مدیریت با بازده بالا اندرو گروو موسس اینتل

صفحه 1:
HIGH OUTPUT ‏تا‎ 

صفحه 2:
0 ۸10۲6۲۲ «متولد آندرا استون تاجر مجرب آمریکایی. مهندس, نویسنده و مجارستان کنترل کمونیستها فرار کرد و ي از بنیانگذاران و مدیرعامل اینتل بود. که iggel). 

صفحه 3:
حمله نازی به بودایست. ‎1٩۴۴‏ ‏را أشغال كردند و تقریبا ۵۰۰۰۰۰ بهودی رابه ر کردند. فرمانده آسن» رودلف هوس. در دادگاه در سه ماه به طول انجامید. برای جلوگیری از به دست آوردند و توسط دوستان خود پناه شرقی برای انجام کار اجباری دستگیر ‎if 0‏ 

صفحه 4:
‎eee eal‏ ۱ ۳( که او ۲۰ سأله بود او خلنه و خانواده اش را ترک کرد و از مرز به اتريش فرار كرد. در سال ‎١101‏ ينيلى وبه سختى توانست به زبان انكلي بت اكنداو ا ۱ که از راه کارگری در رستوران‌هابه دست آورده بود. در رشته شیمی فارغ‌التحصیل شد.با تلاش و پشتکار کم‌نظیر سه سال بعد یعنی ۱۹۶۳ از دانشگاه برکلی دکترای خود را دریافت کرد پایان‌نامه دکترای او در زمینه نیمه‌هادی‌ها هنوز جزو بهترین کتاب‌های ‎alee ce ‎ ‎ ‎ 

صفحه 5:
بار ارزنده ای در زمینه مدارات مجتمع ‎(semiconductor) jst‏ وسسان شرکت «اینتل» یعنی گوردون مور بخش تحقیق و توسعه مشغول به کار 

صفحه 6:
کمک به راه اندازی اینتل ۳۵1۳0۳۱0 ‏به عنوان یسک پژوهشگر در‎ Ha ارهای بکیارجه آشنا کند. که منجر به ال ۱۹۶۷ او کتابی کالج در مورد موضوع. 

صفحه 7:


صفحه 8:
از بین‌ببرد. روشها بلید تغییر کنند تغییرات قابل تبدیل هستند.» 

صفحه 9:
رون ویتیشره معاون ارشد اينتل؛ یادآور می شود که گروو ترجیح میدهد کانال های ارتباطی بین کارکنان را حفطظ کند و مردم را به سخنان خود تشویق کند. دفتر 8 2۲0۷6) تا ‎٩‏ فوت (۲.۴ تا ۲ متر) شبه کار کنان دیگر بود. او دکوراسیون های مجزا بصورت "اداری گوشه ای با چوب ماهواره ای را هو ناش او ی کوید: من از سال ۱۹۷۸ در اتاق های اداری زندگی کرده ام - و به طور کامل آسیبی نرسانده است. " ترجیح دادن این فضای مساوات طلبی, ناحیه کاری او را برای هر کسی که با او کار می کند قلبل دسترس می کند. فضای پارکینگ رزرو شده وجود نداشت و او هر جا که فضا بود پارک کرد. این فضا در محل کار تا حدی بازتلبی از زندگی شخصی اش بود. بعضی از آنها که او را شناخته اند. مانند آرتور راک سرپرست سرمایه گذاری. اظهار داشتند که "او هوایی ندارد . گروو زندگی کم و بیش بدون اتومبیل های گران قیمت و پا یک هواپیما را گذراند. 

صفحه 10:
كارتر به ياد می آورد که او حتی خطاهای خود را اصلاح می کند و در این باره می گوید: هنگامی که او در سال ۱۹۵۶ از مجارستان در به این کشور آمد. او انگلیسی صحبت نمی کرد. با این حال من املا را از او آموختم او نه تنها غریزه یک معلم است. بلکه او نیز صبر زیادی دارد. 

صفحه 11:
الل ۹۹55 ۶۷ 6 0[661۷6 0۱۳ ) اهسلف و نتایج کلیدی( مخنف ‎Results‏ 6۷ :6 00[6611۷6 بوده به معنای (اهداف و نتایج کلیدی) که روشی برای ا ا 00 4 + صورت فصلی (۳ ماهه) و سالانه تعریف می شود. ان ررس ‎٩‏ زا ‎JES ye‏ ۱۱۲ توسط اندی گراو (2۲۵۷6) ۳۱0۷ در شركت اينتل ايده مطرح شد. مدیریت بر مبنای اهداف و نتابج کلیدی (01)) نام دارد. ۲۹ سال بعد در سال ۱۹۹۹ جان دیثر(20611] 01۱7 در کمپلنی بزرگ گوگل با اندکی تغییرات آن را معرفی کرد و از گراو به عنوان پدر این روش باد کرد و هم اکنون ۱۸ سال است که گوگل از آن استفاده می کند!(). در واقع یک فرآیند ‎eel ete en ee‏ ارمان. دبارتمان.تيم و اشخاص است که به صورت ‎ ‏سلسله مراتب برای رسیدن به اهداف مختلف قابل اندازه گیری است. 

صفحه 12:
‎OKR‏ ها نام کا یس 3 ۵ هدفب اب | لثریر) اویتدر زیر هدف تا ۵ ن تیجه ک لیدیو قابانداز ه 3 ۱ ین مرد و یبای کف شانگر پیشرفنلسکه از ( ۱۰۰-۰ یا ‏تا.۱) لستکه نشان‌دهنده مب ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 13:
" در آمریکا ارت آپ ها یک تلاش فوق العاده اند" اما آنها اكر جه بسيارى از اين استارت أب ها و ابند. گروو بیشتر به نگرلنی در مورد تاثیر راد با درآمد بالا و کار با ارزش افزوده و توده 

صفحه 14:
برای برطرف کردن مشکل او به شدت معتقد بود که "ایجاد شغل " باید به عنوان هدف اول آمریکا باشد. همانطور که در کشورهای آسیایی است. از جمله روشهایی که او احساس کرد ارزش توجه آن بالا است. اعمال مالبات بر محصولات وارداتی بود و پس از آن وجوه دریافت شده برای کمک به شرکتهای آمریکایی که عملیات خود را اینجا انجام میدهند. با این حال او همچنین این واقعیت را پذیرفت که ایده هلیش بحث برانگیز خواهد بود: "اگر آنچه را که من پيشنهاد می کنم. برای حملیت از آنهاء به همین ترتیب است. "یا اینکه لین مراحل حملیت کننده می تولند منجر به ۱ ۳ ۰۲ گر :جه یک جنگ تجاری است. آن را مانند ساير جنگها مبارزه كنيد تا برنده شوید. » 

صفحه 15:
توشتن وتاريس گروو همچنین یک نویسنده و دانشمند بود. اولین کتابش در مورد نیمه هادی هاء فیزیک و کاوری ۰۰ ی ۱۹۶۱۱۱۰ ود ط دانشگاه های برجسته استفاده شده است. یکی دیگر از کتاب های او در روش های کسب و کار مدیریت با بازده بالا (۱۹۸۲) می باشد. او همچنین بیش ا ۱ شده در دستگاه های نیمه هادی را برگزار کرد. گروو در مورد پارانوئید زنده ماندن نوشت. یک کتاب کسب و کار پیام اصلی ّن است که یک شرکت در دنبال یک مزیت رقابتی قوی . هرگز پایبند نیست. او همچنین فارغ التحصیل دوره ‎pe ome meee ess WL‏ کل و مدرسه کارشناسی ارشد استنفورد است. 

صفحه 16:
۲ گروو بزرگترین کمک مالی را به کالج ۱ راز ۲۶ ميليون دلاره دانشکده 6 تبدیل کرد. گروو همچنین به عنوان » در ایجاد دانشگاه کاسیو ماموريت خليج علوم بالینی و علوم ترجمه بود. او ی مختلف در زمینه زنان و 

صفحه 17:
|_ افتخارات و جوایز ار مجله سال بر فتاوری سال مدیرعامل اجرایی سال (۱۹۹۷) انجمن الکترونیک آمریکا (۱۹۹۳) ‎IEEE 1‏ 

صفحه 18:
نز در سال ۱۹۹۷ ی مدیران در سال ۱۹۹۸ به خود اختصاص داد. ۱ کرد ۷ ۱۱6۷۷۷۵۲۲ در سال ۱۹۸۵ 0۱ ۷۷۵۲۵5۲6۳ در سال ۱۹۸۹ بیلیون بسیار معتبر تر از ‎TBM‏ 

صفحه 19:
کتابها (1967) 6۲0۷6 .9 .2 فيزيكو ف نوری‌دستگاد هاینیمه هادی‌هیلی 1-32998-3 0-47 1581 ‎Grove (1988)‏ .5 .ل يكودر يكيبالندوكروو. ينكوئزياتنم 0-14-010935-8 ‎ISBN‏ ‏(1995) 6۲0۷۶ .5 .2 مديريسبا بزهم بالاخانه تصادفی0-679-76288-4 ل98ا. (در لصلبر سلل! ۱۹۸ م نتفر شد )1996( 6۲0۷6 .5 ۸۵۰ ف قط زنده ماندرپ ارلنونید دو روم 0-385-48258-2 158۱1 ‎S. Grove (2001)‏ ۸۰ شنادر سرلسر(۸۵6۲055 5۷۷۱۲۳۱/۳9 ): خاطرلت-0-446 ۱581 67970-4 رات ورگ و (2001) 590۷6 5 2 استراتزی سرنوشت: چگونگی ایجاد استراتفی آینده یک شرکت است. ‎ISBN 0-684-85554-2‏ رابرت ای. بو رگلمن. اندرو ‎Meza (2005) 1555. Grove‏ .۴. دینامیک استراتژیک: مفاهیم و موارد. ‎McGraw-Hill / Irwin‏ ‎Hei ode‏ 0 دنه ى مدارات مت ین اختراع دارد. اوبه مدت ۶ سال در ‎Se thee Ce PS eae nhvcice) ...‏ ‎ ‎ 

صفحه 20:
High Output Management - 1983 One-on-One With Andy Grove - 1987 Only the Paranoid Survive - 1996 Strategic Dynamics: Concepts and Cases, coauthored by Robert A. Burgelma - 2005 و زندكى نامه اش در كتاب 1055© 510/11111111170 در سال ۲۰۰۱ انتشار یافت. او نويسنده مقاله هایی در روزنامه هابی همچون ‎Fortune .New York Times «Wall Street Journal‏ tt Working Woman. 

صفحه 21:
| | مدیریت با بازده بالا در یک نگاه ا 0000 00 إل ۱۱۱ نم نتیجه بیست سال فعالیت مدیریتی ام بود. در طول لین مدت روش های مختلف را برای اجرای لثر گذار کار های گوناگون را یاد گرفتم. آن جه آموختم. اصول و پایه های مدیریت. به خصوص در حیطه ی کاری مدیران میانی بود. 

صفحه 22:
a جای لین کره خاکی بروند و در 

صفحه 23:
فعالیت در محیط جدید مدیران میلنی ماهیچه و استخوان بندی سازمان های بزرگ لند هیچ فرقی نمی کند سلسه مراتب چقدر باز ۱ ۱ .ار بالایی که برای جامعه و اقتصاد دارند. نادیده گرفته می شوند. مدیران میلنی منحصر به شرکت های بزرگ نیستندو در واقع آن ها را می توان در هر فعالیت تجاری و بازرگانی ای دید . اگر دپارتمان کوچکی را در شرکتی حقوقی اداره کنید. مدیر میانی هستید . گروه دیگری نیز باید در میان مدیران میلنی لحاظ شهند افرادی که ممکن است سرپرست مسنقیم هیچ ‎eyes‏ ۱ ۱ ۱ ۰ . کر دیگران تأثیر مستقیم و غير مستقيم داشته باشند. اين ‎ ‏ا ۷ ۳ رت افراد بیرامون خود در سازمان شان هستند. آن ها ‎sg glans‏ ای اند ‎Glee as as‏ مشاور دیگر اعضای سازمان عمل می کنند. 

صفحه 24:
تمام مدیران فعال در شرکت ها بايد محيط جدید خود را بپذ‌برند. قوانین این محیط چه هستند؟ ابتدا هر چیزی به سرعت رخ می دهد. دوم لين كه هر چیزی توانلیی به انجام رسیدن داشته باشد. انجام گیرد اگر شما این کار را نکنید, فرد دیگر می کند. سوم لین که سوء تفاهمی باقی نملند لین تغییرات منجر به داشتن محلی با شفقت کم تر لطافت کم تر و قابلیت پیش بینی پایین تر جهت انجام کارها می شود. از طرف دیگر در چنین محیط های کاریای. به عنوان مدیر باید تحمل بالاتری در برابر آشفتگی ها داشته باشید. البته همچنان نباید آشفتگی در کار را بپذیرید. در حقيقت بايد هدايت امور ‎ee eee i‏ اد هر حدا. تیان آد ‎ 

صفحه 25:
او دار آنم این است گردنشسینداز » 

صفحه 26:


صفحه 27:
مرغ سه دقیقه ای کامل تخم مرغ های لب 

صفحه 28:


صفحه 29:
اندازه ی آمروزه تخم مرغ نان و قهوه دارید که دارید می توانید مقدار بیش تری سفارش روز برای تخم مرغ نفرستد. اگر روز قبل چیزی شکسته : تا بتوانید مقدار پیش بینی شده برای 

صفحه 30:
و اثرئی و توجه خود را صرف فعالیت هایی بارت ديكر او بلید در مسیری حرکت کند ی را مطالعه می کنم اما اطلاعات مربوط 

صفحه 31:
انجام شود این نوع جلسه باید به گونه ای » دسته کند تا از زمان و تلاش صورت گرفته یتی مشلبه آن استفاده کند به علاوه با 

صفحه 32:


صفحه 33:
| | جلسات هدف مجور برخلاف جلسات فرایند محور که به طور منظم برنامه ریزی می شوند و هدف از آن ها تبادل اطلاعات و دلنش است جلسات نوعی تصمیم گیری است کلید موفقیت چنین جلساتی در دستان رئیس جلسه است. رئیس جلسه مسئول حفظ نظم نیز است و اگر به افراد اجازه دهد با تأخیر بيایند یا زمان دیگران را 0 ( اد که اتلاف وقت در لین جا به معنای اتلاف پول ا ۳( ۶ ثر ساعت . مواجهه‌با افرادی که دیرتر می آينده نباید نگران تان کند. همانطور که به کسی اجازه نمی دهید دو هزار دلار از تجهیزات شرکت را بدزدد نباید به هیچ کس اجازه بدهید به سادگی وقت دیگر مدیران را بگیرد. 

صفحه 34:
پخش کند و نقش هر یک از افراد را به منظور رسیدن به 1 چنین دستور جلسه ای در زیر نشان داده شده است:: 1 ‎Mt 0‏ 

صفحه 35:


صفحه 36:
وقتی جلسه تمام می شود رئيس جلسه باید با ارائهی خلاصهی صحبت های جلسه تصمیمات ۲۷ ۰ ۱ 1 , ند دقیقا ‎ae‏ انفاقی در جلسه افتاده است. بسیار مهم است ا ا 0 030 0 ۳ جلسه از این صورت جلسه ی پخش شده ‎plas‏ ‏0 3 بل که ممکن است . دارای صراحت کلام و دقت بالا باشند و بگویند چه کاری را چه کسی و در چه زملنی باید انجام دهد. به نظر می رسد این کار دردسر زیادی داشته باشد اما اگر برگزاری جلسه ارزشش را داشته است پس تلاش برای تهیه ‎ean ene ee ee‏ ۱ با قدرت نفوذ بالا برای حصول اطمینان از این که تمام مزایای برگزاری جلسه محقق می شود. 

صفحه 37:
تلاش برای بازدهی بیشتر براق تصمیم کیری نابهتگام خیلی عجله نکنید. مطمتن شوید تمام مسائل مطرح شده را شنیده اید و 3 ۰ _ الى زه معمولا در بخش اول جلسه طرح می شوند. اما اگر حس می کنید همه ی مطللب را شنیده لید و می دانید تمام جنبه های مسئله را بیان شده لند زمان این است که به اتفاق نظر برسید و در صورت ناکامی در دستیابی به آن مداخله کنید و تصمیم بگیرید. گاهی ا ا 0 000 إلى تن نظر تیدیل می شود. اما اگر لین اتفاق رخ دهد ممکن است افراد از اتفاق نظر دور شوند و وقتی خود را بیشتر بر حق ببینید. احتمال رسیدن به تصمیم گیری درست از میان برود. بنابراین یافتن زمان مناسب برای تصمیم گیری بسیار مهم است. 

صفحه 38:
موفقیت بزرگی رسیده بود. در واقع باید ی قلبل توجه نصب می کردیم . اين تولید می کردند. علاوه بر آن حجم 

صفحه 39:
به عبارت دیگر نباید اجازه دهیم هیچ 01 كنك و کار ما را به خطر 

صفحه 40:
اكزارش دهئ ۱ إ اساسى است بياييد يك دقيقه به اين ا ال گام در کار او این است که 

صفحه 41:
می شود. این ابزارها به قرار زیرند: 

صفحه 42:
ءوظیفه ی ما به عنوان مدیر. تعیین مناسب ترین نوع کنترل است علاقه به خود تعهدات قراردا رک علاقه به گروه فردی انگیزه 

صفحه 43:
ی تر شد یک بار در ! به نام القا کننده پون در کارخانه ی ساخت ر آن دستگاه همانند همان کارمند ‎٩‏ 5 ان دستگاه را دیده بود. اما یاد ‏دهد. ‎ 

صفحه 44:
دی فردی زیر دستانش دارد نخست افزایش 

صفحه 45:


صفحه 46:


صفحه 47:
ت از زمان تان را سرمایه گذاری کرده اید هر , رژیمی به نظر بیلیم» اما از ما می خواهم کار گذارم هر کدام را که دوست دارید انتخاب انجام دهید. شما آنقدر به من اعتماد کرده 

صفحه 48:
| عملکرد هایی را که شبیه پروسه . تولید و محصول آزمایشی هستند در کارتان را مشخص کنید. برای پروژه ای که روی آن کار می کنید . گام های محدود کننده ای مشخص کنید و مقدار کار جاری در آن حوزه 7 كنيد محل مناسب برای آغاز بازرسی ها. بازرسی های جاری و بازرسی نهایی در کارتان را مشخص کنید . تصمیم بكيريد آيا اين بازرسى هاى بايد قدم به قدم مورد مشاهده قرار بگیرند یا به صورت یکباره شرایطی را که در آن می توانید اوضاع را به حال خود بگذارید مشخص کنید. سپس طرح نظارتی متغیری را در پیش بگیرید. چند شاخص جدید برای خروجی گروه تان مشخص کنید این شاخص ها باید هم کمیت خروجی را اندازه بگیرند و هم کیفیت را . شاخص های کاری جدید را همچون برنامه کاری معمول در محیط کاری خود اجرا کنید. در دیدار با زیردستانتان مرتبا آن ها را بررسی و کنترل کنید. مهم ترین استراتژی یا نقشه های عملی ای که اکنون دنبالش می کنید. ‎of‏ 1 مطالبات محیطی و پیش برنده ی آن و نیز اوضاع فعلی یا نیروی حرکت آنی تان را مشخص کنید. آیا استراتژی شم اگر با موفقیت به کار بسته شود احتمال دستیابی به نتایج رضليت بخش براى شما يا شركت تان را افزايش می دهد؟ 

صفحه 49:
جلسه ای رودررو با هر یک از زيردستاند بدهید. به تفصیل برای هر کدام شان بگویید این جلسه ی رودررو ابرای چه منظوری است. آن ها را برای این جلسه آماده کنید. تقویم هفته ی قبل تان را نگاه کنید . فعالیت هان را به دسته های متغیر پایین متوسط و بالا تقسیم کنید. برنامه ای ایجاد کنید که در آن بیش تر به کارهای مقوله ی متغیر بالا بپردازید یعنی چه فعالیت هایی را کاهش می دهید؟ نیازهای زمانی هفته ی بعدتان را مشخص کنید. احتمال دارد چه بخشی از زمان تان بیش تر در جلسه ها سپری می شود؟ ‎plas‏ یک از اين ها جلسه های فرایند محور یا مأموریت محورند؟ اگر این اواخر اين کار بیست و پنج درصد از کل زمان نان را می گیرد . برای کاهش آن چه باید بکنید؟ ‏سه هدف مهم شرکت تأن برای سه ماهه آینده را مشخص کنید. با استفاده از نتایج اصلی از هدف های تآن حمایت بعد از گفت و گویی کامل درباره ی چیزهایی که در بالا مطرح شد زیر دستانتان را وادار کنید همین کار را برای اخودشان انجام دهند. ‏تصمیم های معلقی را که مسئول شان هستند فهرست تهیه کنید سه تا از آن ها را انتخاب کنید و با استفاده از ارویکرد شش سوال فرایند تصمیم گیری را برای آن ها پی ریزی کنید. ‏حالت انگیزشی خودتان را بنا بر سلسله مراتب مزلو آرزیابی کنید. همین کار را برای هر کدام از زیردستان تان انجام ادهید. ‏به زیردستانتان مسیری رقابتی ارائه دهید. مجموعه از شاخص های عملکرد را برای هر کدام مشخص کنید. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 50:
خسته کننده ترین و زمان برترین کارتان را مختصر سازی کنید. حداقل سی درصد از تمام مراحل دخیل در اين کار را حذف کنید. خروجی تان را تعریف کنید عناصر خروجی شرکتی که مدیریتش می کنید و شرکت هایی که می توانید بر آن ها تأثیر بگذارید چیستند؟ آن ها را به ترتیب اهمیت لیست کنید. اطلاعات و سیستم جمع آوری دانش تان را تحلیل کنید آیا تعادل مناسبی میان سرتیتر ها مقالات روزنامه ای و مجلات خبری هفتگی وجود دارد؟ آبا اطناب و حشو در جایی وجود دارد؟ گشتی بزنید و بعد از آن مذاکراتی که در درگیرشان شده اید را فهرست کنید. بهانه ای برای یک ماهی یک بار گشت زنی ایجاد کنید. آز بازخوردهای مختلف مرتبط با کار دریافتنی آز بردستالتان لیستی تهیه نید آنهاچقدر خوب می تواند پیشرفت شان را با استفاده از این بازخوردهای اندازه بگیرند؟ رشد مرتبط با کار هر یک از زیردستانتان را در دسته های پایین . متوسط و بالا دسته بندی کنید. سبک مدیریتی مناسب برای هر کدام را تعیین کنید. سبک کاری خودتان را با آن چیزی که بايد باشد. مقایسه کنید. آخرین چکیده های عملکردی دریافتی و همچنین آخرین مجموعه از بررسی های ارائه شده به زیردستانتان به عنوان بازخورد مرتبط با کاررا ارزیابی کنید. بررسی ها چه تأثیری در بهبود عملکرد داشته اند؟ ماهیت فرایند ارتباطی در طی انجام هر کدام از آن ها چه بوده است؟ و در پایان یک از این بررسی ها را به همان صورتی که باید انجام می شود بازنویسی کنید.