مقدمه‌ای بر مبانی مدیریت تغییر

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
تحول يك ضرورت اجتناب ناپذیر است. هر سیستمی اگر ایستا و ثا قزریق بدلیل وجود قانون آنتروپی مثبت نابود خواهد شد. برای پیش گیری از فنا و نابود: آنتروپی منفی ضروری است و این چیزی جز پویایی. انعطاف و قابلیت واکنش در برابر محیط سازمان پویا نیاز به تعامل موْثر با محیط دارد که به دو شکل صورت می‌پذیرد: مدیریت انطباق سازمان با محیط مدیریت تطبیق محیط با سازمان 

صفحه 4:
مشکل مربوط به طراحی سازمان نیز حل می‌شد. از آنجا که محیط باثبات بو نیازی به تطبیق نبود. همین طور تصمیم گیری به شدت ساده بود چرا که پیامد هر تصمیم كيرى با قطعيت قريب به یقین قابل پیش بینی بود. کار مديران ساده بود مثلاً اكر رقبا توليدات و خدمات جدید معرفی نمی‌کردند.اگر مشتریان درخواست‌های تازه مطرح نمى كردند: اكر مقررات دولت هیچ گاه تغيير نمى كردء اكر فناورى هيج كاد ترقى نمى كردء يا كر نيازهاى كاركنان هميشه يكسان بود. به هر صورت» تغييرء یک واقعیت سازمانی است. رسیدگی به تغیبر یکی از کارهای هر مدیری است. 

صفحه 5:
۱- نیاز اجتماعی از آنجایی که سازمانها در خلاء فعالیت نمی‌کنند و هر يك در محیط ویژه خودشان برمحیط پیرامون خود اشر گذاشته و اشر می‌پذیرند. عملا سازمانها بمنظور رفع نیازهای اجتماعی بوجود آمده و از آنجا که ایسن نیازها در طول زمان دجار تغییر می‌گردند. سازمان‌ها به منظور پاسخگویی به نیازهای آتی باید تغییراتی را بیذیرند. ۲- نیاز سازمانی سازمان‌ها به منظور ادامه حیات خودشان نیاز به اين دارند که ویژگیهایی نظیر؛ یادگیرندگی. ارزش آفرینی, مشارکست جویسی, خلاقیست. کارآفرینی. و آنرا که ویگیهای سازمان‌های مدرن امروزی اسست را در سازمان توسعه ببخشند. رای این باید تحول در عرصه پادگیرندگی, اطلاعات محوری و حاکمیت سازمان مجازی را بيذيرد. 

صفحه 6:
بهبود مداوم و مستمر کارهایسی که سازمان انجام می‌دهد و ایسن نیازمند که سازمان تغییراتدش برنامسه ریزی شده و ارادی باشد نه اتفاقی و برای انعطاف پذیری بیشتر در تعامل با محیط عمل بکند. به معنای این است که هر سازمانی باید بیاموزد که از دانش خود بنحو صحیح استفاده کند. یعنی بر مبنای دانش و بینش خدمات مناسبی را به بازار عرضه کند. بدین منظور بایستی: 

صفحه 7:
آموختن یا نهادینه بکند. بیشی و یادگیوندگی را مر افواد و گیوحها خشریق کند. پوحیه نقد و انتقلدپذییی یا دو عیصه عمل پیلده کند. ۱ سلزملن بليد لنديشمهلى نو يا دى عيصه عمل توسط يك فيتيند سيستماتيك ل ‎sepa aga‏ بکند که به آن نولویی می گویند. 

صفحه 8:
برای پیشی گرفتن در عرصه رقابت بایستی در کار بکنیم: ۱- تبدیل منابع به منافع تحت عنوان ظرفیت آفرینی ۲- تبدیل زمینه‌ها به فرصت رشد تحت عنوان مزیت آفرینی پس در راستای ظرفیت آفرینی با قابلیت سازی شما بایستی نقاط قوت را افزایش و نقاط ضعف سازمانی را کاهش دهید و در راسستای مزیست آفرینی با ارزش آفرینی باید فرصتها را افزایش و تهدیدات سازمانی را کاهش دهید. مدیران به منظور انجام چنین عملی یعنی دو شرط اصلی تفکر استراتژيك خودشان چون بدون حرکت نمی‌شود ضعف‌ها را به قوتها و تهدیدات را به فرصتها تبدیل کرد. ازمند تغییر و تحول هستند. 

صفحه 9:
جان کاتر و پیتر دراکر فرآیند تحول را در قالب ۸ قدم ارائه می‌کنند. قدم آول: ایجاد جو و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر قدم دوم: تشکیل یک انتلاف قدرتمند برای راهبری تحول قدم سوم: تدوین دیدگاه یا چشم اندازی از آینده سازمانی قدم چهارم: ابلاغ بینش مشترک به کل سازمان قدم پنجم: اعطاء قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بینش آینده ساز 0 

صفحه 10:
قدم ششم: برنامه ريزى تحول 00 recyernaceriegr ey ee Ty Ce ‏م ا‎ ence en i ee woe Soe Te ee ‏ا ا ا‎ nse et 

صفحه 11:


صفحه 12:
| eg 1 

صفحه 13:
نیل به اهدافش نیاز به ابزار وسایا تگاه‌ها و فناوری‌هایی دارد که از يك سو ایين دستگاهها و فناوری‌ها بعد از يك برهه زمانی آوریهایس که صورت می‌پذیرد دستگاهها كارآيس اوليمه خود را از ده به می‌شود و در ایسن میان سسازمانها به منظور به روز نكهداشت خودشان را ارتقاء بدهند. بنابرایمن برای ورود بسه بازارهای آینده و کلاً فضای کسسب و کار جدیسد مسا نیازمنند آمن هسستیم کسه بسه تکنولوژی جدید تجهیز شویم یا خود بسازیم و با از ساخته دیگران استفاده کنیم. بدین منظور آمادگی تحول در این خصوص را باید داشته باشیم. 

صفحه 14:
یکی از عوامل بسیار مثر در کارایی و یا عدم کارایی يك سازمان ساختار آن است که متشکل از تشکیلات و روشهاست و لذا برای بهبود کارایسی و اثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توانیم از اين استراتژی بهره ببریم. 

صفحه 15:
< گاها مشاهده می‌شود که علت عدم آگاهی يك سازمان در ترکیب مشاغل و نحوه طراحی آن نهفته است و لذا با استفاده از این استراتژی می‌توانیم بواسطه روش‌هایی نظیر: تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد مشاغل و با ارزیابیهای دورهای عملکرد افراد در مشاغل مختلف, وظایف و کارکردها را در راستای بهبود انطباق مناسب بین شاغل. شغل و سازمان اين يك واقعيت كسب و كار است كه براى ساختن آينده ما ن و خلاق داريم از سوى ديكر بايستى سازمان و مشاغل آن هم آمادكى يذيرش خلاقيت, نوآورى و ايدههاى اين افراد خلاق را داشته باشد. 

صفحه 16:
نیروی انسانی به عنوان استراتژیک ترین منبع سازمان. تنها منبعی است که به اهداف حرکت می‌کند و سایر منلبع را هم‌به سمت اهداف سازمانی سوق می‌دهد و حساس‌ترین منبع سازمان است چون تنها منبعی است که در برابر کنش از خودش واکنش نشان می‌دهد. بطور کلی تغییر در نیروی انسانی با در نظر گرفتن دو بعد: الف) زمان مورد نياز براى اعمال تغيير ب) پیچیدگی و پویایی تغییر تقسیم می گردد. 

صفحه 17:
oe De eC Sole a ea Neale eae teed i سطوح مختلف تغيير در نيروى انسانى به قرار زبر مي باشد: دراين سطح از افراد مىخواهيم كه كتب و جزواتى را مطالعه كرده و دوره‌های تخصصی را بگذرانند. سطح دوم: تغيير نكرش بدین منظور از افراد می‌خواهیم با مشارکت در تیمها و گروه‌ها به اصلاح نگرشهای خود پرداخته و به نوعی بر میزان بینش و بصیرت سازمانی‌شان اضافه کنند. این سطح زمان طولانی‌تری را نیاز دارد چون فرد باید یاد بگیرد دانش فراگرفته در سطح اول را چگونه در عرصه سازمانی به مورد اجرا بگذارد بنابراین دانش سازمانی تبدیل می‌شود به بینش سازمانی. 

صفحه 18:
< در این سطح رفتار افراد از جنبه‌های: تفاوت‌های فردی. شخصیت. ادراك. انگیزه. انتظارات و مواردی از این قبیل تحلیل شده سپس با استفاده از تئوریهای کاربردی روان شناسی و سایر علوم رفتاری تغییر مورد نظر در رفتار فردی صورت می‌پذیرد. ۶ بطور مثال فرد در کتابی در خصوص کیفیت می‌خواند. در سطح دوم سعی می‌کند نحوه بکاربردن فنون کتاب را در عرصه عمل آزمون بکند و در سطح سوم هر محصولی که از زیر دست او می‌گذرد. سعی می‌کند با در نظر گرفتن شاخصهای کیفی باشد. یعنی در واقع کیفیت را بعد از فراگیری و توانمندسازی در خودش نهادینه می‌کند و بعنوان يك رفتار آنرا نشان می‌دهد. 

صفحه 19:
هرگاه نیاز به تغییر رفتار افراد در داخل گروه ها و اجتماعات مورد نظر باشد با استفاده از فنون روانشناسی اجتماعی و جامعه شناسی و سایر علوم اجتماعی از طریق افزودن بر همنوایی و انسجام گروهی از یکسو و کاستن از تنش. تعارضات و اختلافات تیمی و گروهی از سوی دیگر رفتار افراد را متأثر از رفتار گروه یا سازمانی که عضویت آن را دارد. می‌دهیم. 

صفحه 20:


صفحه 21:
مقاومت در برابر تغییر و تحول اجتناب ناپذیر است. برخی موافق تغییرند برخی به آن تن می‌دهند. برخی آنرا تحصل می‌کنند و دسته آخر در برابر آنن مقاومت می‌کنند. بطور کلی سنجیدن میزان مقاومت احتمالی در برابر تغییر به دو دسته از ‎ae‏ ‏عوامل بستگی دارد: دسته اول: میزان نباز به تغییر و ضرورت آن در سازمان دسته دوم: میزان تعارض تغییر مورد نظر با فرهنگ قالب سازمانی 

صفحه 22:
در جهت اعمال تفییر. مقاومت اجتناب ناپذیر است. اما اید مقاومت را باید شُناخت و رفتار مناسبی هم در برابر آمن از خود نشان داد. دو نفر از اندیشمندان مدیریت تحول به نام "جان کاتر و لئونارد شلزبنگر " راهبردهای مناسب در این خصوص رد در قالب ۶ رفتار مطرح م ىكنند كه در ادامه. شرایط کاربرد. مزایا و معایب آنرا طرح خواهیم کرد. 1 آموزش و ارتباطات شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات كم يا نا هزايا: افراد را جهت اجراى مطلوبتر تغيير ترغيب كنيم. معایب: اگر فراد زیادی را شامل شود؛ احتمالاً ين روش وقت كير و هزينه بر خواهد بود. رست است و با تحلیل اطلاعات به دقت ضورت نمی‌پذیرد. 

صفحه 23:
"اس ۶اربرده زمانیکه اطلاعات کم و مقاومست زیاد است یا نیاز به كمك دیگران وجود دارد. مزایا: تعهد افراد مشارکت کننده را تا حد قابل توجهی افزایش می‌دهد. چون خودشان در فرایند تصمیم گیری دخیل و سهیم هس معایسب: اگسر گروههای مشارکتسی دارای سابقه تنسش باشند مشل تعارضاتى كه بين واحدهای درون سازمانی وجود دارد. در داخل گروه. تسویه حساب خواهند پرداخت. 

صفحه 24:
بسا #اربرد: بسه سسیب ترس و اضطراب مقاومست می‌کنند. آینده برایشان روشسن نیسست. تیره و مبهم است مزایا: با پشتیبانی در واقع افراد را می‌توانیم از لحاظ روحی و روانی تقویت کنیم. معایب: هزینه بر و تا حد قابل توجهی هم وقت گیر است. 

صفحه 25:
شرایط کاربرد: زمانیکه افراد عملا از تغییر کناره 01 گیری می‌کنند و یا نیروی مقاومت کننده قابل مزایا: یکی از آسان‌ترین روش‌های کسب معایب: رسیدن به يك نقطه اشتراك از لحاظ زمان و هزینه و تشريك مساعی است _ 

صفحه 26:
شزایسط کاربرد: زمانیکه روش‌های دموکراتيك تسر عملس نباشند و يا ساير روشها هزينه زيادى در برداشته باشند ايسن روش كه به اشكال مختلف تطميع و ترغييب صورت مميذيرد. جانشين ‎ed‏ مزايا: به لحاظ استفاده از تجربيات داخلى و عملاً کم خرج است. معایب: اگر افراد احساس کنند آلت دست شده‌اند. امکان تعارض مجدداً وجود دارد. 

صفحه 27:
سرعت برای ما بسیار مهم است و زا اعمال كنيدم خوصله 309 | مزایا: سریع‌ترین روشی است که می‌توان بر هر مقاومتی غلبه کرد. معایب: اگر افراد را به عصیان بکشد. برای سازمان تواند مخاطره انگیز هم باشد. 

صفحه 28:
روش‌ها کاهش مقاومت در برابرتغبیر در جائی که اعتماد و اعتبار بین طرفین ‏ روشنگر سوء برداشتها ‏ وقتی مقاومت به خاطر اطلاعات وجود ندارد. کاربرد ندارد. نادرست است وقت كير است: براى راه حل هاى 2 يذيرش واشتغال را وقتی مقاومت کنندگان تخصص ضعيف کاربرد دارد افزایش می دهد شرکت در امور را دارند گران است و تضمینی برای موفقیت می توان تعادل لازم را وقتی مقاومت کنندگان نمی توانن ندارد تسریع نماید ‎ .‏ خود را با شرایط جدید وفق دهند 

صفحه 29:
هزينه زياد در پی دارد؛ درهای اعمال مى توان تعهدرا ‏ وقتی مقاومت از ناحیه گروهی فشار را برای دیگران هم باز می کند. تضمین کند پرقدرت است می تواند نتیجه منفی بدهد و باعث از راهی ارزان و آسان برای وقتی تعهد گروهی قوی لازم است. دست دادن اعتبار عامل تغییر شود کسب حمایت است ممکن است غیرقانونی باشد. ممکن راهی ارزان و آسان برای وقتی تعهد گروهی قوی لازم است است باعث دست کم گرفتن اعتبار کسب حمایت است عامل تقییر شود 

صفحه 30:
مدیریت تحول در ارتباط با ایجاد برخی تحولات در سازمانها به منظور حفظ اثربخشی یا بهبود آن صورت می‌پذیرد. مدیران مسئولیت دارند تا اطمینان حاصل کنند کمه سازمان بطور کارآمسد عمسل می‌کند. بدین منظور می‌باید: ۱- نسبت به کلیه مؤلفه ها و عواملی که سازنده یسك عملکرد کارآمد است آگاهی و شناخت کافی داشته. ۲- در صورت رضایت بخش نبودن عملکرد می‌باید بدانند که ایجاد تغییر در کدام از مولفه‌های سازمان موجبات بهبود عملکرد را فراهم می‌کند و به منظور اطمینان از این تغییرات چه اقداماتی را باید انجام داد 

صفحه 31:
سح دی رت رت <* بسیار مهم است که به خاطر داشته باشیم اغلب زمان بروز واکنش عاطفی از سوی افراد نسبت به زمان اعلام تغییر با مدتی وقفه صورت می‌پذیرد. بنابراین گاهی مدیران آرامش ظاهری افراد. در مراحل رکود و کم تحرکی آنان را به حساب پذیرش تغییر از سوی آنان می‌گذارند. که اين جنين نیست از آنجا که تغییر تأثیرات متفاوتی بر افراد و گروه‌ها دارد بخش‌های مختلف سازمان مراحل ذکر شده در مدل دوره گذر را با سرعتی متفاوت پشت سر می‌گذارد و شیوه عبور از اين مراحل در میان بخشهای مختلف سازمان نیز متفاوت است, < مدیران تحول باید در قبال کارکنان صبورانه برخورد نمایند و به آنان فرصت دهند تا امکان پذیرش تغییر را ابند واضح است که مدیران پیش از سایر اعضاء سازمان از تغییرات موردنظر آگاهی یافته‌اند. بنابراین طبیعی است که مدت زمان زیادی پیش از سایرین تغییرات مذبور را پذیرفته‌اند. 

صفحه 32: