معرفی مراحل اجرای استراتژی ها از طریق کارت های امتیازی متوازن

صفحه 1:
5 ]سره از ار ۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ ‎oases] set [Ba] oti 335‏ | ناوات ‎

صفحه 2:
۷ ۱ ‏برلظ‎ ۱ oases] set [Ba] ‏یرء‎ I) 55

صفحه 3:
۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ Pron بخش اول : کلیات برنامه استراتزيك فرآیند عمومی برنامه ریزی استراتژیک : ماموزینتا دلیل وجودی سازمان ما يست + 5 چشم انداز : می خواهیم چه بشویم ؟ ‎Vision‏ ‏ارزشهای محوری : ما به چه چیزهایی معتقدیم ؟ 5 ‎(ore Value:‏ عوامل بحرانی موفقیت : نشانه تحقق اهداف سازمان ‎CSF‏ 2 استراتزى : برنامه باز ما؟ ‎Strategy‏ 4 Process ‏فرایند‎ ۳ مشاوره ۳3 آموزش لكر تحقیقات

صفحه 4:
بخش اول : كليات برنامه استراتزيك يك تعریف ساده از مدیریت استراتژيك هنر و علم تدوین » اجرا و ارزيابي تصمیمات متنوع و پیچیده . که سازمان را قاذز سی سنازد.به اهداف بلتد مدش خودادست یافتهویقاه خوذ | محیظط 3 دائما در حال تغییر حفظ کند لا مدیریت استراتژيك , علم هماهنگي و انطباق با محیط دائما در حال تفییر i} ‎oe‏ آمروزي است الا 1 ‎۱ ‎۱۱۳ ‎Pron ‎ ‎

صفحه 5:
۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ Pron بخش اول : کلیات برنامه استر برای برنامه ریزی استراتژیک باید تفکر استراتژیک داشت ع4 اجزاء اصلی تفکر استراتژیک عبارتست از : ع درنظر گرفتن مفروضات معقول درباره محصولات ع* بیان این مفروضات به صورتی آشکار و روشن ع انجام دادن تجزیه و تحلیل های مناسب ع4 اتخاذ تصمیمات ( استراتژی های ) روشن و اجرایی ع# اجرای تصمیمات ( استراتژی ها ) ع* کنترل و بازنگری نتایج حاصل از اجرای استراتژی ها wo 3 آموزش | ]نت ات 2

صفحه 6:
بخش اول : ‎LIS‏ برنامه استراتژيك ويژگيهاي بهینه يك استراتژي #عملي بودن قابل توجیه و دفاع بود 7 واقعي بودن # دقيق بودن ۱۳۲ ۱ 8 YOU eee ۱۳ # اصیل بودن

صفحه 7:
ال ‎You‏ ‏۱۱ UTURE شناسابي و تعيين ماموريتهاء اهداف و استرا ‎sere eed‏ ا م تهيه ماتريس بررسي رقابت و رن ‎ee‏ رل سر ار شناسايي نقاط قوت و ضعف داغلي سازمان ‏ماتریس ارزيابي عوامل داخلي سازمان ‎see en eee see ROR gg)‏ ا لكيه ‎ReGen orene ne ne ieee‏ ‎DB eee ek ee aS ce ca lM teed‏ تمیین هدفهای سالانه و سیاستهای اجرای ‎OO el cove eo)‏ تدوين شده

صفحه 8:
بخش اول : کلیات برنامه استراتژيك تقونه هایی از استراتري هاوازسازها ی * تنوع بخشيدن به فعاليتها * یکپارچه سازي عمودي به بالا #اخريد شركتهاي ذيكر یکپارچه سازي عمودي به پایین 2 ** توليد و عرضه محصولات جديد ‎١‏ * يكبارجه سازي افقي : روم دازا 1 * رسوخ درب ‎TH‏ # کاهش هزینه ها ۱/۱ ۱۳۱۳ ‎ ‎Pron

صفحه 9:
بخش اول : كليات برنامه استراتزيك اصطلاحات كليدى موجود در مديريت استراتژیک جواما هستيم. علت وجودى ما يست ؟. ماب چه چیزهابی یم ‎treainies)‏ ] ‎te)‏ بيع ماجكينه موغولهيب اجشيداز يرسيع . اروش رای مان کی اد سابع سکب تا ۱ You ۱ 1۱ Pron

صفحه 10:
بخش دوم : معرفي مدل 1356 ( مقييه © روش ارزيابي متوازن ( 82182060 0 ) روشي است که در آن 9 استراتژي سازمان به يكسري شاخص هاي عملکرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و از wit ‏لأا طربق اجراي آن سيستمي براي سنجش تحقة‎ للاللة] استراتزي و مديريت استراتزيك ايجاد مي شود. ۱۱۳ Pron ۳ مشاوره ۳3 آموزش لكر تحقیقات | ناوات ‎ses‏

صفحه 11:
لا اا ۱ ۱۳

صفحه 12:
جنبه یادگیری و رشد _ *اهداف کلان مرتبط با این حوزه *معيارها wef sult *اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص ۱ الآ 0 الا ۱۱۳ 33053 *اهداف كلان مرتبط با ين حوزه *معيارها *اهداف کمی ؟اقدامات خرد مرتبط با هز شاعص | چشم انداز و استراتژي جنبه فرآیندهای داغلی *اهداف كلان مرتبط با اين حوزه *معیارها *اهداف کمی *اقدامات خرذ مرتيط با هر شاخص بخش دوم : معرفي ‎BSC Soro‏ جنیه هاي مدل 090 جنبهمشترى 1 * أهداف كلان مرتبط با این حوزه * معيارها * اهداف کمی * اقدامات خرد مرتبط با هر تا

صفحه 13:
دوم : معرفي مدل 1350 در هرکدام از جنبه های مدل 13561 چه چیزی را جستجو می ع جنبه مالی : برای موفقیت مالی چه کارهایی را باید انجام دهیم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشیم؟ # جنبه مشتری : مشتریان در مورد ما چه فکر می کنند و ما برای رسیدن به چشم انداز سازمان چگونهباید در مقابل آنها ظاهر شویم؟ # جنبه فرآیندهای داخلی : برای جلب رضایت مشتریان . کدام ل فرآيندها بايد بهبود يابند؟ ‎Yol‏ ع* جنبه یادگیری و رشد : به منظطور رسیدن به چشم انداز سازمان, 1011 تونیی های خود را در راستای بهیود و تغییرتقویت کنیم؟ ۱۱۳ آموزش = 33053

صفحه 14:
لا اا ۱ ۱۳ Pron بازخور و فراگیری استراتژیک ۲ تبیین چشم انداز مشترک ۷ تهیه اطلاعات بازخور استراتژیک ” کل نگری استراتژی ها توضیح و ترجمه چشم انداز و استواتژی 7 توضیح چشم انداز ایجاد درک یکسان 1 2 ‏اسب‎ BSC = 1 /برنامه ریزی و تعیین اهداف اجرایی| 7 تعیین اهداف اجرایی ۲ همسوسازی ابتکارات استراتژی تخصیص منابع تعمین شاخصهای عملکرد ۸ برقراری ارتباط و اتصال ۲ انتقال و آموزش ” تعیین اهداف کلان اتصال پاداشها به ارزیابی عملکرد

صفحه 15:
بخش دوم : معرفی مدل ‎BSC‏ رویکرد ‎BSC‏ به_مدیریت استراتژیک واجد ۲۷ ویژگی برتر و س رآمد می باشد ۱- ترجمه و تبدیل ‎cil‏ ها به عبرات اخرایی ‎uae a‏ * تهیه نقشه استراتزى * شناسایی و تعیین هنگام ضرورتهای تفیر *درگیرنمودن تیم رهبری سازمان تبیین کامل چشم انداز و استراتزی ها ی سازمان اتخاذ روشهای جدید در زمبنه ریگرد ها و بداشتها ی مد؛ * تهیهکارتهای متوازن امنیازی * تعیین اهداف برلى هر يك از شاخص هاء معيارها و استراتزى ها عديريت برنامه اجرلى 850 در سازمان ؟- شناسابي و اتخاذ استراتذى ها به عنوان بك فر ايند / * ايجاد سیستم گزارش دهی ‎BSC spe ys‏ أ* تعريف وظايف و مستوليتهاى سازمان در مقايل استرانؤى ها * برگزاری جلسات بازتكرى استراتزى ها 1 * برنامه ريزى ‎٠‏ بودجه بتدى و يكبارجه سازى استراتزى ها الل ان لل سس ]یی ‎sa‏ رم ۱۱ رن من را ی در تخصیص استراتزی ها به هر یک از واحدهای عملیاتی و اداری شاف روز هر یک از کرک 33053

صفحه 16:
بخش دوم : معرفي مدل 1356 برخي نکات در مورد مدل 080 اا ۱ الالال لي مشاوره َل | آمورشس لا ات يي ارات مدر

صفحه 17:
۱۳۲ YOU 10 THE ۱۱۳ Pron بخش دوم : معرفي مدل ‎BSC‏ چرخه مدیریت استراتژيك و جایگاه ‎BGO‏ ‏9 تدوین استراتژیها 9 اجراي استراتژیها ارزيابي استراتژیها سل انلیا | ]تتت .ارات ‎ye‏

صفحه 18:
بخش دوم : معرفي مدل 1356 نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل 1396 از آنها بهره برد : جنبه مالی در آمد حاشیه سود ناخالص ( برای هربخش, مشتریان جدد به کل مشتریان مشتری و محصول ) سفارشها به درخواستها سود خالس شکایات به سفارشات مدیریت نقدینگی شکایات به مشتریان متوسط ارزش سفارشات برداشت مشتری درمورد تحویل و ‎Gil‏ موه به ‎BIS‏ ‏۱ خدمات نسبت درآمد به کارکنان و برداشت مشتری درمورد طراحی نسبت درآمد به کارکنان ‎Yol‏ معشول/ دمت جمع روزهای بدهی ‎THE‏ 10 و نب جمع روزهای تامین اعتبارات گردش موجودی الالال رخ با کشت ماه در رد Pron

صفحه 19:
بخش دوم : معرفي مدل 1356 نمونه هایی از شاخص هایی که می توان در جنبه های چهارگانه مدل 1396 از آنها بهره برد : جنبه یادگیری و رشد جنبه فر آیندهای داخلی تعداد محصولات جدید عرضه شده تحویل های به موقع بر اساس تامین کل در آمد حاصل از محصولات جدید ‏ | کنندگان هزیته‌های تحقری و تسه ی در امد تعداد اقلام تامین شده بى كيفيت به ‎Ses Sita eet‏ ‎aT 3 Is‏ 5 ال كل روزهاى آموزش كاركنان به کل 0 كاركتان” نرخ ضایعات غيبت ها تعداد محصولات استراتژیک - تعداد مطالعات و تحقیقات انجام شده بر | گردش کارکنان i} روی رقبا تعداد حوادث به کارکنان ‎You‏ تعداد کار کنان جدید به کل کارکنان تحویل های به موقع به مشتریا ۱ ۱ ‎ ‎ ‏۱ ا اكه ۳3 آموزش | 23 نحننات و ناوات مرو ‎ ‎ ‎Pron ‎ ‎ ‎

صفحه 20:
بخش دوم : معرفي مدل 156 مفهوم بالانس بودن 1عملکرد بايد درهر چهار حوزه (مشتریان .مالی, فرایند داخلی, رشد و آموزش) مطابق با استراتژی ها مورد سنجشش قرار گیرد. 2 . بالانس بودن لزوما تناظر يك به يك نیست. 3 بالانس بودن یعنی بین فاکتورهای پیش رو و فاکتورهای پیرو تفاوت قائل شویم. حوزه ۱ 05 ‎ee‏ حوزه فرآیندهای حوزه ۱۱۱ دای .= ۱/۱۱ ۱/۱۹ حوزه نوآوری و یادگیری 33053

صفحه 21:
۱ بخش دوم : مراحل اجرای 350 بر اساس نقشه اجرای 13560 1 تعیین تدوین برداشتهاي اولیه و پایه اي از رويكردهاي استراتژيك سازمان فرآیند برنامه ريزي استراتژيك 2 تعریف رابطه علت و معلولي بین استراتزي ها 3 _تعریف اهداف شاخص ها و برنامه هاي اجرايي در قالب تهیه نقشه استراژي |[ 4. تهیه كارتهاي امتيازي متوازن ‎SL gas es ORB‏ ها از طریق اتخاذ ‎gle Ss,‏ آبشاري ‎4Cascading) ۱۷/۱‏ ۱۳۳ ‎oases] set [Ba] ‏ید أل | سوره‎ ‎ ‎

صفحه 22:
۱ بخش دوم : مراحل اجرای 350 بر اساس نقشه اجرای 13560 6 همسو کردن افراد با استراتژی ها 7.سه جنبه أي كه در همسو كردن افراد با استراتژي ها باید مورد توجه قرار گیرد. ۲ 8 ایجاد ساختاري مناسب براي همسو کردن افراد با استراتژي 9 تهیه كارتهاي امتيازي متوازن براي افراد 0. اندازه گيري و و میزان اجراي استراتژي ها از طریق BSC skis i} ‎You‏ 1 . بررسي میزان متوازن بودن عملکرد اهداف ‎۱۱۳ ‎ ‎ ‎Pron ‎

صفحه 23:
۱ بخش دوم : مراحل اجرای 350 بر اساس نقشه اجرای 13560 3 نقش و وظایف رهبران و مدیران در اجراي استراتژي ها 13-1-یجاد دیدگاه مشترك در سازمان 13-2- ارزيابي و باز نگري استراتژي ها ] 13-3- اقدام براي نتایج بازنگري استراتژي ها 13-4- تسریع در فرآیند بلوغ سازماني ۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ oases] set [Ba] ‏ید ]| شوره‎

صفحه 24:
| بخنی سوم : نقشه راه 7 مي خواهیم چه بشویم؟ 5-۰ امي خواهيم به كجا پرمیوه 110 ۳

صفحه 25:
درصد سهم هر یگ از مر مشتریان ازفروش شرکت ۹ شاخص هاي اصلي ‎(CC®) culty»‏ ‎YOu‏ ا ‎esos TD‏ ‎; ‎otis A) int BE] oe ‎ ‎ ‎LL ‏| ]نت ات ‎

صفحه 26:
۱۳۲ YOU 10 THE ۱۱۳ ج. اهداف برنامه ها و اقدامات امور .>

صفحه 27:
۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ Pron sT1 912 913 514 515 560 - 55 sT9 P8 P5 P9 P6 P7 P4 P5S P4 5 ۳7 3

صفحه 28:
بخش چهارم : شناسايي و تعبین استراتژي در سطوح مختلف سازماني 1 استراتژي سطح سازمان 2 استراتژي سطح کسب و کار ۳[ 3. استراتژي سطح وظیفه اي ‎You‏ ‎١‏ الا ۱۱۳

صفحه 29:
سطح موّیسه استراتژي سطح مزیسه سر استراتزي هاي از استراتزي هلي | | استراتزي هاي | | الي ۰ مت تزی هي ۲ 5 00 َ عمليات الالال

صفحه 30:
بخش چهارم : شناسايي و تعین استراتژي در سطوح مختلف سازماني استراتژي های سازمان معمولا داراي 3سطح است سطح ‎Corporate Level s.w50‏ : عمدتا شامل اعضاي هیات مدیره؛ مدیر عامل و مدیران اداري است. مسئول عملکرد مالي کل مژسسه و دستيايي به هدفهاي غیر مالي به عنوان مثال تصویر ذهني و مسئولیت اجتماعي موسسه مي باشند. ۱ ۱ 1 ۷ مدیزان این سطح ضمن برنامه ريزي افق پنج ساله از وانايي هاي ممتاز

صفحه 31:
بخش چهارم : شناسايي و تعیین استراتژي در سطوح مختلف سازماني سطح كسب و كار 1.6571 28115111655: عمدتا مديران موسسه و كسب وكار را دربرمي كيرد. “اين مديران بايد بيانيه هاي عمومي مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتزي ملموس وظيفه اي براي بخش هاي كسب و كار يا واحد استراتزيك كسب و كار تبديل نمايند. ‎DM‏ ” مديران اين سطح بايد مبنايى را كه شركت مى تواند در يك ميدان ‎Yol‏ محصول- بازار انتخاب شده رقابت كتد»معين نمايند. ۱/۱۱ WHA Pron

صفحه 32:
بخش چهارم : شناسايي و تعبین استراتژي در سطوح مختلف سازماني : Functional Level (i 42.45 chw عمدتا مدیران محصول. جغرافيايي و حوزه هاي وظیفه اي را دربرمي گیرد. مسئولیت آنها تدوین هدف هاي سالیانه و استراتژي هاي کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید. عملیات تحقیق و ال توسعه. مالی و حسابداریء بازاربابی و روابط انسانی است. ۱ ی ۱ ۱۱۳ Pron

صفحه 33:
ایجاد شبکه های منظم عملباتی در حمل و نقل كانتيئرى بين بنادر ايران واروياً و نيز بين بنادر يران و آسيا ايجاد نمايندكيها و توسعه دفاتر نمايندكى جديد در بنادر مهم بين المللى بهبود ساختار و مهندسى مجدد سیستم ها و روشهای سازمانی در استای اهداف استراتژیک شرکت, بررسی راهکارهای توسعه شبکه بازاریابی و ارتقاء کارایی دفاتر منطقه ایو نمایندگیها با تفویض تدریجی اختیارات

صفحه 35:
بخش پنجم : شناسايي و تعیین ار تباط استراتژي ها با ف رآیند هاي اصلي شر کت اسامي/ شماره استراتژي ها 1 | 52 | 53 | 54 | 585 | 56 ۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ Pron

صفحه 36:
بخش پنجم : شناسايي و تعیین ارتباط استراتژي ها با فرآیند هاي اصلي شر کت جدول شناسنامه فرآيندهاي اصلی نام فرآیند : نوع فرآیند: ‎Who | How | Where‏ وظایف و ‎at‏ ‏مسئوليتهاي ‏2 فرآیند ۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ ید أل | سوره ‎set [Ba]‏ |[ أتحتيقات

صفحه 37:
بخش ششم: تهیه کارت امتيازي متوازن تشریح چهار قسمت اصلي کارتهاي امتيازي * اهداف استراتزيك ما چیست؟ ( 0[601176) * شاخص هاي مناسب براي ارزيابي تحقق این اهداف کدام ‎(Measure) ¢=.!‏ " کمیت مورد نظر براي هر يك از شاخص ها در دوره هاي ال ارزيابي چقدر باشد؟ (12706) آذ * چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف داریم؟ ‎(Initiative) [WD‏ 000000 ۱ oases] set [Ba] ‏ید أل | سوره‎

صفحه 38:
i} اا ۱ الالال

صفحه 39:
بخش ششم : تهیه کارت امتيازي متوازن شناسایی شاخص ها موجد عملکرد آینده داراي قابلیت بسک i} aig Ale ast [ ance Wa —— ۱۱۳ ۳ مشاوره ‎ES‏ آموزش ‎oases]‏ | ]نت ات

صفحه 40:
ر نگرش آبشار گونه ‎CASCADING‏ ‏۷ تعریف شاخص هاي مشترك دراین حالت شاخص هاي اصلي و اهداف کلان شرکت را عینا به هر يك از استرلتژي ها یا فرليندهاي متناظر آنها تخصیص داد. "شاخص هاي مختص هر يك از واحدها در این حالت. براساس شاخص ها و اهداف کلان شرکت. شاخص هاي عملكردي هر يك از استراتژي ها با فرآيندهاي متناظر آنهاتعیین و مشخص مي شود. ۷ ندوین شاخص ها با اهداف اختصاصی, منحصر به فرد اللا براي هر يك از فرایندها با استراتژي ها |[ | دراين حالت شاخص ها يا اهداف خاص و اختصاصي براي هر يك از واحدها/ استراتزي ها تعريف مي شود. 7 ‎١ ۱0۳1۳‏ : الالال ما ]| مناره ‎oases] set [Ba]‏

صفحه 41:
بخش ششم : تهیه کارت امتيازي متوازن ویژگی های یک برگ امتیازی خوب: 1. برگ امتیازی متوازن باید با پیهند رشته ای از روابط علت ومعلولی,راهبرد شرکت را باز گوید.هر معیار برگ ۵ امتیازی متوازن بخشی از زنجیره علت و معلولی ‎mn‏ است.پیوندی از طراحی راهبرد تا دستاورد های مالی. ‎You‏ ‏۱/۱۱ ‏۱۳۳ ۳ مشاوره ۳3 آموزش لكر تحقیقات

صفحه 42:
بخش ششم : تهیه کارت امتيازي متوازن 2 .به کمک برگ امتیازی متوازن از راه تبدیل راهبرد به مجمو عه ای همسو و پیوسته از هدفهای عملیاتی ۰ قلبل فهم و سنجش پذیر می توان راهبرد شرکت را به 0 کلیه کارکنان القا کرد. مدیران و کارکنان تحت هدایت ‎Fy Sy 7‏ امتیازی قدامات و تصمیماتی را بر | ااا ميكزينند كه انها ,| ‎a‏ تحقق راهبرد شرکت ‎ox)‏ ‎BM‏ مى سازد. ۱ الالال ۳ مشاوره ۳3 آموزش ‎oases]‏ Pron

صفحه 43:
بخش ششم : تهیه کارت امتيازي متوازن 3.در شرکتهای انتفاعی برگ امتیاز متوازن باید تاکید زیادی بر هدفها و معیار های مللی داشته باشد. برگ امتیازی متوازن بر معیار های غیر مالی بعنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد اللا مالی تاکید دارد. ‎You‏ ‏۱0۳1۳ ‎WHA‏ ۳ مشاوره ۳3 آموزش لكر

صفحه 44:
بخش ششم : تهیه کارت امتيازي متوازن 4 برگ امتیازی متوازن باید با شناسایی حساس ترین معیار ها .تعداد معیار های مورد استفاده را محدود کند پرهیز از کثرت و تکثیر معیار ها باعث جلب نظر مدیریت به معیار ‎wm‏ های مهم و کلیدی استقرار راهبرد می شود. ۱ ‎۱0۳1۳ ‏الالال ‎ ‏۳ مشاوره ۳3 آموزش ‎|S)‏ عدا ‎ ‎

صفحه 45:
بخش ششم : تهیه کارت امتيازي متوازن 5 برگ امتیازی باید روشنگر معیار های مالی و یک برگ امتیازی خوب. نمایانگر ُن است که تاکید بر عملکرد مللی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی بلند مدت لطمه زند چرا که شاخصه پیش برنده عملکرد دراز مدت یعنی مخارج تحقیق و توسعه کاهش می یابد. ۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳

صفحه 46:
بخش ششم : تهیه کارت امتيازي متوازن 6 در برگ امتیازی متوازن علاوه بر معیار های عینی باید به معیار های ذهنی نیز توجه کرد. معیار های عینی: سود عملیاتی حاصل از پیشگامی در میریت هزینه سهم بازار بازده تولید طم ‎woe‏ ‏مرتبه خشنودی کار کنان و مشتربان ‎TO THE‏ ۱۳۳ ید أل | سوره ‎set [Ba]‏ |[ أتحتيقات

صفحه 47:
۱۳۲ YOU 10 THE ۱۳ Pron شماره استراتزي عنوان استراتزي شاخص هاي اندازه گيري اجراي استراتژي هدف كمي تعيين شده براي شاخص هاي اندازه گيري شرکت کشتیرانی بر اساس برنامه استراتژیک سازمان ارتباط استراتؤي هاي امور با استراتزي هاو اهداف شرکت

صفحه 48:
بخش هفتم : تعيبن جزئبات برنامه هاي اجرابي شرح استراتژی امور استراتژي مرتبط شرکت 7 5 5354 52 51 کد استراتژی ۰ ‏كد برنامه هاي اجرا‎ ۳۳۳ i مسئولیتها برنامه ‎Pl eels‏ مرتبط باستراتزي 81-1 ‎a]‏ اجرا ‎eit | eat |] us Sst 77 9‏ برنامه اجرايي (1ظ) كنترل | انجام/واح | پایان | شروع ‏وتصدیق | د مجري ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎۱۳۲ ‎YOU ‎10 THE ۱۳ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ep‏ |حزنه ]ات ‎ ‎ ‎ ‎Pron ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎

صفحه 49:
| بخش هشتم: تست بالانس بودن در این مرحله با استفاده از نمودار ‎RADAR‏ بررسی می نماییم که آیا عملکرد شرکت در جنبه های چهار گانه مدل :1356 مطابق استراتژیح9از9 اطلعلف تعیین شده مى باشد 1 نمودار سبز : استراتژی سازمان نمودار قرمز : عملكرد واقعى حوزه فر آیندهای ‎ae‏ ‎wit‏ داعلی مشتری ‎You‏ ‏۱/۱۱ ‎WHA‏ حوزه نوآورى و يادكيرى Pron

صفحه 50:
جهت تجزیه و تحلیل نتایج به نکات زیر توجه کنید: قبل از تجزیه و تحلیل به نمودارهابي كه رسم نموده ايد كاملا توجه كنيد آن دسته از جنبه هاي مدل (9696) را که با اهداف استرلتزيك خود منطبق نیستند انتخاب آنها را بر اساس ميزان استراتؤيك بودن ‎٠‏ اولويت بندي كنيد @ جنبه هايي که از نظر استراتؤيك بودن در اولويت قرار مي كيرند . جهت تجزيه و تحليل نیز أولويت قرار مي كيرند | © يس از تعيين جنبه استراتؤيك . آن دسته از برنامه هابي كه با اهداف استراتزيك خود منطبق ۱ را انتخاب کنید تا ‎a ee‏ ‎FUTURE‏ در اولويت قرار مى كيرد ‎ ‎Pron ‎

صفحه 51:
۱۳۲ YOU TO THE ۱۳ Pron جهت تجزیه و تحلیل نتایج به نکات زیر توجه کنید: قبل از تجزيه و تحليل به نمودارهايي كه رسم نموده ايد كاملا توجه كنيد أ آن دسته از جنبه هاي ماتريس را كه با اهداف استراتزيك خود منطبق نيستند انتخاب كنيد آنها را بر اساس میزان استراتژيك بودن ‏ اولویت بندي کنید جنبه هايي که از نظر استراتژيك بودن در اولویت قرار مي گیرند « جهت تجزیه و تحلیل نیز در اولویت قرار مي كيرند پس از تعین جنبه استراتژيك , آن دسته از خانه هایی که با اهداف استراتژيك خود منطبق نیستند انتخاب كنيد 1 أ از ميان خانه هاي انتخاب شده . نتايج خانه اي که استرات در اولويت قرار مي كيرد ك تر است . جهت تجزیه و تحلیل

صفحه 53:
ب ۱۷ اسا | ‎Oy‏ اليد اوره ‎int [Ba‏ |[ أتحتيقات | نندات

معرفي مراحل اجراي استراتژي ها از طريق كارتهاي امتيازي متوازن استراتژيك برنامهاستراتژيك كلياتبرنامه اول::كليات بخشاول بخش فرآيند عمومي برنامه ريزي استراتژيك : ماموريت :دليل وجودي سازمان ما چيست ؟ چشم انداز :مي خواهيم چه بشويم ؟ ارزشهاي محوري :ما به چه چيزهايي معتقديم ؟ عوامل بحراني موفقيت :نشانه تحقق اهداف سازمان استراتژي :برنامه بازي ما ؟ فرايند ساختار سازماني ‏mission ‏Vision ‏Core Values ‏CSF ‏Strategy ‏Process ‏Organization استراتژيك برنامهاستراتژيك كلياتبرنامه اول::كليات بخشاول بخش يك تعريف ساده از مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين ،اجرا و ارزيابي تصميمات متنوع و پيچيده ،كه سازمان را قادر مي سازد به اهداف بلند مدت خود دست يافته و بقاء خود را محيط دائما در حال تغيير حفظ كند مديريت استراتژيك ،علم هماهنگي و انطباق با محيط دائما در حال تغيير امروزي است 29 101 استراتژيك برنامهاستراتژيك كلياتبرنامه اول::كليات بخشاول بخش برای برنامه ريزی استراتژيک بايد تفکر استراتژيک داشت اجزاء اصلی تفکر استراتژيک عبارتست از : درنظر گرفتن مفروضات معقول درباره محصوالت بيان اين مفروضات به صورتی آشکار و روشن انجام دادن تجزيه و تحليل های مناسب اتخاذ تصميمات ( استراتژی های ) روشن و اجرايی اجرای تصميمات ( استراتژی ها ) کنترل و بازنگری نتايج حاصل از اجرای استراتژی ها 30 101 استراتژيك برنامهاستراتژيك كلياتبرنامه اول::كليات بخشاول بخش ويژگيهاي بهينه يك استراتژي عملي بودن قابل توجيه و دفاع بودن واقعي بودن دقيق بودن اصيل بودن مشاركتي تهيه شود 32 101 استراتژيك برنامهاستراتژيك كلياتبرنامه اول::كليات بخشاول بخش مراحل تهيه و تدوين استراتژيها شناسايي و تعيين ماموريتها ،اهداف و استراتژيهاي كنوني سازمان مرحله اول تدوين بيانيه ماموريت سازمان مرحله دوم شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي سازمان مرحله سوم تهيه ماتريس بررسي رقابت مرحله چهارم تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان مرحله پنجم شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان مرحله ششم تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان مرحله هفتم تهيه ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت ()SWOT مرحله هشتم تعيين اهداف بلند مدت و ارائه استراتژي هاي خاص مرحله نهم مشخص كردن نحوه اجراي استراتژي ها و نتايج مورد انتظار از آنها مرحله دهم تعيين هدفهاي ساالنه و سياستهاي اجرايي مرحله يازدهم تعيين راههاي ارزيابي و بررسي استراتژي هاي تدوين شده مرحله دوازدهم 33 101 استراتژيك برنامهاستراتژيك كلياتبرنامه اول::كليات بخشاول بخش نمونه هايي از استراتژي هاي سازماني تنوع بخشيدن به فعاليتها يكپارچه سازي عمودي به باال خريد شركتهاي ديگر يكپارچه سازي عمودي به پايين توليد و عرضه محصوالت جديد يكپارچه سازي افقي رسوخ در بازار كاهش هزينه ها 34 استراتژيك برنامهاستراتژيك كلياتبرنامه اول::كليات بخشاول بخش اصطالحات کلیدی موجود در مدیریت استراتژیک ماموریت ما به چه کاری مشغول هستیم ،چرا ما هستیم ،علت وجودی ما چیست ؟ ارزش های محوری )ما به چه چیزهایی معتقدیم ؟ ( چشم انداز ) می خواهیم چه بشویم ؟ ( استراتژی ) برنامه بازی ،ما چگونه می خواهیم به آن چشم انداز برسیم ؟ ( روش ارزیابی متوازن ) چگونگی پیاده سازی و تمرکز بر استراتژی ( برنامه ها و اقدامات استراتژیک ) چه کارهایی الزم است که انجام دهیم ؟ ( اهداف مشخص ) چه کاری الزم است که انجام بدهم ؟ ( نتایج استراتژیک مالي مشتري فرآيندهاي داخلي يادگيري و رشد به خاطر داشته باشیم که استراتژی ها ابزاری هستند که سازمان می توان با آنها به اهداف بلند مدت خود دست یابد . 31 101 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش مقدمه روش ارزيابي متوازن ( Balanced ) Scorecardروشي است كه در آن استراتژي سازمان به يكسري شاخص هاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و از طريق اجراي آن سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود. 31 101 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش ارزيابي متوازن ابتدا يك روش ارزيابي عملكرد بود سپس بعنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي مورد استفاده قرار گرفت امروزه روش ارزيابي متوازن يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي شود BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش جنبه هاي مدل BSC جنبه مالي جنبه يادگيري و رشد •اهداف کالن مرتبط با اين حوزه •معيارها •اهداف كمي •اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص •اهداف کالن مرتبط با اين حوزه •معيارها •اهداف كمي •اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص چشم انداز و استراتژي جنبه فرآيندهاي داخلي جنبه مشتري • • • • اهداف کالن مرتبط با اين حوزه معيارها اهداف كمي اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص •اهداف کالن مرتبط با اين حوزه •معيارها •اهداف كمي •اقدامات خرد مرتبط با هر شاخص صفحه 38از 59 18 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش در هركدام از جنبه هاي مدل BSCچه چيزي را جستجو مي كنيم؟ جنبه مالي :براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟ جنبه مشتري :مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن به چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟ جنبه فرآيندهاي داخلي :براي جلب رضايت مشتريان ،كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟ جنبه يادگيري و رشد :به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟ صفحه 38از 59 19 BSCبعنوان چارچوب سيستم مديريت استراتژيك بازخور و فراگيري استراتژيك تبيين چشم انداز مشترك توضيح و ترجمه چشم انداز و استراتژي توضيح چشم انداز ايجاد درك يكسان ‏BSC برقراري ارتباط و اتصال انتقال و آموزش تهيه اطالعات بازخور استراتژيك تعيين اهداف كالن كل نگري استراتژي ها اتصال پاداشها به ارزيابي عملكرد برنامه ريزي و تعيين اهداف اجرايي تعيين اهداف اجرايي همسوسازي ابتكارات استراتژي تخصيص منابع ‏تعيين شاخصهاي عملكرد BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش رويكرد BSCبه مديريت استراتژيك واجد 27ويژگي برتر و سرآمد مي باشد - 5ثبت و نهادينه نمودن تغيير از طريق رهبري موثر سازمان • تعهد مديريت ارشد • شناسايي و تعيين هنگام ضرورتهاي تغير •درگير نمودن تيم رهبري سازمان •تبيين كامل چشم انداز و استراتژي ها ي سازمان • اتخاذ روشهاي جديد در زمينه رويكرد ها و برداشتها ي مديريت • تعيين مديريت برنامه اجراي BSCدر سازمان - 1ترجمه و تبديل استراتژي ها به عبارات اجرايي و عملياتي • تهيه نقشه استراتژي • تهيه كارتهاي متوازن امتيازي • تعيين اهداف براي هر يك از شاخص ها ،معيارها و استراتژي ها • تعيين محركهاي منطقي و قابل قبول -4شناسايي و اتخاذ استراتژي ها به عنوان يك فرآيند ويژگي سازمان هاي مستمر استراتژي محور بر • ايجاد سيستم گزارش دهي در مورد BSC • برگزاري جلسات بازنگري استراتژي ها • برنامه ريزي ،بودجه بندي و يكپارچه سازي استراتژي ها • برنامه ريزي و يكپارچه سازي منابع انساني و ITبا استراتژي ها •مرتبط نمودن مديريت فرآيند سازمان با استراتژي ها •مرتبط نمودن فعاليتهاي نشر دانش در سازمان •ايجاد اداره يا فعاليتهاي مديريت استراتژيك صفحه 38از 59 اساس مدل BSC • تخصيص مسئوليتها و وظايف - 2سازمان را در خدمت استراتژي ها قرار دادن • تعريف وظايف و مسئوليتهاي سازمان در مقابل استراتژي ها • تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحدهاي عملياتي و اداري -3تبديل استراتژي ها به وظايف روزمره هر يك از كاركنان • تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحد هاي پشتيباني •تخصيص استراتژي ها به هر يك از شركاي خارجي • اطالع رساني عميق و كافي به كاركنان مشخص نمودن اهداف فردي كاركنان •تعريف و •مرتبط كردن پاداش كاركنان با استراتژي ها •مرتبط نمودن برنامه هاي توسعه شغلي كاركنان با استراتژي ها •تخصيص استراتژي ها به هر يك از اعضاي هيات مديره 19 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش برخي نكات در مورد مدل BSC بررسي و ارزيابي ميزان رضايت مشتريان سازمان ارزيابي وضع موجود سازمان يكپارچه سازي و ادغام شاخص هاي كليدي عملكرد تعيين و شناسايي شاخص هاي كليدي عملكرد تبيين و تدوين سيستم گزارش دهي در مورد عملكرد صفحه 38از 59 آموزش گروه اصلي مسئول اجراي پروژه ‏BSC بومي نمودن و اجراي سيستم گزارش دهي براي شاخص هاي كليدي عملكرد 21 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش چرخه مديريت استراتژيك و جايگاه BSC تدوين استراتژيها ‏BSC اجراي استراتژيها ارزيابي استراتژيها كنترل و ارزبابي استراتژيها اجراي استراتژيها تدوين استراتژيها 28 101 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش نمونه هايي از شاخص هايي كه مي توان در جنبه هاي چهارگانه مدل BSCاز آنها بهره برد : جنبه مشتري • سهم بازار • رشد تقاضاي مشتري • مشتريان جدد به كل مشتريان • سفارشها به درخواستها • شكايات به سفارشات • شكايات به مشتريان • برداشت مشتري درمورد تحويل و خدمات • برداشت مشتري درمورد طراحي محصول /خدمت • هزينه متوسط درخواست جنبه مالي • درآمد • حاشيه سود ناخالص ( براي هربخش، مشتري و محصول ) • سود خالص • مديريت نقدينگي • متوسط ارزش سفارشات • نسبت ارزش افزوده به كاركنان • نسبت درآمد به كاركنان • نسبت درآمد به كاركنان • جمع روزهاي بدهي • جمع روزهاي تامين اعتبارات • گردش موجودي • نرخ بازگشت سرمايه در گردش 50 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش نمونه هايي از شاخص هايي كه مي توان در جنبه هاي چهارگانه مدل BSCاز آنها بهره برد : جنبه يادگيري و رشد • تعداد محصوالت جديد عرضه شده • كل درآمد حاصل از محصوالت جديد • هزينه هاي تحقيق و توسعه به درآمد • هزينه آموزش به درآمد • كل روزهاي آموزش كاركنان به كل كاركنان • تعداد محصوالت استراتژيك • تعداد مطالعات و تحقيقات انجام شده بر روي رقبا جنبه فرآيندهاي داخلي • تحويل هاي به موقع بر اساس تامين كنندگان • تعداد اقالم تامين شده بي كيفيت به تعداد خريد مواد • اتالف ها • نرخ ضايعات • غيبت ها • گردش كاركنان • تعداد حوادث به كاركنان • تعداد كاركنان جديد به كل كاركنان • نرخ تحويل هاي به موقع به مشتريان • نسبت خروجي به نفر /ساعت • زمان هاي تنظيم • نرخ بهره وري از ماشين آالت 51 BSC مدلBSC معرفيمدل دوم::معرفي بخشدوم بخش مفهوم باالنس بودن .1عملکرد باید درهر چهار حوزه (مشتریان ،مالی ،فرایند داخلی ،رشد و آموزش) مطابق با استراتژی ها مورد سنجش قرار گیرد. . 2باالنس بودن لزوما تناظر یک به یک نیست. . 3باالنس بودن یعنی بین فاکتورهای پیش رو و فاکتورهای پیرو تفاوت حوزه مالي قائل شویم. حوزه فرآيندهاي داخلي حوزه مشتري حوزه نوآوري و يادگيري صفحه 39از 59 65 BSC اجرايBSC نقشهاجراي اساسنقشه ‏BSCبربراساس اجرايBSC مراحلاجراي دوم::مراحل بخشدوم بخش .1 .2 .3 .4 .5 تعيين تدوين برداشتهاي اوليه و پايه اي از رويكردهاي استراتژيك سازمان فرآيند برنامه ريزي استراتژيك تعريف رابطه علت و معلولي بين استراتژي ها تعريف اهداف شاخص ها و برنامه هاي اجرايي در قالب تهيه نقشه استراژي تهيه كارتهاي امتيازي متوازن تعريف تعيين شاخص ها از طريق اتخاذ رويكردهاي آبشاري ()Cascading BSC اجرايBSC نقشهاجراي اساسنقشه ‏BSCبربراساس اجرايBSC مراحلاجراي دوم::مراحل بخشدوم بخش .6همسو كردن افراد با استراتژي ها .7سه جنبه اي كه در همسو كردن افراد با استراتژي ها بايد مورد توجه قرار گيرد. .8ايجاد ساختاري مناسب براي همسو كردن افراد با استراتژي .9تهيه كارتهاي امتيازي متوازن براي افراد .10اندازه گيري و اثربخشي و ميزان اجراي استراتژي ها از طريق كارتهاي BSC .11بررسي ميزان متوازن بودن عملكرد اهداف .12بررسي متوازن بودن عملكرد براساس مدل BSC BSC اجرايBSC نقشهاجراي اساسنقشه ‏BSCبربراساس اجرايBSC مراحلاجراي دوم::مراحل بخشدوم بخش . 13نقش و وظايف رهبران و مديران در اجراي استراتژي ها -13-1ايجاد ديدگاه مشترك در سازمان -13-2ارزيابي و باز نگري استراتژي ها -13-3اقدام براي نتايج بازنگري استراتژي ها -13-4تسريع در فرآيند بلوغ سازماني راه نقشهراه سوم::نقشه بخشسوم بخش مي خواهيم چه بشويم؟ مي خواهيم به كجا برسيم؟ تعيين چشم انداز 1. شرايط سياسي شرايط اقتصادي شرايط تكنولوژي شرايط زيست محيطي مشخص كردن ويژگيهاي محيط پيرامون شركت 2. سياستها و استراژيهاي مشتري سود سرمايه گذاري سهم بازار مشخص كردن اهداف مالي و فروش 3. راه نقشهراه سوم::نقشه بخشسوم بخش درصد سهم هر يك از مشتريان ازفروش شركت تبيين اهداف مرتبط با مشتريان 4. شاخص هاي اصلي موفقيت ()CSF فرآيندهاي محوري فرآيندهاي مديريتي فرايندهاي پشتيباني فرايندهاي پشتيباني عمومي اهداف مرتبط با فرآيندهاي داخلي 5. راه نقشهراه سوم::نقشه بخشسوم بخش ‏S1 ‏S2 . . فهرست استراتژي هاي شركت 6. ‏S6 ‏S7 ‏ST1 ‏ST2 . . ‏ST9 .7اهداف ،برنامه ها و اقدامات امور راه نقشهراه سوم::نقشه بخشسوم بخش ماتريس استراتژي هاي منتخب و برنامه هاي مرتبط با آنها درشركت كشتيراني ‏ST1 ‏ST2 ‏ST3 ‏ST4 ‏ST5 ‏ST6 ‏ST7 ‏ST8 ‏ST9 ‏S1 ‏P1 ‏P2 ‏S2 ‏P1 ‏S3 ‏S4 ‏P1 ‏S5 ‏P2 ‏S6 ‏P2 ‏P3 ‏P3 ‏P4 ‏P5 ‏P5 ‏P6 ‏P7 ‏P8 ‏P9 ‏S7 ‏P4 ‏P5 ‏P7 سازماني مختلفسازماني سطوحمختلف درسطوح استراتژيدر تعييناستراتژي شناساييووتعيين چهارم::شناسايي بخشچهارم بخش .1 استراتژي سطح سازمان .2 استراتژي سطح كسب و كار .3 استراتژي سطح وظيفه اي سطح مؤسسه سطح كسب و كار سطح كسب و كار1 استراتژي هاي وظيفه اي روابط انساني استراتژي سطح مؤسسه كسب و كار2 استراتژي هاي بازاريابي استراتژي هاي /مالي حسابداري كسب و كار3 استراتژي هاي /توليد عمليات سازماني مختلفسازماني سطوحمختلف درسطوح استراتژيدر تعيناستراتژي شناساييووتعين چهارم::شناسايي بخشچهارم بخش استراتژي هاي سازمان معموال داراي 3سطح است سطح مؤسسه : Corporate Level عمدتا شامل اعضاي هيات مديره ،مدير عامل و مديران اداري است. مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي به عنوان مثال تصوير ذهني و مسئوليت اجتماعي موسسه مي باشند. مديران اين سطح ضمن برنامه ريزي افق پنج ساله از توانايي هاي ممتاز خود در صنعت مربوطه بهره برداري مي كنند. سازماني مختلفسازماني سطوحمختلف درسطوح استراتژيدر تعييناستراتژي شناساييووتعيين چهارم::شناسايي بخشچهارم بخش سطح كسب و كار :Business Level عمدتا مديران موسسه و كسب وكار را دربرمي گيرد. اين مديران بايد بيانيه هاي عمومي مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژي ملموس وظيفه اي براي بخش هاي كسب و كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند. مديران اين سطح بايد مبنايي را كه شركت مي تواند در يك ميدان محصول -بازار انتخاب شده رقابت كند،معين نمايند. سازماني مختلفسازماني سطوحمختلف درسطوح استراتژيدر تعييناستراتژي شناساييووتعيين چهارم::شناسايي بخشچهارم بخش سطح وظيفه اي : Functional Level عمدتا مديران محصول ،جغرافيايي و حوزه هاي وظيفه اي را دربرمي گيرد. مسئوليت آنها تدوين هدف هاي ساليانه و استراتژي هاي كوتاه مدت در زمينه هايي مثل توليد ،عمليات ،تحقيق و توسعه ،مالي و حسابداري ،بازاريابي و روابط انساني است. Strategy map ‏financial توسعه چشمگير سهم بازار ايجاد شبكه هاي منظم عملباتي در حمل و نقل كانتينري بين بنادر ايران واروپا ايجاد نمايندگيها و توسعه دفاتر نمايندگي و نيز بين بنادر ايران و آسيا جديد در بنادر مهم بين المللي بهبود ساختار و مهندسي مجدد سيستم ها و روشهاي سازماني در راستاي اهداف استراتژيك شركت بهبود ساختار سازماني شركت و ايجاد شركت مالك و شركتهاي سرمايه پذير و تخصصي اقماري بمنظور افزايش بهروري و ايجاد همكاري با شركتهاي موفق ‏Internal بين المللي و بررسي تاسيس Process انعطاف الزم براي حضور فعال در بازار رقابتي بررسي راهكارهاي توسعه شبكه بازاريابي و ارتقاء كارايي دفاتر منطقه ايو نمايندگيها با تفويض تدريجي اختيارات ‏customr شركتهاي مشترك ‏learning & ‏growth Strategy map توسعه چشمگير سهم بازار گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريق رقابتي نمودن نرخ حمل از طريق شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد كاهش هزينه هاي عملياتي برنامه ريزي براي ارائه همكاري با خدمات شركتهاي حمل پيشرو سراسري ‏financial و يافتن راهكارهاي ارتقاء فعاليت در آنها بززسي ايجاد گسترش خطوط منظم ارتباط با اتحاديه توسعه حوزه پيش بيني هاي بين المللي جديد مرتبط فعاليتهاي شرايط حاصل بازاريابي از تحوالت از طريق... جهاني و... كشتيراني با صنعت حمل و نقل استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردن امكانات بندري بمنظور ايجاد زيرساختهاي الزم در حمل و نقل سراري ‏customer ‏Internal ‏process ‏Learning & ‏growth ها استراتژيها ارتباطاستراتژي تعيينارتباط شناساييووتعيين پنجم::شناسايي بخشپنجم بخش شركت اصليشركت هاياصلي فرآيندهاي بابافرآيند اسامي /شماره استراتژي ها ‏S1 محوري فرآيندهاي اصلي شركت مديريتي پشتيباني پشتيباني عمومي ‏S2 ‏S3 ‏S4 ‏S5 ‏S6 ها استراتژيها ارتباطاستراتژي تعيينارتباط شناساييووتعيين پنجم::شناسايي بخشپنجم بخش شركت اصليشركت هاياصلي فرآيندهاي بابافرآيند جدول شناسنامه فرآيندهاي اصلي نام فرآيند : ‏Where نوع فرآيند: ‏How ‏Who وظايف و مسئوليتهاي فرآيند رديف متوازن امتيازي متوازن كارت امتيازي تهيه كارت ششم ::تهيه بخش ششم بخش ‏ ‏ ‏ ‏ تشريح چهار قسمت اصلي كارتهاي امتيازي اهداف استراتژيك ما چيست؟ ( )Objective شاخص هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدام است؟ ()Measure كميت مورد نظر براي هر يك از شاخص ها در دوره هاي ارزيابي چقدر باشد؟ ()Target چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف داريم؟ ()Initiative براي كسب موفقيت مالي بايد در نظر سهامدارانما ن چگونه ظاهر شويم؟ براي ارضاء سهامداران و مشتريانمان در كدام فرايندهاي كسب و كار بايد برتري يابيم؟ جنبه مالي اهدافابتكارا ت شاخص ها اهداف كمي اقدامات و برنامه‌ها جنبه فرايند داخلي اهدافابتكارا ت شاخص ها اهداف كمي براي تحقق چشم اندازمان بايد در نظر مشتريانمان چگونه ظاهر شويم؟ چشم انداز اقدا ما ت و برنا مه‌ه ا و استراتژي براي تحقق چشم اندازمان چگونه بايد قابليت تغيير و بهبود را ايجاد و حفظ كنيم؟ جنبه رشد و ياد گيري اهدافابتكارا ت شاخص ها اهداف كمي اقدامات و برنامه‌ها جنبه مشتري اهدافابتكارا ت شاخص ها اهداف كمي اقدامات و برنامه‌ها متوازن امتيازيمتوازن كارتامتيازي تهيهكارت ششم::تهيه بخشششم بخش شناسايي شاخص ها موجد عملكرد آينده داراي قابليت پيشبيني تابع عملكرد گذشته فاقد قدرت پيش بيني شاخصهاي پيشرو شاخصهاي تابع متوازن امتيازيمتوازن كارتامتيازي تهيهكارت ششم::تهيه بخشششم بخش نگرش آبشار گونه CASCADING ‏تعريف شاخص هاي مشترك دراين حالت شاخص هاي اصلي و اهداف كالن شركت را عينا به هر يك از استراتژي ها يا فرايندهاي متناظر آنها تخصيص داد. ‏شاخص هاي مختص هر يك از واحدها در اين حالت ،براساس شاخص ها و اهداف كالن شركت ،شاخص هاي عملكردي هر يك از استراتژي ها يا فرآيندهاي متناظر آنها تعيين و مشخص مي شود. تدوين شاخص ها با اهداف اختصاصي ،منحصر به فرد براي هر يك از فرايندها يا استراتژي ها دراين حالت شاخص ها يا اهداف خاص و اختصاصي براي هر يك از واحدها /استراتژي ها تعريف مي شود. متوازن امتيازي متوازن كارت امتيازي تهيه كارت ششم ::تهيه بخش ششم بخش ویژگی های یک برگ امتیازی خوب: .1برگ امتیازی متوازن باید با پیوند رش}}ته ای از رواب}}ط علت ومعلولی،راهبرد شرکت را باز گوید.هر معیار برگ امتیازی مت}}وازن بخش}}ی از زنج}}یره علت و معل}}ولی است،پیوندی از طراحی راهبرد تا دستاورد های مالی. متوازن امتيازي متوازن كارت امتيازي تهيه كارت ششم ::تهيه بخش ششم بخش . . 2به کمک برگ امتیازی متوازن از راه تبدیل راهبرد به مجمو عه ای همسو و پیوسته از ه}}دفهای عملیاتی ، قابل فهم و سنجش پذیر می توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد .مدیران و کارکنان تحت هدایت یک ب}}رگ امتیازی ،اق}}دامات و تص}}میماتی را ب}}ر میگزینند که آنها را به تحقق راهبرد ش}}رکت رهنم}}ون می سازد. متوازن امتيازي متوازن كارت امتيازي تهيه كارت ششم ::تهيه بخش ششم بخش . . 3در شرکتهای انتفاعی ،برگ امتیاز متوازن باید تاکید زیادی بر هدفها و معیار های مالی داشته باشد .برگ امتیازی متوازن بر معیار های غیر مالی بعنوان بخشی از برنام}}ه تحق}}ق عملک}}رد مالی تاکید دارد. متوازن امتيازي متوازن كارت امتيازي تهيه كارت ششم ::تهيه بخش ششم بخش .4برگ امتیازی متوازن باید با شناسایی حسا س ت}}رین معیار ها ،تعداد معیار های مورد استفاده را مح}}دود کن}}د پره}}یز از کثرت و تکثیر معیار ها باعث جلب نظ}}ر م}}دیریت ب}}ه معیار های مهم و کلیدی استقرار راهبرد می شود. متوازن امتيازي متوازن كارت امتيازي تهيه كارت ششم ::تهيه بخش ششم بخش . .5برگ امتیازی باید روش}}نگر معیار ه}}ای م}}الی و عملیاتی با یکدیگر شود. یک برگ امتیازی خ}}وب ،نمایانگر آن اس}}ت که تاکید بر عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد م}الی بلن}د م}دت لطم}ه زن}د چ}را که شاخصه پیش برن}}ده عملک}}رد دراز م}}دت یع}}نی مخارج تحقیق و توسعه کاهش می یابد. متوازن : ششم بخش امتيازي متوازن كارت امتيازي تهيه كارت تهيه : ششم بخش . .6در برگ امتیازی متوازن عالوه بر معیار های عینی باید به معیار های ذهنی نیز توجه کرد. معیار های عینی: سود عملیاتی حاصل از پیشگامی در میریت هزینه سهم بازار بازده تولید معیار های ذهنی: مرتبه خشنودی کار کنان و مشتریان كارت امتياز ي متوازن ( )BSCامور ........شركت كشتيراني بر اساس برنامه استراتژيك سازمان عنوان شماره استراتژي استراتژي شاخص هاي اندازه گيري اجراي استراتژي هدف كمي تعيين شده براي شاخص هاي اندازه گيري برنامه هاي اجرايي تعيين شده براي استراتژي ارتباط استراتژي هاي امور با استراتژي ها و اهداف شركت اجرايي هاياجرايي برنامههاي جزئياتبرنامه تعيينجزئيات هفتم::تعيين بخشهفتم بخش كد استراتژيك شرح استراتژي امور استراتژي مرتبط شركت كد استراتژي ‏S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 مسئوليتها مالحظات مسئول كنترل وتصديق مسئول انجام/واح د مجري برنامه زمانبندي اجرا تاريخ پايان تاريخ شروع ‏P1 كد برنامه هاي اجرايي مرتبط بااستراتژيST-1 ردي ف برنامه اجرايي ()P1 ‏A 1 ‏A 2 ‏A 3 بودن باالنس بودن تست باالنس هشتم ::تست بخش هشتم بخش در اين مرحله با استفاده از نمودار RADARبررسي مي نماييم كه آيا عملكرد شركت حوزه مالي اهداف تعيين شده مي در جنبه هاي چهار گانه مدل BSCمطابق استراتژي ها و باشد نمودار سبز :استراتژي سازمان يا خير ؟ نمودار قرمز :عملكرد واقعي حوزه فرآيندهاي داخلي حوزه مشتري حوزه نوآوري و يادگيري ها استراتژيها بازنگرياستراتژي نتايجووبازنگري تحليلنتايج تجزيهووتحليل نهم::تجزيه بخشنهم بخش جهت تجزيه و تحليل نتايج به نكات زير توجه كنيد: قبل از تجزيه و تحليل به نمودارهايي كه رسم نموده ايد كامال توجه كنيد آن دسته از جنبه هاي مدل BSCرا كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخاب آنها را بر اساس ميزان استراتژيك بودن ،اولويت بندي كنيد جنبه هايي كه از نظر استراتژيك بودن در اولويت قرار مي گيرند ،جهت تجزيه و تحليل نيز د اولويت قرار مي گيرند پس از تعيين جنبه استراتژيك ،آن دسته از برنامه هايي كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند را انتخاب كنيد از ميان برنامه هاي انتخاب شده ،نتايج فعاليت هايي كه استراتژيك تر است ،جهت تجزيه و در اولويت قرار مي گيرد 86 ها استراتژيها بازنگرياستراتژي نتايجووبازنگري تحليلنتايج تجزيهووتحليل هشتم::تجزيه بخشهشتم بخش جهت تجزيه و تحليل نتايج به نكات زير توجه كنيد: قبل از تجزيه و تحليل به نمودارهايي كه رسم نموده ايد كامال توجه كنيد آن دسته از جنبه هاي ماتريس را كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخاب كنيد آنها را بر اساس ميزان استراتژيك بودن ،اولويت بندي كنيد جنبه هايي كه از نظر استراتژيك بودن در اولويت قرار مي گيرند ،جهت تجزيه و تحليل نيز در اولويت قرار مي گيرند پس از تعين جنبه استراتژيك ،آن دسته از خانه هايي كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخاب كنيد از ميان خانه هاي انتخاب شده ،نتايج خانه اي كه استراتژيك تر است ،جهت تجزيه و تحليل در اولويت قرار مي گيرد 86 فرآيند بازنگري استراتژي ها نقشه استراتژي آزمون فرضيات و نهادينه نمودن به روز نمايي كارت امتيازي متوازن استراي يادگيري و تخصيص مجدد به اولويتها عملكرد اقدامات و نو آوريها

51,000 تومان

درباره PPT.IR

تیم ppt.ir با توجه به خلاء موجود در دسترسی به فایل‌های ارائه و اشتراک‌گذاری پاورپوینت، در سال 1390 تصمیم به ایجاد سامانه‌‌ای محتوایی در این حوزه نمود. ppt.ir علاوه بر ایجاد دسترسی به هزاران پاورپوینت آماده و قالب پاورپوینت، آموزش‌هایی در زمینه‌ی ساخت و ارائه‌ی پاورپوینت ارائه می‌دهد.

معرفی مراحل اجرای استراتژی ها از طریق کارت های امتیازی متوازن

ppt.ir

51,000 تومان

قالب پاورپوینت مناسب برای رشته های کسب و کار و مدیریت

قالب پاور پوینت

معیار های بخش بندی بازارهای مصرفی

قالب پاورپوینت ساده (معماری، شهرسازی، بازاریابی، مارکتینگ)

قالب پاور پوینت حرفه ای استراتژی کسب و کار

قالب پاورپوینت لوکس کریستال

درباره PPT.IR