مدیریت زنجیره تامین

صفحه 1:
بانك ياوريوينت: ‎PptBank @‏ 

صفحه 2:
کانال تلکرامی بانک باور بوینت ‎PotBank@‏ https://telegram.me/joinchat/CrBIZT1leCOx3]RhxgL_5g 

صفحه 3:
حبت چربیسوزی دورب و شكبء كاش اشنهاء هضم يهترعذا وتقويت و طراوت پرست. جيت تتظيم قند خون و ترشح ‎ed‏ اجيت كتتزل جرد خون مقوى معده ورود ود شکن و دهد iene تا و حب بر او ‎By ee y SS sh Jd a‏ از ‎Da hi‏ کب موثر در درمان يماربهاي كدي از يل كبد جربو ... و تصفي ند ون جمت رف رس تاراحطي هاي عصبي, سردردهاي مزمن ‎wb‏ هورمونهلي زان و تنظيم قادكى و لطافت يوست خائمها ‏جهت رقع بيشكيري از مشكلات كليوي و مجاري اتراري لز قيل سذك كيه ‎in Ri‏ سرطان بروسقات و ‏اجيت رقع مشغلات معده و رده لز يل ل بيجه؛نقع؛ معده درد و تنظيم كته ترش لزيمهلي معد و رود معا مسر و وش ند صغريره روشن كنم يوست؛ دق بلغ توت گنه ‏عقو مد مود خن, رف دل درد دل یچ ‎tn‏ باشکن, رف گرمازدگی ال فع سکسکه؛ تاو مد نع ‎aE‏ اه ریت مس یراجن عم ال ‎GAA Ui‏ سای نزن قلعت ‎ ‏توت بر اعصاب حدتلح: رامش میتی مان بخ و ‎Bg nl geet SIR‏ ‏قریت موم ین موی قه پم توت محدم ریت اعصاب. عبر دهان متخسرقه هاى مرطوين ‎mae‏ ویب بر تصفه ند خون, توت پوست و که ود رای من ث مسکن اعصاب تسف ده خرن: تقريت لله جلركيرى از خوتريزى لنه» دقع ‎aaa i Sgn‏ زور و بر نوی وتو دم دشن سنگ که مد ود ملق ور ‏نتظيم ند هو رای زان رفع قاعكى درداور» تظيم قاعك» اش شیر مرن و ‎ ‎0913 567 6911 - 0933 553 8119 ‎7,000 ‎7,000 ‎7,000 ‎7,000 ‎7,000 ‎7,000 ‎7,000 ‎7,000 ‎7,000 ‎20,000 ‎5,000 ‎8,000 ‎8,000 ‎7,000 ‎8,000 ‎5,000 ‎5,000 ‎5,000 ‎5,000 ‏كتنده كلاب شستث ‎eae‏ 

صفحه 4:
PptBank@ ‏ال ری‎ ‏معرفی مدیریت زنجیره تامین‎ Supply Chain) (Management مدرس: مهدی سیف برقی Managing the supply chain, Simchi-Levi & Kaminsky :g> 

صفحه 5:
ناه د. مه 98 ‎PptBank@‏ ‏عناوین موضوعات فصل اول 6527۳6 ۱- مروری بر تحولات در دهه های اخیر ۲- زنجیره تامین و هدف آن ۳- علل دشواری مدیریت زنجیره تأمین 4- سطوح تصمیم گیری در ‎SCM‏ ‏5- مباحث کلیدی مطرح در ‎SCM‏ ‏6- سایر مطالب مفید در رابطه با ‎SCM‏ * مثالهای کتاب بین اسلایدها ارائه شده استث. * مورد ‎٩‏ به طور صریح در کتاب بحث نشده است (بركرفته از ساير منايع). 5 ‎——r—r—~—‏ د ‎ « «» «( (( ( ( —r—‏ « «چ« « ص << « سا سس ا ا چح 

صفحه 6:
مرویعبر تعولاتدر دهه هایلخیر ۰۰ ۱- برتری عرضه نسبت به تقاضا در بسیاری از صنایع و رقابتی شدن بازارها ۲- کوتاه شدن دوره عمر محصولات خصوصا در صنایع الکترونیک و خودرو ۳- اهمیت بیشتر فاکتورهایی چون کیفیت پاسخگویی» انعطاف پذیری و ... برای مشتریان ۴- جهانی شدن بازارهای محصولات کارخانجات و همچنین جهانی شدن تولید کارخانجات ۵ افزايش دانش و قدرت انتخاب مشنتريان ۶- رشد و توسعه روز افزون فناوری اطلاعات (افزایش اطلاعات مشتری» حذف واسطه های ستتی و ) لا- سختت تر شيدن بيش بینی تقاضای مشتر ان ۸- پشت سر گذاشتن تکنیکهای دهه ‎bean a‏ ‎TOM Nia ‘Manufacturing‏ 6 

صفحه 7:


صفحه 8:
PptBank@ ‏فل..ه‎ 4 ۱ زنجیره تامین پایه (عصه) تن و © Cxstower جریان کالا یا خدمات اطلاعات یا مالی 

صفحه 9:
PptBank@ me ‏زنجیره تامیزو هدفلن-9‎ ‏زنجیره تامین گسترده (لط«9))‎ جریان کالا یا خدمات, اطلاعات یا مالی 

صفحه 10:
5200 باورپوینت: ‎PptBank@ ~*~‏ Bose 10 و انبار داری 

صفحه 11:
دتامیزو هدفلن- ‎PptBank@‏ به طور کلی در یک زنجیره تامین مواد اولیه ای تولید می شوند. به كمك اين مواد آقلام دیگری در یک یا چندین کارخانه دیگر تولید می شوند. احتمالا به انبارهای میانی ارسال می شوند و در نهایت به دست خرده فروشان و سپس مشتری می رسند مثال: زنجیره تولیده فراوری و توزیع شیر به طور نمونه می توان بخشی را نیز به عنوان ‎ce‏ 11 

صفحه 12:
۳- زنجیره تامین و هدف آن ‎PptBank@‏ ‏تفکر شسرکتهالمروزد بر ی کیارچه سازیک |زنجیره تامینشان(شبکه لجستیکو - کاهشرهزینه هایک [زنجیره و نه ف_قط هزینه ای‌خود شسرک(خصوصا هزین هایلجستیکی ‎a‏ هاولنبایش‌موجودیو حملو نقل‌همرله با لفزایش‌سطح خدمتبسه مشتریمی اشد لميزمورد از طریقمدیریتما-لی‌مواد در جریانبا خدماتو لطاهاتدر زنجیره ممکراست مىتولنكفتهدفهر ينجيره م يساند زم حصو مورد 0 مار ‎sine aan‏ ی و ‎ee‏ كمتريزهزينه ممكزو بسرأورده ساختزيضايتمشتر: ‎oa‏ توت ‏برل وسيدنه هدفمديريتينجيره تسامينة مامئسهياقتاز تاميزك ننده و توليد كننده - تالنبایها و خرده فروشانبايد در نظر ع ند در بعد هزينك كلية هزينه ها شام لحمل وق اد ار درم لاف مه ساختف هرینه ساخئو تاميزو. بايذ در نظزكرفته شولك ‎ ‎12 ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 13:
علل چشوارء‌مدیریسهنجیره تامین-3 ۳۵۴۳۵۵0۷۵ ‎-١‏ بهينه ‎oly SL 9,90 9 > (Global Optimization) .Js (jl‏ توليدى تنهاء رسیدن به هدف کمینه سازی هزینه و بیشینه سازی سطح خدمت به مشتری دشوار است چه برسد به زنجیره ای از شرکتها!! علت دیگر تناقض اهداف اعضا؛ تامین کننده تمایل دارد سفارشات را در حجم های بالا و حتی الامکان ثابت (از نظر نوع و حجم) از تولید کننده دریافت و با زمانهای تحویل انعطاف پذیر آنها را ارسال نمایه در صورتیکه تولید کننده تمایل دارد به دلبل پاسخگوبی به انواع سفارشات یانش دنامن کارا تم سارت زد نید ود دسر رما کر ]۳0| دریافت نماید بودن زنجیره تامین (تغییر اعضای زنجیره. تمایلات آنها) ییر مقادیر پارامترهای موثر بر هزینه در طول زمان و -. ‎«cs tte clots (Uncertainty) c.sbi pic a‏ زمانهای حمل مواد در طول زنجیره» ن آلات و تجهیزات تولید. مشکلات به وجود آمده در تامین مواد حوادث طبیعی خصوصا با گسترش شیکه های نجیره در دنیا و .. (تا حد امکان بهتر است از عدم قطمیت کاسته شود ری برنامه ریزی عرضه و تقاضا را دشوار می کند (چه میزان منابع برای تولید در نظر گرفته شود؟) منجر به تشدید اثری به نام شلاق چرمی می شود که هزینه زاست. ‎13 ‎ ‎ 

صفحه 14:
National Semiconductor, whose list of competitors includes Motorola, Inc,, and the Intel Corporation, is one of the world’ largest chipmak- ers whose products are used in fax machines, cellular phones, comput- ers, and cars. Currently, the company has four wafer fabrication facili- ties, three in the United States and one in Great Britain, and has test and assembly sites in Malaysia and Singapore. After assembly, finished products are shipped to hundreds of manufacturing facilities all over the world, including those of Compaq, Ford, IBM, and Siemens. Since the semiconductor industry is highly competitive, specifying short lead times and being able to deliver within the committed due date are crit- ical capabilities. In 1994, 95 percent of National Semiconductor's cus- tomers received their orders within 45 days from the time the order was placed, whereas the remaining 5 percent received their orders within 90 days. These tight lead times required the company to involve 12 differ- ent airline carriers using about 20,000 different routes. The difficulty, of course, was that no customer knew in advance if they were going to be part of the 5 percent of customers who received their order in 90 davs or the 95 percent who received their order within 45 davs.! 

صفحه 15:
PptBank@ EXAMPLE 1-2 In September 1999, a massive earthquake devastated Taiwan. Initially, 80 percent of the island’ power was lost. Companies such as Hewlett- Packard and Dell, who source a variety of components from Taiwanese manufacturers, were affected by supply interruptions.° Similarly, fabric shipments from India were delayed in the wake of the January 26, 2001 earthquake in the Indian state of Gujarat, affecting many U.S. apparel manufacturers.” 15 

صفحه 16:
۴- سطوح تصمیم گیری در ‎PptBank@ SCM‏ ۱- تصمیمات مربوط به طراحی یا استراتوی زنجیره تامین (تصمیمات بلند مدت) : مانند تصمیمات مربوط به مکان یابی تسهیلات و تجهیزات, تعبین ظرفیت تولیده نوع وسایل حمل, نوع سیستمهای اطلاعاتی مورد استفاده و.س. ۲- تصمیمات تاکتیکی (تصمیمات میان مدت) : مانند تعیین سیاستهای کنترل موجودی اقلام. برنامه ریزی تخفیفات قیمت. برنامه ریزی تبلیغات - تصمیمات عملیاتی زنجیره تامین (تصمیمات کوتاه مدت) : مانند تصمیم گیری در رابطه با چگونگی تخصیص سفارش مشتری» تعبین تاریخ تکمیل سفارش» ‎CS scales aa‏ کامیونها و.. 16 

صفحه 17:
EXAMPLE 1-3 ‏سس‎ Procter & Gamble estimates that it saved retail customers $65 million | ina recent 18-month supply chain initiative. “According to Procter & Gamble, the essence of its approach lies in manufacturers and suppliers working closely together . . . jointly creating business plans to eliminate the source of wasteful practices across the entire supply chain.”* EXAMPLE In 2 years, National Semiconductor reduced distribution costs by 2.5 ۱ 1 percent, decreased delivery time by 47 percent, and increased sales by 34 percent by closing six warehouses around the globe and air-freight- | ing microchips to customers from a new centralized distribution center | in Singapore. اا 000ب ا 

صفحه 18:
PptBank@ EXAMPLE 1-5 Nabisco, Inc., delivers 500 types of cookies and more than 10,000 can- dies to over 80,000 buyers and spends more than $200 million a year in transportation expenses. Unfortunately, too many trucks arrive at or depart from their destinations half empty. This is why Nabisco is pio- neering a collaborative logistics effort so that it can share trucks and warehouse space with other companies in order to lower logistics costs. In a recent pilot program, Nabisco shared warehouses and trucks with 25 other manufacturers, including Dole and Lea & Perrins. In one test involving 8000 orders, grocer Lucky Stores reduced inventory costs by $4.8 million. Nabisco itself saved $78,000 in shipping costs, and com- bined, all the manufacturers involved in the test saved nearly $900,000." 18 

صفحه 19:
بر امجاهم In 1979, Kmart was one of the leading companies in the retail industry, with 1891 stores and average revenues per store of $7.25 million. At that time, Wal-Mart was a small niche retailer in the South with only 229 stores and average revenues about half those of Kmart stores. In 10 years, Wal-Mart had transformed itself; in 1992 it had the highest sales per square foot and the highest i inventory turnover and operating profit of any discount retailer.'’ Today Wal- Mart is the largest and highest- profit retailer in the world. In fact, sales for year ending Jan. 2003 were $244.5 billion, and it is also the largest employer in the US. How did Wal-Mart do it? The starting point was a relentless focus on satisfying customer needs; Wal-Mart's goal was simply to provide customers with access to goods when and where they want them and to develop cost structures that enable competitive pricing. The key to achieving this 19 ‎——r—r—~—‏ د ‎ « «» «( (( ( ( —r—‏ « «چ« « ص << « سا سس ا ا چح 

صفحه 20:
20 PptBank@ goal was to make the way the company replenishes inventory the cen- terpiece of its strategy. This was done by using a logistics technique known as cross-docking. In this strategy, goods are continuously deliv- ered to Wal-Mart's warehouses, from where they are dispatched to stores without ever sitting in inventory. This strategy reduced Wal- Mart’s cost of sales significantly and made it possible to offer everyday low prices to their customers.! 

صفحه 21:
PptBank@ EXAMPLE 1-8 The Home Depot, Inc., moves over 85 percent of its merchandise di- rectly from suppliers to stores, avoiding warehouses altogether. In ad- dition, since such a high volume of goods moves through its stores ($44 million in annual sales on average), the products frequently are shipped in full truck loads, for additional savings."” 21 

صفحه 22:
PptBank@ EXAMPLE 1-9 A Korean manufacturer of electrical products such as industrial relays is facing a service level of about 70 percent; i.e., only about 70 percent of all orders are delivered on time. On the other hand, inventory keeps piling up, mostly of products that are not in demand. The manufac- turer’s inventory turnover ratio, detined as the ratio of the annual flow to average inventory at the manufacturer's main warehouse, is about four. However, in the electronics industry, leading companies turn inventory over about nine times a year. If the Korean manufacturer can increase its inventory turns to this level, it will be able to significantly reduce in- ventory levels. ‘The manufacturer is thus searching for new strategies that will increase service levels over the next 3 years to about 99 percent and, at the same time, significantly decrease inventory levels and cost. 22 

صفحه 23:
۸- مباحث کلیدی مطرح در ]5217 ۳۵۲820۲۵ ۱- برنامه ریزی شبکه: مثال: توسعه تعداد انبارهای توزیع شرکت به دلیل افزایش تقاضا. در جه محل هایی؟ چه تعداد؟ چه مشتری هایی از چه انبارهایی تغذیه شوند؟ مسئله ۷۷13 و ‎dow »» CLP‏ مکان یابی. نیاز به احداث تعدادی سایت تولیدی جدید ۲- کنترل موجودی: مثال: چرا در انبارهای توزیع یا در خرده فروشان ‎ub‏ این مقدار موجودی نكهدارى شود؟ آيا عدم قطعيت در تقاضا اين حجم موجودى را باعث شده است؟ ‎SUB‏ ‏کاهش موجودی چیست؟ ۳- قراردادهای تامین: مثال: بستن قرارداد همکاری با تامین کننده در مورد قیمت های مرضی الطرفين شرايط تخفيفات, قواعد بركشت كالاء زمان تحويل مناسب و -. ۴- استراتژی های توزیع: مثال: چه تعداد انبار به صورت 2۲055-00616 كمى سازى منافع حاصل از آنهاء ارسال مستقیم در چه شرایطی صورت می گیرد؟ ۵- یکبارچگی زنجیره تامین و شراکتهای استراتژیک: سوالاتی از قبیل نحوه طراحی موفقیت آمیز شراکتها؟ چه اطلاعاتی پس از یکپارچه شدن به اشتراک گذاشته شود؟ از کدام روشهای شراکت اسفاده شود در چه آنطحی باشد؟ 23 *« س « ‎rr‏ ( ظ(نقئ" "| اسآ "آ"آ" "آ"آ" ""آ"آ"آ" "۱" آآ"آآآ"آآاآآ 

صفحه 24:
۵- مباحث کلیدی مطرح در ]521۷ ۳0۵2۲۵ ۶- برون سپاری (01:5012101۳00)) و استراتژیهای تامین: چه خدمات يا كالاهايى برون سپاری شوند؟ قابلیتهای محوری (60100616160165 40۲6 سازمان کدامند؟ ریسکهای مربوط به برون سپاری چیست؟ تاثیر اینترنت بر استراتژیهای تامین کالا یا خدمات چیست؟ ۷- طراحی محصول: تاثیر طراحی محصول بر ساخت سریعتره خدمات پس از فروش بهتره حمل و نقل و موجودی کمتر, تاثیر طراحی بر کاهش عدم قطعیت تقاضا (یکسان سازی قطعات پایه در محصولات مختلف و ) ۸- ارزش مشتری (۷۵1116 62115۲0106۳ یعنی ارزش شرکت نزد مشتری» معیارهایی چون کیفیت. قیمت. تحویل به موقع و .. سوالاتی از قبیل نحوهاندازه گیری ارزش مشتری, نقش 11 در افزايش ارزش مشتری, نقش برند سازمان در بازارواقعی فیزیکی و بازارهای مجازی؟ ‎-٩‏ فناوری اطلاعات ( 1): یک توانمند ساز است. چه داده ها و اطلاعاتی جهت انتقال مورد نیاز ‏نت در زنجیره؟ چه زیر ساختارهای اطلاعاتی در زنجیره نیاز است؟ چگونه از ‏می توان دررسیدن به استراتژی رقابتی کمک گرفت؟ ‎ ‎ 

صفحه 25:
تاثير هر عامل ‎Managing‏ ‎Uncertainty‏ Global Optimization x L ‏در‎ پاورب بر بهینه سازی کلی يا كاهش عدم قطبیت در (36 ۳08 Network Planning Inventory Control Supply Contracts Distribution Strategies Strategic Partnership Outsourcing and Procurement Product Design Customer Value Information Technology 

صفحه 26:
PptBank@ SCM ‏یتیس سیر‎ دسته بندی فرایندهای ‎SCM‏ ‎-١‏ مديريت روابط با مشترى (:1/1231226612612 161263025112 تمصماعت) 7- مديريت خدمات مشترى ‎CSM: Customer Service)‏ ‎If nagement‏ ‎(Demand Management) ‏مديريت تقاضا‎ - ‏۴- برآورده سازی سفارش ( ۳۱1۸۵115060 01063) ‎(Manufacturing Flow Management) cats gb > cy ps0 -d ‎SRM: Supplier Relationship) jjssus ‏ع- مديريت روابط با تامين‎ (Management ‏۷- توسعه و تجاری سازی محصول (۵061 ‎Product Development‏ ‎(Commercialization‏ ‏۸- مدیریت برگشتی ها ‎(Returns Management)‏ ‎ ‎26 ‎ 

صفحه 27:
- استراتژی رقابتی : دربرگیرنده مجموعه 1 از نیازهای مشتری که یک شرکت در جستجوی برآورده ساختن آنها از طریق محصولات خود می باشد. قیمت پایین» کیفیت بالاو سطح خدمت بالا ( شامل تنوع زیاد, تحویل به موقع. عدم مواجهه مشتری با کمبود و دسترسی ساده به مراکز تامین و توزیع) " استراتژی زنجیره تامین : عموما بر اساس استراتژی رقابتی معمولا شکل می گیرد و عبارنست از استراتژیهای تامین مواد. عملیات و فعالیتهای پشتیبانی و لجستیکی (حمل و نقل و انبار) - تناسب و هماهنگی میان استراتژی رقابتی شرکت و استراتژی زنجیره تامين: ايجاد تناسب بين الویتها و نیازهای مشتریان با قابلیتهای زنجیره تامین مثلا تحویل به موقع و سریع به مشتری نیازمند لجستیک قوی 27 

صفحه 28:
۶- سایر مطالب مفید در رابطه با ‎PptBank@SCM‏ ‏تقسیم بندی عملیات زنجیره تامین - زنجیره تامین شامل سه بخش عمده عملیات درون کارخانه. جریان بالادستی با تامین کنندگان و جریان پایین دستی با مشتریان می باشد. - عملیات درون کارخانه : کلیه مراحل ساخت و مونتاژ, برنامه ریزی تولید و مواد بلندمدت و ميان مدت و کوتاه مدت. برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات ماشین آلات برنامه ریزی نیروی انسانی 3 - جريان بالا دستى: كليه امور انجام شده در ارتباط با تامين كنندكان شامل: مديريت جريان مواد (انبارش وتكمل) از تامين كننده تا محل عمليات: مديريت جريانهاى اطلاعاتت"يا تاميق کنندگان, مدیریت روابط با تامین کنندگان (شناسایی» ارزیابی و انتخاب)» مدیریت برون سپاری فعاليتها و... - جریان پایین دستی: مديريت شبكه توزيع (حمل و نقل و انبارش ها)» ارتباط با مشتری» مديريت جريانهاى ارتباطى با مشترى 28 281يَذأص_*]آ #78ط)حاُ]ُكتب'>غقع»و قككلن”“ض“(ؤ,جْ©>»ظ"_ق]+2ٍ3ٌ3433ل878إثت“##©ي160ااسا چح 

صفحه 29:
PptBank@ : ‏فصل دوم‎ ‏ارزش اطلاعات‎ The Value of) (Information مدرس: مهدی سیف برقی ‎Managing the supply chain, Simchi-Levi & Kaminsky a>‏ 

صفحه 30:
عناوين موضوعات فصل دوم 70095066 ‎he‏ فى "-اثر شلاق جرمى (6©1ع115 «رتط تلات 8) ‎-٠“‏ عوامل افزايش ‎dod; 99 (Variability) o1 pass ors‏ 6- روشهای مقابله با اثر شلاق چرمی ۵- انجام پیش بینی موثر بر اساس اطلاعات موجود 7- نقش اطلاعات در هماهنگ سازی سیستمها و مدیریت زنجیره ۷- اهداف متناقض بین اعضای زنجیره تامین 

صفحه 31:
‎PptBank@ +3‏ معرفى 1 0 م ينجيرهم تامیزی یشرفته: لطاشات‌جایگزینمو جودی|منجر به ک اهشموجودیل - تاثیر فنلوریلطاهاتب ساختار و عملبایتپنجیرد تامین- دلشتطاهاتیاز سطوح موجودیهه وضیت._فارشانتتولید و ت حویلک | -لارزنجیرد بسهتر از - وجود و تبادلإطاهاتدر ينجيرم تاميزمنجر به - .كاهش تغييرات مى شود قدرت بيش بينى تامين كنندكان را با داشتن اطلاعات در مورد تبليغات و ترويجات حلقه هاى .بعدى زنجيره افزايش مى دهد قابليت يافتن محصولات مورد نظر مشترى را از طريق دسترسى به اطلاعات ساير خرده فروشان .قراهم مى أورد -آمادكى خرده فَرَرَقن[قرا در برابر كمبودهاى احتمالى آتى افزايش مى دهد منجر به كاهش زمان تحويل مى كردد (حذف زمان سفارشكذارى و دريافت سفارش) ‎ ‎31 

صفحه 32:
5 ار ‎gus‏ هی ‎whip)‏ ام و نقش اطلاعات در كاهش آن .به مفهوم بزركنمايى نوسانات تقاضاى مشترى به ترتيب از خرده فروش تا توليد كننده مى باشد زركنمايى در تقاضا یا سفارشات رسیده به ترتیب از خرده فروش به عمده فروش و سپس به توزیع کننده و در نهایت به تولید کننده منتقل می شود . این بزرگنمایی منجر به ایجاد نوسانات .زياد در سطوح موجودی و سطوح کمبود به ترتیب از خرده فروشان تا عمده فروشان می شود یکی از علل عمده این اثر را می توان در نداشتن اطلاعات مربوط به تقاضای مشتری نهایی و تصمیم گیری هر عنصر زنجیره (در سفارشگذاری) بر اساس اطلاعات رسیده از عنصر قبلی خود .مى باشد. علت دیگر تاخیر در رسیدن سفارشات به حلقه های بالاتر زنجیره می باشد 

صفحه 33:
16 31 111105 زلسا 1۲۲۱5 0 33 1999 ,سوه م6 سل ‎Tow Or BPPry, Plrrvac Orwwerre ond‏ :موی Order Gre 

صفحه 34:
زنکیره ‎PptBank@‏ ‏رل و کاخشس تأثير أثر شلاق جُرمى وانسته به كنترل و كاهش تعرات در زره عوامل اصلى سهيم در تغبيرات: - پیش بینی فروش: وابستگی سیستمهای کنترل موجودی به تقاضا (مثل سيستم مرور دوره ای» هر جه بيش بينى ضعيف وزيا مزال لاسترسى به اطألاعات ‎ee ta‏ : بنى نشده بیشتر) - زمان تحویل: هر چه بزرگتر باشد امکان ‎ols‏ در طول زمان تحويل بيشتر (نقطه سفارش وابسته به زمان تحویل) و سیستم نامطمتن تر - سفارشدهی بصورت دسته ای (0۲0611۳0) ۵1:01): تجمیع سفارشات در هر حلقه زنجیره و بزرگ شدن سایز سفارشات با حرکت به سطوح بالایی زنجیره - نوسانات قیمت: خصوصا به دلیل تخفیفات و تشویقات تجاری منجر به افزایش ناگهانی تقاضای مشتری شده و تغییرات در زنجیره را افزایش می دهد. - فقدان مركزيت اطلاعات: اتكا روى اطلاعات واقعى تقاضا تا اتكا روى سفارشات رسيده از حلقه هاى قبلى زنجيره. يك نقش اصلى أن كاهش زمان تحويل با از پیش دیدن تقاضای در راه حلقه هاى جلوتر زنجيره است. 34 

صفحه 35:
روشهایمتابله بالثر شاق‌چرمی-4 ۳0۲5۵۰۲۵ ۱- کاهش عدم قطعیت (206۲۵11017 ]) از طریق متمرکز سازی اطلاعات تقاضای مشتریان نهايى: یکسان سازی روشهای پیش بینی تقاضا و یکسان سازی سیاستهای کنترل موجودی ۲- کاهش تغییرات (7ا ۷/۵18[11): کاهش و یا از بین بردن عوامل ایجاد نوسان در تقاضای مشتری نهایی» حتی المقدور دوری از تخفیفات ناگهانی و برنامه ریزی نشده. کاهش تدریجی قیمت وس ۳- کاهش زمان تحويل: ازطريق استفاده \} ‎EDI Electronic Data‏ ‎Interchange)‏ 8- شراكت استراتزيك: مثلا از طريق (1125761301577 ‎VMI (Vendor Managed‏ 35 

صفحه 36:
لنبجام بسيثر سين موثر و قواعد بيش بينى (15016©0251): ‎-١‏ بيش بينى همواره توام با خطاست. ‏۲- هر چه دوره پیش بینی طولانی تره خطاى بيش بينى بيشتر ‏۳- پیش بینی تجمعی (200۳6036) دقیق تر عمل می کند. ‏روشهای مختلف پیش بینی: ‏۱- روشهای قضاوتی: طوفان ذهنی» دلفی و -. ‏۲- روشهای مبتنی بر تحقیقات بازار ‏۳- روشهای سریهای زمانی: هموار سازی نمایی. میانگین متحرک و .- ‏۴- روشهای علی: پیش بینی از طریق عوامل وابسته نظیر قیمت. تبلیغات و محصولات جدید تکنیک رگرسیون معمولا استفاده می شود. ‏معجول دز عمل از ترکیبی از این روشها استفاده می شود ‎byl pd‏ بستگی دارد. ‏مثلا روش پیش بینی فروش خودرو درایران با فروش مایع ظرفشویی باید متفاوت ب ‎ak‏ ‎ 

صفحه 37:
ر هماهنگس ازٍی‌سیستمها و مدیرین)ابو9عمع - ارتباط یکپارچه سازی و هماهنگی (بهینه سازی کل سیستم به جای بهینه سازی موضعی) در زنجیره تامین با نوع مالکیت زنجیره (مالکیت واحد یا چندگانه) مثال: سيستم تولید و توزیع (هزینه های آماده سازی و تولید برای تولید کننده و هزینه های موجودی و حمل و نقل برای توزیع کننده), در مالکیت واحد بهینه سازی راحت تر لیکن در چندگانه این سوال وجود دارد که ۱- چه عضوی از زنجیره بهینه ساری را شروع کند؟ ۲- منافع حاصل چگونه بین اعضا پخش شود که همه به رضایت نسبی بر سند؟ - داشتن اطلاعات از تقاضای مشتریان؛ هزینه های تولید. نگهداری کالا و حمل ونقل » میزان تخفیفات ظرفیت در دسترس تولید و ... در یکپارچه سازی بسیار مهم است. - مثال دیگر از کاربرد اطلاعات در زنجیره همکار یا رقیب و ارسال آن به آدرس مشتری در صورت اشتراک گذاری اطلاعات موجودیهای شرکتها ی همکار) - نقش اطلاعات در کاهش زمان تحویل (رویت موجودیهای خرده فروش توسط تامین کننده و رویت اطلاعات ‎(Point-of-sale) (POS‏ يافتن محصول مورد نظر مشتری از سایر خرده فروشان ن محصول مورد نظر (به 37 

صفحه 38:
فقدان هماهنگی بين اعضاى مختلف زنجيره تامين عموما در اثر وجود اهداف متناقض و عدم تبادل اطلاعات اتفاق می افتد. اثر فلا جرمى تا حد زيادى به دليل ابن عم امك ‎Gil‏ في 2 آن هزینه های کل زنجیره افزایش می یابد و به روابط بین اعضا نیز به دلیل سرزنش سب دی وارد ی شود نداهن اهتاف مسق وق اعدا دون :آنها اشاره می شود :تناقضینموجودیو لندایه دسته تولیدی۱ مثلا در سیستم تولید کننده- توزیع کننده, تولید کنندگان تمایل به تولید دسته های بزرگ اقتصادی جهت کاهش هزینه های واحد تولید خود دارند. از طرفی این حالت منجر به افزایش هزینه های موجودی در انبارها و مراکز توزیع می شود. در صورت داشتن اطلاعات از محدودیتهای یکدیگر شاید تولید کننده و آنبار بتوانند طوری برنامه ریزی کنند که هر دو هدف کاهش هزینه .های تولیدی و کاهش هزینه های نگ‌هداری موجودی ‎LIS‏ کاهش یابند مثلا داثنتن اطلاعات از زمانهاى افزايش توليد توسط توزيع كننده مى تواند در ارائه تخ قیمتی توسط توزيع كننده موثر باشد تا كالاها سريعتر فروش روند 38 

صفحه 39:
ار سید کاماموجودواز تام وک هس ریسا لک امير جه نر كك جين .یه کاهش‌سطح خدمندر توزیع کننده می‌شود در صورت وجود اطلاعات و روابط قوی در زنجیره شاید بتوان طوری برنامه ریزی کرد که به کمک .تامین کنندگان دیگر در سريعترين زمان بار مورد نظر جهت ارسال را آماده نمود تناقضربینخدم تسه مشتریو هزینف: معمولاک اهش‌هزینه هایموجودی‌ساختو حملو نقل-۳ .منجر به كاهشرسطح خدمتبه مشترىمى شود امروزه با كسترش سيستمهاى اطلاعاتى و امكان توليد سفارشى سازى انبوه و اطلاع از وضعيت موجوديهاء محصولات در حال توليد و... مى توان سطح خدمت به مشترى را أفزايش و كالا را در .سریعترین زمان ممكن به دست مشترى رساند 39 

صفحه 40:
PptBank@= :تسناقضبيزجزينه حملو نقلو منت ‎Aap‏ يني است هر قدر خواستار این باشیم که گزدر سریعترین زمان ممکن به ذلك ری ‎Bay‏ ‏انتظار مشتری جهت دریافت آن به حدقل برسد هزینه های حمل شرکت بالاتر خواهد رفت :تناقضین‌هزینه ن گهداریم وجودیو تنوع محصول-5 ارانه محصولات متلوع به مشتری از من دحیره سازی حجم زیادی کال برای مشتری است 40 

صفحه 41:
سوم : ۵ یگپارچگی زنجیره تامین ‎Supply Chain)‏ ‎(Integration‏ مدرس: مهدی سیف برقی Managing the supply chain, Simchi-Levi & Kaminsky :g> 

صفحه 42:
عناوین موضوعات فصل ‎Petbank@pen‏ ‏۱- مقدمه ۲- سیستمهای فشاری» کشسشی و فشاری-کششی ۳- استراتژیهای تقاضا گرا 4- تاثیر اینترنت بر استراتژیهای زنجیره تأمین 5- استراتزیهای توزیع کالا 6- کنترل متمرکز در برابر غیر متمرکز 42 ‎——r—r—~—‏ د ‎ « «» «( (( ( ( —r—‏ « «چ« « ص << « سا سس ا ا چح 

صفحه 43:
. !| " " ۴" ۳ إزى باو ربوينت” PptBank@ 1 3 - مديريت زنجيره تامين - هماهنكى و يكيارجكى عناصر موجود از تامين كننده تا مشترى با هدف دستيابى به عملکرد بالا (کاهش هزینه, افزايش سطح خدمت و ..) - هدف اين فصل: معرفى فرصتها و جالشهاى دركير با يكبارجه شدن عناصر زنجيره - تعدادى از فرصتهاى يكيارجكى: استفاده از استراتزى فشارى-كششى ‎(Push-pull)‏ ‏زنجيره تامين تقاضا 5,| ‎(Demand-driven)‏ ‏تاثير اینترنت بر مدیریت بهتر زنجیره استراتژیهای توزیع ‎YE‏ 43 

صفحه 44:
PptBank®, 125, (Pull) cs (Push).c)\2i ‏سیستمیای‎ -۷ - استراتژیهای سنتی زنجیره تامین: فشاری یا کششی - استراتژی مدرن سازمانها: فشاری- کششی؟ ااه توا ايدو يوري مع ل اند ۲5۰ ‎an ia‏ ۱- عدم توانایی در پاسخگویی به تقاضاهای در حال تغییر از نظر نوع و مقدار ۲- اسقاط و از بین رفتن موجودی در صورت نبود تقاضا خصوصا در شرایط نامتفن سوال: آیا ظرفیت تولید و سیستمهای حمل بر اساس حداکثر تقاضا یا متوسط تقاضا گرفته شود؟ (هزینه بیکاری نیروی کار در دوره های غیر بيك يا هزينه تعقیب تقاضا و استخدام و اخراج نیروی کار 44 

صفحه 45:
۲ میستمهایفشاری ۴۱۵51۵ کتی([۳۱۵) و فا ۳529 - استراتژی کششی: تصمیمات تولید و توزیع مبتنی بر تقاضای واقعی مشتری و نه مبتنی بر پیش بینی هاء نیازمند سیستم اطلاعاتی قوی مزایای عمده: ۱- منجر به کاهش زمان تحویل در سطوح بالایی زنجیره می شود زیرا بر اساس سفارشات و تقاضای واقعی برنامه ریزی می شود. ۲- منجر به کاهش موجودیها خصوصا در سطح خرده فروشان می شود. ۳- به طور کلی منجر به کاهش تغییرات و هزینه های عملیات در زنجیره می شود. دو مشکل عمده این استراتژی: ۱- ناکارایی سیستم در حالت طولاتی بودن زمان تحویل (انتظار زیاد مشتری و -) ۲- عدم امکان استفاده از مزایای صرفه جوییهای اقتصادی (65 6601۲0۲2 5 *08) خصوصا در رابطه با هزینه های ساخت و حمل ونقل (به دلیل آنبوه نبودن تولید) 45 

صفحه 46:
رت ‎PptBank@ —‏ EXAMPLE 3-1 A major apparel manufacturer recently changed its supply chain strat- egy to a pull-based system. Retailers order from this manufacturer about once a month but transfer point-of-sale (POS) data much more frequently, e.g., daily or weekly. These data allow the manufacturer to continuously adjust production quantities according to true customer demand. 46 

صفحه 47:
Pptbank@,,.23 ,(Pull),,225 (Push).cs5 ‏سیستمهای‎ - - استراتژی فشاری- کششی: برخی از مراحل )= ‎eae‏ مراحل اولیه) بصورت فشاری وسازر مراخل از استراتزى كششى استفا كم اسط بين اين دو اصطلاحا مرز فشارى-كششى (101112013177 21111- کت ناميده ميشود. مثال: شرکت سازنده کامپیوترهای شخصی در حالت ‎ (Make-to-: ach‏ فشاری, در حالت فشاری-کششی, تا قبل از مونتاژ فشاری» مونتاژ کششی (1:0 ۷10166[ 1 شروع مونتاژ مرز می باشد. Aggregate forecasts are more accurate ‏مورد فوق دقیقا در رابطه با پیش بینی تولید قطعات کامپیوتر دیده می شود.‎ ‏عدم قطعيت در تقاضای قطعات کامپیوتر کمتر از عدم قطعیت در کالای نهایی است. منجر‎ ‏به کاهش موجودی اطمینان می شود.‎ - به تعویق اندازی(] 0520011910610 ) یا متمایزسازی با تاخیر (1(611790 ‎(differentiation‏ مثال جالبی از این استراتژی است. تولید بخش عمومی و يكسان محصولات مختلف بصورت فشارق :و ايجاد تمايز در مرحله آخر (كششى) 47 

صفحه 48:
مرز و قشاری ‎PptBank@‏ Push- pull lboundary| (rasa) Ca) Raw End للا ليب _ ا إلا ‎Materials : Customer‏ ‎Supply chain time line‏ 48 

صفحه 49:
۲- سیستمهای فشاری(4)۳۱0510 كششى (21011) و فشارئ !820 مم - تعيين استراتزى مناسب: استفاده از نمودار زير: محور عمودى معرف عدم قطعيت در تقاضاى مشتريان و محور افقى معرف اهميت صرفه جويى در مقياس در توليد يا توزيع مى باشد. ‎Demand‏ ‎uncertainty‏ ‎Pull + H I 1‏ ‎Computer Furniture‏ للا ‎La‏ ‎Books & Grocery‏ ‎Pushy L CDs >» Economies‏ ‎L H of scale‏ + ‎Pull Push‏ Figure 32 Mate hing supply chain strategies with products, 49 

صفحه 50:
‎PptBank@, 1:5 4 (Pull), .225 (Push) ¢)l23 clysioww -¥‏ - عدم قطعیت بالاتر در تقاضا منجر به تمایل به استفاده از استراتژزی کششی ‎ae‏ پایین تر در تقاضا منجر به پیش بینی تقاضای دقیق تر و استراتژی فشاری ‏- بالابودن اهمیت صرفه جویی در مقیاس و کاهش هزینه ها منجر به اهميت تجمیع تقاضا و سهولت بیشتر در پیش بینی تقاضا و در نتیجه مطلوبیت استراتژی فشاری ‏- پایین بودن اهمیت صرفه جویی در مقیاس منجر به اين مى شود كه تجميع تقاضا صورت نگرفته و در نتیجه مطلوبیت استراتژی کششی ‎50 

صفحه 51:
PptBank@, 23 y (Pull), .225 ‏سیستمهای فشاری(4)۳۱0510‎ -۲ - باکس اول: عدم اهمیت صرفه جویی در مقیاس تولید یا مونتاژ و یا توزیع کالا و همچنین عدم قطعیت بالای تقاضای مشتریان: استراتژی کششی Demand uncertainty Pull + H 1 1 Computer Furniture La ‏للا‎ ‎Books & Grocery Pushy 1 CDs Economies L H of scale + Pull Push Figure 3-2 ۵ hing supply chain strategies with products, 1 

صفحه 52:
۲-میستمهایفشاری(۴۱۵5[۵) کتشی([۳۱۵) و ق۳520 - باکس سوم: اهمیت زياد صرفه جوبی » ‎(TL) Yo Joo 5» eee olde‏ همچنین عدم قطعیت پایین تقاضای مشتریان: استراتژی فشاری ‎Demand‏ ‎uncertainty‏ ‎Pull + H 1 1‏ ‎Computer Furniture‏ للا ‎La‏ ‎Books & Grocery‏ ‎Pushy 1 CDs Economies‏ ‎L H of scale‏ + ‎Pull Push‏ Figure 3-2 ۵ hing supply chain strategies with products, 52 

صفحه 53:
۲- سیستمهای فشاری(9 ۳۱36 کششی(۱۵11) و فشار ۳۵۴9۵906 - باکس چهارم : اهمیت کمتر صرفه جویی در مقیاس (خصوصا کتابهای حجیم) و همجن عدم قطیت پاین تقاضای مفیتریان: استراتزى فشارى ‎BEES‏ Demand uncertainty Pull + H 1 1 Computer Furniture La ‏للا‎ ‎Books & Grocery Pushy 1 CDs Economies L H of scale + Pull Push Figure 3-2 ۵ hing supply chain strategies with products, 53 

صفحه 54:
-باکس دوم : اهمیت بیشتر صرفه جویی در مقیاس (هزینه های حمل بالا و ضرورت س1) و بالای تقاضای مشتریان (رنگها و طرحهای مختلف سلیقه ای مثل روکش مبل, نوع چوب استراتزی تولید کششی و استراتژی حمل فشاری (کاهش هزینه های حمل با ارسال چندین سفارش عدم نگهداری موجودی در فروشگاههای فروش مبلمان أستد مثال یکره صنمت ومیل نا 1 با ‎salt‏ های زیاد از نظر قدرت موتورء رنگ تعداد در ...و اهیمت بالای تولید انبوه قطعات و صرفه جویی در مقیاس تولید 1 Furniture 11 Grocery Economies H of scale Push Demand uncertainty Pull + H 1 Computer IV Books & Pushy L CDs L Pull Figure 32 Mate hing supply chain strategies with products 

صفحه 55:
۲- سیستمهای فشاری(۳۱60) ‎PptBank@, 125, (Pull) .2s5‏ - پایین بودن نسبی عدم قطعیت تقاضا در بخش فشاری زنجیره اهیمت زیاد صرفه جويى در مقياس توليد و توزيع» يس اهميت كمتر سطح خدمت و باسخكوبى و اهميت بيشتر كمينه سازى هزينه (از طريق استفاده بهتر از منابع توليد و حمل» كاهش هزينه هاى موجودى و حمل و نقل و آماده سازى توليد)» ضمنا ساختار زنجیره پیچیده و زمان تحویل بالا است. - بالا بودن عدم قطعيت تقاضا و ساده بودن ساختار و کوتاه بودن زمان تحویل. تاکید روی سطح خدمت از ‎Sub‏ انعطاف يذيرى و ياسخكويى زنجيره در برابر تقاضاهای متفیر مشتریان ریزی در بخش ‎oe‏ 

صفحه 56:
۲- سیستمهای فشاری(۳۱610)» کششی([۱1) و 1 ‎PptBANk@,‏ ‏ویژگیهای بخشهای فشاری و کششی زنجیره Table 3-1 Characteristics of the Push and Pull Portions of the Supply Chain Push Pull Objective Minimize cost Maximize service level Complexity High Low Focus Resource allocation Responsiveness Lead time Long Short Processes Supply chain planning Order fulfillment 20 

صفحه 57:
Consider a supplier of fashion skiwear such as Sport Obermeyer.’ Every year the company introduces many new designs, or products, for which forecast demand is highly uncertain. One strategy used successfully by Sport Obermeyer involves distinguishing between high-risk and low- risk designs. Low-risk products, i.c., those for which uncertainty and and fo- price are low, are produced in advance using long-term forecast: cusing on cost minimization, a push-based strategy. However, decisions on production quantities for high-risk products are delayed until there is a clear market signal on customer demand for each style, a pull strat- r. Since fabric lead times are long, the manufacturer typically orders fabric for high-risk products well in advance of receiving information about market demand, based only on long-term forecasts. In this case the manufacturer takes advantage of the same principle applied by Dell Computers: that aggregate forecasts are more accurate. Since demand for fabrics is an aggregation of demand for all products that use that fab- ric, demand uncertainty is low, and thus fabric inventory is managed based on push -pull strategy nda push strategy for the low-risk products Thus Sport Obermeyer uses a pus _ for the high 

صفحه 58:
لسترلتژیهای_قاضا گرا -3 ‎PptBank@‏ ‏اهمیت زیاد پیش بینی درست تقاضا و استفاده از اطلاعات تقاضای مشتریان در يكبارجه سازى بخشهای مختلف زنجیره منابع بدست آوردن اطلاعات تقاضا: ۱- پیش بینی تقاضا از طریق اطلاعات گذشته (سریهای زمانی) ۲- شکل دهی تقاضا:تعیین تثیربرنمه های بزایابی نظیر قیمت گذاری تبلیفات, ات» توسعه محصول جدید و خارج ساختن محصول قدیمی در هر حال پیش بینی تقاضا توام با خطاست. خطای زیاد منجر به افزایش هزینه های کمبود یا هزینه های زیاد نگهداری موجودی می شود. چگونه می توان خطای پیش پینی را کاهش داد؟ 58 

صفحه 59:
لمسترلتزيهائ قاضا كرا -3 ‎PptBank@‏ روشهای کاهش خطای پیش بینی: ۱- انتخاب مرز فشاری- کششی مناسب و تجمیع تقاضای محصولات مختلف ۲- استفاده از روشهای تحقیقات بازار و تحلیل بازار و مطالعه روندهای اقتصادی تعیین تعداد مناسب مکان های نگهداری موجودی: مکانهای زیاد باعث افزایش 59 

صفحه 60:
PptBank@ EXAMPLE 3-4 60 Acclassic example of the perils of not including supply chain analysis in market plans is the story of Campbells Soup’s winter promotion. In one unfortunate season the marketing department decided to promote chicken noodle soup in the winter. Of course, there is a seasonal spike in the demand for soup in winter anyway. By itself, this seasonal spike requires preparing and storing chicken and ingredients in huge quanti- ties in the spring and fall in order to meet the demand. In addition, due to the promotion, production had to start early and use overtime ca- pacity in order to meet the demand. Unfortunately, the cost of the ex- cess production and inventory requirements far exceeded the revenue from the promotions.’ 

صفحه 61:
تاثير لينترنتمر استرلتزيهاء زنجیره تامین4 ‎PptBank@‏ - استفاده از مدل كسب و كار مستقيم (12001©[1 101166©1-1151122655) توسط 161 و 22010.06010: و حذف واسطه كرى > تادر ‎tal regal‏ هرینه های زنجیره تامین» افزانش انعطاف بذیری وبسطلح خدمت و > مقالهای زیادی از موفقیت ها و البته عدم موققیت های بکارگیری اينترنت و كسب و کارهای الکترونیکی دیده می شود. 61 

صفحه 62:
تاثیر لینترنتبر لسترلتژیهاء زنجیره تامین-4 ۳۵۲8۵0۷۵ ‎EXAMPLE 35‏ ‘The furniture industry seemed ripe for modernization and e-busines when executives from Living.com purchased Shaw Furniture Gallery, the tenth largest furniture store in North Carolina, in March 1999. The purchase was intended to provide Living.com with access to top-line furniture manufacturers. After an investment of $70 million in capital and a spot as the exclusive Amazon.com furniture link, Living.com de- clared bankruptcy on August 29, 2000, Reasons for the failure included the investment in a new information system that did not function cor- rectly and the switch to a carrier that had no experience with furniture delivery, leading to a stunning 30 percent return rate. 62 

صفحه 63:
PptBank@ ‏ه تامین-4‎ EXAMPLE 36 Furniture.com, launched in January 1999, offered thousands of prod- ucts from many furniture makers. The company had $22 million in sales in the first 9 months of 2000 and 1 million visitors a month to its Web site. Its downfall (November 6, 2000) was due to logistics details and, in particular, inefficient delivery processes. Initially, Furniture.com used carriers to ship its products from a central warehouse to cus- tomers, Since transportation costs were too high, the firm formed an al- liance with six regional distributors, Unfortunately, these relationships were hard to maintain and left many problems unsolved, including han- dling of repairs and returns. 63 

صفحه 64:
تاذیر لینترنتسر لسترلتزیهاء زنجیره تامین-4 ‎PptBank@‏ ‎EXAMPLE 37‏ Founded in 1989, Peapod is based in Skokie, Illinois, and is considered one of America’s leading online grocers. Asa highly experienced online grocer, the company serves more than 130,000 customers. In 1999, Peapod had sales of $73 million and generated a loss of $29 million. Peapod’s mounting losses and inability to secure additional funding re- sulted in a buyout of a majority of i its stock in April 2000 by Royal Ahold, the international food company. Peapod thus escaped the fate of Shoplink.com, Streamline.com, and Priceline’s WebHouse Club, all of which have recently left the online grocery business. These failures generally are attributed to high delivery costs. 64 

صفحه 65:
What started in 1995 as earth’s biggest bookstore is rapidly becoming earth’s biggest store. Amazon.com’s main site offers millions of books, CDs, DVDs, videos, toys, tools, and electronics. In addition, Ama- zon.com conducts auctions for items ranging from art to real estate and provides schedulers, address books, and online greeting cards. Amazon also owns kes in online sellers of pet supplies, prescription drugs, cars, groceries, and more. Although Amazon.com has become a model for Internet companies by placing market share ahead of profits and making acquisitions funded by its meteoric market capitalization, it has yet to make a profit. In 1996 the company had $16 million in sales and a $6 million loss; in 1999 it had $1.6 billion in sales and a $720 million loss; in 2000 it had $2.7 billion in sales and a $1.4 billion loss, hardly a financial success story. Losses have been lower in the last 2 years— $3.12 billion in sales and a $567,000 loss in 2001 and $3.93 billion in sales and $149,000 loss in 2002. 

صفحه 66:
NEXAMPLE 9 P According to the Stern Stewart EVA 1000 database, Dell Computers has outperformed its competition by over 3000 percent in terms of shareholder growth over the 8-year period 1988 to 1996. This example is important in our discussion because competition in the PC industry is not based on new technology. Indeed, most PC manufacturers use the same technology, the so-called Wintel standard. Competition in the PC industry is based primarily on price and service level. Dell’s success is attributed to its virtual integration, a strategy that blurs the tradi- tional boundaries between suppliers, manufacturers, and end users. Dell’ decision to sell computers built from components produced by other manufacturers has relieved the firm of the burdens of owning as- sets, doing research and development, and managing a large workforce. At the same time, Dell only produces to order and thus keeps no fin- ished goods inventory. These business decisions have allowed Dell to grow much faster than its competition and maintain only 8 days of inventory. 66 ‎——r—r—~—‏ د ‎ « «» «( (( ( ( —r—‏ « «چ« « ص << « سا سس ا ا چح 

صفحه 67:
تاثیراینترنتمر استرلتژیهازنجیره تامین:4 ۳0۴8۵01۵ استراتژیهای زنجیره تامین حبتنی بر اینترنت مفهوم کسب و کار الکترونیکی (۳-10115111655): مجموعه ای از مدلهای کسب و کار و فرایندهای مربوط به أن كه به واسطه ظهور تکنولوژی اینترنت پدیدار گشته اند و هدف آنها بهبود عملکرد سازمانی می باشد. مفهوم تجارت الکترونیکی (00101126106-): قابلیت اجرای تراکنشهای تجاری بصورت الکترونیکی اعم از پرداخت پول تحويل كالاء نمايش كالاء تبلیغات و ... - می توان گفت تجارت الکترونیک زیرمجموعه ای از کسب و کار الکترونیک است. - منهوم 13213 و 1326 - اینترنت می تواند در تغبیر استراتژی سازمان از فشاری به کششی و همچنین به فشاری-کششی موثر باشد. 67 

صفحه 68:
تاثیراینترنتمر استرلتژیهازنجیره تامین:4 ۳0۴8501۵ - صنعت خواربار و حبوبات: به طور معمول استفاده از استراتژی فشاری در سوپرمارکت ها شرکت 36۵1000 استفاده از استراتژی فشاری- کششی (تا مرحله رسیدن جنس به آنبارها فشاری» اخذ سفارشات از مشتری کششی) با ایجاد انبارهای گسترده در مناطق جغرافیایی مختلف اخذ سفارشات بلادرنگ اینترنتی از مشتریان و ارسال کمتر از ۱۲ ساعت. - صنعت کتاب: شرکت 10۳016 6۳0 381065 حرکت از استراتژی فشاری به کششی و سپس فشاری- کششی. شرکت ‎AMazon.com‏ (اخذ الکترونیکی سفارشات) ابتدا استراتزی کششی (تامین کننده اصلی شرکت 1107310 پس از مدتی خودش وارد عمل شد و استراتژی به فشاری- کششی تبدیل شد. 68 

صفحه 69:
‎PptBank@ 405 »‏ - صنعت خرده فروشی: شرکتهایی نظیر ‎Walmart‏ و 10۵۳6 با افزودن مغازه های خرده فروشی مجازی به انبارها و مراکز توزیع موجودشان ‎EXAMPLE 3-11 ‎Wal-Mart has always prided itself on its distribution operations. Thus it was a huge surprise when the company announced that it planned to hire an outside firm to handle order fulfillment and warehousing for its online store, Wal-Mart.com, which the retailer launched in the fall of 1999. Fingerhut Business Services filled orders behind the scenes at Wal-Mart’ cyberstore. Indeed, with a background in handling individ- ual orders, Fingerhut has emerged as a major provider of third-party distribution services to other retailers and e-tailers interested in home delivery. Fingerhut provided Internet order fulfillment, warehousing, shipment, payment processing, customer service, and merchandise re- turns for Wal-Mart.com when the service was launched. ‎ ‎ 

صفحه 70:
- تاثير بر حمل و نقل و برآورده سازى سفارش: 3 ‎Table 3-2 Traditional Fulfillment versus e-Fulfillment‏ e-Fulfillment Push-pull Parcel Important and highly complex Large number of geographically dispersed customers Relatively short Traditional Fulfillment Push Bulk Small part of the business Small number of stores Relatively long رپوینت: لينترنستهسر استرلتز يدا ينبتيره 40-4 ‎PptBank@‏ Supply chain strategy Shipment Reverse logistics Delivery destination Lead times 

صفحه 71:
۵- استراتژیهای توزیع کالا ‎PptBank@‏ ‏شامل: ‏۱- ارسال مستقیم (51010106۳ :121۲660): ارسال مستقیم از تامین کننده به خرده فروش يا نقطه تفاضا بدون استفاده از سیستم توزیع و انبارهای میانی ۲- انبارداری (۷۷2۳91101151110): نگهداری موجودی در انبار و در اختیارگذاشتن آن برای خرده فروش به محض نیاز ۳- انبارهای متقاطع (۲055-0016110/)): اقلام به طور پیوسته از تامين کننده به انبارهای میانی و سپس خرده فروشان یا مشتریان ارسال می شوند. انبار حداکثر تا ۱۵ ساعت اقلام را نگهداری می کند. - مزايا و معایب هر روش - مفهوم 1۳۵16510106۳ و کاربرد آن در برآورده سازی تقاضاهای فوری مشتریان 71 >*©”_]_ْ٠)ظؤئ+“©”<ل<فكككةكةكت©ة2_‏ ” “7©٠»©>9*»*2هدلضِسس“غد‏ ٍ> يح ثظمحَُُف<ُُُ*لُل””/ا””كلل(9(00م0.1 3 

صفحه 72:
۶ کنترل متمرکز در برابر غیر متمرکز ۰ ۴۲8۵016۵ متمرکز: تصمیمات در یک مکان مرکزی اتخاذ می شوند. هدف کمینه سازی هزینه ها پا توجه به نیازمندیهای سطح خدمت است. عموما زمانیکه مالکیت زنجیره منفرد است کاربرد دارد. غیر متمرکز: هر جزء از زنجیره بدون توجه به سایر اجزا اثر بخش ترین استراتژی را برای خود بر می گزیند. منجر به بهینه سازی موضعی می شود. 72 

صفحه 73:
بانک پاوربوینت: فصل چهارم : ‎PptBank@‏ ‏برنامه ریزی شبکه ‎(Network Planning)‏ مدرس: مهدی سیف برقی Managing the supply chain, Simchi-Levi & Kaminsky :g> 

صفحه 74:
‎PptBank 2 7 ۰‏ عناوین موضوعات فصل چهار۳ ۱- مقدمه ۲- طراحی شبکه ۳- مدیریت موجودی 6- موجودی اطمینان استراتژیک 5- تخصیص منابع 

صفحه 75:
PptBank@ مقدمه -1 - برنامه ریزی شبکه: فرایندی که به وسیله آن یک شرکت شکل می دهد و مدیریت می کند به منظور ۱- یافتن توازن مناسب بین هزینه های ساخت. موجودی و حمل و نقل ۷- هماهنگ سازی عرضه و تقاضا تحت شرایط عدم قطعیت از طریق قراردادن و مدیریت موثر موجودی ها ۳- استفاده موثر از منابع تحت شرایط دینامیک و پویا 75 

صفحه 76:
. !| " " ۴" ۳ إزى باو ربوينت” PptBank@ مه کام اصلی بزنام ‎Sey fey‏ ۱ رای شبکه تستمیمات مربوط به تکلاه‌مکان و اننازه بالات برل و ره تحت مزاكزيخرده #زوشجع: نه آنارطا وس تصمیمات اصلی مراد باس بر در اين كام اتخاذ می شود. دوره برنامه ریزی: چند سال ۲- مدیریت و استقرار موجودی: تعیین سیاستهای مربوط به میزان نگهداری موجودی خصوصا در شرایط عدم قطعیت تقاضا به منظور هما ‎aide‏ و تقاضا شتاسایی نقاط انبارش مواد و محصولات و تین تسهیلات مورد نیازآنها ‏۳- تخصیص منابع: با داشتن شبکه تولید و توزیع و محل های انبارش, تصمیمات مربوط به اينكه جه وقت و به چه میزان تولید یا خرید شود؟ کجا و چه وقت ذخیره شود؟ ایجاد بالانس بین هزینه های آماده سازی تولید. حمل و نقل, موجودی و در نظر داشتن ظرفیت تولید» تامين و انبارش و ... ‎ ‎ ‎oe‏ سازى و ‎76 ‎ 

صفحه 77:
طراحی ‎PptBank@‏ ‏طراحی شبکه: تعیین زیر ساختارها و شکل فیزیکی زنجیره تامین» یک تصمیم استراتژیک» ساختار زنجیره عموما با تغییر در الگوهای تقاضاء ترکیب تولید و تغییر در استراتژیهای تامین و تولید نیازمند به با بازنگری می باشد. آمهمترین تصمیمات قابل اخذ در طراحی شبکه: ۱- تعیین تعداد مناسب تسهیلات نظیر کارخانجات و انبارها ۲- تعیین مکان هر تسهیل ۳- تعیین اندازه هر تسهیل ۴- تخصیص فضا برای محصولات در هر تسهیل ۵- تعیین نیازمندیهای تولید در هر کارخانه ۶- تعیین نیازمندیهای تأمین ۷ تعيين استراتزيهاى توزيع در تصميمات فوق هدف عموما مينيمم سازى هزينه هاى ساليانه شامل توليده خرید. نگهداری موجودىء حمل و نقل و هزينه هاى عملياتى هر تسهيل(ثابت احداث انبارش و جابجايى مواد) با رسيدن به يك سطح خدمت مشخص است. 77 

صفحه 78:
PptBank@ ‏شبکه‎ i 5 “مثال: افزايش تعداد انبارها منجر به > بهبود سطح خدمت 7 افزایش هزینه های موجودی (با افزایش موجودی اطمینان) 7 افزایش هزینه های سریار و آماده سازی 7 کاهش هزینه های حمل از انبار به مشتريان ‎Outbound)‏ ‎(transportation cost‏ " افزايش هزینه های حمل تا ‎(Inbound transportation Costs) loli‏ 78 

صفحه 79:
اطلاعات معمول مورد نیاز در طراحی شبکه های لجستیکی (مثلا شامل تامين کنندگان» سازندگان» انبارهای توزیع خرده فروشان و مشتریان) ۱- مکان مشتریان» خرده فروشان» انبارها و مراکز توزیع فعلی, تسهیلات ساخت و تامین کنندگان ۲- محصولات: حجم» وسایل حمل مورد استفاده و ... ۳- تقاضای سالانه هر محصول برای هر مکان مشتری ۴- نرخ هزینه های حمل بر حسب نوع وسیله حمل ۵- هزینه های انبار شامل نیروی انسانی» نگهداری موجودی و هزینه ثابت عملیات ۶- اندازه هر بار حمل به مشتری و تعداد بارهای حمل ۷- هزینه های پردازش سفارش ۸- اهداف و نیازمندیهای سطح خدمت به مشتری ‎-٩‏ ظرفیت و هزینه های تولید و تامين ‏79 ‏*« س « ‎rr‏ ( ظ(نقئ" "| اسآ "آ"آ" "آ"آ" ""آ"آ"آ" "۱" آآ"آآآ"آآاآآ 

صفحه 80:
۲- طراحی شبکه: اطلاعات مورد نياز ‎PptBank@‏ ‏تجمیع داده ها ‎Aggregation)‏ 2 تکنیکی برای ساده سازی مدلهای لجستیکی, مثلا تقاضای ۱۰۰۰۰۰ مشتری یا سوپر مارکت از ۲۰ نوع نوشابه مختلف رويه تجميع: ۱- یکی کردن مشتریان نزدیک به هم استفاده از تکنیک های دسته بندی و در نهایت جایگزینی یک تقاضای برایند ©2011 01151:0106 و قراردادن آن در مرکز ۲- تجمیع تقاضاهای چند محصول با یکدیگر و در صورت نیاز تبدیل واحدها (مثلا ۳ بسته نوشابه ا لیتری معادل ۲ بسته ۱.۵ لیتری از نظر هزینه حمل) - مزیت مهم تجمیع: ساده تر شدن پیش بینی تقاضا و کاهش خطای پیش بینی آبرخی نکات تجربی: ‎-١‏ کل نقاط تقاضا را به ۲۰۰-۱۵۰ منطقه تجمیع کنید. ۳- حتی الامکان تقاضای مناطق مساوی هم باشند. ۳- کل محصولات را به ۵۰-۲۰ گروه تجمیع کنید. 80 *« «» » » دددد _ ند( ۱" ۲۳"س ۳" ۳ ۳ ۳ ۳ا" ۳ ا"ح"ا" سح 

صفحه 81:
۳- طراحی شبکه: اطلاعات مورد نیاز ‎PptBank@‏ ‏- نرخ حمل و نقل: یکی از داده های مورد نیاز در طراحی شبکه خصوصا شبکه های توزیع می باشد. تیک فرض عمومی: هزینه حمل رابطه خطی با مسافت و غیر خطی با حجم کالا دارد. - برآورد نرخ حمل و نقل در حالت مالکیت حمل و ‎internal fleet) Ja‏ هزینه سالیانه به ازای هر وسیله حمل (مثلا کامیون) (شامل هزینه سوخت مصرفی» راننده, نگهداری و تعمیرات» استهلاک ) مایل طی شده به ازای هر وسیله مقدار حمل شده. - برآورد نرخ حمل و نقل در حالت استفاده از شر 3 یرونی: : رجوع به جداول و نرخ های مصوب. در أمريكا جداولى براى هزينه حمل بآ 1 به ازاى واحد مسافت بين شهرها طراحى شنده است. 81 

صفحه 82:
PptBank@ ‏آهزینه های انبارداری: سه جزء هزینه ای مهم شامل:‎ ‏هزینه های جابجایی مواد: شامل هزینه های نیروی انسانی و انرژی مصرفی‎ -۱ ‏تاسیسات و وسایل حمل است که رابطه خطی با حجم کالای ورودی به انبار دارند.‎ ‏هزینه های ثابت: متناسب با اندازه انبار در اختیار می باشد (اجاره انبار)‎ -۲ ۳- هزینه های انبارش: شامل هزینه های نگهداری کالا که متناسب با متوسط موجودی در دست می باشند. فرمول مهم: نسبت گردش موجودیت فروش سالیانه متوسط سطح موجودی 82 

صفحه 83:
PptBank@ ‏ظرفیت انبار: تخمین بر اساس متوسط یا حداکثر موجودی انبار و نیز فضای مورد نیاز‎ ‏هر واحد و در نظر گرفتن فضای راهروها و ... به صورت درصد‎ " مکانهای بالقوه: دارای ویژگیهایی از قبیل: ۱- مطلوب از نظر شرایط جغرافیایی و زیر ساختاری ۲- دسترسی به منابع طبیعی و دسترسی به نیروی کار ۳- صنایع محلی موجود و امکان تامین یا ارائه برخی کالاها و قوانین مالیاتی ۴- علایق عموم جامعه 83 

صفحه 84:
‎PptBank@ 7 ۲‏ " نیازمندیهای سطح خدمت: مثلا خداکثر فاصله مشتری تا مراکز توزیع تخصي فت ی اکثر فاصله مشتری تا مراکز توزيع تخصيص يافته ‏" تقاضای آتی: پیش بینی با توجه به روند برنامه های گسترش ظرفیت تبلیغات» 

صفحه 85:
بکه: معتبر ساژی : ‎PptBank@‏ ‏- یک روش برای معتبر سازی داده ها این است که شبکه فعلی شرکت با داده های برآورد شده مورد حل قرار گیرد و هزینه های مختلف سیستم نظیرنگهداری موجودی؛ جابجایی مواد و حمل و نقل و ... بدست آمده از مدل با هزینه های واقعی دوره های قبل مقایسه شود. 85 

صفحه 86:
PptBank@ coed Ge. eee ‏۲-ستفاده از مدلهای شبیه سازی به کمک تولید اعداد تصادفی و طراحی سناریوهای‎ ‏مختلف طراحی شبکه و مقايسه انها با هم و انتخاب بهترین‎ 86 

صفحه 87:
PptBank@ oe 5 “تاثير موجودى بر سطح خدمت به مشترى " اشکال مختلف موجودی در زنجیره: - موجودی مواد اولیه - موجودی کالای نیم ساخته (11۳) - موجودی محصول نهایی "هر یک از اشکال موجودی نیازمند سیستم کنترل موجودی مختص به خود لیکن نکته مهم بهینه شدن کل هزینه های تولید و توزیع و موجودی بصورت یکپارچه در زنجیره است. 87 

صفحه 88:
5 مدیریت موجودی ‎PptBank@‏ -علل اصلى نكهدارى موجودى: ۱- تغییرات غیرقابل پیش بینی و غیر منتظره در تقاضای مشتريان ۲- عدم قطعیت در مقدار و کیفیت مواد مورد امین هزینه های تامین کننده و زمان تحویل مواد ۳- وجود زمانهای تحویل طولانی حتی در صورت عدم قطعیت در تقاضا يا تامين ۴- وجود صرفه اقتصادی در حمل و نقل بصورت م11 که منجر به افزایش موجودی هی شود ۵ تحفیفات فحدود ارائه شده توسط تامین کنندگان 88 

صفحه 89:
PptBank@ Ser ay EXAMPLE 4-1 General Motors (GM) has one of the largest production and distribu- tion networks in the world. In 1984, GMS distribution network con- sisted of 20,000 supplier plants, 133 parts plants, 31 assembly plants, and 11,000 dealers. Freight transportation costs were about $4.1 billion with 60 percent for material shipments. In addition, GM inventory was valued at $7.4 billion, of which 70 percent was work in progress (WIP), and the rest was finished vehicles. GM has implemented a decision tool capable of reducing the combined corporate cost of inventory and transportation. Indeed, by adjusting shipment sizes (Le., inventory pol- icy) and routes (i.¢., transportation strategy), costs could be reduced by about 26 percent annually.” 89 

صفحه 90:
5 مدیریت موجودی ‎PptBank@‏ العوامل اكليدئ داثرکذار »,ها شییاست مناسب کندرل موجودی (مرو دور آک ‎(R,T)‏ مرور دائم یا قاعده ‎٩(‏ ,5) 10112-11182 یعنی اگر موجودی به ‎٩‏ رسید به اندازه ‎8s‏ سفارش دهيد موجودی ‎(S-1,S) ab‏ 9 =( )( ‏قطعى يا احتمالى بودن تقاضا‎ -١ ۲- زمان تحویل (قطعی یا تصادفی, کوتاه يا بلند) ۳- تعداد محصولات موجود برای کنترل ۴- طول دوره برنامه ریزی ۵- هزینه های سفارش دهی (شامل پردازش سفارش و حمل) و نگهداری موجودی ۶- نیازمندیهای سطح خدمت به مشتری 90 

صفحه 91:
‎PptBank@ 4‏ نقطه سفارش- میانگین تقاضا در مدت تحویل + موجودی اطمینان ‏- علت اصلی نگهداری موجودی اطمینان: مواجهه با تغیبرات پیش بینی نشده تقاضا و زمان تحویل ‎91 

صفحه 92:
PptBank@ 5 5 نگرش سنتی به تخصیص منابع و برنامه ريزى در رنجيره تامين(نكرسش سريالى): ۱- برنامه ریزی تولید. ۲- برنامه ریزی تامین و موجودیها, ۳- برنامه ریزی توزیع و حمل, ۴- برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات و ... - نگرش جدید: بهینه سازی تواما و کلی سیستم تامین و تولید و توزیع (نگرش یکپارچه به زنجیره در برابر نگرش سریالی) 92 

صفحه 93:
PotBank@ ‏تخصیص منایع‎ -۵ EXAMPLE 4-4 ‘This example illustrates how supply chain master planning can be used dynamically and consistently to help a large food manufacturer manage the supply chain. The food manufacturer makes production and distri- bution decisions at the division level. Even at the division level, the problems tend to be large scale. Indeed, a typical division may include hundreds of products, multiple plants, many production lines within a plant, multiple warehouses (including overflow facilities), bill-of material structures to account for different packaging options, and a 52- week demand forecast for each product for each region. The forecast accounts for seasonality and planned promotions. The annual forecast is important because a promotion late in the year may require produc- tion resources relatively early in the year. Production and warehousing capacities are tight and products have limited shelf life, and these need 93 

صفحه 94:
۵- تخصیص منایع ‎PptBank@‏ to be integrated i into the ana lysis. Finally, the scope of the plan spans many functional areas, including purchasing, production, transporta- tion, distribution, and inventory management. The tactical planning DSS introduced in the company allows the planners to reduce sys- temwide cost and better use resources such as manufacturing and ware- housing. Indeed, a detailed comparison of the plan generated by the tactical tool with the spreadsheet strategy suggests that the optimiza- tion-based tool is capable of reducing total costs across the entire sup- ply chain. See Figure 4-18 for illustrative results. 94