مدیریت رفتار سازمانی (انگیزش)

صفحه 1:


صفحه 2:
Py) SRS ‏واحد علوم وتحقیقات بزد‎ مد يريت رفتار ‎gj‏ موضوع :انگیزش کر ی ‎٩۱۱/۹۹555۹‏ 

صفحه 3:
مقدمه ‎WS BNET TE DS CWP Lary LI‏ ۳ ‎PARSE CE WES TIES Eger reed Peer)‏ دارد ولى از همه آنها استفاده نميكند. به ندرت امكان دارد كه از تمام تواناييهاى بالقوه خود استفاده كنيم وبيشتر ما اين واقعيت را مييذيريم .دانشمند معروف انيشتين عقيده ‎Suter DDI EE‏ ل ا ا 0 درصد نبوغ را الهام تشكيل ميدهد ونود درصد آن سخت كوشى وعرق ريختن است) اين يك واقعيت است كه برخى از افراد نسبت به ديكران تلاش بيشترى ميكنند نتيجه اين ميشود كه در سازمان ايكونه افراد نسبت به همكاران هوثشمند وبا ذكاوت خود عملكرد ل ا ا ‎ee eee‏ افراد به هنكام كار در مقايسه با ديكران تلاش بيشترى مينمايند توضیح میدهیم 

صفحه 4:
‎he a ۰ 3‏ تعريف انكيزش " ميتوان انكيزش را در قالب و بر حسب ريفتار عملى تعريف ل ا ا ا ها ‎ES Cope‏ ‎Pe‏ ل 0 دارد ونميتواند مطلب زيادى را در اين باريه بكويد ‏" تعريف جامعتر:انكيزش تمايل به انجام كار است ودر كربو توانايى فرد تا بدانوسيله نوعى نياز تامين كردد. 

صفحه 5:
دی ارضا فرایند اصلی انگیزش كوشش رفتاری oats |_| ۹۳۹ 

صفحه 6:
‎he ۰ ۰‏ نظریه های انگیزش " دهه (20)©99)0يكى از دوره هاى بسيار ير بار از نظر ارائه مفاهيم انگیزش بود در اين دهه سه نظریه ویژه ارائه شد: كه عبارتند از : )- نظريه سلسله مراتب نيازها ©- نظريه هاى ع ولآ (- نظریه انگیزش - بهداشت البته نظریه های معتبر وقابل اعتمادی در باره انگیزش وجود داردولی به دودليل بايد ابتدا اين سه نظريه را توضيح دهيم : ا ا ا ال ا ا ل ل ۹ - در مرحله عمل ودر سازمانها مديران براى توجيه انكيزه كاركنان خود از اين نظريه ها واصطلاحات فنى مربوط به آن استفاده ميكنند. 

صفحه 7:
نظریه سلسله مراتب نیازها RES en ee rene er re OD Ot Gel Reais olga ‏كان الال ارم‎ 000 See oe ITC eT Er (-ايمنى كه شامل امنيت ومحفوظ ماندن در برابر خطرات فيزيكى وعاطفى ميشود. ۳ ‏ل ا د ال‎ ee Cap ete ae) :-احترام كه اين نياز به دوبخش درونى(حرمت نفس» خود مختارى ‎(Be)‏ ل ا ل ا ل ©- خود شكوفايى كه شخص ميكوشد تا همان جيزى شود كه استعداد انرا دارد 

صفحه 8:
سلسله مراتب نیازهای مزلو درونی (رده بالا) 00 (رده بايين) 

صفحه 9:
نظريه هاى 2 ولا " داكّلاس مك كريكور دو ديدكاه متمايز از انسان ارائه كرد یک دیدگاه اصولا منفی که آنرا تئوری »رخواند ویک دیدگاه مثبت که آنرا تئوربی نامید مک گریگور پس از مشاهده نوع رفتار مديران با كاركنان به اين نتيجه رسيد كه يك مدیر از اين دیدگاه به ماهیت نوع انسان توجه میکند که مفروضات خاصی را در نظر گرفته است وبرآن اساس رفتار خود را با زیردستان تنظیم مینماید. 

صفحه 10:
» RE Ee ‏)-كاركنان به صورت فطرى وطبيعى كار رادوست ندارند.‎ از آنجا که کارکنان کار رادوست ندارند باید آنها را مجبور ‎Sy ee‏ (-کارکنان از, زیر بار مسئولیت شانه خالی میکنند . -بیشتر کارکنان امنیت را بالاتر از عوامل دیگر مربوط به كار قرار ميدهند وهيج بلند ييوازى ندارند . 

صفحه 11:
ب۰ 2 )-كاركنان كارراامرى طبيعى وهمانند تفريح يابازى مييندارند. -كسيكه خود را به هدفهايى متعهد نموده است دارى نوعى 0 00 ا ا درپی پذیرفتن مسوليتهابرايند. ا ل ۱ افراد جامعه دارای این ویژگی هستند. 

صفحه 12:
تثورى بهداشت انگیزش "" به وسيله يك روانشناس بنام فدريك هرزيبرك ارائه شد.او بر اين باور بود كه رابطه فرد با كار يك رابطه اصولى ‎evens)‏ ی ‎DE NES SE ee eye renege cen: Pe To) er‏ این پرسش رامطرح میکرد(افرادازشغل خودچه میخواهند؟) او ازافراد میخواست به صورت مفصل شرایطی را که به ۱ 

صفحه 13:
مقايسه عوامل انكيزشى-بهداشتى عواملى كه معرف ©©7)رويداد بودند وباعث رضايته ‎s(n eee Oe Cee AES‏ 01 ‎Sas iy‏ وباعث نارضايى بسيار زيادى شدند ‎ ‎ ‎0 90 eo 0 0 0 eo 90 00 06 ‏ع202‎ ‎ 

صفحه 14:
انتقادهاى وارد بر تئورى بهداشت انكيزش شیوه ای که هرزیرگ بکار برد تقریبا منحصر بفرد است. ‎ERY Poor ie i nen‏ 0 7 ۱۳| " از همه معيارهايى كه موجب رضايت فرد ميشود استفاده نشده است. " تئورى ذكر شده با تحقيقات بيشين منافات دارد. " در تحفيق على رغم فرض اوليه از روشى استفاده نمود كه تنها به رضايت شغلى توجه نمود نه به توليد وبازدهى فرد. 

صفحه 15:
تئوریهای نوین انگیزش ۱ ioe siete Oe k ‏امتحانى سربلند بيرون مى آيند تئوريهايى كه در ذيل ذكر‎ ‏ميشود به جهت اسناد و مدارك معتبر ميتوان به انها تكيه‎ ‏نمود وبیانگر وضع کنونی است.‎ |( تئوربی مبتنی بر نیاز های سه گانه (6- نظریه تعیین هدف ‎ae)‏ تئورى تقويات رفتار ‏نظریه برابری ‏5 نظريه انتظار 

صفحه 16:
تئوری مبتنی بر نیازهای سه گانه " توسط ديويد مك كللند وتعداد ديكرى از يزوهشكران سه عامل انگیزشی ذی ربط یا نیازا پیشنهاد نمودند : |( نیاز به کسب موفقیت :یعتی تلاش در راه درخشیدن وبا توجه به رعايت استانداردهايى موفق شدن ودر راه موفقيت تلاش نمودن. © نياز به كسب قدرت واعمال آن : يعنى صاحب قدرت افراد را ل ا ا شیوه دیگری رفتار میکردند. © نياز به ايجاد دوستى :يعنى تمايل به كسب حمايت وايجاد روابط صميمى با ديكران . 

صفحه 17:
نظریه تعیین هدف * نظریه فوق بر اساس مدارک وشواهد زیادی مورد تایید قرار گرفته است وبيانكر اينست كه قصد يا اراده فرد يا سازمان را ميتوان به ا ا " تعيين هدفهاى خاص ومشكل منجر به بازدهى در سطح بالا ميشودو هرقدراين هدفها مشكلتر باشدسطح عملكرد عاليتر خواهد بود. * ویژگی هدف به خودی خود به عنوان یک عامل انگیزش داخلی یا درونى عمل ميكند. ِا ‎Pa ES OS]‏ ا ا ا ا د 0000 راه تامین آن تلاش بیشتری میکنندوبهتر آنرا می پذیرند. 

صفحه 18:
رم يمه 0 ‎ae‏ ‏تثورى تقويت رفتار " تئورى فوق نقطه مقابل نظريه تعيين هدف است .در تئورى تقويت رفتار ما با رهيافت رفتارى سروكار داريم بدين صورت كه نوعى رفتار (باتوجه به شرايط محيطى) تقويت ميشود. * درتنوری فوق حالت درونی فرد نادیده انگاشته میشودوتنهابه چیزهایی توجه ميشود كه به هنكام عمل يا اقدام براى شخص اتفاق مى افتد. ‎rer ia‏ ا ا ا ا م ‎CSS TU es O'S ener‏ ۳ ‏" تقويت رفتار بر نوع رفتار فردبه هنكام كار اثر ميكذارد. 

صفحه 19:
Te ene) Rt SP Per Ole SONU BEE OSE NOES eo SS وآنها میزان داده خود را با بازدهی نسبت به دیگران مقایسه ۳ " در اين نظرربيه سه مرجع كه فرد خود را با آن مقايسه ميكند مورد توجه ميباشد: [- دیگران :دوستان وکارکنانی که کارهای مشابه انجام میدهند. (- سيستم :سياستهاى سازمان در مورد يرداخت حقوق وياداش وشيوه اجرايى ان . (- خود :محاسبه ومقایسه داده ها با ستاده های فردی, "" انتخاب مرجع منوط به اطلاعاتى است كه درباره مرجع بدست مى آيد. 

صفحه 20:
طبق نظريه برابرى اگر کارمندی احساس اجحاف کند به گونه های زیر عمل میکند: ا ‎Bele SNOB eae‏ دیگران ریا مخدوش یا مختل میکنند. SOIC TE BOD ere ‏ل‎ ‏کاری میکنند.‎ 9- ميكوشند تا از ميزان مصرف خود وبازدهيها بكاهند. <6- مرجع يا آنجه را كه شخص خود را با آن مقايسه ميكند ‎oes‏ ل 9- سازمان را ترك ميكنند. 

صفحه 21:
‎Bete 3‏ " توسط ويكتور روم ارائه ككرديد ويكى از يذيرفته شده ترين توجيحاتى است كه در باره انكيزش ميشودو جنين استدلال ميشود كه كرايش به نوعى عمل يا اقدام در جهتى مشخص در كرو انتظاراتى است كه بيامد آن مشخص ميباشد. ‏* این نظربه شامل سه متغیر یا رابطه میگردد: )- اهمیت: یعنی اهمیتی که فرد به نتیجه یا پاداش بالقوه ای میدهد که در اثر 0 ‏رابطه بین عملکرد وپاداش :میزان باور فرد مبنی بر اینکه سطح معینی از کار به پاداش می انجامد. ‏۱ ‏عملکردمعینی بینجامد. 

صفحه 22:
الكوى ساده انتظار * نمودار زیر اگرچه ساده به نظر میرسد اما از نظر محتوا و مضمون جيزى كم ندارد: 1ك و :نوس 

صفحه 23:
"ا به مشارکت دادن افراد در تعیین هدف تاکید داردو جهار ركن مشاهده ميشود. 0 ‏ا‎ I SSn( -تصمیم گیری مشارکتی " و-تعيين زمان ا ترك 

صفحه 24:


صفحه 25:
نکات مهم (مدیریت مبتنی بر هدف) -هدف بايد باعث تحريك كاركنان و ايجاد انكيزه بشود ال ا كك سمسیر پایین به بالا را طی میکند نه بالا به پایین باعث ارتباط یک سطح سازمان باسطح دیگر میشود -اگر هر فرد به اهداف خود دست یابداهداف کلی سازمان تامین میشود -افراد هدفمند بهتر از افراد بدون هدف كار ميكنند -افراد دارای هدف چالش بر انگیز بهتر از افراد دارای هدف آسان ک ۳ -دوره زمانى مثلا سه يا شش يا يكساله براى اهداف مشخص ميشود ا ا ا لت 

صفحه 26:
جالش بر انكيز الف: عوامل = ۲ 0 كنند 0 - عوامل ميانج 

صفحه 27:
الف: عوامل جالش بر انكيز: " )-دقت در هدفكذارى " ه-يذيرش هدف * 9-اميد فرد به كاميابى-تحقق هدف 

صفحه 28:
ب:تعدیل کننده ها: 99۳ es ‏0-تعهد نسبت به هدف‎ ‏باز خور‎ ‏<-دشواری و پیچیدگی‎ 8 

صفحه 29:
ج:عوامل ميانجى: 0100000 ‎re kt i‏ پایداری 

صفحه 30:
مدیریت مبتنی بر هدف و نظریه تعیین ‎ae.)‏ بایکدیگر مشترکندهر دو برهدف مشکل تاکید دارند See Ee rnc ES ECS ms ewe. ‏لد‎ دا و مربوط به مشارکت دادن افراد است که در مدیریت مبتنی بر ل ا 1 00 هدف اساس فرض بر اين است كه هدفها به وسيله مقامات بالاتر تعیین و جهت اجرا به مقامات پایین ارجاع میگردد 

صفحه 31:
مديريت مبتنى بر هدف در عمل: به ندرت امكان دارد كه در مرحله عمل در اركان 111010011111111 هدف نباید بدین گونه تعبیرشود که در همه جا کارساز است ولى ممكن است به اجرا درآمده باشد ولى نتوانسته انتظارات دستكاه ‎Carell)‏ كند. نداشتن تعهد لازم مديران ارشد يا بى ميلى مدير در دادن ياداش را ميشود به عنوان مثال نام برد 

صفحه 32:
1 1 ete 2 [۱ eer inl ihe tae) Ce ‏ا ا‎ 

صفحه 33:
بهبود ساختار وروشهاى انجام كار a ‏زمان صدور سند از خی به‎ coe ‏شرح مراحل اجرابى‎ پرکل امور مالی پایان نتيجه کار و كزارثر بایان ار و گزارش 

صفحه 34:
۱-19 یا تقویت رفتار مثبت کارکنان در جهت بهبود عملکرد 

صفحه 35:
پنج مرحله روش تعدیل رفتار: ‎Sie er eee‏ | مرحله دوم: -سنجش يا اندازه كيرى رفتارها ‎tne‏ 1 مرحله چهارم: ارائه استراتژی و ایجاد تغيرات لازم در رفتارها مرحله ينجم: ارزيابى عملكرد 

صفحه 36:
رابطه تعديل رفتار وتثورى تقويت رفتار ” تقويت رفتار مثبت وشكل دادن به رفتار و شناخت برنامه هايى كه بر رفتار اثر زياد دارندمتکی است . " مدیران میتوانند رفتار کارکنان را تغییر بدهند 

صفحه 37:
تعد بل و فتار در عمل: مديران براى بهبود بهره ورى كاركنان.كاهش ميزان اشتباهات .غيبت.تاخير ونرخ تصادفات ازروش تعديل رفتار استفاده میکنند. مثلا در دادن 9 به کارکنان رضایت آنان را جلب کرده و به هدف مورد نظر ميرسند 

صفحه 38:
مقررات همنر در روش تعدیل رفتار » قانون اول: به افراد پاداش یکسان ندهید قانون دوم: باید متوجه بود که ندادن پاسخ نیز موجب تغییر لا 7 قانون سوم :باید به افراد گفت که چه باید بکنند < قانون جهارم: بايد اشتباهات افراد را به آنها كوشزد كرد رز ‎re Dh ety ee‏ ی ‎۲ 

صفحه 39:
هدف از مشاركت دادن كاركنان جيست: ‎es)‏ ل ا ل ا 001 ترغيب كاركنان و اعضاى سازمان به دادن تعهدو مشاركت هر جه بيشتر در امر موفقيت سازمان است. 

صفحه 40:
نمونه های از برنامه های مشارکت کارکنان: )مشارکت مدیریت 00 ev CHbS © -D “6©-سهيم كردن كاركنان در سهام شركت 

صفحه 41:
‎SC. By‏ لت كار كنان: ‏كت 00 ۰( ۲( شيوه خودكامكى مديران موثر است. اما تئثورى بهداشت انكيزش بر اين نظر است كه مشاركت كاركنان ميتواند موجب انكيزش باطنى آنها شود 

صفحه 42:
شو ‎cS‏ ۳ كنان در عمل: بعضى از مديران در برابر قدرتى كه كاركنان در صحنه تصمیم گیری به دست میاورند مقاومت میکنند ولی همواره تحت فشار هستند كه دست از شيوه مديريت خودكامه بر دارند ‎SEB)‏ ا 10ت دا ا ها به جاى ان به ساختار تيم توجه دارند اما واكذارى سهام به تدريج شهرت بيدا كرده و كاركنان در امور شركتها مشاركت 0 

صفحه 43:
پرداخت متغیر: شرکتها بر اساس آن حقوق متغیر به کارکنان پرداخت مینمایند-چهار برنامه پرداخت متغیرکه تاكنون به اجرا درامده: )-پرداخت دستمزد بر اساس قطعه هدادن جايزه ‎p\ eee)‏ 0 »دادن پاداش به گروه 

صفحه 44:
تئوری انتظار و پرداخت دستمزد متغیر: پرداخت دستمزد متغیر با تثوری ]9 ال ار 3۳ هاى دريافتى رابطه برقرار كنند-باداش نبايد بر اساس عوامل غير مولد مثل سابقه يا مقام داده شود بلكه بايد براساس عملكرد به كاركنان داده شود تا ‎ee errs]‏ ا ا ‎EE er‏ كه 

صفحه 45:
دستمزد متغیر دب مر حله عمل: يردات دستمزد متغير داراى قدرت انكيزشى است و تحقيقات نشان داده كه يرداخت ياداش به همه افراد و گروه مثبت نبوده و همواره سازمانها کوشیده اند به جای افزایش حقوق ثابت پرداختها را بر حسب میزان فعالیت افراد تنظيم نمايند. 

صفحه 46:
پرداخت بر اساس مهارت: ) ‏پرداخت بر اساس شايستكى نيز مى نامند‎ ee ‏تعريف:ميزان يرداخت بر مبناى مهارت فرد يا‎ ‏كت‎ EB COE OM CWE سازمانها اقراد ربا توجه به مهارتشان استخدام ميكنند سيس در كاهايى مى كمارند كه از نظر مقام ادارى احراز آن يست ۳۳ 

صفحه 47:
برداخت براساس مهارت و تثورى هاى انكيزش: ‎AB even eT Ae‏ ل ‎yew Se‏ 000 اجرای چنین برنامه ای کارکنان را وادار ميكند تا مطالب جديد ياد بكيرند بر ميزان مهارت خود بيفزايند و رشد كنند 

صفحه 48:
پرداخت بر اساس مهارت در عمل: نتیجه تحقیقات زیاد نشان داده که پرداخت بر اساس مهارت موجب رضایت شغلی کارکنان و کیفیت بهتر محصول و افزایش میزان تولید و بهروری شده است. 

صفحه 49:
نتيجه: ‎ree)‏ ار ‎Bees‏ ‏مهمترین وظایف مدیران است ودر اين زمینه هر >4 افراد نيازهاى ارضاء شده بيشترى داشته باشندرفتارهایشان عقلاتی تر و منطقی تر خواهد شد بس يكى از وظايف مهم سازمانها شناخت راههاى ايجاد و تقويت انكيزش در آنان است 

صفحه 50:
منایع: 5 سیفین ۳ ۲ 22 0 0 1 ی رات 1 0 co : Br) 57 يي 

صفحه 51: