مسیر شغلی کار راهه، شغل عمری، مسیر ترقی شغل

صفحه 1:


صفحه 2:
مسیر شغلی ‎wool JS (career )‏ شخل عمری . مسیر ترقی شغل 

صفحه 3:
مسیر شغلی ) ‎(career‏ ‏کار راهه. شغل عمری . مسیر ترقی شغل © مسیرشفای سعلنی مختفی ‎So‏ مسیرشغلی بیشتر به معنای پیشرفت و ترقی بکار می رود ولی در اینجا می توان مسیرشغلی را اینگونه تعریف نمود: *مجموعه ای از مشاغل که یک فرد در طی مسیر زندگی اش در پیش می گیرد . ( سید جرادین » رضاء ۰4800 ص07 ). * مجموعه متوللی نگرشها و رفتارهای فردی در زمینه فعالیتها و تجربه های مربوط به کار در طول دوران عمر )12 ‎(modern management, 1998,p‏ 

صفحه 4:
مسير شغلی درونی حح_ دیدگاه شخص نسبت به شغلش بیرونی له انواع شغلهای واقعی که فرد بر عهده داشته و یا دارد. درک مسیر پیشرفت در سازمان به بررسی ۲ فرآیند نیاز دارد. برنامه ریزی مسیر شعلی(فردی) مدیریت مسیر شغلی(سازمانی) 

صفحه 5:
» برنامه ریزی مسیر شغلی فرایندی است که در آن فرد در طول زندگی کاری خویش» هدفهای خدمتی شخصی خود را روشن می کند و همواره به گونه ای رفتار می کند که بتواند در پایان به همه این اهداف دست یاید. مدیریت مسیر شغلی فرایندی است که از طریق آن برنامه توسعه مسیر شغلی کارکنان در طول سازمان طراحی و بر اساس ارزیابی نیازهای سازمان» عملکرد و پتانسیل و ترجیحات شخصی افراد طرح ریزی و شکل دهی می گردد. ‎٠‏ نظام بيشرفت شغلى تلاشى رسمیء سازمان يافته و برنامه ريزى شده براى ايجاد تعادل ميان نيازهاى شغلى افراد و نياز سازمان به نيروى كار. 

صفحه 6:
۳۹ + ‏اه‎ 2 033 oe 5 مزاياى نظام بيشرفت شغلى براى سازما ن »کمک به جذب و ارتقاي کارکنان با تجربه تر و توانمندتر؛ *معرفي رویه هاي منظم تر براي شناسايي ظرفیت ها از جمله رویه هاي ارزشيابي؛ *تشویق کارکنان در جهت ارتقاي علمي خود؛ *طراحي و توسعه روشهاي ارتقاي عادلانه تر؛ «ايجاذ تعهد در. کارکنان نسبت بهماموریتهار ارزشها و استراتژي سازمان و ترغیب آنها به بررسي و اظهار نظر در خصوص مسائل سازماني؛ *افزايش كارايي و بهره وري کارکنان سازمان؛ *چند مهارتي شدن و افزايش توان کارکنان در پذیرش مشاغل مختلف؛ 

صفحه 7:
مزایای طرح مسیر شغلی برای کارکنا ن » تقویت مهارتها و شايستگي هاي آنها؛ دریافت شايستگي و اعتماد به نفس لازم براي تامين استانداردهاي عملکرد مورد انتظار؛ « افزايش تنوع مهارتها و شايستگي ها؛ ‎٠‏ اطمینان کارکنان از اينکه بین عملکرد آنها و پیشرفت شغلي رابطه وجود دارد؛ ‏و .. 

صفحه 8:
مراحل زندگی» مسیر شغلی و عملکرد مراحل مسیر پیشرفت شغلی و مراحل زندگی ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند و هر گاه یکی از آنها وارد مرحله جدیدی شود. هر دو با مهارتهای جدیدتر و دگرگونی هایی مواجه می شود. 

صفحه 9:
(modern management, 1998,p 12) shew ‏مراحل‎ مرحله اکتشاف ۴۷0۱0۲300۳0 -(۱۵ تا ۲۵ سالگی) که در آن افراد ضمن ارزیابی خود. مشاغل در دسترس را دنبال می کنند. مرحله تثبیت ۴51۵0۱15۳06۳۴ -(۲۵ تا ۴۵ سالگی) که در آن افراد ضمن بهره گیری از تجارب مرحله اکتشاف. عملکرد بالاتری را بدست می آورند و رشد صعودی دارند. مرحله حفظ 1۵1۳۲603۳066 -(۴۵ تا ۶۵ سالگی) در این مرحله با توجه به عملکرد و انگیزه های موجود. امکان مواجهه با سه نوع شرایط مختلف را دارند که عبارتند از ؛ رشد. ثبات يا نزول مرحله تنزل 2661106 -( ۶۵ سالگی به بعد) در اين مرحله افراد با توجه اينكه از نظر جسمانی با کاهش توانلیی مواجه می شهند. نمی توانند عملکرد گذشته را حفظ نمایند. همچنین علت بروز لین مسئله می تولند کاهش علاقه و انگیزه و با عدم به روز بودن با مشاغل جدید باشد. 

صفحه 10:
High 1 Growth? (7, ?Maintenance Advancement Decline Performance ay Trial __ *Stagnation Low 25 45 65 Exploration | Establishmen | Maintenance | Declin t e The relation among career stages, life stages and performance. (modern management, 1998,p 13) 

صفحه 11:
مراحل مسیر شغلی 1- اوایل مسیر شغلی: در لين دوره كاركنان دو ‎abby‏ اصلی بر عهده دارند: پایه گذاری و کامیابی. کارکنان بلید خود رابا شرلیط کاری وفق دهند و ارتبا منطقی و موثری را بین مسير شغلی خود و جنبه های غیر شغلی زندگی مانند خانواده » تفریح و ... ایجاد نمایند. همچنین ضمن در نظر گرفتن هدفهای واقع بینانه. سوگیری مسیر شغلی خود را مشخص نمایند. در مقلبل سازمانها نيز بیدافراد ریه مشارکت تشویق نموده و ضمن حمایت از اعضاء . شرليط را جهت تعيين مسيرهاى شغلى واقع بیله و انعطاف پنیر مهی سازند. در لین زمینه حتی برخی سازمانها برنامه های استعدادیابی و شناسایی مدیران را در نظر گرفته و اجرا می کنند 

صفحه 12:
مراحل مسیر شغلی ۲- مسیر شغلی میانی: در لين مرحله فرد به نیمه را ه پیشرفت خود رسیده است و اصلی ترین وظایف او عبارتند از : بازنگری تصمیم های پیشین مسیر شغلی؛ رویارویی با واقعیتها « ایجاد تغییر در رویاهای پیشین و ادامه فعالیتهای مولد. سازمانها نیز در لین مرحله می توانند کارهلیی را در زمینه بهسازی شغلی انجام دهند که تشویق ۰ چرخش شغلی, انتقالهای افقی » وظایف پرویُه ای و غنی سازی شغلی از این قبیل اقدامات می باشند. 

صفحه 13:
مراحل مسیر شغلی ۳- مسیر شغلی پایانی: اندکی از کارکنان در پایان مسیر شغلی خودبه نقش های رهبری در موسسه یا سازمان می رسند» ولی اکثر افراد به علت بازنشستگی . یکنواختی کار جنبه های منفی بالارفتن سن و ... باید با کاهش رتبه شغلی سازگاری یابند. سازمانها نیز بلید.با درک مسائل خاص کارکنان در لين دوره » موانع و مشکلات را تات حد امکان تسهیل نمایند و خدماتی جهت تامین مادی افراد بازنشسته. الگوهای ساعت کاری انعطاف پذیر و ... را فراهم نمایند. 

صفحه 14:
8 5 اه ات كام هاى برقرارى يك نظام مسير بيشرفت شغلى یکی از الكوهاى رايج الكوى عا مرهله ای می باشد که طبق آن. سازمان بايد با نياز يا مساله ای روبرو باشد. تصویری از تاثیر اين تحول بر آینده سازمان ارائه نمايند. سيس ضمن ايجاد تحول سعى در دستيابى به نتايج آن داشته باشد. 

صفحه 15:
كام ‎,١‏ نیاز سنجی: تعین وضع موجود تعیین نقش ها و مسئولیتهای کارکنان. مدیران و سازمان تعیین نیازها و گروههای مورد نظر تعیین جنبه های فرهنگی. پذیرش و حمایت سازمانی و تعهدی که نسبت به مسیر پیشرفت شغلی وجود دارد ارزیابی ساختارها و برنامه های کنونی مدیریت منابع انسانی و بررسی پیوند آنها با برنامه مسیر پیشرفت شغلی تعیین اقدامهای لازم. برای هل مشکلات یا تامین نیازها تعیین ماموریت یا فلسفه برنامه طرح ریزی و اجرای ارزیابی نیازها برای تایید اطلاعات یا گردآمری طلاعات بیشتر تعیین شاخصها یا معیارهای کامیابی در برنامه 

صفحه 16:
گام ۲. چشم انداز: تعیین مسیرها و امکانلت جدید ایجاد یک فلسفه بلند مدت تعیین قلمرو و هدفهای برنامه طرح ریزی موارد مشارکت بای کارکنان. مدیران و سازمان سازماندهی و تامین اطلاعات مورد نیاز مسیر شغلی برای حمایت از برنامه 

صفحه 17:
گام ۳. طرح عملی: تصمیم گیری درباره نخستین گامهای عملی ارزيابى طرح و جلب حمایت مالی مدیران ارزیایی منابع و قابلیتها تعیین یک گروه مشورتی کماشتن گروه مشورتی به گردآوری اطلاعات. طرح ریزی, اجراء ارزیابی و هدایت برنامه 

صفحه 18:
كلم كاك پیگیری و خفظ دگزگونیها ایجاد رویکردهای رسمی و بلند مدت اعلام برنامه برای آگاهی همگان ارزیابی و طرح ریزی مجدد و اجزای برنامه در نظر گرفتن روندها و مسیرهای مرکت برنامه در آینده 

صفحه 19:
نقش سازمان در پیشرفت شغلي چند تکنیک که اختصاص به سازمان جهت پیشرفت کارراهه شغلی دارد عبار تنداز: گروه بندي کارکنان مسيرسازي انتخاب حامي براي کارکنان 

صفحه 20:
گروه بندي کارکنان: سازمان کارکنان خود را به 4 گروه به شرح زیر تفسیم مي کنند: ستارگان در حال ترقي هسته اي ‎Core-employees Rising-Stars‏ افراد مورد سئوال شاحه هاي حشکیده ا م ‎Dead-woods‏ ‏000000 زياد يتانسيل کم 

صفحه 21:
Path Making ‏مسيرسازي‎ منظور از مسيرسازي و مسیر يابي: شناسايي. تعریف و تعیین مشاغلي است که تصدي و احراز آن مشاغل, به ترتیب و رديفي گردیده. بیشترین کمک را به فرد در حرکت صعودي در سلسله مراتب و رسیدن به اهداف شغلي و سازماني وي مي نماید. از ويژگي هاي مسيرسازي خوب پیش بيني و طراحي گذرگاه هاي خوب و مسیر هاي متعدد است. به نحوي که این گذرگاه ها به آسانی در اختیار کارکنان قرار گرفته . بوسیله آنها بهتر عبور کنند. 

صفحه 22:
تعریف جانشین پروری 

صفحه 23:
جانشین پروری ۰ برنامه جانشین پروري فرآیندی است که کارکنان شایسته را شناسایی وآماده می کند تا جایگزین افراد کلیدی سازمان شوند» هنگامیکه کار آنها به پایان می رسد. ۰ دراین فرا گرد نظام یافته»پرورش شخصی وحرفه ای باراهبرد ترکیب می شود واين اطمینان بدست مى آيد که سازمان آماده است تاهرپست مهمی را که خالی می شود در زمان مناسببا افراد مناسب پرمی کند(کریستی» 990۴:0)(6(9). 

صفحه 24:
در رتبه‌بندی افراد براساس قابلیت‌هایشان با “6 گروه از کارکنان ‎dal se‏ می‌شویم : 0 . کسانی که از پتانسیل ارتقاء و رشد برخوردارند و به‌صورت بالقوه می‌توانند مسئولیت‌های بالاتری را بپذیرند. برای اين افراد باید فرصت‌هاي كاري جدید و مهم‌تر ایجاد کرد. © . كساني که فاقد پتانسیل ارتقاء هستند» اما مي‌توانند در سطح كنوني» مسئوليت‌هاي بيشتري را بپذیرند. براي اين افراد باید مشاغلي غني‌تر (اما در سطح کنوني) فراهم کرد. . كساني که شغل كنوني را بخوبي انجام مي‌دهنده اما به حداکثر بهرهموري خود رسيدهاند. اين افراد را بايد به‌عنوان معلم و مربي به‌کار گرفت تا تجارب خود را به شاغلین جدید منتقل کنند. 4 . كساني که شغل كنوني را بخوبي انجام نمي‌دهند. این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل کنوني کارامد شوند. .برنامه‌های «مدیریت جانشین‌پروري» مربوط به گروه اول است 

صفحه 25:
۴ اصل برنامه های توسعه و پرورش مدیران و رهبران از دیدگاه پیتر دراکر » مدیران و رهبران» متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد. در فرآیند پرورش مدیران و رهبران باید تاکید اصلي را بر مهارت ها و قابلیت هاي مورد نیاز در دنياي کسب و کار آینده سازمان ها قرار داد » توسعه و پرورش مدیران و رهبران نیاز به برنامه هاي منظم و سيستماتيك دارد. » مدیران ارشد سازمان باید متولي » حامي و مشتري اصلي اين برنامه ها باشند . 

صفحه 26:
دلایل توجه به مقوله جانشین پروری درسازمان ها -افزایش میزان افراد در معرض بازنشستگی تغییرات سریع محیط های کاری رقابت سازمان ها به منظور جذب بهترین استعدادها 

صفحه 27:
رویکردهای مختلف سازمانها درتامین برنامه جانشین پروری سازمانهای آینده بین سازمانهای آینده گزین سازمانهای آینده ساز(سازمانهای پیشرو) 

صفحه 28:
اصول نوین جانشین پرروری در سازمان ‎٠‏ مراکز ارزيابي ((06۴۶۱1۲۴۳656 ‎١‏ لاع اللاددع655: ‏دراين مراكز برحسب هدفي كه دنبال ميشودء دو نوع مركز(كانون) ارزيابي وجود دارد: ‏0- كانون ارزيابي: كه براي تصميم در مورد استخدام طراحي مي ‏شوند. ‏2 كانون توسعداي : كه براي شناخت نقاط قوت و قابل توسعه افراد» براي ارتقاء تشكيل ميشوند. ‏استخدام و ارتقاء تشخیص نبازهاي آموزشي» توسعه و بهبود قابلیت‌ها سه کارکرد اصلي مراکز ارزيابي هستند. 

صفحه 29:
فرايند مراكن ارزيايى الف) طراحى و تدوين شايستكى هاى مديريتى؛ ب) طراحى و تدوين ابزارهاى اندازمكيرى؛ .فعاليتهاي نوشتاري و خواندني 6 . فعاليتهايي که مبناي اصلي آنان بر گفتگو است 9 فعاليتهايي که مبناي اصلي آنها حرکت و عمل است ج) انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه کانون ارزیابی؛ د ) تهیه گزارشهای فردی. ‎cen‏ حا +0000 سيمت 

صفحه 30:
بهسه ‎ees‏ از تجربه‌های دیگردرفرایند ارزیابی ۳ 2 #بهره گیری ازتجربه های مدیران الف) طراحي و تدوین شايستگي هاء ب) شناسايي و معرفي استعدادها براي ارزيابي» ج ) اجراي فرایند ارزيابي به عنوان ارزیاب»؛ د ) بررسي نتایج بازخورد به عنوان معیار و ممیز» ) طراحي واجراي برنامه هاي آموزشي و توصیه کارراهه‌هاء و ) مشاوره وراهنمايي ارزيابي شوندگان؛ 

صفحه 31:
رویکرد برنده- برنده اتخاذ استراتژی برنده - برنده مدیریت جانشین پروری به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی» جانشین های بالقوه و شکافهای مهارتی را شناسایی کنند و به کارکنان» گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی را برای برنامه ریزی و دستیابی به هدفهای شغلی‌شان » ارائه کنند. 

صفحه 32:
عبدالا با تشكر از صير و حوصله همه دوستا ان گرامی