوه براي ورود رقباي جديد .3توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين .4توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن .5توان مصرفكنندگان در چانهزدن تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE اس تراتژيستها ب ا اس تفاده از ماتري س ارزياب ي عوام ل خارج ي ميتوانن د عوام ل اقتص ادي ،اجتماع ي ،فرهنگ ي ،بومشناس ي ،محيط ي ،س ياسي ،دولت ي ، حقوقي ،فنآوري و اطالعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند .براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ،به شرح زير طي كرد : .1پس از بررسي عوامل خارجي ،عوامل شناخته شده را فهرست نماييد .بين 10تا 20 عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميگردد و يا سازمان را مورد تهدي د قرار ميدهد .نخس ت عوامل ي ك ه موج ب فرص ت و موقعي ت ميشون د و س پس آنه ا ك ه س ازمان را تهدي د ميكنن د ،بنويس يد .ت ا آنج ا ك ه امكان دارد دقي ق باشيد و در صورت امكان از درصد ،نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.  .2به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد .اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ( 1بسيار مهم) ميباشند .ضريب نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده ميشود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند ،بايد به آنها ضريب بااليي داد) .با مقايسه نمودن شركتهاي رقي ب موف ق ب ا ناموف ق ي ا پ س از بح ث گروه ي و تواف ق نظ ر اعض ا ميتوان وزنه ا ي ا ضريبها را تعيين كرد .مجموع اين ضريبها بايد عدد 1بشود. .3به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه 1تا 4بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخش ي اس تراتژيهاي كنون ي شرك ت در نشاندادن واكن ش نس بت ب ه عام ل مزبور ميباشد .عدد 4به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ،عدد 3 ط و عدد 1 يعني واكنش از حد متوسط باالتر و عدد 2يعني واكنش در حد متوس متوسط بدي ن معن ي اس ت ك ه واكن ش ضعي ف ميباشد .اي ن رتبهه ا برحس ب اثربخش ي اس تراتژيهاي س ازمان تعيي ن ميشوند .رتبهه ا در محدوده س ازمان و ضريبه ا (ك ه در مرحله 2تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين ميشوند.  .4ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد. .5مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمرههاي سازمان را تعيين كرد. در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ،صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت ميشوند هيچگاه مجموع نمرههاي نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچگاه اي ن جم ع ب ه كمت ر از ي ك نميرس د .ميانگي ن اي ن جم ع 5/2ميشود.اگ ر اين عدد ب ه چهار برسد بدين معني است كه س ازمان در برابر عواملي كه موجب تهدي د و فرص ت ميشون د ب ه ص ورتي بس يار عال ي واكن ش نشان ميدهد .ب ه بيان ديگ ر ،شرك ت در اس تراتژيهاي خود ب ه شيوهاي موفقيتآمي ز از فرص تهاي موجود اس تفاده مينماي د و اث ر عوامل ي را ك ه موج ب تهدي د ميشون د ب ه پايينتري ن ميزان ممك ن ميرس اند .عدد 1بيانگ ر اي ن اس ت ك ه شرك ت در تدوي ن اس تراتژيهاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد ميكنند بهرهبرداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد ميگردند ،احتراز نمايد. برخی روشهای آسان و سریع احصای عوامل خارجی ‏پیمایش( پرسشنامه – مصاحبه – مشاهده ) ‏طوفان مغزی ‏دلفی ‏کارت سفید ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت » عوامل داخلی ضريب اهميت نقاط قوت : -1 -2 -3 -4 -5 نقاط ضغف : -1 -2 -3 -4 -5 جمع : 100% نمره 1>4 نمره نهايي ضريب رتبه عوامل خارجي نمره فرصتها .1در عمل ،سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است. 15/0 1 15/0 .2افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار 05/0 3 15/0 .3رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت 05/0 1 05/0 .4شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است 15/0 4 60/0 .5افزاي ش فشارهاي اجتماع ي براي ترك س يگار ،بنابراي ن س يگاريها ب ه اي ن نوع س يگار روي ميآورند 10/0 3 30/0 تهديدات .1تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات 10/0 2 20/0 .2محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود 05/0 3 15/0 .3بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است 05/0 2 10/0 .4سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ،تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند 10/0 2 20/0 .5دولت كلينتون 20/0 1 20/0 جمع 00/1 خارجي در شركت UST ارزيابي عوامل خارجي ماتريس ارزيابي جدول ماتريس جدول 10/2 فصل پنچم بررسی عوامل داخلی عناوین ماهيت بررسي عوامل داخلي رابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان مديريت بازاريابي مالي /حسابداري توليد /عمليات تحقيق و توسعه سيستم اطالعات رايانهاي فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررسي عوامل داخلي الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای ساالنه و سیاستها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی جدول پنج وظيفه اصلي مديريت وظيفه برنامهريزي سازماندهي شرح مهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيك برنامهريزي در بر گيرنده هم ه فعاليتهاي ي ميشود ك ه مدي ر براي تدارك ديدن امور آينده انجام ميدهد .كارهاي خاص ي ك ه در اي ن زمين ه انجام ميشود ،عبارتن د از :پيشبيني ،تعيي ن هدفهاي بلن د مدت ،تدوي ن تدويناستراتژي استراتژيها ،تعين سياستها و در نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت. سازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و منج ر ب ه ي ك س اختار از كارهاي تخص صي و رواب ط قدرت (اختيارات) ميشود .كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ،تعيين شرايط احراز شغل ،شرح وظاي ف ،تعيي ن ويژگيهاي شغ ل ،حيط ه نظارت ،وحدت اجراي استراتژي فرمانده ي ،ايجاد هماهنگ ي ،طرحريزي شغ ل و تجزي ه و تحلي ل شغ ل ميشود. مقص ود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام ميشود .اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام ميگيرد ،عبارتند از : ايجاد انگيزه رهبري ،،ايجاد ارتباط ،تشكيل گروههاي كاري ،تعديل در رفتار ‌،تفويض اجراي استراتژي اختيار ،غنيسازي شغل ،رضايت شغلي ،تأمين نياز ،تغيير ساختار. جدول پنج وظيفه اصلي مديريت وظيفه تأمين نيرويانساني اعمالكنترل شرح فعاليتهاي ي ك ه در زمين ه تأمي ن نيروي انس اني ص ورت ميگيرد حول محور مديري ت مناب ع انس اني ميچرخد .از جمل ه كارهاي ي ك ه در اي ن زمين ه انجام ميشود تعيي ن دس تمزد و حقوق ،مزاياي كاركنان ، مص احبه ،گزين ش ،اس تخدام ،اخراج ‌.دادن آموزش ب ه كاركنان ، توس عه مديري ت ،ايمن ي كاركنان ،اجراي قانون«اقدام مثب ت» دادن فرص ت برابر ب ه هم ه داوطلبان كار ،رواب ط اتحاديههاي كارگري ، توس عه مس ير شغل ي ،تحقيقات در زمين ه مديري ت مناب ع انس اني ، اجراي س ياستهاي انضباط ي ،رس يدگي ب ه شكايته ا و رواب ط عموم ي است. مقص ود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليتهاي ي اس ت ك ه مدي ر جه ت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامهريزي شده سازگار است ،انجام ميدهد .كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود ،عبارتند از :كنترل كيفي ت ،كنترل امورمال ي ،كنترل فروش ،كنترل موجوديها ،كنترل هزينهها ،تجزيه و تحليل انحرافات‌ ،دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد. مهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيك اجراي استراتژي ارزيابياستراتژي سطوح استراتژي در سازمانها سطح كل سازمان استراتژي سطح كالن (مديريت عالي) سطح كسب و كار يا بخشها استراتژي مياني (مديريت هماهنگي) سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني استراتژي سطح وظايف (مديريت عملياتي) .6 .5 .4 .3 .2 .1 استراتژيهاي ... استراتژيهاي تأمین استراتژيهاي توزیع استراتژيهاي تولیدی استراتژيهاي توسعه R&D استراتژيهاي منابع انسانی شبکه کردن اهداف :مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی استراتژی در سطح کل سازمان اهداف و مقاصد عملکردی در سطح کل سازمان ابعاد کلی و مأموریت استراتژیک سازمان استراتژی در سطح کسب و کار اهداف و مقاصد عملکردی در سطح کسب و کار مأموریت در سطح کسب و کار استراتژی نواحی وظیفه ای اهداف نواحی وظیفه ای مأموریت نواحی وظیفه ای سطح 3 مسئولیت رؤسای ،واحدهای وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار یا یک بخش استراتژی های عملیاتی اهداف واحد ها و بخش ها مأموریت واحد عملیاتی سطح 4 مسئولیت مدیران کارخانجات ؛مدیران نواحی جغرافیایی مختلف و مدیران وظیفه ای سطح پایین سطح 1 مسئولیت مدیران ارشد سازمان سطح 2 مسئولیت مدیران عمومی کسب و کار های مختلف برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان مقایسه با عملکرد گذشته سازمان ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدمات مقایسه با حریفان و رقبا مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک لکل ضیق مخرج برای هر تنگنایی راه خروجی هست ( غررالحکم – ) 55 ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت » عوامل خارجي ضريب اهميت فرصتها : -1 -2 -3 -4 -5 تهديدات : -1 -2 -3 -4 -5 جمع : 100% نمره 1>4 نمره نهايي عوامل داخلی ضريب رتبه نمره نقاط قوت .1بزرگترين محل تفریحی در اياالت متحده امريكا 05/0 4 20/0 .2بيش از %5اتاقها خالي نميماند 10/0 4 40/0 .3افزايش جريانهاي نقدي آزاد .4مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است .5تيم مديريت بسيار قوي 15/0 05/0 05/0 3 4 3 15/0 60/0 15/0 نقاط ضعف .1بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد 05/0 1 05/0 .2فعاليتها متنوع نيست 05/0 2 10/0 .3شهرت خانوادگي ،عضو چندان زيادي ندارد 5/0 2 10/0 .4داراييها غير منقول الفلينگ است 10/0 1 10/0 .5زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوصي 10/0 1 10/0 جمع 00/1 کت سیرکس سیرکس خارجي در شرکت عوامل خارجي ارزيابي عوامل ماتريس ارزيابي جدول ماتريس 75/2 فصل ششم بررسی و انتخاب استراتژی عناوین ماهيت بررسي و انتخاب استراتژی هدف های بلند مد ت چار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی مرحله مقایسه مرحله تصمیم گیری جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی نقش هیات مدیره الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای ساالنه و سیاستها تخصیص منابع بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی محاسبه و ارزیابی عملکرد براي كسب اهداف يك سازمان بايد : -1تعيين مأموريت يا رسالت شركت .شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ،فلسفه و اهداف سازمان -2ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد. -3ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد. -4تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگيرد. - 5تعيين راهحل مطلوب ،هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود. -6انتخاب اس تراتژي از مجموع ه ويژ ه اهداف بلن د مدت و اس تراتژيهاي اص لي ك ه بهمنظور كس ب اهداف سازمان مورد نياز است. -7اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راه بردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد. -8اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ،افراد ،ساختار ،فنآوري و نظام پاداش باشد. -9بررس ي و ارزياب ي موفقي ت آمي ز فرآين د اس تراتژيك ب ه عنوان مبناي ي براي كنترل و ب ه ص ورت ي ك داده براي تصميمگيري آينده مطرح ميباشد. موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي ميدانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود.. کارکرد های هدف روشن سازی جهت حرکت معیار ارزیابی انگیزش هدف گذاری )Goal Setting( : هدف گذاری یعنی ؛ تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص ( نتایج مورد انتظار ) به عبارت دیگر ؛ عبارتست از ترجمان ماموریت/اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری ویژگی های اهداف : .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 بايد بصورت كمي باشد. بايد ضربالاجل داشته باشد. بايد معيار داشته باشد -چه چيزي -چه وقت -چه كسي مسئول است. بايد تمركز رقابتي داشته باشد. بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد. بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد. بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايينترين ردهها مسئوليت تعريف كند تا به مقاصد پيشبيني شد برسند. اهداف مالی ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ رشد سريعتر درامد رشد سريعتر عوايد سود سهام بيشتر حاشيه سود بيشتر بازگشت سرمايه بيشتر ضمانت هاي اعتباري قويتر جريان نقد ينگي بيشتر قيمت سهام باالتر تبد يل شركت به يك مهره آ بي داشتن در آمد ازمجاري مختلف درامد هاي ثابت حين بحران هاي اقتصادي چارچوب تحليلي براي تدوين استراتژيها مرحله اول :مرحله ورودي ماتريس ارزيابي عوامل خارجي )(EFE ماتريس تهديدات فرصتها نقاط ضعف و نقاط قوت ()TOWS ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ماتريس بررسي رقابت )(CPM مرحله دوم :مرحله مقايسه ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك ماتريس گروه مشاوران بتن ماتريس داخلي و خارجي ماتريس استراتژي اصلي )(IE )(GSM ()BCG ()SPACE مرحله سوم :تصميم گيري ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي ()QSPM )(IFE ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS نقاط قوت S - هميشه سفيد باشد نقاط ضعف W - .1 .1 .2 .2 .3 .3 .4 .4 .5نقاط قوت را فهرست كنيد .5نقاط ضعف را فهرست كنيد .6 .6 .7 .7 .8 .8 .9 .9 .10 .10 ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS فرصتها O - .1 .2 .3 .4 .5فرصتها را فهرست كنيد .6 .7 .8 .9 .10 استراتژيها SO - .1 .2 .3 .4با بهرهجستن از نقاط قوت .5درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد .6 .7 .8 .9 .10 استراتژيها WO - .1 .2 .3 .4با بهرهجستن از فرصتها .5نقاط ضعف را از بين ببريد .6 .7 .8 .9 .10 ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS تهدیدات T - .1 .2 .3 .4 .5تهدیدات را فهرست كنيد .6 .7 .8 .9 .10 استراتژيها ST - .1 .2 .3 .4برای احتراز از تهدیدات .5از نقاط قوت استفاده کنید .6 .7 .8 .9 .10 استراتژيها WT - .1 .2 .3 .4نقاط ضعف را کاهش دهید .5از تهدیدات پرهیز کنید .6 .7 .8 .9 .10 م اتریس SWOT عوامل داخلی :ق وت ها S ض عفها W : عوامل خارجی ف رصتها O : تراتژیهایت هاجمی SO : اس شناخت اهرمهای نفوذ ت هدیداتT : اس تراتژیهایت نوعST استراتژیهای :رقابتی شناخت آسیب پذیریها ) ن قاط ض رب ه پ ذ ی ر ( م حافظه ک اران ه WO شناخت محدود یتها ) ت غییر ج هت( تراتژیهایت د افعی WT : اس شناخت مسا ئل و مشکال ت TOWS analysis Internal Factors Strengths (S) Weaknesses (W) Opportunities (O) SO Strategies ------------------------- WO Strategies ------------------------ Threats (T) ST Strategies -------------------------- WT Strategies ------------------------- External Factors Use strengths to take advantage of opportunities Use strengths to avoid threats Offset weaknesses to take advantage of opportunities Min. weaknesses to avoid threats ما تريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت ()Tows سازمان نقاط قوتS - نقاط قوت را فهرست كنيد نقاط ضعفW - نقاط ضعف را فهرست كنيد فرصتهاO - فرصتها را فهرست كنيد استراتژيهاي SO با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد استراتژيهاي WO با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد تهديداتT - تهديدات را فهرست كنيد استراتژيهاي WT استراتژيهاي ST براي احتراز از تهديدات از نقاط نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد قوت استفاده كنيد محيط  .2فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه .4تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه .1تكنيك و تاكتيك .2کارا .3درست کارکردن .4مأمور و مسئول .5فرآیند گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر روابط انسانی .7هدف :توسعه نیروی انسانی .8ابزار :حفظ وحدت /انسجام .9ساختار :ارگانیک .1هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي .2بهره ور .3کار درست را درست انجام دادن .4مأمور صالح مصلح .5نتیجه گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر سیستم باز .7هدف :جذب منابع .8ابزار :انعطاف پذیری .9ساختار :بسیار ارگانیک .1غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه .3پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه .1تكنيك .2نمادین .3مشغول بودن (سرگرمی) .4مأمور و معذور .5کارمند گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر فرآیندهای داخلی .7هدف :ثبات .8ابزار :مدیریت اطالعات .9ساختار :بسیار مکانیک .1هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات .2اثر بخش .3کار درست را انجام دادن .4مأمور مقتدر مسئول .5هدف گرا .6الگوی مدیریت :مبتنی بر عقالیی بودن .7هدف :کارایی و اثر بخشی .8ابزار :برنامه ریزی .9ساختار :مکانیکی 9 محافظه كارانه شديد محافظه كارانه معطوف به8قوت 7 تهاجمي معطوف به قوت تهاجمي شديد 6 5 4 تهاجمي معطوف به ضعيف تهاجمي معطوف به فرصت خفيف محافظه كارانه 3 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 2 7 1 رقابتي خفيف 8 2 1 9 تدافعي معطوف به ضعيف تهاجمي خفيف رقابتي فرصت محور تدافعي 3 خفيف 4 تدافعي شديد 5 معطوف به رقابتي شديد محور تدافعي 6 تهدبد 7 8 9 رقابتي شديد براي ساختن يك ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8مرحله را طي كرد : .1فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ،تهيه كنيد. .2فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد. .3فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد. .4فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد. .5نقاط قوت داخل ي و فرص تهاي خارج ي را ب ا ه م مقايس ه كني د و نتيج ه را در خان ه مربوط در گروه « استراتژيهاي »SOبنويسيد. .6نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي » WOبنويسيد. .7نقاط قوت داخل ي را ب ا تهديدات خارج ي مقايس ه كني د و نتيج ه را در گروه «استراتژيهاي »STبنويسيد. .8نقاط ضع ف داخل ي را ب ا تهديدات خارج ي مقايس ه كني د و نتيج ه را در گروه « استراتژيهاي » WTبنويسيد. نوع شناسی محیط به سیستم مربوط است؟ بلی سیستم بر آن کنترل دارد؟ بلی سیستمی (داخلی) خیر محیطی منبع فرصتها و تهدید ها خیر نه سیستمی و نه محیطی منبع قوت ها و ضعف ها عوامل بيروني فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركت شناسائي و تدوين و ارزيابي گزينه طراحي استراتژي با هاي مختلف تمامي شرايط استراتژي بررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژيك جذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابت مالحضات اجتماعي‍ ، سياسي، قانوني وشهروندي تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت ارزش هاي مشترك و فرهنگ سازماني عالقه مندي هاي شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخالقي مديران اجرائي كليدي عوامل دروني نقاط قوت و ضعف ومزيت هاي رقابتي شركت قوت تهاجمی محافظه کارا نه ‏برنامه ریزی استراتژیک ‏مدیریت استراتژیک ضعف فرصت ‏فرهنگ و تفکر استراتژیک رقابتی ‏بود جه بند ی تهدید الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی تدافعی براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد : ي ( ، )FSمزيت رقابت ي متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باش د :توان مال ي .1.1متغيرهايي .).)IS ( ، )CAثبات محيط( )ESو توان صنعتي(IS تشكيل ‏FSوو ISرارا تشكيل بازوي FS بدهيد و دو بازوي (بهترين) نمره بدهيد (بدترين) تت ا ( ++66بهترين) متغيره اا ازاز ( ++1بدترين) اين متغيره .2بب هه اين تا ( -6بدترين) (بهترين) تا تشكيل و از ( --1بهترين) متغيرها تشكيل يك ازاز متغيرها هر يك براي هر CAرارا براي بازوي ESووCA دو بازوي دهيد .دو دهيد. بدهيد. نمره بدهيد. نمره كنيد وو محوره ا را ب اا هه م جم ع كنيد اين محوره يك از اين هع رر يك بازوي هع بر بازوي موجود بر متغيرهاي موجود يك ازاز متغيرهاي مقادير هه ر يك .3مقادير .3 آيد. دست آيد. ESبه دست FS ،، ISو ES ميانگين IS ،، CA نمره ميانگين نماييد تاتا نمره تقسيم نماييد متغيرها تقسيم تعداد متغيرها بر تعداد سپس بر سپس ‏FS نمرههاي FS ،، ميانگين نمرههاي تراتژيك» ميانگين موقعيت و اقدام اس تراتژيك» ي موقعيت روي محورهاي «ماتريس ارزياب ي بر روي .4بر دهيد. قرار دهيد. ‏Caرارا قرار ISو Ca ‏IS ،، ES مشخ ص جم ع كنيد و نقط ه متعل ق ب ه محورXه ا رارا مشخ محور Xه ا را جم روي محور بر روي موجود بر نمرههاي موجود .5نمرههاي .5 اين محور را تعيين به اين مربوط به نقطه مربوط جمع بزنيد و نقطه ها رارا جمع ‏Xها محور X بر روي محور نمرههاي موجود بر نماييد وو نمرههاي نماييد كنيد. وصل كنيد. به هم وصل اين دو نقطه را به نماييد .اين براي كه براي است كه استراتژي است نوع استراتژي دهنده نوع نشان دهنده خط نشان اين خط كنيد .اين نقطه وصل كنيد. اين نقطه به اين مختصات به مبدأ مختصات .6ازاز مبدأ .6 باشد. محافظهكارانه باشد. رقابتي ،تدافعي يايا محافظهكارانه تهاجمي ،،رقابتي صورت تهاجمي ميتواند به صورت ميشود وو ميتواند توصيه ميشود سازمان توصيه سازمان ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك ‏FS +6 تهاجمي +5 +4 محافظه كارانه +3 +2 +1 ‏IS + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 +1 0 ‏CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0-1 -2 -3 رقابتي 4 5 - 6ES تدافعي موقعيت استراتژيك داخلي موقعيت استراتژيك خارجي توان مالي ()FS بازده سرمايه اهرم مالي قدرت نقدينگي سرمايه در گردش جريانهاي نقدي سهولت خروج از بازار خطرهاي ناشي از تجارت ثبات محيط ()ES تغييرات فنآوري نرخ تورم تغيير در تقاضا قيمت محصوالت شركتهاي رقيب موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابت كشش تقاضا از نظر قيمت مزيت رقابتي ()CA سهم بازار كيفيت محصول چرخه ئحيات محصول وفاداري مشتريان توان بهرهبرداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي ساخته شده توان صنعت ()IS توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي مهارت الزم در فنآوري استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك SPACE (رو ،ماسون و ديكل) ) (FSتوان مالي بازده سرمايه اهرم مالي قدرت نقدينگي سرمايه در گردش جريان‌هاي نقدي سهولت خروج از بازار خطر‌هاي ناشي از تجارت ) (CAمزيت رقابتي سهم بازار كيفيت محصول چرخه حيات محصوالت وفاداري مشتريان توان بهره‌برداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي ساخته شده محافظه‌كارانه تدافعي تهاجمي رقابتي ) (ESثبات محيط فنآوري تغييرات ‌ نرخ تورم تغيير در تقاضا قيمت محصوالت شركتهاي رقيب موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابت كشش تقاضا از نظر قيمت ) (ISتوان صنعت توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي فنآوري مهارت الزم در ‌ استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت ‌ ماتريس ( BCGگروه مشاوران بوستن) گاو شيرده زياد يك‌پارچگي افقي يك‌پارچگي عمودي مشاركت ستاره رسوخ در بازار توسعه بازار توسعه محصول سهم بازار توسعه محصول تنوع همگون كاهش فعاليت‌ها كاهش هزينه‌ها انحالل كم عالمت سؤال سگ زياد رشد فروش صنعت كم گونه‌هاي استراتژيك تجاري (پورتر) تمايز تمايز تمايز محور مزيت رقابتي كاهش هزينه هزينه محور وسيع رهبري هزينه‌ها قلمرو رقابت محدود بخش سوم اجرای استراتژی فصل هفت و هشت^ عناوین اجرای استراتژی :مسائل مدیریت ماهيت اجراي استراتژي هدفهاي ساالنه سياستها تخصيص منابع مديريت تعارض تطبيق دادن ساختار با استراتژي تجديد ساختار و مهندسي مجدد مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي مديريت مقاومت در مقابل تغيير مديريت محيط طبيعي ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي توجه به توليد /عمليات به هنگام اجراي استراتژي الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررسی عوامل خارجی تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای ساالنه و سیاستها تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی هدفهاي ساالنه هدفهاي س االنه ب ه عنوان رهنمودهاي ي براي عمليات ي مورد اس تفاده قرار ميگيرن د ك ه فعاليته ا و تالشهاي اعضاي س ازمان را در مس يري مشخ ص هداي ت ميكنند .از مجراي توجي ه كردن فعاليتهاي س ازمان براي گروههاي ذينف ع ،آنه ا (هدفهاي س االنه) ب ه عنوان منبع ي درميآين د ك ه ب ه س ازمان مشروعيت ميبخشند .آنها باعث ميشوند كه عملكردهاي سازمان بر اساس معيارهاي خاص ي انجام شود .براي كاركنان ب ه عنوان منب ع مهم ي در ميآين د ك ه موج ب انگيزه و هوي ت آنان ميشون د (كاركنان س ازمان و نوع فعالي ت را معرف خود ميدانن د) .براي مديران و كاركنان ايجاد انگيزه مينماين د و آنان را تشوي ق ب ه كار ميكنند .آنه ا مبناي ي براي طراح ي سازماني ارائه ميدهند. مراتب سلسله مراتب سلسله استاموس شركت استاموس هدفهاي شركت هدفهاي بخش ، 1هدفهاي ساالنه فروش اين واحد به ميزان %40در اين سال و %40در سال بعد افزايش يابد (فروش كنوني يك ميليون دالر است) هدفهاي بلند مدت از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ، ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد (فروش كنوني 2ميليون دالر است). بخش ، 2هدفهاي ساالنه در سال جاري فروش اين واحد %40 و در سال بعد %40افزايش يابد (فروش جاري 5/0ميليون دالر است). بخش ، 3هدفهاي ساالنه در سال جاري فروش واحد به ميزان%50 و در سال بعد به ميزان %50افزايش يابد (فروش كنوني 5/0ميليون دالر است). هدف ساالنه تحقيق و توسعه هدفهاي ساالنه توليد هدف ساالنه بازاريابي هدف ساالنه امورمالي هدفهاي ساالنه منابعانساني در سggggggggggال جاري دو محصggggول جديggggد كggggه بازاريابggggي آنهggggا بggggه شيوهاي موفقيتآميgggggggز انجام شده اسgت ،توليgد و عرضه شوند. در سgggال جاري ، كارايggggي واحggggد توليgggد بgggه ميزان %30افزايgggggش يابد. در سgggggال جاري 40نفgggر بر تعداد فروشندگان اضافه شود. ظرف شggش ماه آينده از مجراي تأميgن مالgي بلنgد مدت 400 ، هزار دالر تهيgggggه شود.حسابرسي ميزان غيبggggت كاركنان در سgال %10اسgت و در سggال جاري بايggد بggه %5كاهش يابد. خريد حمل و نقل كنترل كيفيت تبليغ ترويج تحقيق روابط عمومي حسابداري سرمايهگذاري وصول مطالبات به كارگيري دارايي فصل نهم بررسی ،ارزیابی و کنترل استراتژی عناوین ماهيت ارزيابي استراتژي چارچوبي براي ارزيابي استراتژي منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش برنامهريزي اقتضايي حسابرسي استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي فعاليت اول :بررسي منابع استراتژي تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل داخلي تهي ه ماتري س تجدي د نظ ر شده براي ارزيابي عوامل خارجي مقايس ه ماتري س تجدي د نظ ر شده ب ا ماتري س موجود براي ارزيابي عوامل داخلي مقايس ه ماتري س تجديدنظ ر شده ب ا ماتري س كنون ي براي ارزياب ي عوام ل خارجي چارچوبي براي ارزيابي استراتژي آيا هيچ تفاوتي مشاهده ميشود؟ آري نه فعاليت سوم : اقدامات اصالحي فعاليت دوم :محاسبه عملكرد سازمان مقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدفهاي تعيين شده آيا هيچ تفاوتي مشاهده ميشود؟ نه كارها يا فعاليت كنوني ادامه يابد آري براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد : .1آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟ .2آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟ .3آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟ .4آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟ .5آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟ .6آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟ .7آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟ .8آي ا عوام ل ديگري ه م بر تهديدات خارج ي افزوده شدهان د؟ اگ ر چني ن اس ت ،آنه ا كداماند؟ .9آيا ما مورد تهديد شركتهايي قرار گرفتهايم كه در صدد بلعيدن ما برآمدهاند و آيا در اين باره آسيبپذير شدهايم؟ ارزيابي و انتخاب استراتژي در مرحل ه تدوي ن و ارزياب ي ب ه منظور انتخاب اس تراتژي از ابزار و روشهاي تحليلي متفاوتي استفاده ميشود كه در اين خصوص مهمترين اين روشها عبارتند از : -1مدل هفت Sو فرهنگ سازمان گروه مشاوره مككينزي ب ا در نظ ر گرفت ن هف ت عام ل ك ه نام هم ه آنه ا ب ا حرف Sآغاز ميشود. چارچوب ي را براي ارزياب ي س ازمانها و تدوي ن اس تراتژي مناس ب براي انه ا ارائه كرده است كه اين عوامل در جدول صفحه بعد نشان داده شده است. مدل هفت s عامل رديف 1 2 3 4 ساختار ‏Structure توضيح منظور مجموعهاي از ويژگيهاي س ازماني اس ت ك ه ب ا ابعادي نظي ر تمرك ز ،پيچيدگ ي و رس ميت س ر و كار دارن د و برخ ي از آنه ا در نمودار سازماني نشان داده ميشوند. راهبردStrategy براي تحق ق اهداف كالن س ازمان و بر مبناي پيشبيني تحوالت محيط ي تنظي م ميشود و بر مبناي آ ن مس ئوليتها و تعهدات ي براي سازمان ايجاد ميگردد. سيستمها فراكردهاي ي ك ه وروديهاي متنوع را اخ ذ و ب ه خروجيهاي گوناگون ي تبديل ميكنند. ‏System كاركنان متخص صان و نيروهاي گوناگون مورد نياز س ازمان ،نظي ر مهندس ان ، Staffحسابداران ،فروشندگان و كارشناسان 5 مهارتهاSkill ويژگيها و توانمديهاي برجسته سازمان و افراد آن در مقايسه با رقبا 6 سبكStyle الگوهاي رفتاري و سبكهاي مديريتي «مديران ارشد سازمان» ارزشهاي مشترك اصول و مفاهيم ارزشي كه سازمان به اعضاي خود القا ميكند. 7 ‏Shared values  -2تجزيه و تحليل رقابت ؛ الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر در نمودار زي ر مدل مبتن ي بر پن ج نيروي پورت ر نشان ميده د ك ه شدت رقاب ت در ص نايع مختل ف و بي ن شركتهاي گوناگون بس يار زياد اس ت .از ديدگاه پورت ر ،در ه ر ص نعت ماهي ت رقاب ت ب ه وس يله عوام ل پنجگان ه اندازهگيري ميشود. توسعه بالقوه محصوالت جايگزين قدرت چانهزني مصرف كنندگان رقابت بين شركتهاي رقيب احتمال ارائه محصوالت جديد از سوي رقباي تازه عوامل پنجگانه پورتر توان چانهزني عرضه كنندگان مواد و غيره قیمت کل امری ما یحسنه ( نهج البالغه -حکمت ) 4 لکل شی حیله برای هر چیزی چارهای وجود دارد . ( بحاراالنوار،ج،8ص) 44 معيارهاي استراتژي كار ساز -1قابل اجرا بودن -2مورد قبول ذي‌عالقگان كليدي از منظر سياسي -3هماهنگ با فلسفه و ارزش‌هاي محوری سازمان -4رعايت مسائل قانوني واخالقي و معنوي -5به طور خاص به مسائل راهبردي مربوط باشد فراگرد كنترل ادامه فعاليت بله معيارها و استانداردهاي عملكرد آيا عملكردها با استانداردها منطبق هستند؟ نتايج عملكرد در مرحله بعد نتايج عملكرد خیر • • • • • • • • • • • رسالت اهداف كلي خط مشي ها راهبردها روشها رويه ها بودجه ها و برنامه هاي مالي ساختار و فرا گردهاي عملياتي سازمان امكانات نحوه اجراي عمليات برنامه ها و اقدامات اصالحي الف مبانی برنامه ریزی ،رسالت مأموریتها و اهداف بلندمدت ب ج د ه و ز راهبردها (استراتژیها) اهداف کوتاه مدت خط مشی های خرد و کالن رویه ها و مقررات برنامه های عملیاتی عمده ،جزئی و پشتیبانی بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز) انواع برنامه اغنی الغنی العقل گران مایه ترین بی نیازی خرد است . ( کلمات قصار شماره ) 38 الحیله فائده الفکر راه یابی وچاره اندیشی ثمره فکرکردن است . ( غررالحکم،ج ،1ص) 26 مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل : .1جلد ( با مشخصات کامل ) .2بسم ا ... .3پیش گفتار . .4فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات . .5مقدمه . .6تاریخچه . .7تجزیه وتحلیل وضع موجود . .8مبانی حاکم . .9ارزش های محوری حا کم .  .10آرما ن ها . .11چشم انداز . .12تما یال ت و رجحا ن ها . .13انتظارات وخواست ها . .14نیاز ها . .15اصول (دکترین ) .16بیانیه ماموریت /رسالت . .17ماموریت . .18بررسی عوامل . عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) . -عوامل خارجی ( فرصت ها و تهدید ها ) .  .19موقعیت استراتژیک در : وضع موجود . وضع مطلوب . .20هدف های بلند مد ت . .21استراتژی های تدوین شده . .22ما تریس بررسی عوامل . .23تهیه وتد وین معیارها ی ارزیا بی . .24تبدیل استراتژی ها به :سیا ست ها وهدف های ساالنه،برنامه ها،فعالیت ها،تخصیص منابع و... . 25خالصه و نتیجه گیری. .26پیوست ها و مستندات . منابع‌ و مآخذ ‏فرد آر .دیو.ید ( .)1385مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران :دفتر پژوهش های فرهنگی 1379 ، ‏آرمس ترانگ‌ ،مايكل‌ ( .)1381مديريت‌ اس تراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ س يدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. ‏آرمس ترانگ‌ ،مايكل‌ .)1381( .مديريت‌ اس تراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) ( .ترجمه‌ س يدمحمد اعرابي‌ و داود ايزدي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهش‌هاي‌ فرهنگي‌. ‏بامبرگر ،پيتر و مشولم‌ ،آلن‌ ( .)1381استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌ ،اجرا، آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. ي پيرس‌ و رابينسون‌« ،برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ،ترجمه‌ خليل ‌ شوريني‌ ،سهراب‌ ،چاپ‌ اول‌( ،تهران‌ :انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌)1377 ، ي منابع‌ انساني‌ (تدوين‌ ،اجرا، ‏بامبرگر ،پيتر و مشولم‌ ،آلن‌ ( .)1381استراتژ ‌ ن و سيدمحمد اعرابي‌) .تهران‌ :دفتر پژوهشهاي‌ آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيا ‌ فرهنگي‌. ت استراتژيك‌» ،ترجمه‌ خليلي‌ پيرس‌ و رابينسون‌« ،برنامه‌ريزي‌ و مديري ‌ شوريني‌ ،سهراب‌ ،چاپ‌ اول‌( ،تهران‌ :انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌)1377 ، ‏منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . ‏منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . ‏منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . ‏اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . The Strategic Management Model و صلی اهلل علی محمد و آل محمد اللهم صلی علی محمد و آل محمد