مقایسه ی الگوی کارت امتیازی متوازن و بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت

مقایسه ی الگوی کارت امتیازی متوازن و بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت

اسلاید 1: مقایسه ی الگوی کارت امتیازی متوازن و بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت درس : مدیریت استراتژیک پیشرفتهLiterature Reviewاستاد : جناب آقای دکتر جعفری نیاپژوهش گر: فرزانه فرشاد

اسلاید 2: مقدمهتوسعة الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC) بر مبنای الگوی بنیاد اروپايی مديريت کیفیت (EFQM) در این پژوهش مورد بررسی قرار گرفته است.روش سنتی ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس سنجه های حسابداری مالی همانند بازگشت سرمایه و درآمد هر سهم بود. تا قرن بیستم، این شاخص های مالی، شاخص های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت رقابتی آن دوران عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه مقیاس و تولید انبوه بود. با ورود به قرن بیست و یکم علی رغم اینکه سنجه های مالی تحول یافتند و استفاده از مفهوم ارزش افزوده اقتصادی (EVA) رایج گردید، با این حال بسیاری اتکاء انحصاری بر سنجه های عملکرد مالی را زیر سوال بردند. با افزایش نسبت دارایی های نامشهود به دارایی های مشهود، برنامه ریزی برای استفاده از سرمایه های معنوی و غیر فیزیکی در دستور کار مدیران قرار گرفت.

اسلاید 3: مقدمه کاپلان و نورتون رویکرد کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند و بر آن اساس شرکت ها برای ارزیابی عملکرد خود نباید فقط بر شاخص های مالی تکیه کنند بلکه باید عملکرد خود را از سه جنبه دیگر یعنی مشتری، فرآیند و رشد و یادگیری نیز مورد ارزیابی قرار دهند. David NortonRobert Kaplan

اسلاید 4: مقدمهدر سالهای گذشته، مفهوم مديريت عملكرد و معیارهای مورد استفاده برای سنجش عملكرد سازمانها، تغییرهايی تدريجی را تجربه کرده است)لی، 2006(بعنوان مثال، در عصر اقتصاد صنعتی، نظامهای ارزيابی عملكرد، عمدتا متكی بر سنجه های مالی بود (رجب بیگی و همكاران،1390) دلیل اصلی کارايی سنجه های مالی در اين عصر، مربوط به مزيتهای رقابتی بود که ويژگی مشترک اغلب آنها، کاهش بهای تمام شده ی ناشی از تولید انبوه قلمداد میشد. از سوی ديگر، در عصر اطلاعات، دانش کارکنان، رضايت مشتريان، کیفیت محصولات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، به دارايیهای به مراتب ارزشمندتر از دارايیهای فیزيكی تبديل شده است )شفیعی و همكاران، 2014)

اسلاید 5: مقدمهعلاوه بر اين، بهبود مستمر عملكرد، برخلاف عصر اقتصاد صنعتی، به عنوان يک نیاز رقابتی در بسیاری از سازمانها مطرح شده است )وانگراسمی و همكاران،2003). دهة 1980 را میتوان نقطة آغازين تغییرهای گسترده در سنجش عملكرد سازمانی با استفاده از الگوهای جديد دانست. در اين زمان، نگرانی روزافزونی در مورد کیفیت و بهره وری پايین و از طرفی، افزايش رقابت در بازار پويای جهانی وجود داشت )پادبنیک و دالینسک، 2008) و مديران سازمانها متقاعد شده بودند که سنجه های مالی، مانع از مديريت مؤثر آنها میشود. )کاپلان ونورتون، 1992)

اسلاید 6: مقدمهبه طور کلی، الگوهای ايجادشده برای سنجش عملكرد سازمانی، در قالب دو گروه اصلی، تقسیم بندی میشود: گروهی که بر خود ارزيابی تأکید میکنند؛ مانند الگوهای دمینگ )در ژاپن(، مالكولم بالدريج )در آمريكا(، بنیاد اروپايی مديريت کیفیت (EFQM)و گروه ديگر، کسانی که به مديران کمک میکنند تا فرايندهای کسب وکار را اندازه گیری کنند و بهبود بخشند؛ مانند ماتريسهای بلوغ توانايی، هرم عملكرد، پیشرفت مؤثر، سنجش عملكرد و کارت امتیازی متوزان (درور، 2008)

اسلاید 7: مقدمهدر مقالة حاضر با رويكردی تلفیقی به دسته بندی فوق، EFQM از دستة اول و BSC از دستة دوم بعنوان پرکاربردترين الگوهای سنجش عملكرد در سطح سازمانی (يانگ و همكاران، 2010) انتخاب و تحلیل میشوند. BSC و EFQM از الگوهای صاحب نام در عرصة مديريت کیفیت فراگیر محسوب میشوند که در بیشتر مقاله ها و کتابهای مرتبط، قوتها و توانايیهای آنها بیان شده است.

اسلاید 8: با وجود اين، کاربرد عملی آنها در سازمانهای مختلف نشان داده است که هريک از آنها نقصان هايی دارند که اين مسئله، بر لزوم توسعة آنها تأکید میورزد؛ بعنوان مثال، براساس ادبیات موجود، مهم ترين نقصانهای BSC عبارتند از: تعیین نكردن سنجه های دقیق در هريک از چهار منظر (نیون، 2008)، ارائه نكردن يک روش مشخص برای بهبود عملكرد سازمانی (گرون و همكاران، 2009) ، کارايی نداشتن در الگوبرداری و پوشش ندادن همة عناصر عملكرد سازمانی )ون و همكاران، 2005) و در مورد EFQM، تدوين و اولويت بندی نكردن راهبردها و پیچیدگی (ايوانو و اواسیلكای،2014) را بعنوان مهم ترين ايرادها مطرح میکنند. در اين میان، از بین ايرادهای فوق، پوشش ندادن کافی عناصر الگویBSC از عملكرد سازمانی مسئله، مورد تأکید مقالة حاضر است. مقدمه

اسلاید 9: پیشینة پژوهش BSCکارت امتیازی متوازن که در سال 1992 توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون معرفی گردید مهمترین ابزار اجرای استراتژی در دهه گذشته بود که به مرور زمان توسعه یافته و در حال حاضر در پنجمین کتاب آنها و کاملترین ویرایش از کارت امتیازی متوازن می باشد، در سال 2008 منتشر گردید.19962001200420062008کارت امتیازی متوازندستاورد اجراسازمان استراتژی محورنقشه استراتژیهمسو سازی

اسلاید 10: این مدل دارای چهارچوبی مفهومی است که اهداف استراتژیک کلان سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل و توزیعی متعادل میان حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند. پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 11: پیشینة پژوهش BSCبدون شك نياز به يك سيستم ارزيابي عملكرد در سطوح مختلف تصميم گيري، در دو بخش صنعت و خدمات امر جديدي نيست (بایتیتیسی، 2005) . كاپلان و نورتون (1991) روش ارزيابي عملكرد متوازن يا كارت امتيازي متوازن را براي اولين بار ارائه نمودند، كه طي دهه هاي بعدی سیستم مدیریت استراتژیک ناميده شد؛ زيرا از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان چارچوبي جهت تدوين و فرموله كردن استراتژي و ارتباطات و كنترل نحوة اجراي استراتژيها، نيز استفاده شده است (کاپلان و نورتن ، 2001). هدف BSC تهيه عوامل كليدي موفقيت كسب و كار براي مديران و ايجاد همرديفي بين عملكرد و استراتژي كلي سازمان میباشد.

اسلاید 12: نورتن و كاپلان ادعا نمودند كه BSC براي مديران، ابزار هدايت سازمان جهت رقابت پذيري را فراهم مينمايد(آماراتونگا و بالدری، 2000).بنابراين كارت امتيازي متوازن نه تنها ابزار ارزيابي استراتژيها است، بلكه يك سيستم ارزيابي راهبردي شركت نيز ميباشد. برخي از محققان كارت امتيازي متوازن را يك چارچوب مديريت عملكرد راهبردي منسجم ميدانند، كه سازمانها را در ترجمه اهداف راهبردي به سنجه هاي عملكردي مرتبط با آنها ياري ميدهد(برمسر و وایت، 2000).پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 13: چارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتون در سال 1992 ارائه شد )کاپلان و نورتون ، 1992) شامل 4 دسته از معیارهایی میباشد که چهار وجه این مدل را تشکیل می دهند. 1- معیارهای مالی 2- معیارهای مشتری 3- معیارهای فرآیندی (عملیاتی) 4- معیارهای یادگیری و رشدپیشینة پژوهش BSC

اسلاید 14: پیشینة پژوهش BSCدر نظر مشتریان چگونه باشیم؟منظر مالیمنظر مالیاهدافسنجه هامنظر فرایندمنظر فراینداهدافسنجه هامنظر مشتریمنظر مشتریاهدافسنجه هامنظر نوآوری و یادگیریمنظر نوآوری و یادگیریاهدافسنجه هادر چه فرایندهای کسب و کاری برتری یابیم؟آیا می توانیم در بهبود و خلق ارزش تداوم داشته باشیم؟کارت امتیازی متوازن: متصل کردن سنجه های عملکردی

اسلاید 15: پیشینة پژوهش BSCمنظر مشتری: دانستن اینکه شرکت از دید مشتریان چگونه عمل میکند یکی از نیازهای مدیریت ارشد است. کارت امتیازی متوازن از مدیران میخواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که عوامل مهم برای مشتری را منعکس می کنند، به سنجه هایی ترجمه نماید. (سطوح برتری EFQM، 2003)

اسلاید 16: منظر فرایند داخلی : ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم ؟ سنجه های داخلی برای کارت ارزیابی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند. به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارت های کارکنان و بهره وری مؤثرند (سطوح برتری EFQM، 2003). شرکت ها همچنین باید به شناسایی مزیتهای رقابتی خود نظیر شایستگیهای محوری و تکنولوژی های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند اقدام نمایند پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 17: پیشینة پژوهش BSCمنظر نوآوری و یادگیری: آیا میتوانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ رقابت فشرده جهانی شرکتها را به ایجاد بهبود مستمر در محصوالت و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصولات کاملا جدید با قابلیتهای توسعه یافته ملزم می نماید. یک شرکت با توانایی در نوآوری، بهبود و یادگیری وصرفاً از طریق توانایی در عرضه محصولات جدید ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و بهبود کارایی عملیاتی بصورت مداوم میتواند در بازارهای جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد.

اسلاید 18: پیشینة پژوهش BSCمنظر مالی: در نظر سهامداران چگونه به نظر میرسیم؟ عملکردهای سنجه مالی نشان میدهد که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازی و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک میکند یا خیر. اهداف مالی متداول سودآوری، رشد و ارزش سهامداران می باشد. وجود سنجه های مالی حداقل به دو دلیل الزامی است: اول اینکه سیستم کنترل مالی خوب، میتواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع، شرکت آن را بهبود بخشد اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی کاملا غیر دقیق و غیر مطمئن است. تجربه نشان میدهد که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی وتولیدی به افزایش سنجه های سودآوری منجر نمی شوند.

اسلاید 19: مراحل تهيه كارت امتيازي متوازن

اسلاید 20: گام اول- هدف از تهيه اين كارت چيست ؟دراين گام بايد بنيادها و اعتقادات هسته اي سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد. 1-فرصتهاي بازار2-رقبا3-موقعيت مالي4-اهداف بلند وكوتاه مدت دراين راه بايد از ماموريت سازمان بهره گرفت .اجزاء ماموريت سازمان عبارتند از : 1-مشتريان 2-محصول 3-فناوري 4-بازارها 5-توجه به مردم 6-توجه به كاركنان 7-حوزه جغرافيائي.پیشینة پژوهش BSC مراحل تهيه كارت امتيازي متوازن

اسلاید 21: پیشینة پژوهش BSC مراحل تهيه كارت امتيازي متوازن گام دوم - اهداف ما چه كساني را از جنبه خدمت دهنده و خدمت گيرنده در بر مي گيرد؟دراين گام بايد استراتژي كلان كسب وكار تدوين گردد.

اسلاید 22: گام سوم- تعين زمان مناسب، از جمله در تمام مقاطع سال به صورت يكسان يا وزن دهي به زمان هاي خاص طرح ريزي گردد. پس از تدوين استراتژي به مولفه هاي كوچكتري تقسيم شوند. اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت هاي اساسي استراتژي هستند.پیشینة پژوهش BSC مراحل تهيه كارت امتيازي متوازن

اسلاید 23: پیشینة پژوهش BSC مراحل تهيه كارت امتيازي متوازن گام چهارم- نقشه استراتژيكي از استراتژي سازمان ترسيم مي شود (هماهنگ كردن اين كارت با استراتژي سازمان ). نقشه استراتژيك چگونه ترسيم مي شود؟ نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چهار چوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي گردد. هريك از اين اهداف بايد در يكي از بخشهاي چهارگانه مدل كارت امتيازي متوازن قرار گيرند.Financial PerspectiveCustomer PerspectiveProcess PerspectiveLearning & Growth Perspective

اسلاید 24: پیشینة پژوهش BSC مراحل تهيه كارت امتيازي متوازن گام پنجم- پس از قرار دادن اهداف در چهار چوب كارت امتيازي متوازن ، شاخص ها و مقادير هدف آنها تعيین مي شوند براي اجرا نمودن كارت ، بعد از شناخت اهداف ، بايد آنها را براساس اهميت ليست نموده و سپس به ترتيب، به مرحله اجرا در آورد. در اين راستا بايد مهمترين عاملي كه رضايت مشتريان را برآورده مي كند ، درنظر گرفت.

اسلاید 25: پیشینة پژوهش BSC مراحل تهيه كارت امتيازي متوازن گام ششم - در آخرين قدم طرح ها وبرنامه هائي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر ضروري مي باشند، تعيین مي گردند. نتيجه كار بايد در اختيار همه كاركنان قرار بگيرد. براي كاراتر نمودن اين كارت سالانه يا ماهيانه اطلاعات وگزينه هاي آن به روز گردد.مدل ارزيابي متوازن تكنيكي جهت تبديل استراتژي به عمل است، و اين مدل تكنيكي جهت عملياتي ساختن ماموريت و استراتژي هاي سازمان بوده و چشم انداز آينده شركت حوزه اصلي بررسي هاي مدل ارزيابي متوازن است .

اسلاید 26: پیشینة پژوهش BSC دوازده گام اساسی تا رسیدن به کارت امتیازی متوازن گام اول:رسالت یا مأموریت (mission):گام دوم: چشم انداز (vision) گام سوم: تعیین منظرهای استراتژیک (منظرهای کارت امتیازی متوازن)گام چهارم: مضامین استراتژیکگام پنجم: نتایج استراتژیکگام ششم: اهداف استراتژیک گام هفتم: نقشه ی استراتژی گام هشتم: تعیین سنجه های عملکردیگام نهم: اقدامات استراتژیک (پروژه های استراتژیک):گام دهم : اتوماسیون گام یازدهم: جاری سازیگام دوازدهم: ارزیابیBSC

اسلاید 27: پیشینة پژوهش BSC تدوين استراتژي وا هداف و اندازه گيري آن براي سازمان ها داراي مزايائي به شرح زير است :1- شفاف سازي و بيان آشكار مفاهيم بيان شده در استراتژي هاي سازمان 2- شناسائي انحرافات عملكردي و برنامه ريزي جهت بهبود آن 3-ايجاد اجماع نظري (اتفاق نظر) در خصوص فعاليت هاي اصلي وتشويق روحيه كار تيمي در سازمان .

اسلاید 28: دومين مفهوم اساسي مدل كارت امتيازي متوازن بر چهار مفهوم ادراكي در سازمان ها تاكيد دارد.كاپلان ونورتون در يافتند كه فرآيند تصميم گيري در سازمان ها تحت تاثير محدوديت ها و پارامترهاي مالي قرار داشته كه دو مورد از مشخص ترين آنها به شرح زير است:1- پارامترهاي مالي روندها، عوامل وتصميمات گذشته سازمان را منعكس مي سازد كه موجب ايجاد ارزش شده است.واين عوامل و معيارها لزوماموجب ايجاد ارزش براي سازمان در آينده نخواهد شد.2-تصميم گيريهاي سازماني صر فا براساس منافع كوتاه مدت موضوعات طرح ها است كه اين امر و تصميم گيري صرفا بر اساس اين شاخص، تهديدي براي سلامت سازمان است. پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 29: كاربرد واقعي ارزيابي متوازنكاپلان و نورتون متوجه شدند كه شركتها از ارزيابي متوازن به منظور به روز آوردن وتشريح بودجه ها، تشخیص و هم تراز كردن ابتكارات استراتژيك و مرور جريان عملكرد دوره اي براي يادگيري و پيشرفت هاي استراتژي استفاده مي كنند.پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 30: پیشینة پژوهش BSCتفاوت بين كارت امتيازي متوازن با ساير سيستم هاي كنترليكارت امتيازي متوازن ابزاري متفاوت وفراتر از ساير سيستم هاي كنترلي است . برخي از مهمترين تفاوت بين آنها عبارت است از:1- اكثر سيستم هاي كنترلي عمدتا توسط كارشناسان مالي طراحي و اجرا مي شوند ولي ارزيابي متوازن مستلزم مشاركت مديريت ارشد در شناسائي و معرفي اهداف ونظرات سازمانها است.2-اغلب سيستم هاي كنترلي بر شاخص هاي متاخر تاكيد مي كنند ولي ارزيابي متوازن بر شاخص هاي پيشرو توجه دارد.3- در بيشتر سيستم هاي كنترلي از اندازه گيري پائين به بالا استفاده مي شود ولي در سيستم ارزيابي متوازن از اندازه گيري بالا به پائين استفاده مي شود.

اسلاید 31: اقدامات لازم قبل از پياده سازي كارت امتيازي متوازن رسالت واقعي كارت امتيازي متوازن ارزيابي مناسب پياده سازي استراتژي سازمان است ابزاري براي تبديل ديدگاه واستراتژي به اهداف بوده وكمك به مديران جهت رسيدن به اهداف وارزيابي عملكرد مالي وغير مالي كوتاه مدت وبلند مدت ومتوازن از نظر سهامداران و مشتريان و كاركنان مي باشد بنابراين نياز به درك روشن از چشم انداز واستراتژي سازمان است اين به معني مسئوليت پاسخگوئي مديريت در تعريف چشم انداز ي جامع و فرموله كردن اهداف استراتژيك شركت است كه بتواند اهداف بلند مدت در مورد پياده سازي كارت امتيازي متوازن را محقق سازد.پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 32: اقدامات لازم قبل از پياده سازي كارت امتيازي متوازن پياده سازي اين كارت بايد به عنوان يك پروژه مجزا سازماندهي شود. اين پروژه نسبت به يك پروژه فن آوري اطلاعات موجبات توسعه بيشتري در سيستم مديريت شركت را فراهم مي سازد ليكن قبل از شروع پروژه بايد به دقت به سوالات زير پاسخ داده شود.هدف پروژه كارت امتيازي متوازن چيست؟مسئله جاري كه بايدكارت امتيازي متوازن آن را حل كند چيست؟جزئيات هدف چيست؟چه كسي پروژه را رهبري مي كند؟چه كساني در پروژه دخالت دارند ؟كدام واحد يا واحدها پايلوت است؟چگونه سيستم فن آوري اطلاعات شركت با كارت امتيازي متوازن هماهنگ مي شود وچه سخت افزار ونرم افزارهائي لازم است؟ پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 33: پیشینة پژوهش BSCفازهاي پياده سازي كارت امتيازي متوازنسلسله مراتب متعددي براي فرآيند ساخت يك كارت امتيازي متوازن وجود دارد كه در ادامه دو رويه در اين زمينه ارائه مي شود.رويه اول 1.تجزيه و تحليل موقعيت : دستيابي به درك عميقي از نقش فعلي شركت در صنعت مربوطه ، رقبا و ساير عوامل خارجي، بررسي نقاط قوت وضعف، فرصت ها و تهديدات ،توان بستن قرارداد با تامين كنندگان وخريداران.2.ديدگاه استراتژيك : ديدگاه استراتژيك را بايد تثبيت نمود يا آن را گسترش داد. ديد گاه بايد اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدني است ايجاد كند. منابع شايستگي هاي اصلي وسایر دارائي هاي شركت بايد ارزيابي شود.3.تعيین جنبه هاي مناسب براي شركت : كاپلان ونورتون چهار جنبه مالي، مشتري،فرايندهاي داخلي با آموزش و رشد را پيشنهاد مي كند.

اسلاید 34: پیشینة پژوهش BSCفازهاي پياده سازي كارت امتيازي متوازنرويه اول 4.تبيين مفهوم عملي از ديد گاه شركت در هريك از جنبه ها : براي مثال در جنبه مشتري آيا تمركز استراتژيك بر روي ايجاد سهم در بازار و يا تاكيد بر وفادراي مشتريان فعلي و چگونه اين شايستگي ها مي تواند به منافع مالي تبديل شود.5.تعيين عوامل موفقيت حياتي : در اين مرحله اهدافي كه در مرحله چهارم تعيين شده اند رتبه بندي مي شوند فهرست هائي از پنج هدف مهم تر در هريك از جنبه هاي كارت امتيازي متوازن تهيه مي شوند. اين فهرست زير بناي معيارهايي است كه در هريك از اين جنبه ها به منظور ارزيابي بايد به كار رود.

اسلاید 35: پیشینة پژوهش BSCفازهاي پياده سازي كارت امتيازي متوازنرويه اول 6. ايجاد يك مجموعه از معيارهاي متوازن : معيارها بايد آنچنان به دقت برگزيده شوند تا توازني بين معيارهاي كوتاه مدت وبلند مدت بر قرار شود.7.برقراري ارتباط درسطوح بالا بين معيارهاي تعريف شده : ارائه نمودن معيارهاي گسترش يافته در شش مرحله براي تصويب مديران ارشد،سپس برقراري ارتباط درسطح گسترده بين معيارها8.انتقال معيارها از سطوح بالاي شركت به واحدهاي مربوطه : اين فرآيندي است كه ارتباط بين معيارها در سطوح بالا و عمليات بخش هاي مختلف و كاركنان راگسترش مي دهد. باتوجه به اندازه و ساختار شركت معيارها مي توانند براي بخش هاي مختلف، واحدهاي تجاري و در مواردي براي هريك از كاركنان ايجاد شوند.

اسلاید 36: پیشینة پژوهش BSCفازهاي پياده سازي كارت امتيازي متوازنرويه اول 9.تعيين اهداف : با اشاره به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت براي هريك از معيارها اهداف تعيين مي شود.10.گسترش يك طرح عملي -شامل پروژه ها ،مراحل وعملياتي كه بايد انجام شود تا اين يقين بدست آيد كه اهداف مربوط به هرمعيار قابل دستيابي است.11.پياده سازي فرآيند كارت امتيازي متوازن : باايجاد بازنگري ها و مذاكرات منظم كه بر دو موضوع پيشرفت كارت امتيازي و موثر بودن استراتژي كارت امتيازي فعلي استوار است همچنين ممكن است نياز به بكارگيري فن آوري اطلاعات و سهولت در جمع آوري ، تجزيه تحليل و گزارش اطلاعات احساس شود.

اسلاید 37: پیشینة پژوهش BSCاهداف استراتژیک کارت امتیازیاهداف استراتژیک کارت امتیازیاهداف استراتژیک کارت امتیازیاهداف استراتژیککانون توجه (منظر)ردیفبهبود کارایی داراییکاهش خسارت و هزینه هامالی1افزایش سطح ایمنی و بهداشت حرفه ایبهبود فاکتورهای انسانیمشتریان2افزایش اقدامات پیشگیرانه واجرا فرآیندهای کاهش ریسکافزایش سرعت و کارایی در فرآیندهافرآیند های داخلی3افزایش سطح آموزش، مهارت ها و یادگیری کارکنانافزایش گزارشات ممیزی و بررسی های مجدد و اقدامات پیشگیرانهرشد و یادگیری4

اسلاید 38: (Technical implementation) پیاده سازی فنی(Organizational integration) یکپارچه سازی سازمانی(Technical integration) یکپارچه سازی فنی(Operation) عملیات(Report) گزارش) تحلیلAnalyze(پالایش (Refine)(Update) بروز کردن(Model Synthesis) تدوین مدل پیشینة پژوهش BSCرويه دوم با توجه به نمودار زير پياده سازي كارت امتيازي متوازن به پنج فاز مستقل تقسيم ميشود كه در ادامه به تشريح اين فازها مي پردازيم.

اسلاید 39: فاز اول- تدوين مدل : در اين مرحله به دنبال اجماع در باره چشم انداز و استراتژي وجهت هاي حركتي است كه مورد نياز معيارها مي باشند. در اين مرحله دو وظيفه مهم وجود دارد كه عبارتند از تدوين استراتژي و تدوين معيار.1)تدوين استراتژي : هدف اين مرحله متعهد كردن مديريت به شكل دادن يك نگاه مورد توافق اكثريت در باره چشم انداز و استراتژي هاي سازمان است.اين يك مسئله غير منتظره نيست كه درون يك سازمان اصول استراتژيك و چشم اندازهاي مختلفي وجود داشته باشد. يك راه مناسب دست يافتن به اجماع انجام مصاحبه هائي با مديران است نتايج مصاحبه ها مي تواند منجر به ديدگاه مشتركي شود. پیشینة پژوهش BSCStrategy

اسلاید 40: 2)تدوين معيار ياشاخص: شاخص ها معمولا از نظريه ها، نگرش ها و يا موقعيت ها سرچشمه مي گيرند و مانند علائمي كه مسير را روشن مي كنند مورد استفاده قرارگيرند .در طول اين مرحله استراتژي سازمان به صورت واحدهاي قابل سنجش يا شاخص هاي عملكرد كليدي تعيين مي شوند.معيارها همچنين مي توانند از استراتژي بدست آيد نقشه هاي استراتژيك و جنبه هاي چهار گانه ارزيابي متوازن ارتباط تنگاتنگي باهم دارند.همچنين شاخصهاي كليدي هر معيار بايد شامل نام معيار،واحد،مسئول معيار مقياس زماني سطوح اخطار و اهداف كلي هر معيار باشد.به طور خلاصه به هنگام انتخاب معيارهاي عملكرد مناسب براي چهار بعد كارت امتيازي متوازن بايد به اين سوالات پاسخ داد:چگونه ما به اعتبار دهندگان بنگريم(جنبه مالي) چگونه مشتريانمان مارا مي بينند؟(جنبه مشتري)كدام قسمت از فرآيندهاي داخلي كسب وكار مابايد بهتر شود(جنبه داخلي)چگونه مي توانيم روند بهبود و ايجاد ارزش در شركت را ادامه دهيم؟(جنبه نوآوري وآموزش) به طور كلي مديران ارشد نبايد بر معيارهاي ساده،متراكم وكوتاه مدت تكيه كنند بلكه بايد شاخص هايي تهيه شود كه با رقابت وسود اوري بلند مدت تطابق داشته باشد.

اسلاید 41: پیشینة پژوهش BSCفازدوم : پياده سازي فني چشم اندازها واستراتژي ها وفاكتورهاي كليدي موفقيت در معيارها در قالب يك كارگاه پياده سازي وارد سيستم مي شوند.پياده سازي فني شامل گامهاي زير است:نصب نرم افزارآموزش هاي پايه اي براي افرادي كه در حال تهيه كارت هاي ارزيابي هستند.ساختن وتهيه كارتهاتدوين سطوح اخطار وهدف معيارها تدوين فرمولهاي محاسبه به منظور تلفيق داده هاتعريف مشخصه هاي نموداري براي ترسيم نمودارهاي لازمانتقال داده هاي اندازه گیري شده تاريخي از فايل هاي قبلي به سيستم جديد.ايجاد وتهيه گزارشها به صورت شفاف و يكپارچه

اسلاید 42: فاز سوم: يكپارچه سازي سازمانيكارت امتيازي متوازن يك سيستم مديريت است و بايد با فرآيندهاي سازمان يكپارچه شود وبا كاركنان سازمان مرتبط باشد.مرحله يكپارچه سازي سازماني شامل وظايف زير است : تعريف اشخاصي كه قابل پاسخ خواهي در مقابل معيارها هستند.توضيح وتشريح پياده سازي سيستم كارت امتيازي متوازن براي كاركنانمهندسي مجدد فرايند استراتژي و مديريت مهندسي مجدد فرايند گزارشگري درصورتي كه اين مرحله به درستي انجام شود اين سيستم مي تواند با زيربناي قويتري اقدام به رديابي پيشرفت هاي استراتژيك سازمان كند. پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 43: پیشینة پژوهش BSCفاز چهارم : يكپارچه سازي فنيهدف يكپارچه سازي فني كاهش تعداد خروجي هاي سيستم مورد استفاده به چند معيار يكپارچه شده محدود است كه شامل مراحل زير است.تشخيص معيارهاي واردشده وسيستم هاي منبع اطلاعاتي براي اين معيارهاتجزيه وتحليل ساختار بانك داده ها وسيستم هاي عملياتي تعريف رويه تهيه كردن داده هاي مورد نياز از منابع داده ها كه شامل، تشخيص داده و تعديل و برنامه ريزي كردن است.پياده سازي ارتباط بين كارت ها و سيستم هاي اطلاعاتيبه طور نرمال ميزان داده هاي مورد استفاده براي 30 تا60 درصد معيارها در يك سيستم كارت امتيازي متوازن بوسيله يك تا سه سيستم عملياتي مختلف همانند سيستم هاي گزارشگري مالي و سيستم هاي مديريت منابع انساني و سيستم هاي مديريت ارتباط بامشتري جمع اوري مي شوند الباقي عبارتند از داده هاي مورد نياز در معيارهاي نامشهود ي كه به طور جداگانه از طريق وارد كردن دستي داده ها وارد سيستم مي شوند.

اسلاید 44: پیشینة پژوهش BSCفاز پنجم : عمليات سيستم كارت امتيازي متوازنتعريف وساخت سيستم كارت امتيازي متوازن يك تجربه يادگيري بسيار مفيد دارد و سازمان درك عميق تري از آنچه در كسب وكار وعلت و اثر ارتباطات بين عوامل دخيل است بدست مي آورد در طول مرحله يكپارچگي سازماني كارت امتيازي متوازن با فرآيندهاي گزارشگري ومديريت نرمال سازمان يكپارچه مي شوند . در داخل اين فرآيند ها وظايف زير بايد صورت گيرد.به روز كردن ارزش معيارهاتحليل نتايج خروجي ها از سيستم كارت امتيازي متوازنگزارش نتايج خروجي ها از سيستم كارت امتيازي متوازنپالايش وبهينه سازي مدل كارت امتيازي متوازن

اسلاید 45: پیشینة پژوهش BSCسيستم كارت امتيازي متوازن از تئوري تا عملبحث تئوري كارت امتيازي متوازن با چيزي كه در محيط حرفه اي قرار است پياده سازي شود متفاوت است. شركت هاي موفقي كه راه حل كارت امتيازي متوازن را به كار برده اند به يكي از الگوي سازگار در تنظيم استراتژي دست يافتند. اصول زير در سازمانهاي متكي به استراتژي اجرا مي شود:اصل اول : بازگوئي استراتژي به زبان واژه هاي عملياتياصل دوم : دريك راستا قراردادن اركان سازمان در جهت ايجاد هم ازايي اجزاءاصل سوم : تغيير شكل دادن استراتژي در هركارياصل چهارم : ايجاد استراتژي براي يك فرآيند پيوسته اصل پنجم : روسا و مديران ارشد سازماني بايد به طور كامل بسيج شوند

اسلاید 46: فرآيند رديابي سريع كارت امتيازي متوازن هنگام پياده سازي سيستم كارت امتيازي متوازن در سازمانهائي كه پيش از اين سيستم كارت امتيازي متوازن در آنها به صورت ناكارآمد استفاده شده روش رديابي سريع مي تواند در ايجاد يك پايلوت سريع كارت امتيازي متوازن مورد استفاده قرار گيرد. روش رديابي سريع مشابه همان اصول روش بالاست . اما برخي از مراحل مي توانند حذف شوند. اين روش شامل 5 مرحله اصلي است:مرحله اول: بازنگري ماموريت و چشم انداز واستراتژيمرحله دوم : بسط وتوسعه كارت امتيازي متوازنمرحله سوم : پالايش و بهسازيمرحله چهارم : ابلاغ پايان كارمرحله پنجم : يكپارچه سازي فني براي جلوگيري از پس زدن سيستم پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 47: دلايل مقبوليت روبه رشد كارت امتيازي متوازن1- سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن تنها چهارچوب موجود دردنيا است كه قادر است استراتژي ها را باعملكرد و بودجه تلفيق نمايد.2-كارت امتيازي متوازن يك سيستم ارزيابي عملكرد فراتر وجامع تر از سيستم هاي اندازه گيري مالي ارائه مي كند اين روش علاوه بر شاخص هاي مالي ، وضعيت سازمان با شاخص هاي سه منظر ديگر،در يك رابطه علي –معلولي،سنجش مي شوند3-كارت امتيازي متوازن قادر است استراتژي را به اهداف و برنامه هاي اجرائي و عملياتي مشخص در چهار منظر متصل نمايد تبديل جهت گيري هاي استراتژيك به اهداف و برنامه هاي مشخص از يك سو وبرقراري يك سيستم اندازه گيري،جهت كنترل چگونگي تحقق اهداف وپيشرفت برنامه ها از سوي ديگر،جذابيت وكاربرد كارت امتيازي متوازن را افزايش داده است.4-كارت امتيازي متوازن انتظارات مديريت از حوزه هاي مختلف سازمان را به طور هماهنگ و همسو با چشم انداز و استراتژي منتقل مي كند. بنابراين مديران مي توانند انتظارات و اهداف سازمان از واحدهاي مختلف را به طور شفاف و همسو با چشم انداز واستراتژي سازمان تعيين و به مديران و مسئولان قسمت هاي مختلف منتقل نمايند.پیشینة پژوهش BSC

اسلاید 48: پیشینة پژوهش BSCافزایش درآمد، افزایش سود و بهبود نتایج مالی منظر مالی ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مورد نیاز با قیمت مناسب منظر مشتری بهبود در فرآیند های عملیاتی به منظور ارتقای کیفیت و ایجاد تمایز در محصولات وخدمات منظر فرآیند های داخلی ایجاد فضای مناسب برای نوآوری وخلاقیت منظر یادگیری ورشد

اسلاید 49: پیشینة پژوهش BSCبرآورد هزینه سیستم ارزیابی متوازنتعیین دقیق آن در عمل بسیارمشکل است ولی بطور کلی مجموع هزینه ها برای یک پروژه ارزیابی متوازن معمولی شامل: زمان مورد استفاده بوسیله خود مشتری(50%)مشاوره فرآیند بیرونی(20%)مشاوره پیاده سازی بیرونی(15%)گواهینامه نرم افزاری(15%)

اسلاید 50: پیشینة پژوهش BSCروش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکردسنجه های مالی شاخص های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته اند ولی در نشان دادن عوامل ومحرکه های واقعی ارزش آفرینی در سازمان های امروزی یعنی دارائی های نامشهودی نظیر دانش وقابلیت کارکنان، شبکه های اطلاعاتی و روابط مشتریان، ناکافی وناکارآمدند. سنجه های مالی را شاخص های تابع یا پیامد می نامند. آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص های تابع ، شاخص های مربوط به محرکه های عملکرد آینده را نیز مدنظر قرار می دهند.

اسلاید 51: پیشینة پژوهش BSCارتباط ارزیابی متوازن با چرخه عمریک واحد تجاری در ارتباط با توسعه استراتژیک خود ممکن است در یکی از سه وضعیت ذیل قرار داشته باشد:1.مرحله رشد : میزان تامین درآمد از محصولات و کفایت آن برای سرمایه گذاری جدید.2.مرحله حفظ موقعیت : حفظ بازارهای موجود- نگهداری وارتقاء سطوح اجرائی- دستیابی به سود مورد نظر3.مرحله بهره برداری : دستیابی به مرحله بلوغ توسعه-پرهیز از سرمایه گذاری ها برای حفظ وضعیت موجود.

اسلاید 52: وجوه آموزش ورشد وجوه درون سازمانی وجوه مشتریان وجوه مالی توانمندسازی نیروی انسانی و نرم افزارهای پشتیبانی به عنوان شاخص های ارتقاء برنامه تولید محسوب می گردند. ارتقاء برنامه تولید به عنوان یک شاخص هدایت کننده در جهت حمل به موقع محصو لات است انجام به موقع حمل محصولات به عنوان یک شاخص نگهداری مشتریان محسوب می شود. حفظ ونگهداری مشتریان به عنوان یک شاخص هدایتگر درجهت حفظ درآمد ناخالص استمراحل چرخه عمرمراحل چرخه عمرمراحل چرخه عمرمراحل چرخه عمرمرحله بلوغ و بهره برداری نهائیHarvestمرحله بلوغ و بهره برداری نهائیHarvestمرحله حفظ ونگهداریSustainمرحله رشدGrowthپائینپائینمتوسطبالاهزینه سرمایه ایمقیاس های نقدینگی و قیمت تمام شدهمقیاس های نقدینگی و قیمت تمام شدهمقیاس های سود آوری مرتبط با سرمایه مانندROIضرایب بالای فروش و درآمد در مناطق هدف گذاری شدهاهداف عمومی مالیجریان نقدینگی بالابازده رضایت بخش و جریان نقدینگی کافیجریان نقدینگی پائین وبازده پائینانتظارات اجرائیانتظارات اجرائینمونه ای از ارزیابی متوازن در ارتباط با چرخه عمر

اسلاید 53: پیشینة پژوهش BSCارائه روابط علت ومعلولی در یک واحد تجاری ارتباط متقابل بین اهداف ومقاطع زمانی در سیستم ارزیابی متوازن باید انجام پذیرد که کارکنان نیاز به درک نحوه اندازه گیری دستیابی به اهداف دارنداز برآورد کمتر منابع مورد نیاز یرای پشتیبانی از یک سیستم ارزیابی متوازن باید پرهیز گرددو هرکسی باید نسبت به وظایف و جوانب اداری مورد نیاز برای استقرار سیستم ارزیابی متوازن تفهیم گردد.

اسلاید 54: پیشینة پژوهش EFQMمدل تعالی EFQM در سال 1992 به منظور ترویج مدیریت کیفیت جامع در اروپا ایجاد شد. مدل تعالی کیفیت اروپا شامل 9 معیار است. مدل تعالی EFQM براساس آنچه که ”اصول هشتگانه تعالی“ یا ”مفاهیم بنیادین“ نامیده می شود بنیان گردیده است.EFQM معتقد است که حصول به تعالی نیازمند تعهد شدید مدیریت و پذیرش این مفاهیم بنیادین است. مفاهیم بنیادین هشتگانه عبارتند از: 1- نتیجه گرایی 2- تمرکز بر مشتری 3- رهبری و ثبات در هدف 4- مدیریت فرایندها و فعالیتها 5- توسعه و مشارکت منابع انسانی 6- تداوم نوآوری، یادگیری و بهبود 7- توسعه مشارکت و همکاری 8- مسئولیت در قبال جامعهEFQM

اسلاید 55: معیارهای نه گانه مدل تعالی کیفیت اروپا: در این قسمت معیارهای نه گانه مدل EFQM معرفی شده و زیر معیارهای آن بیان شده و در ادامه ساختار علت و معلولی موجود در بین کلیه زیرمعیارهای این مدل با توجه به نکات راهنمای مورد اشاره در مدلEFQM ارایه میگردد. 1- رهبری: الف- رهبران، ماموریت، آرمان و ارزشهایی را ایجاد و الگوی فرهنگ برتری میباشند ب- رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و بکارگیری سیستمهای مدیریت و بهبود مستمر آنها مشارکت مینمایند. ج- رهبران با مشـتریان و شـرکا و نماینـدگان جامعـه در تعامل میباشند د- رهبران با ایجاد انگیزه و حمایت از پرسنل شرکت، قدردانی مینمایند. ه- رهبران تحول سازمانی را درک کرده و از آن حمایت مینمایند پیشینة پژوهش EFQM

اسلاید 56: 2- خط مشی و راهبرد: الف- خط مشی و راهبرد براساس نیازها و توقعات حـال و آینده ذینفعان ایجاد شده است ب- خط مشی و راهبرد براساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، خلاقیتهای کاری و یادگیری ایجاد شده است ج- خط­مشی و راهبرد، ایجاد شده و مورد بازنگری قرار میگیرد د- خطمشی و راهبرد از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی استقرار مییابند 3- کارکنان: الف- منابع انسانی، برنامه­ریزی و مـدیریت شـده و بهبـود مییابند ب- دانش و شایستگی پرسنل شناسایی، توسعه و پشتیبانی میشود ج- پرسنل مورد مشارکت و توان­افزایـی قـرار مـیگیرنـد د- کارکنان و سازمان دارای گفتمان میباشند ه- پرسنل شرکت شناسایی و مورد قدردانی و توجه قـرار میگیرند پیشینة پژوهش EFQM

اسلاید 57: 4- شراکتها و منابع: الف- مشارکتهای خارجی مدیریت میشوند ب- منابع مالی مدیریت میشود ج- ساختمانها، تجهیزات و مواد مدیریت میشوند د- تکنولوژی مدیریت میشود ه- اطلاعات و دانش مدیریت میشوند 5- فرآیندها: الف- فرآیندها به صورت ساختار یافته طراحی و مدیریت میشوند ب- فرآیندها با توجه به ضـرورت بهبـود یافتـه و نـوآوری برای رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده برای مشـتریان و سایر ذینفعان به کار گرفته میشود ج- محصولات و خدمات بر اساس نیازها و توقعات مشتری طراحی و توسعه مییابندد- محصولات و خدمات، تولید، تحویل و پشتیبانی میشونده- ارتباط با مشتری مدیریت و بهبود مییابد. پیشینة پژوهش EFQM

اسلاید 58: 6- نتایج مشتری: الف- مقیاسهای استنباطی ب- شاخصهای عملکرد 7- نتایج کارکنان: الف- مقیاس های استنباطی ب- شاخص های عملکرد 8- نتایج جامعه: الف- مقیاسهای استنباطی ب- شاخصهای عملکرد 9- نتایج عملکردی کلیدی: الف- بروندادهای عملکردی ب- شاخصهای عملکرد کلیدیپیشینة پژوهش EFQM

اسلاید 59: الگویBSC از سوی رابرت کاپلان و ديويد نورتون (1992) پس از يک سال تحقیق اولیه در مورد دوازده کارخانة آمريكايی، با تأکید بر مسئلة ناکارآمدی استفادۀ صرف از سنجه های مالی در سنجش عملكرد سازمانی، در مقاله ای در سال 1992 معرفی شد. براساس اين الگو ، عملكرد سازمانی از چهار منظر يادگیری و رشد، فرايندهای داخلی، مشتری و امور مالی و با محوریت چشم انداز و راهبرد سازمانی ارزيابی میشود.

اسلاید 60: از سوی ديگر، EFQMيكی از الگوهای تعالی سازمانی است که در سال 1989چهارده شرکت معتبر اروپايی، با حمايت اتحاديه اروپا آن را ابداع کردند. اين الگو در سال 1992 شهرت جهانی به دست آورد و هم اکنون، پرکاربرد ترين چارچوب سازمانی در اروپا برای سنجش کیفیت و ارائة جایزه های کیفی ملی و بین المللی محسوب میشود (درور، 2008) EFQM عملكرد سازمانی را براساس نُه معیار ارزيابی میکندکه پنج معیار آن، توانمندساز (رهبری، کارکنان، خط مشی و راهبرد، منابع و فرايندها ) و چهار معیار ديگر، نتايج (کارکنان، مشتری، جامعه و عملكرد) نام دارند. پنج معیار توانمندساز يا عوامل تعیین کننده، چگونگی رسیدن به نتایج و چهار معیار نتایج آنچه را که سازمان به آن دست یافته، نشان میدهد (آيدين و همكاران، 2012EFQM

اسلاید 61: قوتها و ضعفهای BSC وEFQM موجب شده است تا نويسندگان و محققان، با توجه به شرايط اقتضايی در سنجش عملكرد، آنها را با الگوهای ديگر ترکیب کنند يا در معیارها و منظرهای آنها تغییر ايجاد کنند ؛ به عنوان مثال، (ايوانو و اواسیلكای، 2014) برای ارزيابی عملكرد نوآوری سازمانی، يک چارچوب جديد تلفیق يافته از الگوهای BSC،EFQM و مالكولم بالدريج ارائه دادند. تلفیقBSC و EFQM با الگوی چرخة دمینگ و ارائة يک الگو ی مفهومی به روش کیفی نیز توسط پادبديک و دالینسک (2008) انجام شده است.

اسلاید 62: در کنار روش تلفیق BSC با الگوهای مختلف، بعضی از محققان نیز ویرایش های تعديل یافتة این الگو مانند کارت امتیازی کسب و کار ، کارت امتیازی کل نگر و کارت امتیازی قلمرو را معرفی کرده اند ( لوپولو و همكاران،2012) بنابراين، آنچه از ادبیات حوزۀ مديريت عملكرد مشخص است، عملكرد، مفهومی چندبعدی است که هريک از الگوهایBSC وEFQM با توجه به مزايا و محدوديتهای خود آن را میسنجند و شايد در بسیاری از مواقع نتوان با استفاده از يكی از آنها تمام ابعاد عملكرد را زير پوشش قرار داد (يانگ و همكاران، 2010) تلفیق دو يا چند الگوی ارزيابی عملكرد، موجب هم افزايی در توانايی اين الگوها میشود.(منوريان و ذوقیخواه، 1390)

اسلاید 63: مدل تعالی کیفیت ابزاری برای کمک به سازمان ها درشناسائی مسیر تعالی سازمانی ، سنجش موقعیت فعلی سازمان در این مسیر عوامل و پارامترهای مو ثر بر تعالی سازمانی و در نهایت ارائه راهکارهای مناسب برای بهبود عملکرد سازمان است .مدل های سرآمدی(تعالی) کسب وکار الگوئی از یک سازمان ارائه می کنند که در ایده و عمل سر آمد سازمان های دیگر است و نشان می دهد در فضای رقابتی برای رشد ماندگاری و برتری چگونه باید عمل کرد.مقایسه مدل تعالی کیفیت و کارت امتیازی متوازن

اسلاید 64: مقایسه دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل تعالی کیفیتمقایسه دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل تعالی کیفیتمقایسه دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل تعالی کیفیتمدل تعالی کیفیت کارت امتیازی متوازن شرح مدیریت کیفیت فراگیر ارزیابی عملکرد،ایجاد ارزش منشا بهبود عملکرد بهبود عملکرد خواست ومنافعی که به دنبالشان هستیم شناسائی نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود در فرآیند های سازمانی به منظور ترغیب بهترین نمونه مدیریتی تر جمه استراتژی شرکت به گزاره هایی متمرکز یافته علمی و قابل اندازه گیری خواست ومنافعی که به دنبالشان هستیم توانمند سازی بهترین نمونه های مدیریتی توانمند سازی عملکرد استراتژیک خواست ومنافعی که به دنبالشان هستیم الگو برداری ارزیابی کیفیت فرآیندهای یک سازمان که ارزیابی و امتیاز دهی بر اساس 9 معیار این مدل حاصل می شود یک مجموعه از اهداف راهبردی به هم پیوند خورده که دارای شاخص های تاخیری یا پیشرو و اهداف کمی در چهار وجه آنچه حاصل می شود الگو برداری ارزیابی کیفیت فرآیندهای یک سازمان که ارزیابی و امتیاز دهی بر اساس 9 معیار این مدل حاصل می شود مجموعه ای از نواوری هایی که با معیارها واهداف راهبردی تنظیم شده است آنچه حاصل می شود فرآیند محوری،گرد آوری داده ها برای خود ارزیابی ، جمع اوری داده ها ، امتیاز دهی، جزئی گرایی، تمرکز بر حال استراتژی محوری ،کارگاه محوری،تکرار مندی ،فرضیه محوری ، مشارکت گروه مدیریت ،کلان نگری،نگاه به آینده رویکرد توسعه مجموعه معیار ها و حوزه های ارزشیابی برای همه سازمان ها یکسان است مجموعه اهداف وسنجش ها برای هر سازمانی منحصر به فرد است رویکرد توسعه بهبود مستمر تغییرات مرحله به مرحله عملکرد رویکرد توسعه سطح حمایت و تعهد گروه مدیریت سطح حمایت و تعهد گروه مدیریت عوامل موفقیت فرآیند در جریانی که در مدیریت روز مره گنجاده می شود فرآیند در جریانی که در فرآیندهای کنترلی به کار گرفته می شود عوامل موفقیت

اسلاید 65: نتایج کارکناننتایج مشترینتایج جامعهفرآیندهاکارکنانسیاست واستراتژیشرکا ومنابعرهبرینتایج کلیدیعملکردمدل تعالی کیفیت چهارچوبی غیر اجباری بر پایه 9 معیار است که 5 معیار توانمند ساز و 4 معیار آن نتایج است.آنچه راکه سازمان انجام داده توانمندساز و آنچه که بدست می آورد نتایج است. مدل تعالی کیفیت به صورت شماتیک درشکل زیر ارائه شده است. نوآوری و یادگیری

اسلاید 66: BSCدر شکل زیر معیار های اصلی مدل تعالی کیفیت در قالب چهار وجه مدل کارت امتیازی متوازن نشان داده شده استمشخص است که میزان معیارها در مدل تعالی کیفیت بیشتر از کارت امتیازی متوازن است. هرچند با پاره ای اغماض معیارهایی از قبیل نتایج کارکنان ونتایج جامعه در وجه مشتریان قرار گرفته است اما کارت امتیازی متوازن به صورت صریح روی این دو معیار تا کید چندانی نمی نماید برای کارکنان بیشتر روی بهبود مهارت ها و توسعه منابع انسانی تاکید می کند از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن روی یادگیری ورشد توجه ویژه ای می نماید و آن را زیر بنای موفقیت در سایر وجوه می داند.

اسلاید 67: چرا باید با هردو مدل کار کرد؟مدل سر آمدی مدل تعالی کیفیت به ارزش هایی از قبیل مشتری مداری ،توانمند سازی کارکنان تاکید می کند.در کار ت امتیازی متوازن صرفا بر روی تاثیر پذیری استراتژی های سازمان از ارزش های بنیادین تاکید می شود.استفاده از مدل تعالی کیفیت برای خود ارزیابی منابع قابل توجهی برای سازمان دارد از جمله:نقاط قوت سازمان وحوزه های نیازمند بهبود راشناسائی می کند.یک برنامه کاملا مشخص مبتنی بر واقعیات سازمانی به وجود می آورد تاتوسط آن سازمان را به درستی ارزیابی و روند های پیشرفت را مرتب و بصورت دوره ای اندازه گیری نماید.یک زبان مشترک و چهار چوب مفهومی در شیوه مدیریت و انجام بهبود ها در سازمان ایجاد می کند.به افراد سازمان مفاهیم اصلی سرآمدی و چگونگی ارتباط بین مفاهیم با مسئولیت هایشان را آموزش می دهد.BSC EFQM

اسلاید 68: BSCEFQMچرا باید با هردو مدل کار کرد؟سازمان را به شیوه ای هماهنگ ومنسجم در سطح خرد وکلان ارزیابی می کند. بوسیله مدل کارت امتیازی متوازن و تجزیه تحلیل نقاط قوت وضعف می توان استراتژی ها راتعیین کرد .با بکار گیری همزمان ماتریس تجزیه و تحلیل نقاط قوت وضعف و مدل کارت امتیازی متورازن استراتژی سازمان مشخص می شود. این مرحله شامل دو قسمت می شود در ابتدا با به کار گیری همزمان ماتریس تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و مدل کارت امتیازی متوازن استراتژی های سازمان براساس توجه محیط داخلی و خارجی سازمان مشخص می شود و در مرحله بعد استراتژی ترجمه می شود استراتژی های سازمان را بر اساس روش تصمیم گیری با شاخص های چند گانه رتبه بندی می کنیم استراتژی های بهبود سازمان براساس رتبه دهی که انجام می شود غربال می شود و این استراتژی های بهبود براساس اولویت استراتژیک اجرا می شوند تاسطح عملکرد سازمان ارتقا یابد.در نهایت از اینکه سطح عملکرد سازمان بهبود یافته است به مرحله دوم رجوع می کنیم ،یعنی دوباره بوسیله مدل تعالی کیفیت خود ارزیابی انجام می شود تا متوجه شویم به بهبود عملکرد رسیده ایم یا خیر.

اسلاید 69: از مدل سر آمدی به کارت امتیازی متوازن استفاده از مدل سر آمدی تعالی کیفیت باعث می شود که شناخت مناسبی از فرآیند های قوی وضعیف سازمان بدست آید پس از شناسائی فرآیند های نیازمند بهبود از کارت امتیازی متوازن جهت اولویت بندی فرآیندها و تخصیص منابع به آنها استفاده می شود. از کارت امتیازی متوازن به سمت مدل سر آمدی وقتی عوامل استراتژیک عملکرد سازمان شناسائی شد وشاخص ها اقدامات و اهداف اجرائی مشخص شد،با استفاده از اطلاعات حاصل از خود ارزیابی می توان اهداف استراتژیک سازمان را شناسائی نمود با استفاده از مدل سرآمدی می توان شکاف عملکردی سازمان رابین آنچه امروز هست با آنچه که در دو تا پنج سال آینده باید بدست آورد را پر کرد.

اسلاید 70: مزایای کارت امتیازی متوازن تمرکز بر جهت گیری استراتژیک مشارکت دسته جمعی استفاده از فلسفه هر چه کم تر بهترربط دادن معیار های عملکرد به عوامل اصلی موفقیت ابتکار استراتژیک بررسی روابط علت ومعلول ربط دادن معیارهای ارزیابی عملکرد به مزایای جبران خدمت ابزار مدیریت روز مره بهبود مستمر

اسلاید 71: کاستی های کارت امتیازی متوازن1- وجود تعارض وتنش معنی دار مابین مدیران عالی ومیانی به دلیل نادقیق بودن ، ذهنی بودن ،شاخص های کارت امتیازی متوازن 2-با توجه به ارتباط سلسله مراتبی بین جنبه های تعریف شده امکان بررسی حوزه ها به طور مستقل وجود ندارد .3-یکپارچه کردن نتایج نیز توسط کاربران کارت امتیازی متوازن به طور ذهنی انجام می شود .4-در صورتی قابل اجراست که سازمان مورد مطالعه دارای یک استراتژی و چشم انداز تعریف شده باشد .5-به دلیل تعریف معیارهای متناسب با استراتژی سازمان اجرای مدل دشوار است .6-فاقد سیستم امتیازدهی است .7-زنجیره تامین سازمان کمتر مورد توجه است .

اسلاید 72: نتیجه گیریآشکار است که هر دو روش کارت به مقدار زیادی مشابه هستند. هر دو مدل EFQM و کارت امتیازی متوازن منعطف هستند، به این معنی که مدیریت قادر به تخصیص مقیاسهای سنجش خاص با توجه به محیط و موقعیت سازمانش است. هر دو مدل به خصوص مدلEFQM دارای اعتبار خوبی میباشند و سابقه ی قابل قبولی دارند، هر دو منافع تمام ذینفعان را تأمین میکنند، اما EFQM به این جهت که مستقیماً به اثر سازمان بر جامعه اشاره میکند منحصر به فرد است. conclusion

اسلاید 73: نتیجه گیریهر دو مدل از این بابت که همزمان به فرآیندها و نتایج توجه میکنند شبیه هستند، هر دو امکان آنالیز روند را میدهند، هر دو مدل شامل تعدادی هدف کلیدی هستند که در مناطق خاصی متمرکز شده اند، برای مثال میتوان به 9 معیار مدل تعالی EFQM و 4 منظر کارت امتیازی متوازن اشاره کرد. مدل تعالی EFQM برای سازمان هایی که مایل به پیاده سازی این مدل جهت دریافت جایزه کیفیت اروپایی و به جهت رسیدن به بهبود مستمر از طریق خود ارزیابی هستند، نشانی از برنامه ریزی و استراتژی نمیدهد. از طرف دیگر، روش کارت امتیازی متوازن یک نقشه استراتژی که جهت کمک به مدیران برای برقراری یک منطق علی و معلولی بین مقیاسهای سنجش و نتایج استراتژی است را فراهم میکند. هر دو روش از سازمان میخواهند که پاداشهای مشوق اعطا کند، اگرچه هر دوی آنها جزئیات کمی جهت برقراری ارتباط موفق بین سیستم پاداشدهی و سیستم اندازه گیری عملکرد ارائه کرده اند و فقط روش کارت امتیازی پیشنهاد میکند که پاداشهای مشوق بایستی با مقیاسهای سنجش استراتژیک مرتبط باشند.conclusio