مدیریت هزینه

مدیریت هزینه

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحيم1

اسلاید 2: صرف منابع محدود بر روي موضوعات غيراصلي، جريمه‌اش واگذاري ميدان به حريفي است كه منابع خود را بر روي منابع اصلي سرمايه‌گذاري كرده است.2

اسلاید 3: هيچ چيز سهل الوصولي در دنياي رقابت مزيت نيست بايد فرصت‌هاي اصلي را تشخيص و منابع محدود را روي آنها متمركز كرداستراتژي زاييده فضاي رقابتي و منابع محدود است.3

اسلاید 4: مديريت هزينه‌ها عبارت است از : - شناسايي حوزه‌هاي ناكارا و نيازمند بهبود . حذف عدم كارايي ها و ضايعات . تعريف :مديريت هزينه ها (COST MANAGMENT)رويكردي است كه مديريت سازمانها را قادر ميسازد تا از منابع در اختيار در جهت نيل به اهداف خود استفاده بهينه نمايد.

اسلاید 5: افزايش ميزان درآمد ، كاهش در هزينه ها و به تبع آن بهبود سودآوري -استفاده بهينه منابع از طريق كاهش زمان گردش آن و گردش بهتر موجودي ها -انعطاف پذيري بيشتر در قيمت گذاري -بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتري و بهبود سهم بازار- مشاركت فعال كاركنان در امر كاهش هزينه ها -نهادينه شدن سيستم نظارت بر هزينه ها و كوشش مستمر و استراتژيك براي كاهش آن در موسسهاهداف :

اسلاید 6: مفاهيمامروزه رهبري بازار در سه بعد كيفيت، زمان و هزينه اهميت ويژه اي دارد. سازمانها براي حفظ و توسعه توان رقابتي نياز دارند كه فعالانه در ميدان رقابت در بعد هزينه وارد عمل شوند.هزينهزمانكيفيتمثلث راهبردي

اسلاید 7: مفاهيم ( ادامه) هزينه چيزي است كه از دست مي دهيم و با توجه به آن منابع ديگري را بدست مي آوريم. هزينه از دست دادن ارزش است براي كسب منابع در جهت تحصيل سود. انواع تعاريف و تفكيك مفاهيم هزينه، زيان، بهاي تمام شده و مخارج

اسلاید 8: روند تکاملي رويکردهاي هزينه يابي دوره رويکردپيش از صنعت هزينه متوسط تا 1940 تاکيد بر هزينه کل ساخت (جذبي)1940 – 1980 هزينه يابي متغير دهه 1940 هزينه يابي فرصتدهه 1940 قيمت گذاري انتقاليدهه 1980 هزينه يابي بر مبناي فعاليت ABCدهه 1990 هزينه يابي بر مبناي فعاليت زمانگرا TDABCدهه 1990 چرخه زندگي (عمر) محصولدهه 1990 JIT و كايزن2000 به بعد هزينه يابي بر مبناي ارزشدهه ٢٠٠٠ هزينه يابي بر مبناي هدف (TC) و PBC

اسلاید 9: هزينه‌يابي سنتي روند شكل‌گيري محصول براساس ديدگاه هزينه‌يابي سنتي عبارت است از: 1. نيازمندي‌هاي محصول شناسايي مي‌شود 2. محصول طراحي مي‌شود 3. هزينه‌هاي محصول تخمين زده مي‌شوند 4. تجزيه و تحليل ساخت/ خريد انجام مي‌شود 5. هزينه‌هاي تأمين‌كننده ارزيابي مي‌شود 6. كل هزينه‌ها ارزيابي مي‌شود - اگر هزينه‌ها بالا باشد، به گام 2، طراحي محصول، رجوع كرده و در طرح آن تجديدنظر خواهد شد - اگر هزينه‌ها مناسب باشند، گام 7 اجرا مي‌شود 7. محصول توليد مي‌شود 8. هزينه‌ها به صورت دوره‌اي كاهش مي‌يابند9

اسلاید 10: براي جلوگيري از كاهش نادرست و كور هزينه ها چه بايد كرد؟؟؟يكي از راه حل هاي مطمئن: هزينه يابي بر مبناي هدف10

اسلاید 11: فرآيند هزينه يابي هدفمند يك سيستم برنامه ريزي سود و مديريت هزينه است كه توسط قيمت فروش هدايت شده، با محوريت مشتري، متمركز بر طراحي و بين چند دپارتمان مي باشد، هزينه يابي هدفمند، مديريت هزينه را در مراحل اوليه توسعه محصول آغاز نموده و با درگير كردن فعال تمام زنجيره ارزش، در كل طول عمر محصول به كار مي گيرد.فرايند تصميم گيري در هزينه يابي هدفمند، در بر گيرنده تيم هاي بين بخشي است كه اعضا آن از واحد هاي مختلف (توليد، مهندسي، تحقيق و توسعه، بازاريابي، و مالي حسابداري) بوده و مسئوليت تعيين قيمت فروش قابل پذيرش، ميزان برگشت از فروش متناظر با آن وهمين طور هزينه ممكن براي هر آيتم توليدي را بر عهده دارند. 11

اسلاید 12: اساس هدف‌گذاري هزينههدف‌گذاري هزينه، فرآيند مديريت راهبردي سود و هزينه است. شش اصل کليدي هدف‌گذاري هزينه در برگيرنده‌ي طرز تفکر مديريت راهبردي است که کاملاً با روش‌هاي سنتي مديريت هزينه و برنامه‌ريزي سود متفاوت است. اصول شش‌گانه هدف‌گذاري هزينه عبارتند از:- تعيين هزينه‌ها توسط قيمت - مشتري‌مداري- تمرکز بر طراحي محصول و فرآيند- استفاده از تيم‌هاي فرابخشي- کاهش هزينه‌ها در کل چرخه‌ي عمر محصول- مشارکت زنجيره‌ي ارزشريشه‌ي فکري هدف‌گذاري هزينه در تئوري سيستم‌هاي باز است، ساختار دانشي که برتري مديريت فعالانه‌ي سيستم را قبل از انحراف از نتيجه‌ي مورد نظر بر اقدامات اصلاحي بعد از وقوع انحراف، ترجيح مي‌دهد.12

اسلاید 13: هزينه‌يابي برمبناي هدف روند شكل‌گيري محصول در ديدگاه هزينه‌يابي برمبناي هدف، عبارت است از: 1. نيازمند‌ي‌هاي محصول و خواسته‌هاي بازار شناسايي مي‌شوند 2. سود هدف تعيين مي‌شود 3. توازن لازم بين خواسته‌هاي بازار، گام 1 و هزينه هدف، برقرار مي‌شود 4. گزينه‌هاي طراحي محصول و فرايند بررسي مي‌شوند. در اين گام ورودي‌هاي زير دريافت مي‌شود: - براورد هزينه‌ها - تجزيه وتحليل ساخت - هزينه‌يابي هدف تامين‌كننده - مهندسي ارزش 5. پس از انتخاب طرح و فرايند مناسب در گام 4، محصول توليد مي‌شود 6. هزينه‌ها به صورت دوره‌اي كاهش مي‌يابند13

اسلاید 14: هدف‌گذاري هزينه در مقابل مديريت هزينه سنتي روش سنتي جمع هزينه‌، نماينده‌ي روش سيستم‌هاي بسته است در حالي که هدف‌گذاري هزينه، نماينده‌ي روش « سيستم‌هاي باز» است.14

اسلاید 15: تصوير مقايسه‌ي پايه‌هاي فکري روشهاي مديريت هزينه15هدفگذاري هزينه(سيستم‌هاي باز)مديريت هزينه سنتي(سيستم‌هاي بسته)مفاهيم تئوري سيستم‌هابا محيط خارج براي پاسخ‌گويي به نيازهاي مشتري و رفتارهاي رقابتي تقابل دارد.از محيط خارجي صرف نظر مي‌کند ـ سيستم هزينه بر کارآيي و محاسبات داخلي تمرکز دارد. ارتباط با محيط خارجيبه ارتباطات پيچيده نهادي در خلال گروه‌هاي کاري و در سراسر زنجيره ارزش توجه دارد.فشار قابل توجهي از گروه‌هاي فرابخشي يا سازمان‌هاي ديگر بر سيستم هزينه وارد نمي‌شود.تعداد متغيرهاي ملاحظه شدهقبل از وقوع، به پيش‌بيني و برنامه‌ريزي هزينه‌هاي محصول قبل از توليد مي‌پردازد.بعد از وقوع، بر پايه هزينه انجام شده و اصلاح خطاها از اطلاعات واريانس استفاده مي‌شود.نحوه‌ي سامان بخشيبهبود مستمر هزينه مشتري و توليد کننده در طول عمر محصول مد نظر است.هزينه‌ها در حدود از قبل تعيين شده توسط استانداردها يا بودجه حفظ مي‌شود.هدف از سامان‌بخشي يا کنترل

اسلاید 16: فرآيند هزينه يابي هدفمند يك سيستم مديريت هزينه است كه به وسيله منابع درآمدي هدايت شده و با محوريت ارباب رجوع، متمركز بر طراحي و چند بخشي مي باشد. هزينه يابي هدفمند، مديريت هزينه را در مراحل اوليه شكل گيري خدمت و يا محصول آغاز نموده و با درگير كردن فعال تمام زنجيره ارزش، در طول عمر محصول توسعه مي بخشد.فرايند تصميم گيري در هزينه يابي هدفمند، در بر گيرنده تيم هاي چند بخشي است كه اعضا آن از واحد هاي مختلف بوده و مسئوليت مديريت هزينه را بر عهده دارند. 16

اسلاید 17: تاكيد در اين هزينه يابي بر پيشگيري است. اين سيستم بيشتر درمرحله استراتژي و قبل از اجراي فعاليت و ارائه خدمت مورد نظر به كار گرفته مي شود. اگر چه اين سيستم پس از وقوع مشكل و براي درمان آن نيز برنامه هاي مطلوبي پيش بيني كرده است.در اين سيستم هزينه هدف با توجه به منابع درآمدي قابل وصول مشخص مي گردد. سپس با استفاده از روند سال هاي گذشته و نيز خروجي سيستم هاي بهاي تمام شده، هزينه مورد نياز محاسبه شده و فاصله آن با هزينه هدف مشخص مي گردد. 17

اسلاید 18: پس از تعيين فاصله هزينه هدف با هزينه مورد نياز كه آن را چالش هزينه مي ناميم، با استفاده از شكست هر يك از خدمات به حلقه هاي تشكيل دهنده آن فعاليت، در ابتدا دقيقا فعاليت ايجاد كننده چالش هزينه شناسايي مي شود.سپس براي رفع و يا برنامه ريزي و در نتيجه ان، مديريت چالش هزينه، امكان كاهش هزينه آن فعاليت بررسي مي گردد.18

اسلاید 19: در صورت امكان كاهش هزينه بايد ابتدا فعاليت هاي فاقد ارزش شناسايي شده و با استفاده از روش هاي نوين مثل مهندسي ارزش حذف و يا بهبود يابد.همچنين در صورت عدم توانايي براي كاهش هزينه مورد نظر، و يا بروز تبعاتي براي كاهش هزينه مثل كاهش كيفيت خدمات مورد نظر، چالش هزينه ايجاد شده از طريق مديريت هزينه ساير خدمات و احتمالا جابجايي منابع بودجه شده، مديريت مي گردد. 19

اسلاید 20: بنابراين در روش مديريت هزينه با استفاده از هزينه يابي بر مبناي هدف، مقدار كاهش و يا افزايش در هزينه از طريق چالش بهاي تما م شده مشخص مي گردد.فعاليت مورد نظربراي مديريت هزينه نيز از طريق شكست هر يك از خدمات به حلقه فعاليت تشكيل دهنده فعاليت و محاسبه مجدد چالش هزينه صورت مي پذيرد.زمان كاهش هزينه نيز با توجه به ملاحظات اقتصادي، احتماعي و سياسي معين خواهد شد.20

اسلاید 21: 21

اسلاید 22: 22

اسلاید 23: ماتريس انتخاب استراتژي مناسبماتريس انتخاب استراتژي مناسب را مي‌توان براساس دو بعد مهم زير بنا كرد: 1. اهميت كاركرد براي مشتري 2. توان سازمان در كاهش هزينه‌ها 23اهميت کارکرد براي مشترياهميت کارکرد براي مشتريتوان سازمان در كاهش هزينه‌هابالاپايينتوان سازمان در كاهش هزينه‌ها41پايينتوان سازمان در كاهش هزينه‌ها32بالاتوان سازمان در كاهش هزينه‌ها

اسلاید 24: بنابراين مي‌توان گفت 1- اگر اهميت كاركرد براي مشتري، پايين و توان سازمان در كاهش هزينه پايين باشد، بايد استراتژي مديريت كاركرد را انتخاب كرد. 2-اگر اهميت كاركرد براي مشتري، پايين وتوان سازمان در كاهش هزينه بالا باشد، بايد استراتژي تركيبي را انتخاب كرد. 3- اگر اهميت كاركرد براي مشتري، بالا و توان سازمان در كاهش هزينه بالا باشد، بايد استراتژي مديريت هزينه را انتخاب كرد. 4- اگر اهميت كاركرد براي مشتري، بالا و توان سازمان در كاهش هزينه پايين باشد، بايد استراتژي تركيبي را انتخاب كرد. 24

اسلاید 25: مديريت هزينه در رويكرد جديد مديران ارشد سازمان ها از ديرباز مديريت هزينه را موضوعي نامرتبط با راهبرد و رهيافت هاي کلان مي پنداشتند.از نظر آنان مديريت هزينه صرفا در ملاحظات تنگ نظرانه صرفه جويي مالي از طريق کاهش و تعديل کارکنان سازمان و کاهش بودجه هاي تحقيقاتي و سرمايه گذاري خلاصه مي شد.در تعريف جديد، مديريت هزينه عبارتست از مجموعه اقداماتي که مديريت براي تامين رضايتمندي مشتريان و ارباب رجوع، همراه با کنترل و کاهش مستمر هزينه هاي سازمان انجام مي دهد. بدين ترتيب نکته حايز اهميت اين است که کاهش هزينه نبايد به قيمت کاهش رضايتمندي مشتريان، ارباب رجوع و نيزکارکنان سازمان باشد.به بيان ديگر مديريت هزينه پاك كردن صورت مساله نيست.25

اسلاید 26: در چارچوب سيستم مديريت هزينه فقط اقلام هزينه اي که به طور غيرمعمول زياد هستند، هدف کاهش هزينه قرار نمي گيرند. بلکه از اين ديدگاه، هر هزينه اي قابل کاهش است و امکانات کاهش آن بررسي مي شود. شعار مديريت هزينه اين است: هيچ فعاليتي نيست که نتوان آن را با هزينه اي پايين تر از هزينه کنوني انجام داد. در اين ديدگاه مديريت هزينه فلسفه بهبود است زيرا مي كوشد راه هاي مناسب براي تصميم گيري هايي كه متضمن ارزش آفريني براي مشتريان، همراه با كاهش هزينه هاست را بيابد.اساس مديريت هزينه در رويكرد جديد بر اين نگرش استوار است كه هزينه ها به خودي خود ايجاد نمي شوند بلكه تمام هزينه هاي انجام خدمات، نتيجه تصميم گيري هاي مديريت است كه عمدتاً معطوف به چگونگي استفاده از منابع محدود سازمان است.26

اسلاید 27: هزينه يابي، كليد مديريت هزينه 27

اسلاید 28: دوشكل از هزينه يابي هاي موفق بر حسب زمان اجرا به شرح زير مي باشد:١- هزينه يابي بر مبناي فعاليت ABC (پس از وقوع - درمان)٢- هزينه يابي بر مبناي هدف TC (قبل از وقوع- پيشگيري)28

اسلاید 29: تعريف هزينه يابي برمبناي فعاليت هزينه يابي برمبناي فعاليت را مي توان بسط تكامل يافته اي از روش تخصيص دو مرحله اي هزينه تلقي كرد كه شالوده سيستم هاي نوين هزينه يابي صنعتي و محاسبه بهاي تمام شده محصولات است.در اين سيستم ابتدا هزينه ها به فعاليت ها و سپس از طريق فعاليت ها به موضوعات ديگر مانند محصولات، خدمات، دواير و ... تخصيص مي يابد. 29

اسلاید 30: در هزينه يابي سنتي، هزينه ها عموما برمبناي حجم به محصولات تخصيص مي يابند، در حالي كه هزينه يابي / مديريت برمبناي فعاليت ABM/ABC ، محصولات و خدمات توليدشده، مستقيما مصرف كننده منابع نيستند، بلكه مصرف كننده، فعاليت ها هستند . بنابراين بر فعاليت به عنوان موضوع هزينه يابي تاكيد مي شود، زيرا فعاليت، عامل اصلي ايجاد هزينه است.در سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، ابتدا هزينه ها به فعاليت ها و سپس از طريق فعاليت ها به موضوعات ديگر مانند محصولات، خدمات، دواير و ... تخصيص مي يابد. پس از مشخص شدن هزينه ها به ازاي فعاليت ها، كمترين نتيجه اين است كه مديران به فعاليت ها بيشتر توجه مي كنند و حساسيت بيشتري نسبت به فعاليت ها نشان مي دهند.30

اسلاید 31: محاسبه صحيح بهاي تمام شده محصول و خدمات قابل ارائه، بهبود فرايند ارائه خدمات، حذف فعاليت هاي زايد، شناخت صحيح و كامل محرك هاي هزينه، شناخت فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و به تبع آن حذف فعاليتهاي بي ارزش، بودجه ريزي عملياتي و سنجش صحيح عملكرد، نيازمند اطلاعاتي است كه سيستم هزينه يابي/ مديريت برمبناي فعاليت به مراتب بهتر از سيستم هاي سنتي حسابداري مديريت فراهم مي آورد.31

اسلاید 32: جایگاه سیستم بهای تمام شده در تصمیمات مدیریتامروزه با توجه به افزایش سطح آگاهی و تجارب مدیران، نیاز به شناخت و تحلیل اجزاء اطلاعاتی یک سازمان تبدیل به امری ضروری و اجتناب ناپذیر شده است. این اطلاعات شامل آگاهی از وضعیت بازار محصول، وضعیت بازار مواد اولیه، تغییرات اقتصاد کلان، فن آوری های نوین و روش های بهینه تولید و توزیع کالا و خدمات می باشد. در این میان نقش اطلاعات مالی سازمان در سه بخش تحلیل وضعیت فعلی، پیش بینی وضعیت آتی و اتخاذ تصمیمات مناسب یک نقش حیاتی و اساسی است. یکی از مهمترین اجزاء اطلاعات مالی تفکیک بهای تمام شده هر یک از کالاها یا خدمات سازمان در شرایط زمانی، مکانی و اقتصادی مختلف می باشد، بنابر این امروزه ثابت شده است یکی از مهمترین عوامل موفقیت مدیران در اتخاذ تصمیمات مناسب، دستیابی به بهای تمام شده صحیح هر یک از محصولات سازمان خود می باشد

اسلاید 33: ضرورت انجام طرحوضعيت موجود: کاهش هزینه غیر موثر و كور به اين معني كه کاهش هزینه در همه بخش های سازمان به میزان یکسان، همزمان و بدون در نظر گرفتن نقش زنجیره ارزش در مديريت هزینه انجام مي گردد.نتايج اقدامات: کاهش بيشتر هزینه ها و یا توقف موقت برخی خطوط تولید و تعدیل نیروی انسانی، از دست دادن سهم بازار محصولات و خدمات توليدي سازمان و تولد بحران پایدار برای سازمان

اسلاید 34: تعريف مسالهتصميمات مديريت نياز به پايه هاي اطلاعاتي مطمئن و صحيحي دارد كه بهاي تمام شده يكي از اين مهمترين بخش هاي اطلاعات مورد نياز مي باشد.حسابداری صنعتی (بهای تمام شده) به عنوان یکی از زیر مجموعه های سیستم حسابداری

اسلاید 35: اهداف کلی سیستم بهای تمام شده١- افزايش ميزان درآمد، كاهش در هزينه ها و به تبع آن بهبود سودآوري ٦- نهادينه شدن سيستم نظارت بر هزينه ها و كوشش مستمر و استراتژيك براي كاهش آن ٢- استفاده بهينه منابع از طريق كاهش زمان گردش آن و گردش بهتر موجودي ها ٣- انعطاف پذيري بيشتر در قيمت گذاري ٤- بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتري و بهبود سهم بازار ٥- مشاركت فعال كاركنان در امر كاهش هزينه ها

اسلاید 36: تشریح متدولوژی بهای تمام شدهدر یک تقسیم بندی کلی انواع روش های بهای تمام شده به دو دسته روش های Subjective (ذهنی) و Objective (عینی) تقسیم می گردد. روش های ذهنی انواع مختلفی دارند که مهمترین آنها عبارتست از هزینه یابی بر مبنای فعالیت هدف و مدیریت استراتژیک هزینه. همچنین در طبقه بندی دیگری کلیه روش های عینی به چهار دسته سیستم هزینه یابی سفارش کار، سیستم هزینه یابی پروژه ای و سیستم هزینه یابی مختلط.همچنین روش های عینی نیز انواع مختلفی دارند که از جمله مهمترین آنها می توان هزینه یابی کایزن، هزینه یابی کارکرد و هزینه یابی بر مبنای فعالیت را نام برد.

اسلاید 37: انواع روش های محاسبه بهای تمام شدهشکل 1

اسلاید 38: مساله بسیار مهم در چنين شرايطيدر شرایط بحرانی چه هزینه هایی باید کاهش و چه هزینه هایی باید بدون تغییر باقی بماند يا افزايش داده شود؟ مقدار کاهش يا افزايش هزینه در هر یک از بخش های سازمان چه مقدار خواهد بود؟زمان مناسب کاهش يا افزايش هزینه ها چه موقعی است؟

اسلاید 39: مساله بسیار مهم در چنين شرايطيبراي پاسخ به اين سئوالات بايد اطلاعات كامل و صحيح از بهاي تمام شده هر يك از محصولات و يا خدمات قابل ارائه سازمان وجود داشته باشد. بنابراين قبل از هر چيز وجود يك سيستم هزينه يابي براي دستيابي به مديريت هزينه پايدار، امري لازم و ضروري به نظر مي رسد.

اسلاید 40: مهمترين دلايل نارسايي، سيستم هاي سنتي هزينه يابي و بهاي تمام شده- عدم توانايي در ارائه اطلاعات بهاي تمام شده خصوصا در سازمان هايي كه خدمات متنوع و گوناگوني را به مشتريان خود ارائه مي كنند.سيستم هاي هزينه يابي سنتي، اطلاعات واقعي از فرآيند عمليات و هزينه ها نشان نمي دهند. عدم تفكيك حوزه هزينه هاي غير مشابه.استفاده از مبناي مشترك و واحد براي تخصيص هزينه ها.عدم تهيه اطلاعات دقيق در مورد بهاي تمام شده و ساير اطلاعات مورد نياز تصميم گيريبهبود عملكردها در فرآيندهاي عملياتي را نشان نمي دهند.

اسلاید 41: مقايسه روش سنتي با روش هزينه يابي بر مبناي فعاليتشکل 2

اسلاید 42: مقايسه روش سنتي با روش هزينه يابي بر مبناي فعاليتشکل 3

اسلاید 43: دومين مساله اساسيدر هزينه يابي سنتي، هزينه هاي غير مستقيم عموما برمبناي حجم به محصولات تخصيص مي يابند. اين امر داراي اشكالاتي نظير تحريف بهاي تمام شده و به دنبال آن تحريف سود و زيان واقعي هر يك از محصولات يا خدمات توليدي سازمان مي گردد.

اسلاید 44: 1- شکل گیری ABC بر مبنای تفکر مبتنی بر VBM2- ABC برای کمک به دو دسته استراتژی1- استراتژی کوتاه مدت مدیریت هزینه (تاکتیکی) شامل:1- کاهش ظرفیت (عدم جایگزینی نیروهای بازنشسته) 2- توقف استخدام 3 - کاهش ساعات کار 4- انتقال 5- مرخصی بدون حقوق 6- باز خرید 7- خرید سنوات 8- برکناری و اخراج 9- تعطیلی 10- کاهش اندازه سازمان2- استراتژی بلند مدت مدیریت هزینه (بستر سازی):1- تولید به موقع 2- برون سپاری 3- مدیریت زنجیره تولید 4- مدیریت خدمات پس از فروش و جرائم 5- به روز رسانی فناوری 6- برنامه ریزی منابع اقتصادی

اسلاید 45: راه حل مشكل: استقرارسيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت ABCدرهزينه يابي برمبناي فعاليتABC ، محصولات و خدمات توليدشده، مستقيما مصرف كننده منابع نيستند، بلكه مصرف كننده، فعاليت ها هستند. بنابراين بر فعاليت به عنوان موضوع هزينه يابي تاكيد مي شود، زيرا فعاليت، عامل اصلي ايجاد هزينه است. در سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، ابتدا هزينه ها به فعاليت ها و سپس از طريق فعاليت ها به موضوعات ديگر مانند محصولات، خدمات، دواير و ... تخصيص مي يابد.

اسلاید 46: مزاياي سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت محاسبه صحيح بهاي تمام شده محصول و خدمات قابل ارائه، بهبود فرايند ارائه خدمات، حذف فعاليت هاي زايد، شناخت صحيح و كامل محرك هاي هزينه، شناخت فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و به تبع آن حذف فعاليت هاي بي ارزش، بودجه ريزي عملياتي و سنجش صحيح عملكرد، نيازمند اطلاعاتي است كه سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت به مراتب بهتر از سيستم هاي سنتي هزينه يابي توان برآوردن آن را خواهد داشت.

اسلاید 47: برخی مزیت های سیستم هزينه يابي بر مبناي فعاليتامكان مديريت هزينه هاامكان شناخت منابع سود و زياني سازمان به تفكيك هر يك از خدمات جزء سازمانامكان مشاهده ظرفيت هاي خاليامكان بررسي انحرافاتامكان آناليز حساسيتشکل 4

اسلاید 48: تخصيص هزينه بر اساس روش ABCشکل 5

اسلاید 49: شکل 6

اسلاید 50: شکل 7

اسلاید 51: شکل 8

اسلاید 52: شکل 9

اسلاید 53: پس از تعيين تكليف هزينه هاي مستقيم بايد وضعيت و نحوه تخصيص هزينه هاي غير مستقيم مشخص گردد.در راستاي تخصيص هزينه هاي غير مستقيم به محصولات يا خدمات، از آنجا كه هزينه هاي غير مستقيم قابل رديابي به محصولات توليدي نيستند، در سيستم سنتي از مباني غير قابل اتكا كه به آنها مباني حجمي نيز گفته مي شود استفاده مي گردد.روش کار بر اساس روش ABC

اسلاید 54: در سيستم سنتي به دليل نوع تخصيص هزينه هاي سربار، انحرافات قابل توجهي در قيمت تمام شده محصول به وجود مي آيد. بنابراين سيستم پيشنهادي براي هر چه دقيق تر نمودن بهاي تمام شده محصولات و خدمات، از روش ABCاستفاده مي شود. در اين روش ابتدا كل هزينه هاي غير مستقيم (سربار) به دواير تشكيل دهنده آن تقسيم مي گردد. پس از آن هر دايره به فعاليت هاي زير مجموعه خود تقسيم شده و مباني تسهيم هزينه هاي غير مستقيم تعيين مي گردد.روش کار بر اساس روش ABC

اسلاید 55: روش کار بر اساس روش ABCدر اين روش براي هر يك از فعاليت ها در هر يك از دواير هزينه سربار يك محرك هزينه مشخص مي گردد كه همان معيار اندازه گيري آن هزينه مي باشد.سپس با توجه به ظرفيت مورد انتظار هر فعاليت و نيز هزينه پيش بيني شده مربوط به آن، نرخ هزينه يك واحد فعاليت سربار محاسبه شده و بر مبناي اطلاعات مقداري كه از سيستم توليد به صورت روزانه استخراج مي گردد، هزينه هاي سربار به محصولات يا خدمات توليدي تخصيص مي يابد.

اسلاید 56: روش کار بر اساس روش ABCدر اين روش‏،سيستم بهاي تمام شده به دليل استفاده از روش پيشرفته ABCقابليت ارائه گزارشات بهاي تمام شده به تفكيك هر يك از مراحل و اجزاي محصولات را دارا خواهد بود.

اسلاید 57: دراين سيستم به دليل استفاده از روش ABC مي توان ظرفيت بلا استفاده هزينه هاي سربار و در نهايت هزينه هاي اضافي سربار يا هزينه هاي بدون ارزش افزوده را شناسايي نموده و با حذف تدريجي آنها هزينه هاي توليدي را كاهش داد. همچنين مشاهده گزارشات مقايسه اي در فواصل زماني دلخواه با توجه به تفكيك مذكور، مي تواند در تصميم گيري بسيار مفيد باشد.روش کار بر اساس روش ABC

اسلاید 58: نمونه گزارشات مدیریتی بهای تمام شده 1- جدول مقداری تولید واحدجمع واحدهای قبل تخصیص جمع واحدهای تخصیص یافته 2- هزینه های منظور شده به مرحله هزینه های انتقالی از دوره قبل(در جریان اول دوره) هزینه های طی دوره جمع هزینه های منظور شده به مرحله

اسلاید 59: نمونه گزارشات مدیریتی بهای تمام شده 3- جدول معادل آحاد تکمیل شده واحدهای تکمیل شده از محل اقدام به تولید طی دوره معادل آحاد تکمیل شده کالای در جریان پایان دوره4- نحوه تخصیص هزینه ها بهای تمام شده واحد های تکمیل شده بهای تمام شده کالای درجریان ساخت پایان دوره

اسلاید 60: اهداف نهايي در سيستم مديريت هزينه١- اندازه گيري منابع مصرف شده و تطبيق با فعاليت هاي انجام شده در سازمان٢- شناسايي و حذف فعايت هاي بدون ارزش افزوده٣- تعيين شاخص كارايي و سودمندي و اندازه گيري آن براي فعاليت هاي انجام شده در سازمان٤- شناسايي و ارزيابي فعاليت هاي جديدي كه در توسعه عملكرد سازمان موثر هستند60

اسلاید 61: تاكيد سيستم مديريت هزينه بر فعاليت ها بايد بتواند سازمان را در شناسايي و حذف فعاليت هاي بدون ارزش افزوده ياري رساند.در حسابداري هزينه ها تاكيد بر گزارش هزينه هاست. در حالي كه در مديريت هزينه براي مديريت، كاهش و اداره هزينه ها برنامه ريزي مي شود.61

اسلاید 62: پيش نيازهاي لازم براي CM1- تشكيل كميته راهبردي با رهبري مديريت ارشد 2- مساله يابي اوليه و شناسائي حوزه هاي اصلي 3- بهره گيري از رويكردي مناسب و منطقي 4- جمع آوري اطلاعات براساس شواهد و واقعيتها5- زمانبندي و مديريت انجام كار

اسلاید 63: ارائه دهنده : قاسم موذني کارشناس ارشد مسائل مالي، اقتصادي و ريسک EMAIL : Info@HASIBCO.COM & GMOAZENI@YAHOO.COM63