مهارت‌های ترغیب سازی (لابی و مذاکره)

صفحه 1:
به نام خدا موضوع: مهارت های ترغیب سازی (۳0۲۵)0650100) (لابی و مذاکره) 

صفحه 2:
1 لا للبی یکی از انواع فنون جلب حملیت است. لابی غیررسمی. برنامه ریزی شده و استراتژیک برای ‎SE‏ ‏گیران می باشد. للبی, تلاش برای تعت تأثیر قرار دادن تصمیم گیران در مورد مساله یا علت خاص‌به منظور تأثیر برتصمیمات آنها لبه عنوان مثال اصلاح و یا تدوين يك سیاست یا قانون جدید جهت پرداختنبه مساله مورد نظر) می باشد. 

صفحه 3:
| ای ی تصمیم گیران می توانند شامل قانون گزاران. سیاستمداران. مقا یی ساير ذی نفعان کلیدی در هر سطحی مانند رهبران قبیله. رهبران روسای شرکت هاء سازمان ها و سایر موسسات باشند. 8 ‏مذهبی.‎ , Sa 

صفحه 4:
a لا مشخصات کلیدی لابی عبارت است از: لأ برقراری ارتباط باز و دو طرفه تأثیرگذاری بر دغدغه های تصمیم گیران مختلف نا ‎O‏ خلق شرايط برنده-يرنده ‎Q‏ برقراری روابط طولانی مدت با تصمیم گیران 

صفحه 5:
گام اول* شفاف ساختن اهداف سازمان یا شبکه جهت انجام قصن ارقباظط با تصمیم. گیران را دازند. -_ ۸8 :۳ ۳ گام دوم: مشخص شدن جمعیت هدف و انتظاراتی که ستی ۳ ۳ ۳ وی داریم. جمعیت هدف هر برنامه می تولند متفاوت باشد (مثلا سازمان, انجمن اتحادیه یا گروه خاص). 

صفحه 6:
و گام سوم: مشخص کردن و انتخاب اهداف لابی بین دامنه دغدغه ها و دامنه نفوذ باید تفاوت قائل شد. دامنه دغدغه ها 6۵۳66۲ 0۴ 56006 مجموعه اهداف ‏ اختصاصی را نشان می دهد که شما مایلید به آن دست يابيد. ‎influence 3,4 co‏ 0۴ 560]06: نتایجی است که به ‏صورت واقع بینانه با تأثیرگذاری بر تصمیم گیران می تواند عاید شما شود. 

صفحه 7:
در اهداف لابي باید موارد زیر مشخص ‎ni‏ . می خواهید چه چیزی تغییر کند؟ ۲ برای چه کسی؟ ۳ جه کسی می تواند این تغییر را ایجاد کند؟ 7 ۴ میزان تغییر باید چقدر باشد؟ S(When}. ‏زمانى‎ az .۵ 

صفحه 8:
كام جهارم: مشخص كردن و تعريف تصميم كير هدف: انتخ تصميم كيرانى كه مى توانند به عنوان منبع قدرت و نفوذء بر سياست مشکل تأثی رگذارباشند. اهمیت زیادی دارد. گام پنجم: طراحی برنامه لابی. مشخص شدن نقش و مسئولیت افراد. برنامه غمليلتى: تغريف متليعدرادسترتس و روش ها أرتباط با تصميم كيرء متي متاسب برای ارسال پیام. پیش نویس پیام برای تصمیم گیران مختلف. 

صفحه 9:
ما ليت | گام ششم: اجرای لابی در طول اجرای لابی بايد منعطف باشید 8 خوبی مظلم:باتنید: اتتظار نذاشته باشید که حیلی سریع به ۳۹۳۰ بايد با فرد تصميم كير مورد نظرء یک رابطه ير از اعتهاد برقرار سار 8۳7 

صفحه 10:
كام هفتم: بايش و ارزشيابى فعاليت های انجام شده بايش و ارزشيابى فعاليت هاى لابى سبب می شود تا: ‎.١‏ ميزان سرمايه انسانى و مادى صرف شده در لابى سنجش شود. ‎LY‏ را قادر عى كند استراتزى هاى خود رابا تغييرات محيط داخل و خارج تطابق دهيم. ۳ سبب یادگیری از فعالیت های انجام شده مى كردد. ۴ تأثیر نهلیی فعالیت ها بر دستیابی‌به نتلیج و تأثیر بر تصمیم گیران را مشخص می سازد. 

صفحه 11:
استراتژهای لابی دو استراتژی اصلی لابی عبار تند از: لابی مستقیم و لابی غیر: تکنیک های لابي مستقیم: -ارتباطات چهره به جهره فرد لابى كننده با مقامات منتخب بازدیدهای فردی با کارکنان و مقامات دولتی -آوردن افراد بانفوذ براى ديدار با مقامات دولتى "نوشتن نامه به مقامات دولتی (نوشتن نامه های شخصی بهتر است) -تماس تلفنی با مقامات دولتی یا کارکنان آنها “ارسال:ايميل:بة مقامات دولتى 

صفحه 12:
تکنیک هاي لابي غیرمستقیم عبارقند از: -کمپین های همگانی لابی گری - تبلیغات انبوه رسانه ای 7 نظرسنجی های عمومی 7 تلاش در جهت شکل گیری افکار عمومی 7 تلاش در جهت شکل گیری افکار در نخبگان 

صفحه 13:
‎O “steele‏ بهترین تکنیک برای اجرای لابی (استاندارد طلايي) د چهزه‌بة-چهره‌با تضمیم گیر معنج می ان ۳۳۰۲ 0 يي ‎Q 55-5‏ در لابی چیزی که اهمیت دارد اول صداقت مطلق. دوم صداقت مطلق و سوم ‎SEs ۲‏ ‏ی 

صفحه 14:
مهارتهای لازم برای لابی به صورت چهره به ‎-١‏ كوش كردن ۲- مشاهده کردن ۳- تحلیل کردن ۴- صحبت كردن ۵- متقاعد ساختن 

صفحه 15:
\ نکات مهم هنگام گفتگو با تصمیم گیران ‎٩‏ ‏سا عقب نايستيد. جلو برويد و با فرد مورد نظر خود صحبت کنید. !~ لسآ هرگز فریاد نزنید. موقع فریاد زدن, شما دلايل را گم می کنید. برخی افراد با ۲ صحبت های فرد لابی کننده تحریک و آشفته می شوند. شما نبلید تون صدای خود را بالا ببريد. لا در هر جلسه فقط یک موضوعامساله را عنوان كنيد و نه مطالب مختلفى را. ‎a‏ 0 دقيقه زودتر در محل جلسه و ملاقات حاضر باشيد. 

صفحه 16:
راست بنشینید و بايستید. ابتدا شما تملیل خود رابه دست دادن نشان دهید و د را دراز کنید. ‎(ee ۱‏ آرام باشيدهبى قراری نکنید. دست خود را روی دسته صندلی تکیه ده ۰ ۲۲ ۳ روى زمين بكذاريد. تقاضاى ملاقات در خانه نكنيد. هركز دروغ تكوثيد. مثبت باشيد و يك رابطه مثبت برقرار سازيد. 

صفحه 17:


صفحه 18:
تعریف مذاکره Q تا تا تا ۲۲ فرایند گفتگو محور است که بر روی یک موضوع مشخص درجهت رسیدن به سازمانی از طریق توافق صورت می پذیرد که در جهت تامین می باشد و بایستی دارای ارزش افزوده باشد. مذاگره فرایند تعخیض خواسته هاء اولویت بندی آنهه بحث برروی آنها و تواتی بر ۱۳۱۳ گاهی ابزاری برای حل تعارض می باشد. مذاکره فرایند دست یابی به تصمیم مشترک از طریق تفاهم است. هنر رسیدن به تفاهم متقابل از طریق چانه زدن و بحث و استدلال بر سر نکات اصلی است. 

صفحه 19:
ی لزوم فراگيري اصول و فنون مذاکره در ارائه دهندگان مراقب خدمات مرتبط با سلامت رد ل پرسنل بهداشتی براي شناسايي مسائل بهداشتي و نیز کمک به مردم براي حل آنها نیازبه مهارت هاي مذاکره دارند. لا اگرپرسنل بهداشتی در هنر بكارگيري اصول و فنون مذاکره داراي ضعف باشند ممکن است نتوانند نقش خود را بخوبي ایفا نمایند. ‎O‏ از طرفي همكاري و مشارکت آنها با یکدیگر و با سایر کارمندان و مدیران داخلي مختل مي شود و وضعیت سازمان با بي نظمي روبه رو مي شود. ‎ 

صفحه 20:
لزوم فراكيري اصول و فنون مذاکره در ارائه دهندکان مراقبت خدمات مرتبط با سلامت لا در اغلب اوقات» مدیران و فعالان عرصه بهداشت و سلامت به عنوان مذاکره کننده عمل مي کنند. چرا که بسياري از تصمیمات در حوزه سلامت از طریق مذاکره اتخاذ مي شود. لا استفاده درست از فنون مذاكرهء در برخورد با همکاران مسئولان نمابندگان جامعه؛ تصميم كيرندكان و شركاي برنامه هاي سلامت نتايج ارزشمندي به دنبال دارد. لا مذاكره ابزار برقراري توافق بين افراد است و نقش عمده در تحقق اهداف سازماني ايفا مي كند. 

صفحه 21:
۳۳ مهارت متقاعد کردن دیگرا ممص ل لا مطمئناً بخشى از اين توانمندى بازتابى از افزايش هوش هيح : ات چراکه آنها بلید نحوه تشخیص و مدیریت احساسات خود را یاد بگیرا - ۱ ی باشناخت طرف مقلبل و احساساتش بتولند با او ارتباط برقرار کند و بر احساسات .. او تأثير بكذارد. 9 ره ‎a‏ هوش هيجلني پعني توانليي کنترل و هدایت رفتارهاي هيجلني و عاطفي و بروز متعادل احساسات و هیجانات (غم. شادي. ترس و خشم) متناسب با زمان. مکان و مصلحت. در جهت ایجاد و حفظ روابط مطلوب انساني. 

صفحه 22:
هوش هیجانی لا در تعامل اجتماعی مانند مذاکره, نقش (0] بسیار زیاد است. سا موفقیتهای افراد در سازمانها ۸۰ / وابسته به 20 و تنها ۲۰ / در كرو©1 ب لس اگر کارمند بهداشتی با بهرة هوشی بالاءنتاند احساساتش را کنترل کند با رد1۳۳ اجتماعی خوبی را بنا کند در تعاملات و مذاکرات با مشکل روبرو می شود. لس اما اگر همان فرد و یا حتی فردی با بهرة هوشی عادی و 20 بالا باشد. مى تواند احساسات خود را مدیریت نماید. همدلی و روابط اجتماعی مطلوب داشته باشد. و به احتمال بیشتری می تواند مذاکرات و تعاملات موفق شود. 

صفحه 23:
انواع مذاکره ۱-مذاکره ملایم: روش منفعل (نرمش پذیر) - اجتناب از برخورد های شخصی توسط مذاکره کننده - دادن امتیاز به راحتی توسط مذاکره کننده - خواستار رسیدن به آرامش و جلوگیری از برخوردهای شخصی بدون توجه به 

صفحه 24:
ما ۲-مذاکره سخت:روش سختگیرانه (نرمش ناپذیر) ی - پافشاری مذاکره کننده بر مواضع خود - عدم توافق طولانی مدت در این مذاکره parser ce soso. ED ‏مهار - افرد به فکر منافع خودشان هستند.‎ 

صفحه 25:
ve Ee ‏ی در مذاکره اصولی به چهار اصل مهم و اساسی بایستی توجه کنیم:‎ - اشخاص جدا از موضوعات. لاد ‎soc #‏ عبر عير بوم 1 - تأكيد بر معيارهاى منطقى . 

صفحه 26:
عوامل موثر در مذاکره موفق ۱-وضعیت ظاهری ۲نوع گفتار ۳محتوی کلام 

صفحه 27:
انواع نتایج مذاکرات 1- برنده-برنده این حالت زمانی حاصل می گردد که هر دو طرف مذاکره و یا تمام مذاکره ک: (در مناکرات چند جانبه) از نتيجه آن راضی بوده و خود را برنده و پیرر كم این نوع مذاکرات زمانی به وقوع می پیوندد که میزان انعطاف پذیری افراد و مبادله امتیازات مناسب بوده و گروه ها بطور نسبی به خواسته ها و انتظارات خود دست suk 

صفحه 28:
vy وقتی یکی از طرفین از نتيجه مذاکرات راضی باشد ولی دیگری احسا و شکست نماید حالت برنده- بازنده مطرح می گردد. ۲- بازنده-برنده سس این خطر وجود دارد که بازنده برای مقابله به نتیجه حاصله اقداماتی منفی ۳2 آورد. 

صفحه 29:
۳- بازنده-بازنده گاهی نتیجه مذاکره بگونه ای است که هیچکس از آن راضی نیست. اماا می پذیرد. 6 9 البته در بعضى موارد نيز فشارها و شرايط خاص ويا مصلحت کرد ‎GMs‏ مى تواند يايه مذاكراتى ديكر باشد كه در ان امتيازات مهمترى دريافت مى كردد. 

صفحه 30:
موانع مذاکره الساتحميل عقاید شخصي وتعصب افراطي ساچانه زدن ‎goby‏ © : آساحاشیه رفتن وگریز از موضوع اصلي آساقطع مکرر مذاکره آساخمودگي. خستگي و بي تفاوتي انا آگاهی از موضوع مذاکره لسأنا آشنائي و نا هماهنكي طرف براي مذاكره ‎bls obj a‏ © لساعدم آشناني به فرهنگ و ارزشهاي مذاکره کنندگان السازمان و مكان نامناسب براي مذاكره الااحساساتى شدن و عجله 

صفحه 31:
تکنیک های نفوذ در مخاطب ( مذاکره شونده ) سااجازه دهید که طرف مقابل بیشتر صحبت کند. سا خود را با علائم غیر کلامی طرف مقابل هماهنگ کنید. سا بر اساس علایق دیگران صحبت کنید. لا او را محکوم نکنید (کار فرد را زیر سوال ببرید نه شخصیت فرد را). 7 ‎Ay‏ ‏در مخاطب انگیزه ایجاد کنید. ‎O‏ به یاد داشته باشید که نام هر فردی زیباترین و مهمترین کلمه است. ‏لسأ به جای دستور صريح سوال كنيد. ‏سا خنده رو باشید حتی در هنگام مشکلات و سختی ها. 

صفحه 32:
( .. 3 تعارض لا تعارض وقتى به وجود مى آيد كه دو نيروى متعارض 8 لم ا سس لا تعارض انریی و اکسیژن لازم براى خلاقيت در سازمان است كه با مدیریت مناسب ی تولند اثرات مثبت و سازنده ای داشته باشد.(لاندو . Es 

صفحه 33:
8 نه عرف لقا ‎Co‏ ‏لأ روش برهيز شامل رفتار عدم همکاری و عدم طلبکاری و یا ادعا می با 7 و اد لا اين روش براى دور ماندن از تعارض و بى تفاوت و خنثی بودن مورد استفاده . ‎SF‏ قرار می دهند. 0 این روش امکان دارد منجر به تصمیمی شود که تعارض را به حال خود بگذارد تا راه حل آن پیدا شود. در طولانی مدت روش خوبی نیست. 

صفحه 34:
روشهای حل تعارض ۲- فشار (رقابنی) روش و یا سیک فشار, شامل اعمال رفتار تام با ادعا و طلبكارى و عدم . ‎a‏ می باشد و در واقع با روش «برد- باخت» تطابق دارد و افراد پیرو لین سبک ‎SA‏ تحمیل نظر خود بدون توجه به اهداف دیگران را دارند که شامل جنبه های اجبار و تسلط می گردد. 

صفحه 35:
ا را اد ‎Ea‏ ۳- توافق (اسقبال از تعارض) است..مدیران آنها را به غنوان کار کنان:مقبت ارزشیابین.می كندذا 4 

صفحه 36:
روشهای حل تعارض ۴- تشریک مساعی ‎O‏ لین روش شامل رفتار همکاری و طلبکاری می شود و بر روش «برد- برد» در حل تعارضر تاکید دارد. ‏مس این روش معرف تمایل رسیدن به حد اکثر نتایج برای طرفین تعارض به صورت توامان باشد. ‎a ‏افرادی که لین روش را به کار می برند دارای خصوصیاتی به این شرح هستند: تعارض به نظر آنها امری طبیعی است و درصورت برخورد صحیح موجب خلاقیت می شود. ‏این شیوه به ویژه وقتي که قصد برقراري روابط خوب دارید. ايده آل است. 

صفحه 37:
‎es‏ الآ جع روشهای حل تعارض در لين نوع مذاکره همكاري و جرات هر دو وجود دارد ولي لين دو وجه ‎EE‏ ده یره ‎ ‎ 

صفحه 38:
+ لا اجتناب از تعارض هاى جزئى و كم اهمیت مديريت تعارض ‎Q‏ تعارض هاى حاد و عميق را مورد توجه قرار دهيم. با اجتناب از ت» جزئی می توانم ثربخشی مدیریت کلی و همچنین مهارت های مدیربت تعارض ۰ 7 ‏را بهبود ببخشید. ‎ 

صفحه 39:
3 سا ارزیابی افرادی که در تعارض نقش بازی می کنند 4 سا شداخت اینکه: چه کسی درگیر تعارض است؟ ارزش های فردی, ‎SPER‏ ‎MA!‏ تعارض نقش دارند چیست؟ منافع هر طرف چیست؟ مدیریت تعارض 

صفحه 40:
مدیریت تعارض سك الآ بررسی برای حل تعارض با توچه به علل آن انجام مى شود. منشاء 2 = اد می تولند به سه دسته جداگانه تقسیم شود: مشکلات و ارتباطات» ‎Jeng‏ ساختاری. و تفاوت های فردی. 

صفحه 41:
کاربرد روشهای ترغیب سازی در سیستمهای بهداشتی لا إيجاد ارتباط مناسب در برنامه های برونبخشی (خودمراقبتی سازمانی سلامت) لا حل مشکلات و تعارضات موجود در درون سازمانها ۴ لا جلب همکاری 1660 ها و خیرین در پیشبرد برنامه های سلامت