صفحه 1:
مدیریت استراتژیک !
| (دکتر لطف الّه فروزنده) !
—— ee ee eee
صفحه 2:
صفحه 3:
اهداف درس
آشنایی دانشجویان با:
تعاریف و مفاهیم فرایند مدیریت استراتژیک
مدلهای تدوین استراتژی
تدوین اهتاف بلند مدت و انواع استرانتزیهای اصلی
مفاهیم متفیرهای اساسی استراتژیک سازمانی
اجرای استراتفی
ارزیابی استراتزی ها
ze bea ee
ارتباط مدیریت بهره وری و فرایند مدیریت استراتژیک
٩ 0 0 ۵ از
صفحه 4:
2 2
معدمه
* درس مدیریت استراتژیک یکی از دروس پایه ای رشته مدیریت بازرگلنی است. شناخت دقیق
یراب محيطى و افزايش تواتمتدى براى استفاده از فرستها رین وطیعه دک مرآ
* مديريت استراتزيك افق ديد موسسه و نحوه رسيدن به أن را تعيين مى كند. اصولا مديران
بازركلنى و موسسات بزرك با داشتن ديد استراتؤيك توانسته لند يله هاى رشد و ترقى را به
سرعت طی نمایند.
صفحه 5:
eee ee اه
اه
صفحه 6:
تعريف مديريت استراتزيى ال ۰ د
* مدیریت استراتژیک: برنامه ای هماهنگ, جامع و پیوسته است که استعدادهای ممتاز سازمان رابا , ۵ ۳
محیط ارتباط می دهد و منظور از آن تحقق هدفهای سازمان در چار چوب اجرای صحیح مدیریت 7 > ۳ مه @
a eal ۰ ۶ 4
صفحه 7:
سیر تدوین مدیریت استراتژیک ار ۳۵ ۱0 9 ٩
* اولین قدم در ندوین مدیریت لستراتژیک در سالهای آخر دهه پنجاه برداشته شد. مدیران روشی , ۵ ۱
ابداع کردند که برای کجلیی و چرلیی حرکت موسسه خود در آینده تصمیم گیری کنند تست ۸ > ۳ ۰
ا
تحلیلی این روش را طراحی استراتژیک نامیده و فرایند طراحی گروهی لن را برنامه ریزی
۰
استراتژیک خوانده اند. a
* قدم دوم در سالهای هفتاد برداشته شد. زملنی که مدیران کشف کردند که با هر تغییر گسسته 02 >«
در استراتژی موسسه. شکل گیری درون سازمانی موسسه نیز بایستی دگرگون می شد. اين
فرآیند برنامه ریزی توانمندی نامگذاری شد.
۵
صفحه 8:
سیر تدوین مدیریت استراتژیک
* قدم سوم در سالهای آخر دهه هفتاد. واکنش نسبت به نظرات روزافزون تغییرات ناگهانی در
محیط برداشته شد. برای موجهه شدن با لین تغییرات موسسات بازرگانی شروع به استفاده از ذن ۸ ۳ (Se
; 2
واکنش استراتژیک در زمان واقعی کردند» و آن را مدیریت مسئله نامیدند.
* تازه ترین تدوین استقرار برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک لست. که روش جامع و
نظام یافته ای برای برخورد با تغییرات است به طوری که مدیر توانلیی لازم برای ادلره تصمیمات 02 >«
را بدست آورده و با استفاده از یک سیستم خدماتی کامل با شناخت توانمندیهای داخلی و
فرصتهای محیطی زمینه رشد و پوبایی سازمان را فراهم می کند.
صفحه 9:
تعریف استراتژی
استراتوی در اصل به معنای ایجاد تحول در یک سازمان یا یک مجموعه مورد توجه قرار گرفته است
در فرهنگ عمید استراتفی به معتی اداره کردن عملیات و حرکت ارتش در جنگ آورده شده است.
* آندره بوفر استراتفی را اساس و اصول راهنماه فلسفه و انديشه عملی و تجربی تعریف کرده است.
کوئین 7
تزی را چنین تعریف کرد: استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدفها. سیاستها و
زنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند.
آنسف استراتزی را چنین تعریف نمود: استراتفی برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و
روزفزون مدیریت عمومی که به موجب لّن سازمان در ارتباط با محیط حرکت میکند و جایگاه خود
را طوری تعیین می کند که موفقیت سازمان تامین گردد.
صفحه 10:
تعر یف مینتز بر گ از استر ات
تعريف ميسربرت أر اسراترى o>
مینتزبرگ اولین بار در سال ۰۱۹۸۷ مدل 5۳ را جهت تعریف استرلتژی معرفی کرد که هرکدام از لین ۵ مورد , ۵ ۳
بیانگر یک رویکرد متفاوت به استراتژی است. این پنج ۳ عبارتند از ۲" #9 ۰
(Plan) at لو ع ۵
5 \
(Ploy) oss كا
Os
<> (Pattern) .s"*
Position) tt 7
(Perspective) چشمانداز
صفحه 11:
۰
نکاتی در مورد استراتزی: الله ۰ ۱۵ -
با توجه به تعاریف فوق» استراتژی حاوی نکات زیر است :
* داشتن تصویری جامع از محیط بروی سازمانی و تعیین جایگاه سازمان در آن.
* داشتن هدفهای بلندمدت و فداکردن فرصتهای آنی برای رونق آینده و احتراز از غافلگیری:
تعیین رسالت و شخصت سازمان.
نگرش بلند مدت در تخصیص منابع و تصمیم گیری:
ضرورت انجام درون سازمانی و تعهد مشترک عمومی در قبال برنامه و مسیر حرکت.
* اتخاذ سیاست و تاکیدهایی به عنوان وسیله ای برای تحقق هدفهای سازمانی.
صفحه 12:
ns’
See om : جایگاه هدف و سیاست در استراتزی
02
A pe در صورتی که استراتژی در واقع مسیر دستیابی به هدف را تعیین میکند که خود می تولند حامل له *
2# 00 باستهاى متحددى تيز باشد لذا سياست طريق دستيلى بر عدف را مشمض فى كنك ولى
استراتزى بيشتر مسير تحقق هدف را تعيين مى كند.
صفحه 13:
کم
تاکتیک ها در استراتژی : rr”
o>
* تاکتیکها صفبندی های هستند کوتاه مدت. انطباقی عملی و تعاملی که نیروهای متقابل, آنها را ۳ ی
برای دستیابی به هدفهای محدود به کار میگیرند. استرلتژی مبنای مستمر را برای جهت دمی :۰ / ۸5 > ۳ (SE
<
١ لو جد
اين انطباقها به سوى مقاصدى كسترده تر مشخص مى كند.
a ی ۰ q
602 >«
72
me
۵ ~~
صفحه 14:
فرایند طراحی مدیریت استراتژیک
* دیوید در سال ۱۹۹۰ مدلی ارائه می کند که مدیریت استرلتژیک را به طور کلی قرایندی سه مرحله ای اس ی
مور ی
* گام اول : تدوین استراتژی ” ۳ =
* گام دوم : اجرای استراتژی Ss >
كام سوم : ارزياني استراتيي
صفحه 15:
یستم اطلاعاتی
(eee es
تجزیه و تحلیل عوامل داخلی:
نقاط قوت
نقاط ضعف
اهداف و شناخت | | تعيين تغییرات لازمدر | | تعيين اجرای | | ارزیابی
رسالت وضع موجود استراتژی موجود استراتژی || استراتژی | استراتژی
سازمان مطلوب
تجزیه و تحلیل عوامل خارجی:
فرصتها
تهدیدها
2 2
oe
ene
تیه Dp
on |
<>
“<a SS
صفحه 16:
صفحه 17:
کم
۰
فرایند تصمیم گیری استراتژیک me os
02
* مدير در فرایند تدوین. طراحی» اجراء ارزیابی مدیریت استراتژیک با پدیده تصمیم گیری استراتژیک a ی = A
روبه رو است. تصمیم گیری استراتژیک تدبیری برای رسیدن به هدفهای نهلیی سازمان است. مدیر As ey,
بایستی مشخص کند چه سیاست هاء برنامه ها و ابزاری می تولند او را در رسیدن به اهداف کمک p>
ی
صفحه 18:
تحقیقات جان دیونی یه
* جان دیوئی در اثر تحقیقاتی که در سال ۱٩۱۰ انجام داد به اين نتیجه رسید که حل مستله مستلزم
چهار مرحله مختلف به شرح زیر است
۱- رویداد و یا جریاناتی که تصمیم گیرنده را متوجه وجود مسئله مینماید.
۲- نوع مسئله. ابعاد و ویژگیهای آن مورد بررسی قرار گرفته. شناسایی می شود.
۳- جستجو و تجسس برای یافتن راه حلهای مختلفی که می تواند مسئله رل حل کند. آغاز می گردد.
۴- عواقب ناشی از نتخاب و به کار بستن هر راه حل. مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس این ارزیبی:
مناسبترین راه حل انتخاب و به مورد اجرا گذارده می شود. 72
<a SS
صفحه 19:
۱
ی
صفحه 20:
کم
۰
<> 3
* برای تدوین استراتژی سازمان بایستی مدلی را تعریف کرد. مدلهای استراتژیک از ابعاد مختلف توسط دک یت |
ارلئه گردیده است. لین مدلها هر کدام به تناسب شرلیط و مقتضیات و دیدگاه محقق مربوطه ابعادی اریز زج
نظ كرفته اند a Ss
صفحه 21:
iS ۰ هه ف
برنامه ریزی استراتژیک “Nevo
* لین لستراتژی توسط تیلور (18۷10۴) در سال ۱۹۷۵ بیان شد. برنامه ریزی جامع یا استراتویک , ۵ ۳
قرايتدى است كه ضمن لن اهداق و خطوط كلى فعاليتها و ماموريت هاى سازمان در دراز Ss 3 د Se:
4 @
تعیین ميشود. تشخیص اولویتها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف سازمان ۲ © ء ۱
ضروری است در برنامه ریزی جامع انجام میگیرد. | ۲ \
صفحه 22:
شناخت تعییر
os اهداف و كلى Sua گیری در اجرای
اهدا ae eo Sle رد استراتز:
oe ~ سازمان لازم rey 3
ود استراتژی
مطلوب
توانمندیهای سازمان
صفحه 23:
مدل خط مشی هاروارد
* اندرسن در سال ۱۹۸۰ مدل خط مشی
هاروارد معروف به a SWOT
مخفف(۲) ۲۳۳6۵۲5 (تهديد).
(0) 0000۲۲۸۳۲۱65 (فرصتیا» نقاط
ضعف (۷/6۵۱۲۳66565/) (۷) و بالاخره
نقاط قوت (5) cul Strengths را
را
بیان کرد.
لانن
0
صفحه 24:
لیست نقاط قوت (5)
1
۳
صفحه 25:
Ei oe
0134
للا
STRATEGIES
۱
تون
STRATEGIES
4
3
5
3
صفحه 26:
Wt (Maxi- Mini)
* درلین حالت هدف از استراتژی» کاهش حتی الامکان نقاط ضعف و تهدیدات میباشد.
TOWS Matrix for PowerPoint
— i
57۳۸۲265
صفحه 27:
کم
Wo (Maxi- Mini) الل ۲۵ <
* دومین استراتژی هدفش کاهش نقاط ضعف و افزلیش فرصتهاست. در لین حللت شرکتها به علت برخورداری ,> ی
از ضعفهای اساسی امکان استفاده از فرصتهای به دست آمده را ندارند. wa @,a
a 2 ی J
@ <= 4 TOWS Matrix for PowerPoint
2 2
> 007
صفحه 28:
کم
novos St (Maxi- Mini) 4
gd * استراتژی بر اساس توانمندی شرکت در مقلبل تهدیدات بناشده است. هدف آن لين است كه توانمندیهای 2 و
موجود را افزایش داده و در مقابل تهدیدات را کاهش دهد. (Wa,
OF 2G
۹ TOWS Matrix for PowerPoint
4 ۶ eB
2 2
> 007
صفحه 29:
ns’
۲ > “ma So (Maxi- Mini)
>,
* هر شرکتی علاقه مند است که همیشه در لین موقعیت قرار داشته باشد تا بتوند بهره گیری از توانمندیها (Wa,
فرصتها را به -داکتربرساند. ‘we, ا
@ - 4 ی TOWS Matrix for PowerPoint تسم en
9
صفحه 30:
9
71١ ع
* اين الكو توسط اندروز در سال ۱۹۸۰مطرح شد. استراتژی صنفی یک موسسه عبارت است از الگوی له ee. فى
تصميم سازى كه بر اساس لن هدفهاى عمده . هدفهای جزئی و مقاصد سازمان را معين و مشخص رجه ۴
میشود. ةي
استراتژی صنفی
وج
صفحه 31:
سرت
تعیین آنچه باید صورت گیرد
.١ -| ساختار و روابط سازمانی
خط ها - تقسیم کار
ae - هماهنگی مسئولیت افراد
استراتزی صنة oe 8
۲ لیس هنال مادی فتی استرآنژی صنعی سیستم اطلاعاتی
مالی مدیریت موسسه
۳ 00 | الکوی هدفها و سیاستهایی
eae ]| كهموسسه و بازركانى آنها
شخصى مديريت عا
م - جذب و برورش مديران
|_ ۳. رهبری بالای موسسه
- استراتژیک
- سازمانی
سس
۴ پذیریسش مسسئولیت
غیر اقتصادی نسبت به
جامعه
صفحه 32:
ابعاد استراتژی صنفی
* اصولا این مدل دارای دو بعد لست:
* بعد تدوین
* بعد اجرا
تراتفی شناخت تهديدها دو دست یافتنی
* اقدامات اساسی برای تدوین استراتژی شناخت فرصتها و تهدیدها و موجو
شناسایی نموده. توانمندیهای عملی و بالقوه را براى برخورد با بازار برآورد مىكند.
صفحه 33:
ارزیابی برای بهترین
الطبيق فرصت
ومنايع
صفحه 34:
مدل رقابتی پورتر
* اساس این استراتژی بر رقلبت میباشد. تلاش برای کسب سهم بیشتر در بازاررقیت تنها در
حرکتهای رقبا متجلی نمیشود. بلکه رقلبت در یک صنعت در اصول اقتصادی ريشه دارد و
نیروهای رقابیتی وجود دارند که فراتر از رقبا هستند. مشتریان, عرضه کنتدگان مواد اولیه.
نورسیدگانبالقوه و کالاهای جانشین همگی رقابتی هستند. که ممکن است بر حسب نوع رشته
صنعتی کم و بیش برجسته و فعال باشند. وضعیت رقابتی در یک صنعت متکی به پنچ نیروی
اساسی است که در نمودار زیر بیان شده است:
2 2
صفحه 35:
مدل رقابتی پورتر
صفحه 36:
مدل نظام برنامه ریزی استراتژیک
* لورنج در سال ۱۹۸۰ ولانج در سال ۱۹۸۶ این مدل را طرح کردند. لورنج معتقد است هر نظام
برنامه ریزی استراتژیک باید به اين چهار پرسش اساسی پاسخ دهد
* به کجا میرويم ؟ (فلسفه وجودی)
* چگونه میخواهیم به مقصد برسیم ؟ ssl al)
* امکانات ما پرای اقدام چیست ؟ (بودجه)
* جكونه أكاه شويم كه در مسر درست در حرکنيم اک ترل)
صفحه 37:
ویژگیهای مدلهای برنامه ریزی استراتژیک
ارائه سیستمیمنظم برای اجرای تصمیمهای مهم در سطوح و مشاغل مختلف سازمان
تخصیص و کنترل منابع در چارچوب یک استراتژی از طریق تصمیم گیری منطقی
اقدام به پوشش کامل کلیه زمینه های کلیدی تصمیم گیری
رجه
ل نمطا
للا
٩ wom
o>,
©
9
41
7
2S
e.
5
\¢
ys
صفحه 38:
مفروضات مدلهای برنامه ریزی استراتژیک
مفروضات این مدل عبارتند از :
تنظیم و اجرای استراتژی باید منطقی و مبتنی بر پیش بینی باشد.
مجموعه استراتژی های یک سازمان باید یک کل همساز را تشکیل دهد
سازمان میتواند از مرکز کلیه یا اکثر عملیات داخلی را کنترل کند.
شاخصهای cilia) مقاصد در عملکرد را میتوان به وضوح مشخص کرد.
اطلاعات راجع به عملکرد با هزینه منطقی قابل حصول است.
صفحه 39:
©
مدل رايت اس ©" د ۸
* رليت عدل زير را در سال 1955 بيان كرده است لين مل دارای بح مرحله اصلی ات كد همه @, (Wa
فى
مراحل تحت تاثير نظام اطلاعاتى است. رجه
s وس
ام
صفحه 40:
مدل رايت
صفحه 41:
9
مدل مینتزبرگ os
* مینزبرگ در سال ۱۹۹۰ مدلی را برای انتخاب استراتؤى ارائه داده است در اين استراتؤى , ۵ ۳ ی
مینتزبرگ بحث ارزیلبینقاط قوت و ضعف داخلی و ارزیبی فرصتها و تهدیدات محیطی SS * Beh
میکند و لین ارزیلبی تحت تائير باورهای مدیر + بورهای و ارزشهای اجتماعی قرار گرفته است و ۲ 0
استراتژی مناسب انتخاب شده و در گامهای بعدی ارزیابی استراتژی و اجرای ن را مورد تاکید | ۲
> 0 =
۹
صفحه 42:
مدل مینتزبرگ
صفحه 43:
مدل هيل
* هیل در سال ۱۹۹۲ مدلی را برای طراحی استرلتوی ارلئه میدهد که نسبتا مدل جامعی است و
برگرفته شده از همه نظرات و دیدگاههاست. عناصر اصلی این مدل در شکل زیر آمده است.
صفحه 44:
ft
4 ۰۰ 9
7 | af
۲۱ ۷ ۸/۱۷ ۷ 70
مدل هيل
صفحه 45:
مدل دیوید
* این مدل توسط دیوید در سال ۱۹۹۰ بیان شد این مدل در سه گام طراحی شده است
* گام اول : تدوین استراتژی
* گام دوم : اجرای استراتزی
* گام سوم : ارزیابی استراتژی
صفحه 46:
گام اول : تدوین استراتژی
در كام اول در تدوین استراتژی گام های زیر برداشته میشود:
اهداف . ماموريتها و استراتزى جارى سازمان مورد بررسى و شناخت دقيق قرار ميكيرد. ‘we, 2 0
عوامل موثر محيط خارجى شامل فرصتها و تحليلها مشخص مىشود.
عامل موثر مجيط داجلی شامل بقاط فوت و ضعف تعيين میشود: >
اهدلف غایی بر اساس فرصتها و نقاط قوت تدوین ميشود. o>
پس اهداف غایی در قالب لهداف عملیاتی و استراتژی اجرایی تدوین میشود.
اهداف استراتژی عملیاتی در زمینه مدیریتی . مالی ۰ بازاریابی » تولید. تحقیق . و توسعه به صورت وظیفه ای مشخص میشود.
6
۹ a
صفحه 47:
a
٩ 0 ۰ ال
o>,
* در مرحله اجرا منلبع انسانی و مادی لازم تخصیص داده میشود. طبیعی است استراتژی قابل اجراست که @, (Wa 1
گام دوم : مرحله احرا
منبع برای اجرای آن وجود داشته باشد. استرلتؤى بايد بر اساس منابع و تانمندی امروز اجرا شود. BD > ۳ 9
» هه 8
2 26 y
> 0
<a SS
صفحه 48:
a
9
21 06 > كام سوم : ارزيابى استراتزى للها
* در این مرحله با استفاده از یک نظام لطلاعلتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد @,@ 4 في
ارزيابى قرار مى كيرد. رجه @
١ لو
م
لل ل 5١
مر
صفحه 49:
صفحه 50:
د
مد 4
ار
7 < ee
Y= hes PS ol eed
~ 3 oe y
مد real ee Te erties
4
يبتام
wa |
صفحه 51:
ی
o>
>
* هدفهای بلندمدت بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژیهای مث میباشد. استراتژیستها باه ار دنبای | ی
بلندمدت مورد نظر راههای عملی پیشنهاد مىكنند. جارجوب زملنى لين استراتزيها و هدفها بلدد مد 6 one
معمولابین ۲ تا ۵ سال طول میکشد. لهي هد
مقدمه
os
o>
صفحه 52:
ویژگی های اهداف بلندمدت
هدفهای بلندمدت یاید به صورت:
* چالشگر
* دارای سلسله مراتب سازمانی
* قابل دستیابی
* وبا هدفهای واحدهای سازمانی سازگار باشند.
صفحه 53:
حوزه های اهداف بلندمدت
برای دست یافتن به موفقیت بلندمدت» استراتژیست ها معمولا در حوزه های زیر هدفهای بلندمدت را تعیین میکنند:
سود آوری
بهره وری
موقعیت رقابتی
بهبود کارکنان
روابط کارکنان
رهبری تکنولوژی
مسئولیت اجتماعی
صفحه 54:
ویژگی های هدفهای بلندمدت:
* قابل قبول
* انمطاف پذیری
* قابل اندازه گیری
* برانگیزاننده
* قابل فهم
Gn
* قابل دسترس
صفحه 55:
Ans’ .
انواع استراتزیها الله > ۶ ٩0 /
* استراتژیهای اصلی راه رسیدن به هدفهای بلند مدت را نشان میدهند. a @,a ی
* بتابراین استراتژیهای اصلی را میتوان به عنوان رویکردی کلی و فراگیر که فعالیتها عمده را 7 2 (SE
رهبرى مىنمايند تعريف كرد. ا 6 a»
للا ی ۱۱ اي
صفحه 56:
انواع استراتزیها
انواع استراتژی ها عبارتند از
. استراتژی یکپارچه (ادغام)
* ادغام عمودی به بالا
* ادغام عمومدى به پایین
* ادغام افقى
۲. استراتژی های متمرکز
* رسوخ در بازار
* توسعه بازار
* توسعه محصول
صفحه 57:
انواع استراتزیها
۳. استراتژی های تنوع
* تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون
۴ استراتژی های تدافعی
مشاركت
* كاهش (كاهش هزينه. کاهش دارایی)
واگذاری یا صلب مالکیت
اتحلال
۵ استراتژی ترکیبی
صفحه 58:
۱- استراتزی یکپارچگی (ادغام)
استراتژیهای ادغام عبارتند از:
* عمودى به بالا
* ادغام عمودى به يايين
* ادغام افقى
كه به تعريف و كاربرد هر كدام مى بردازيم:
صفحه 59:
الف) ادغام به بالا mo'om 5
* مقصود از لدقام عمودی با لین است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشها @, A (Wa
میکوشد بر میزان کنترل خود بر توزیع بیفزاید 7 > ۳ (SE
ap
صفحه 60:
ب) ادغام عمودی به Gn از ۵ 0 0 ٩
* ادتام عمودی به پایین بکی از استراتزيهانى اسب که شرکت می توش در اجرای آن بر مان ۳
مالكيت خود بينزليد و شركت عرضه كننده مواد لولية را خريدارى تعايد يه وبيه زماتى لين ۱ @
استراتزى مناسب هستند كه شركت به عر كان مواد اوليه خود اعتماد كافى نداشته باشده
آنها قیمتها را بسیار با لا منظور کنند یا این که نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند. mn 25 2
صفحه 61:
ج ) ادغام افقی moos
* منظور از ادغام افقى اجراى يكى از استراتؤيهاى است كه شركت مىكوشد شركتهاى رقيب را به 2 A (Wa
مالکیت خود در آورد تا بتوند میزان كنترل خود بيافزايد. در ادغام افقی لمروزه استراتزی رند ر 4# #۴ ی 0
معمول است. ادغام شرکتها در یکدیگر, خریدن شرکتها رقیب و بلعیدن شرکتهای دیگر از جمله ١ #
2 25 © ۲ | ales (el (alas
صفحه 62:
¢
۲- استراتژیهای متمر کز moos
* رسوخ در بازاره توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژیهای متمرکز مینامند. 4 (Wa
* زیراآنه به تلاشهای متمرکز و فشرده ای نیاز درند.تا شرکت بتولند بدان وسیله محصولات خود ۰ / 3ح - ©4
را از نظر رقابتی بهبود بخشد. s 2 ع ۵
صفحه 63:
رسوخ در بازار
* شرکتها در اجرای استراتژیهای مبتنی بر رسوخ در بازار میکوشند از مجرای تلاشهای بازاریلبی سهم بازار , ۵ ۳ 2
محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. رجه 2 9
ا On
* رسوخ در بازار شامل اقدامات زير استة
* افزایش عده فروشندگان Rc
* افزايش هزينه هاى تبليغات 02 >«
* ترويج كسترده براى افزايش فروش
* تقويت روابط عمومى 4
© كايفات
صفحه 64:
ف
توسعه بازار me “sa 1
* مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیلیی جدید است. در این
استراتژی محصولات فعلی. غالبا فقط با تغییرات صوری, به مشتریان در بازارهای مربوطه از طریق
افزودن کانالهای توزیع جدید یا با تغییر دادن محتوای تبلیغات» وسایل ترویج فروش را شامل
میشود: برخی از روشها عبارتند از افزليش نرخ مصرف مشتریان فعلی, جذب مشتریان رقبا جذب
دیگران به خرید محصول.
صفحه 65:
توسعه محصول
* منظو از توسعه این است که شرکت میکوشد از طريق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و
اخدمات اكنوتى بر عيزان فروش سا
تحقیق و پزوهش است.
* استراتژی توسعه محصول غالبا پرای طولانی شدن دوره زندگی محصولات فعلی یا برای استفاده
از حسن شهرت و نام تجاری به كار میرود.
صفحه 66:
* تنوع همگون
* تنوع ناهمگون
تنوع افقی
* شرکت به سه روش عمده استرتژیها خود
رأ متنوع م ىكتنده
استراتزيماى تنوع
صفحه 67:
¢
“See oe تنوع همگون
* عبارت است از استراتژی که شرکت میکوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط بر
محصولات و خدمات خود بیافزاید. در این استراتژی خرید یا ایجاد یک کسب و کارجدید با
امکانات موجب هم افزایی کسب و کار میشود روشهایی مانند افزایش ارزش سهام موسسه.
افزایش در نرخ رشد موسسه. سرمایه گثاری جدیده تنوع بخشيدن به خط توليد: به دست
آوردن فوری یک منبع جدید. افزایش کارایی و سودآوری در راستای لستراتژی تنوع میباشد.
صفحه 68:
a
/ ۰ 09 0 ۰ ار
o>,
© 7 <6
+ 4 منظو از تنوع افقی لین است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط. به محصولات *
للا
تنوع افقى
و خدمات خود مىافزايد و به مشتريان كنونى خود عرضه مى كند.
os
o>
Rs
<a SS
صفحه 69:
۰
تنوع ناهمكون اله > عد ۸
* در لین استراتژی شرکت محصولات و خدمات جديد ولى بى ربط به بازار عرضه میکند. برخی ۰ , ۸ > ۳ eS:
٩ @
از شرکتها عو ل ل لحر ل ال ياي هه
ee 1
خدمات خود بیافزاید. mn 25 2
صفحه 70:
استراتژی تدافعی
سازمان علاوه بر استراتژی یکپارچکی. متمرکز و تنوع بخشیدن به فعالیتها درصدد اجرای
استراتژیهای دیگری هم بر میآیند.
این استراتژیها عبارتند از:
* تشکیل مشارکت
uals *
* _ فروش بخشهایی از سازمان
* انحلال شرکت
که به عنوان استراتژیهای تدافعی در شرایط خاصی مورد استفاده قرار م ىكيرند.
صفحه 71:
کم
۰
استراتزی مشارکت See om
> »
(Wa ,@
* در اجرای استراتژی مشارکت. شرکت با دو يا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت با 8# " ذه
UG a a do ale ey te nd te ep me ES pet
در موضع تدافعی است و برای حفظ وضع موجود و بقا با کمک دو یا سه شرکت این فرایند را | ۲
©
<o> oe
72
me
۵ ~~
صفحه 72:
هد ۷
استراتژی کاهش ل ۶ 08
* هدف لين استراتؤى حفظ بقا و موجوديت سازمان است از لين استراتزى به دو شكل انفرادى يا © (Wa ی
تركيبى استفاده مىشود. رجه د (SE
<
eS جد
* للف ) کاهش هزینه: هزینه جاری» پرسنلی» سرمایه گذاری» بازاریلبی با حذف و تعدیل فعالیتهای
لله 2 ۱
کاهش یابد. & » Ds
* ب) کاهش دارایی: از طریق فروش زمین. ساختمان, تجهيزات غير ضروری برای فعالیت های 02 >«
اساسی موسسه و حذف ریخت و پاشها دارایی کاهش یابد.
۹
صفحه 73:
ae
Neelam استراتژی واگذاری یا سلب مالکیت
* در این استرتژی فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان مورد توجه قرار میگیرد. a ۵ ۳
هنگامی که استراتژی کاهش موفق به انجام تغییر جهت دلخواه شود. مدیران استراتژیک غالبا 00 6 (Se
تصمیم به فروش موسسه میگیرند. - ra.
صفحه 74:
¢
استراتژی انحلال ۳۲۵ ۳ ٩
* فروش تمام دلراييها به ارزش واقعى را انحلال شركت مىنامند. انحلال به عنوان نوعى شكست به لب (Wa
6
A
۰ ae حساب آمده است و از نظر عاطفی میتولند استراتژی بسیار مشكلى به حساب آيد. رجه
5! ۰ 2
ام =
صفحه 75:
2.
217 6 * ال
o>,
* بسیاری از شرکتها درصدد بر میآیند دو یا چند استراتژی رابه صورت همزمان در هم ترکیب @, (Wa 1
>
استراتژی ت رکیب
نمایند ولی اگر دامنه آبن فعالیت بیش از انداره گسترش یابد دارای خطرات بسیار سنگین رجه «* (Se
٩
a
مه
خواهد بود.
5
0
<a SS
صفحه 76:
7 < ee
Y= 9 فصل جهارم
ف
- آشنايى با متغيرهاى اساسى استراتزيك سازمانى 2 ><
صفحه 77:
مقدمه
* اصولا در طرلحی استراتژی سازمان بایستی مدیریت نسبت به شناخت یکسری متفیرهای درونی و
بیرونی سازمان اقدام نماید. در این فصل متغیرهای استراتژیک مورد بررسی قرار میگیرد.
صفحه 78:
بخش اول: عوامل اجتماعی و انسانی
* تعدادی از عوامل تاثیرگذار اجتماعی, انسانی خارج از سازمان عبارتند از:
| جمعیت شناختی
۲. نیروی انسانی و اشتفال
۴ آموزش و پژوهش
۴ شرایط جفرافیایی
۵. شرایط فرهنگی
صفحه 79:
۱- جمعیت شناختی
الف) جعیت کشور به تفکیک جنس (زن و مرد)
ب) جمعیت کشور به تفکیک سن و هرم سنی.
ج) جمعیت کشور به تفکیک منشا اجتماعی (شهری» روستایی. عشایری)
د) بعد هر خانوار
ه) نرخ مرگ و میر و امید به زندگی بر حسب جنس
واترخ رهد جمعيت
ز) مهاجرلن فصلى و غير فصلى
صفحه 80:
© ea
¢
نیروی انسانی و اشتفال نج -۲
ای
17 هه
2 ۳ 4 اقتصادى. اجتماعى دارد که در جامعه اثر بسیار بالایی دارد. یکی ر cd aie پدیده اشتغال
کی ٠9 20 از مسائل مهم اجتماعی هر جامعه لیجاد زمینه اشتفال نیروی انسانی است؛ در هر جامعه با
4
هر فرهنگ و بافتی یکی از مطالبات جدی مردم از دولت ایجاد زمینه اشتفال است. mn
co
صفحه 81:
۳- نبروی انسانی و اشتغال
در تحلیل پدیده اشتغال بایستی به متغفیرهای زیر توجه کرد:
* الف ) توزیع جمعیت فعال بر حسب بخشهای عمده اقتصادی
* ب) توزیع جمعیت فعال و غیر فعال
* ج) توزیع جمعیت فعال بر حسب شاغل. بیکار و جویای کار
* ۰) سطح تخصیص و مهارت نیروی انسانی در سطوح مختلف
* و) ارتباط بین کارکنان و مدیران
صفحه 82:
کم
ف
۳- آموزش و پژوهش “a 1
2 ۳ oe 212109090 ا
آمد را در اختیار داشته باشد. دبستان. دبیرستان و دانشگاه. نظامیبرای تربیت و آموزش رجه
۹
با یواسم
4
دانش و معلوماتی است که افراد را برای ورود به اجتماع و خدمات موثر آماده میسازد.
ان هه
۲ ۱ 2
02 >«
72
me
۵ ~~
صفحه 83:
a. 1 ۳ *
موزس و پروهس
در توجه به این عامل متغیرهای زیر را بایستی مورد توجه قرار داد:
* الف ) توزیع درصد باسوادان بر حسب گروههای عمده سنی و جنس
* ب) توزیع درصد باسوادان بر حسب مقاطع تحصیلی
* ج) تعداد و درصد مراکز ارائه دهنده خدمات آموزشی بر حسب مقاطع تحصیلی.
* د) مولکز تحقیقاتی و اطلاعاتی کشور
* ه) تعداد محققان به تفکیک رشته های کاری.
* و) بودجه و درصد تحقیقات در کل و در رشته های تخصصی
صفحه 84:
۴- شرایط جغرافیایی
اقلیم و شرلیط جفرلفیای در فرهنگ, آداب. رسوم. سطح زندگی, سیستم سیاسی و اقتصادی (Wa a ی
افر پسیار دارده شناخت شرایط محیط جنرافیابی از نظر نو ee Sl , چا SE 2
هنگامیمطلوب است. ی
صفحه 85:
۴- شرایط جغرافیایی
در ری و تسیل درایط -دراای بو 0
* الف) بازدهی سیستمهای حمل و نقل (راه آهن؛ دریایی» زمینی؛ هوایی)
* ب) نزدیکی مراکز تولید به مصرف
۳ میزان دسترسی به منایج و مواد خام مورد نباز داجلی
* د) میزلن دسترسی به امور زیربنایی (آب. برق. گاز و...)
صفحه 86:
کم
۵- شرایط فرهنگی ۴۲۵ ۳ ۸
فرهنگ مجموعه باورهاء اعتقادات. هنجار هاء بینش و دیدگاه هاء آداب و رسوم یک جامعه را
تشکیل میدهد که نقش تعیین کننده ای در زندگی افراد دارده باورهای فرهنگی زیربنای شل ۵
رفتارها و حرکات افراد هر جامعه را تشکیل میدهد. 4 ۷ -۳ 4
صفحه 87:
more ۱
a شرایط فرهنگی -۵
برخی از عناصر فرهنگی که در تجزیه و تحلیل بایستی مورد توجه قرار گیرند عبارتند از = ۴ 4 Ad
* الف ) باورها و انديشه ها حاکم بر زندگی >» ده
* ب) طبقات اجتماعی و زیر فرهنگهای آنها | ۲ ۳۱ Ds
ی
* ج) نرخ تفییرات فرهنگی _ اجتماعی 02 >«
i آن با توجه به شرايط متحول جهانى.
دن آن از خرافات و بروز کردن آن با تو.
* د) میزان تعلق به فرهنگ خودی و تلاش برای زدودن آن از خرافات و بروز کردن
صفحه 88:
* اهمیت استراتژیهای وظیفه ای در حوزه منابع انسانی در سالهای اخیر رایجتر و فراگیرترشده است.
* مدپریت منلبع انسانی را شناسایی. انتخاب» استخدام تربیت نیروی انسانی به منظور نيل به
اهداف سازمان تعریف کرده اند.
* مسائل مدیریت منلبع انسانی فقط به یک حوزه تخصصی محدود نمیشود. بلکه تصمیمات و عملکرد
مدیریت منابح انسانی در کلیه سطوح و به بخ آن بر کل اسرانری سرمان تاثیر می گنرد :
* همچنین تفییر و تحولات سریع و پیچیده تر شدن محیط از جمله عوامل مهمیاست که در گسترش
نقش مديريت متلبع انسانى در سازمان موثر بوده است. امروزه تغییر قوائین بهداشت ایمنی. آموزش
ثیروی انسانی سیستم استخدام پرداحت عادلانه ار جمله مواردی است که بر بهره وری تبروی انسانی
تاثیر دار
صفحه 89:
فرایند اجتماعی کردن نیروی انسانی
* یکی از مسائل مهم در مبحث مدیریت منابع انسانی فرایند اجتماعی کردن نیروی انسانی است.
* توجه به نکات زیر اين فرایند را اثربخش تر خواهد کرد و تاثیر مستقیم در استراتژی دارد
ار رد ای سس هر ره وت تسه ی فا رن
۲- اجتماعی شدن میتواند فردی یا گروهی باشد.
* همچنین مسئولی اجتماعی کردن افراد تازه وارد بایستی با انگیزه و نسبت به سازمان تعلق داشته و
تجربه و اطلاعات کافی را داشته باشد.
صفحه 90:
بخش دوم: متغیرهای ساختاری
* مقدمه
pays cls gee sells ol * استرائرى el Glass ایک محتلف لن را مور تسرید
وتحلیل قرار دهد.
* ابماد سازمانی به دو گروه طبقه بندی میشوند:
١ ساختاری
۲ محتوایی
صفحه 91:
ابعاد ساختاری الل ۲۵ ۳ 2
* ابعاد ساختاری بیانگر ویژگیهای درینی یک سازمان هستند و آنها مبنايى به دست مىدهند که , ۵ ۱
Se
۰ eS *« میتوان بدان وسيله سازمانها را اندازه كيرى و با هم مقايسه كرد. رجه
a الل
&
صفحه 92:
ابعاد محتوایی
* ابعاد محتوایی معرف کل سازمان هستند که برلیعاد ساختاری اثر میگذارند.
* ابعاد ساختار سازمان عبارتند از
۱ پیچیدگی
Say
Sar
صفحه 93:
-١ بيجيدكى
پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره میکند.
تفکیک افقی میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان میدهد.
تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.
تفکیک جغرافیایی بر اساس مناطق جفرافیایی اشاره دارد.
صفحه 94:
\ee'os Capon 7
دومین جزء ساختار سازمانی. رسمیت است.
8 رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند. اشاره میکند.
در خصوص رسميت بايستى به نكات زير توجه كرد:
۰ لو
رسمیت میتواند ولضح و صریح و یا مبهم و تلویحی باشد که دومیهم اسناد مکتوب و هم el ۰
ادراک کارکنان را از میزان رسمیبودن را در بردارد. جه
* میزان رسمیت بین سازمانها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنین در درون سازمانها نیز >
این تفاوت به درجات مختلفی وجود
د.
رسمیت نه تنها بر حسب مشاغل تخصصی یا حرفه ای متفاوت است بلکه بر خسب سطوح
سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیز قابل تغییر و تفسیر است.
صفحه 95:
ارتباط تمرکز و پیجید کی
* مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد.
* عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط میشود.
* برای مثال افزلیش در تعداد متخصصان حرفه ای به معنای افزایش در تخصص حرفه ای به معنای
افزایش در تخصیص و توانایی مورد نیاز برای اخذ تصمیمات است.
صفحه 96:
۰ ۳ 5
ارتباط تمرکز و رسمیت ال ۵ 6 ۰5 -
* رابطه تمرکز و رسمیبودن به همان انداره که رابطه تمرکز و پیجیدگی روشن و واضح بود. مبهم و @, (Wa 2
نامعلوم است. 4“ * (SE
ا جد
" رسميت زيادء میتواند یا یک ساختار متمرکز و با یک ساختار غیر مترکز مرتبط شود.
* سازمانهایی که بيشتر كاركنان آنها غير متخصص اند مىتوان انتظار داشت كه به منظور راهنمایی <>
این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد. >
* وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ میکند. مفروضات مدیریت اقتدارگر بر سازمان
مسلط میگردد. در لین حللت کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت
عالی به اجرا درمیآید.
۹
صفحه 97:
کم
اندازه و ارتباط آن با تم رکز» پیچی دگی» رسمینتوی ۲۵ ۳ 72 21
* يبتر بلاوء و بر اساس تحقیقات در مورد موسسات دولتی, دانشكاهها و فروشگاهها دريافت كه اندازه ۳ ی
سام ین سس ار لويش ا ی pg
ساختارى سازمان رالمفزايش مىدهد اما اين امر با نرخى كاهنده محقق مىكردد. 3 = ,7 42
* بر اساس تحقیق وی افزلیش اندازه سازمان, ابتدا به طور سریع و سپس به طور تدریجی با افزایش Ds = » > a
تعداد شعیات محلی, تعداد پستهای حرفه ای که نقسیم کار را متبلور میسازد. تعداد سطرح 02 >«
عمودی در سلسله مرلتب سازمانی» تعداد بخشهای عملیلتی در واحد مرکزی و تعداد قسمتهای هر
بخش همراه میشود.
* از سوی دیگر افزایش اندازه سازمان و رسمیشدن عدم تمرکز و تفویض اختیار را به دنبال دارد.
صفحه 98:
در لین بخش بازار رقابتی, بازار کار و اشتغال, بازار عرضه کنندگان» دیلت و نهادهای دولتی» به عنوان ده
عوامل مهم خارجی تاثیر گذار بر تدوین استراتژی سازمان مورد بررسی و تحلیل قرار میگیرد. عم ۲ و 2
موسساتى كه دارارى قدرت لازم در بازار هستند. در توليد كالا و خدمات جديد و افزايش سهم بازار از ©
برتری استراتژیک برخوردار خواهند بود. نقاط قوت خود را از طریق مختلفی افزایش میدهند.
* در این بخش به بررسی متفیرهای که بایستی در تجزیه و تحلیل بازارمورد توجه قرار گیرند پرداخته
میشود.
صفحه 99:
رقابت
ماهیت و میزان رقابت در هر صنعتی به پنج نیرو بستگی دارد:
* تهدید نوآمدگان
* قدرت چانه زنی مشتریان
* قدرت چانه زنی تامین کنندگان
* تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
* روش کار رقبای فعلی.
صفحه 100:
4
جوهر صورتبندی استراتژی» دست و پنجه نرم کردن با رقابت است. با این وجود به سادگی میتوان
بقل تا و و eee oe ee ee
گاهی از آن شکوه دارند رقابت تنگاتنگ در صتعت نه اتفاقی است و نه بد شانسی.
وضع رقابت در یک صنعت به پنج نیروی اساسی بستگی دارد. لبه فصل دوم فرایند مضمون بندی
استولتژی سازمان؛ مدل پورتر مراجعه شود.) قدرت مشترک این نیروهاء سود نهایی بالاقوه هر
صنعت را تعيين مینمانند.
در صنعت کاملا رقابتی مدنظر اقتصادان؛ رقابت محدودیتی ندارد و ورود به صنعت سهل و ساده
است. البته صنعتی با این گونه ساختار بدترین چشم انداز را برای سودآوری بلندمدت ایجاد
میکند. هر چه نیروهای مشترک کم قدرت تر باشند فرصت عملکرد بهتر بیشتر است.
صفحه 101:
نیروهای رقيب يا مخالف یه
قدرتمندترين نيرو يا نيروهاى رقابتى سودآورى صنعت را تعيين ميكنند و بنابراين در تدوين
سنوی بزرکرین اهمت یا داند 0000000 لو در یک مس و
بدون ترس از رقبای بالقوه. سود اندکی خواهد داشت اگر که با محصول جایگزین بهتر یا ارزانتری
رو به رو شود
نيروهاى مختلف در شكل دادن رقلبت در صنعت اهميت دارند. در صنعت تانكرهاى اقيانوس بيماء
نيروى كليدى احتمالا خريداران (شركتهاى بزرك نفتى) هستند. در حللی که در صنعت لاستیک
نیروی کلیدی خریداران قدرتمند و رقبای سخت جان اند.
صفحه 102:
تهدید ورود
* رقبای نوآمده با خود ظرفیت جدید. علاقه به دست آوردن سهم بازار و غالبا منابع قابل توجهی میآورند. , ۵ ۳
* شرکتها از طریق خرید سایر شرکتهاوارد صنعت دیگری میشوند
صفحه 103:
موانع ورود:
* موانع ورود معمولا شش منشاء دارند:
۱_ صرفه مقیاس
۲- تمایز محصول
۳- سرمایه لازم
۴- مضار هزینه. مستقل از اندازه
۵- دسترسی به کانالهای توزیع
۶- خط مشی دولت
صفحه 104:
ف
موانع ورود: للا © ۳ ۱ ۰ -
۱_ صرفه مقیاس: این صرفه ها لز طریق مجبور ساختن داوطلیان به ورود با مقیاس بزرگ یا قبول
هریه زیایا من از ورود نها میشود صرقه متیاس در تول. تستیوی ple Ji حدمات مب
مولنع ورود به صنعت کامپیوترهای بزرگ است. همان چزبری که زیراکس و جى ثى با تاسف به آن پی 0
بردند. صرفه مقیاس همچنین میتولند به عنوان مانعی در توزیع به کارگیری نیروهای فروش, مالی و ۲
تقریبا همه پخشهای موسسه عمل کند.
۲-تملیز محصول: تشخیص نام تجاری با مجبور ساختن داوطلبان به پرداخت مخارج گزاف برای غلبه
بر وفاداری مشتریان مانعی پدید میآورد.
صفحه 105:
ف
موانع ورود: للا © ۳ ۱ ۰ -
۳- سرمایه لازم: لزوم سرمایه گذاران مللی بسیار زياد به منظور رقابتى شدن مانعى براى ورود ايجاد
میکند. به ويه اكر اين سرمايه براى هزينه هاى غير قابل بازيافت تبليغات و تحقيق و توسعه اوليه باشد. #88 ©
<
3 ۰۰ alge Ol pen aa oe pss afta مضار هزینه. مستقل از =F
که در دسترس رقبای بالاقوهنباشد. هر چند اندزه و صرفه مقیاس قابل وصول آنها بزرگ باشد.
۵- دسترسیبه کانالهای توزنیع: فروشنده جدید بازار, البته بليد بتواند محصول و خدمات خود را توزیع
نماید. مثلا یک محصول غذایی جدید بلید از طریق شکستن قیمتها؛ ترویج؛ فعالیتای شدید فروش یا
وسایل دیگر رقبای خود را در قفسه های سوپر مارکتها جابه جاکند.
صفحه 106:
موانع ورود:
۶- خط مشی دولت: دولت میتولند ورود به صنعت را از طریق کنترلهلیی چون لزوم اخذ پروانه و
محدودیت دسترسی به مواد اولیه. محدود یا حتی ممنوع نماید. دولت همچنین میتولند در موانع
ورود از طریق کنترل هلیی مثل لستانداردهای آلودگی هوا و آب و مقریلت لیمنی نقش غیر مستقیمی ۱
ایفا کند.
صفحه 107:
٩ wom
o>,
* تامین کنندگان میتوانند قدرت چانه زنی خود را بر اعضای صنعت از طریق افزايش قیمتها یا کاستن از a
کیفیت کالا و خدمات خریداری شده تحمیل نماید.
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
4
2
97
a
رجه -
أي و
للا
۳
Be
و" 3
ys
صفحه 108:
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
گروه تامین کنندگان در صورتی قدرتمند است:
* تحت تسلط محدودی شرکت باشد و تمرکز آن بیش از بازاری باشد که به آن میفروشد.
* محصول آن منحصربه فرد یا دست کم متمایز باشد. یا هزینه های جابه جا کردن ایجاد کرده باشد.
* مجبور نباشد با محصولات دیگر برای فروش به صنعت مربوطه دست و پنجه نرم کنند.
* تهدید قابل توجهی نسبت به ادغام به جانب مصرف کننده در کسب و کار صنعت از خود نشان دهد.
* صنعت. خریدار با اهمیتی برای گروه تامین کنندگان نباشد.
صفحه 109:
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند moves
گروه خریداران در صورتی قدرتمند است: 8 @ و
a
متمرکز باشد یا در حجمهای بزرگ خریداری کند. Se
* محصولاتي که از صنعت خریداری مىكند استاندارد يا متمركز ثباشد. o ۰
* محصولاتی که از صنعت میخرد جزئی از محصول خود باشد و بخش قابل توجهی از هزینه آن را تشکیل ...ار <> ۳۱ Qs
> 02 5250
* محصولات صنعت بر كيفيت محصولات يا خدمات خريدار تاثيرى نداشته باشد.
* سود کمیداشته باشد که انگیزه قوی برای کاستن از ق
* محصول صنعت برای خریدار صرفه جویی ایجاد کند. ۳
* تهديد قابل توجهى از طريق ادغام به جانب مواد اولیه برای ساختن محصول صنعت نشان دهد. 0
صفحه 110:
فعالیت استراتژیک
* انتخاب تامین کنندگان برای خرید از آنها یا گروهای فروشتگان برای فروختن به آنها توسط موسبه و[ باید به
چشم تصمیم استراتژیک سرنوشت ساز دید.
موسسه مىتولئد با بيدا كردن تامين كنندكان يا خريدارانى كه حداقل قدرت را براى تاثير كذارى منفى بر
دارند. موض استراتزیک خود را بهود بخشد. موقعيت موسسه أى كه خريدار غود را earl کند معمولی تر از mn
همه است که به آن انتخاب خریدار گویند.
به عنوان یک قاعده. موسسه میتواند به خریداران قدرتمند و در عین حال سود آوری بالای متوسط داشته
باشد. تنها در صورتی که هزینه تولید آن در صنعت پایین باشد یا در صورتی که محصولاتش مشخصه های غیر
معمول اكر نكوييم منحصربه فرد داشته باشد. امرسون الکتریک در عرضه موتورهای برقی به مشتریان بزرگ درآمد
بالابى كسب مىكند. زيرا هزينه توليدش كمتر است و لذا مى تواند به قيمت رقبا برسد يا ارزانتر از آنها بفروشد.
صفحه 111:
محصولات جایگزین
* محصولات یا خدمات جایگزین, از طریق محدود ساختن سقف قیمتی که میتولند تعیین کرد توانایی
صنعت را محدود میسازد. در صورتی صنعت نتولند کیفیت محصول را بالا ببرد یا به نحوی آن را
متمایز سازد (مثلا از طریق بازاریابی)؛ از نظر درآمد و احتمالا رشد آسیب خواهد دید.
* روشن است که هر چه کالای جایگزین مصالحه قیمت _ عملکرد جذاب تری داشته باشد سود بالقوه
صنعت را محدود تر میسازد. تولیدکنندگان شکر که با کارخانجات مقیاس بزرگ مقرون به صرفه
عصاره فروکتوز که جایگزین برای شکر است روبه رو شدند. اين درس را به درستی آموخته اند
* روشن است که هر چه کالای جایگزین مصالحه قیمت _ عملکرد جذاب تری داشته باشد سود بالقوه
صنعت را محدود تر میسازد. تولیدکنندگان شکر که با کارخانجات مقیاس بزرگ مقرون به صرفه
عصاره فروکتوز که جایگزین برای شکر است روبه رو شدنده این درس را به درستی آموخته اند
صفحه 112:
در جستجوی موضع
* رقلبت در میان حریفان موجود. شکل تکلپو بار موضع گیری رابه خود میگیرد و لین با استفاده از
تاکتیکهایی مثل رقابت قیمت. معرفی محصول, تبليغات انجام میشود
* رقابت فشرده ناشی از حضور چند عامل است:
© رقابت تعدادشان زیاد است و یا از نظر اندازه و قدرت تقریبا برابرند.
۴ رشد صنعت کند است. مبارزه برای سهم بازار وا که در میان اعضای با فکر گسترده نرخ
میدهد سرعت میبخشد.
* محصول پا خدمات متمایز نیست یا هزینه انتقال ندارد که خریداران را در کمند خود
co fo ol لذا هر موسسه ای در معرض هجوم دیگر رقبا هستند.
۹
صفحه 113:
۰
در جستجوی موضع See om
* هزینه ثلبت بالاست و یا فاسدشدنی است. که وسوسه قدرتمندی برای پایین آوردن قیمتها ایجاد
مىكند. يسيارى ازاشركتهاى مواد اساسي مكل أكاقة و الومينيوم سكامركة تقاضًا فروكشن سكين رجه > ۳ (SE
۹
هو 4۵۵
از اين مسئله رنج مىبرند.
* ظرفیت معمولا در مقياسهاى بزركى افزليش مىيابد. tall Gate مثل صنعت کلورید و کلرین» a
تولزن عرضه تقاضای صنعت را برهم میزند و غالبا منجربه دورانهای مازاد ظرفیت و کاهش قیمت 02 >«
میشود.
صفحه 114:
۰
در جستجوی موضع للا © ۳ ۱ ۰ -
* موانع خروج بلند اند. وانع خروج مثل: دارایبهای بسیار تخصص يا وفاداری مدیریت به رشته ای از کب ۰ ۵
و کار. شرکتها را حتی با درآمد کم یا بازده سرمایه منفی همچنان سرپا نگاه میدارد. ظرفیت انافی ۸88 ©
٩ 1
همچنان کار میکند. سودآوری رقبای سالم آسیب میبیند. و از لن بيماران به مويى أويخته اكر کل 8
صنعت از اضافه ظرفیت در رنج باشد. ممکن است از دولت تقاضاى کمک کندبه وی گر تلبت ۰+ اک
در میان باشد.
رقبا از نظر استراتژی. پيشینه و شخصیت متفاوتند. آنها نظرات مختلفی درباره نحوه رقابت کردن دارند و
پیوسته شاخ به شاخ میشوند. همچنان که صنعتی بللغ میشود. نرخ رشد آن تغییر میکند و موجب
کاهش سود و غربال کردن میشود.
صفحه 115:
۰
صورت بندی استراتژی “ee om
* يس از آنكه استراتزيك نيروهاى موثر بر رقلبت در صنعت مربوطه و دلايل بنيادى آنها را رزیبی 2 (Wa
نمود. میتواند ضعفها و قوتهای موسسه را تشخیص دهد. ضنها و قوتهای حیاتی از نظر 7 ۱ (SE
استراتژیک. وضعیت شرکت در برابر دلایل بنیادی هر یک از نیروهاست. در برابر جایگزینها چه ١ 0 ۶ 45
وی دارقد "در راد توا ور جه وبري كار | ۲ \ Se 5
602 >«
صفحه 116:
2 2
صورت بندی استراتژی
* پس استراتذیست میتواند برنامه ای تدوین کند. شامل:
۱- شرکت را در چنان موضعی قرار دهد که تونایبهای ن بهترین آرایش دفاعی در برابر نیروهای
رقابتی را داشته باشد و یا
۲- اثرگذاری بر توازن نیروها از طریق حرکتهای استراتژیک که در نتيجه موضع بهتری برای شرکت
فراهم کند و يا
۳- پیش بینی کردن جبه جلیی در عوامل لایه زیرین نیروها و پاسخ دادن به آنها با امید استفاده از
تغییر از طریق انتخاب استراتژی مناسب توازن حدید رقابتی» پیش از آنکه حریفان َن را تشخیص داده 7
باشند. اكنون هر يك از اين رويكردها استراتؤيك را به ترتيب بررسى مىكنيم.
صفحه 117:
تعیین موضع موسسه
یرو مس سس درس یک و مستوا و دبای بر ان رک
مینماید. استراتژی را میتوان به عنوان ساختن استحکاماتی در برابر نیروهای رقیب و یا
جستجوى موشعى درصنعت كه هر آن تيروها از همه جا طعيقتر باشند تلتى تمود
آگاهی از توانایبهای موسسه و علل نیروهای رقابتی روشن میسازد که موسسه کجا بلید با رقابت
رویاروی شود و کجا از لن اجتاب نماید اگر شرکت تولیهکنده لی با قیمت تمام شدء پا
است ممکن استتصميم کیرد که در برار بتاران قدرتد بای ند در حلی که ريل لت
به آنها تنها محصولاتی را بفروشد که از رقابت کالاهای جایگزین آسیب پذیر نباشد.
2 2
صفحه 118:
اثرگذاری بر توازن ار ۳ 0 0 ٩
* در برابر نیروهلیی که رقلبت را در صنعت پدید میآورند. موسسه میتولند یک استراتزی تهاجمیاتخاة
از صرفا كنار آمدن با خود نیروهاست. یعنی میخواهد علت آنه را تغیبر دهد. ع >4«
ين ع هده
* نوآورى در بازلريلبى مى تولند باعث بركشيدن هويت نام تجارى شود يا محصول را تمليز بخشد. سرمايه
a
Ds 7 گذلری در تجهیزات مقیاس بزرگ یا ادغام عمودی بر مولنع ورود اثر میگذارد. توازن نیروها بخشی
«> 02 تبیجه بیروهای برونی اسب و پخعی در کنترل موسته فرار دارد.
Rs
۵ ~~
اكد ابن موضع بسر
صفحه 119:
۲ 5
بهره برداری از تغییر صنعت رز 2 ۱<
* تكامل صنعت از نظرلستراتؤيك اهميت دارد. زيرا تكامل. تغيير در منابع رقابت را با خود دارد. مثلا در مفهوم 2
آشنای چرخه زندگی محصول, نرخ رشد تفییر میکند. همچنانکه وكار بالنتر مى شود تير 427 + 4+«
کاهش مییابد و شرکتها به ادغام تمایل نشان میدهند.
* روشن لست که روندهلیی که از نظر استراتژیکی بالاترین اولویت را دلرنده روندهلیی هستند که 9 ام
منلبع رقلبت در صنعت آثر میگذارند و علتهای جدیدی رابه صف مقدم میکشانند. به عنوان مثال. در بسته Ss >
بندی اسپری. اکنون روند به جانب تمایز کمتر محصول است و این به نوبه خود قدرت خریدار را تقویت
کرده» موانع ورود را کاهش داده رقابت را فشرده تر کرده است.
me
۵ ~~
صفحه 120:
۲ 5
بهره برداری از تغییر صنعت رز 2 ۱<
* چارچوب تجزیه و تحلیل رقابت را میتوان برای پیش بینی سودآوری واقعی صنعت هم بهم کار برد. در لب
برنامه ریزی بلندمدت. باید هر یک از نیروهای رقابتی آزمون شوند اهمیت هر یک از علتهای لایه و
پیش بینی نمود. سپس تصویر جامعی از تواناییهای سوآوری صنعت را میتوان تدوین کرد.
* چارچوب تجزیه و تحلیل رقابت در صنعت. برای تعیین استراتژی تنوع منافع مستقیمیدارد. برای Mt. 2
راهنملیی ارلثه میکند. از آمیختن این چارچوب با قضاوت
در به کار بردن آن, موسسه میتولند صنعتی یا آینده خوب را پیش بینی کند زملنی که این آینده خوب در
قیمت پیشتهای داوطلبان خرید شرکتها منعکس شده باشد» مورد شناسایی قرار میگیرد.
جه لین سوال بی نهلیت دشوار در تصمیمات
صفحه 121:
ns’
1 0 7m رقابت جند جانبه
ی a oe مدیران سطح بالای موسسات به تعریف و تعیین کسب و کارها به عنوان گامیپر لهمیت در تدوین *
استراتؤى توجه بسيارى معطوف نموده اند. رجه د 9
4 @
* متخصصان بسیار تاکید كرده لند كه در تعريف كسب و كارها بليد از محصول فرلتر و به کارکرد آ ا ۰ !5
انديشيد واز مرزهاى ملى به رقلبت بالقوه جهلنىء از رده رقبای فعلی موسسه به کسانی که ممکن است
فردا رقیب موه باشند عبور کرد. در تتیجه لین فشارهاء تعریف درست صنعت ها صنايعى كه مر SS
در آن قرار دارد موضوعی است که توافق بر سر آن به سادکی صورت نمیگیرد.
هه
ويد
؟
صفحه 122:
کم
- ¢
رقابت چند جانبه يهاب
02
* کلید رشد حتی ادامه حیات پیدا کردن جایگاهی است که در برابر حملات حریفان قدیم یا جدید ایمن 6 pe ی
تر باشد. و از جللب خریداران. تامین کنندکان و کالاهای جایگزین کمتر آسیب پذیر باشد. بدا کردم ی 2#
چنین جایگاهی شکلهای گونگون درد
* بيدا كردن جايكاه مى تواند از طرق تحكيم ارتباط با مشتریان موافق. تمایز محصول از نظر ذاتی یا روا 1
از طریق بازاریلبی» ادغام به جانب مواد اولیه یا به جلنب مصرف کننده باابه دست آوردن رهبری فن وم
شتاختی حاصل شود.
72
me
۵ ~~
صفحه 123:
بازاریابی و توزیه
* عنصر بازاریابی و توزیع به فرایند پس از تولید کالا و مبادلات آن با مشتریان میپردازد.
* توجه به این عنصر محیطی باعث دوام و بقا سازمان میشود. عنصر بازاربابی و کانالهای توزیع باید به
صورتی نوآورلنه با توجه شرایط و اوضاع و احوال زملنی و مکلنی مورد تحلیل و بررسی قرار گیرد.
أصولا بازاريابي به أمر فروش و در نهايت به سود سازمان توج هارم
* برابر ساختار زیر در فرایند مبدیل فروش به سود عاملی مانند اندازه. زاره سهم بازار قیمت فروش و
بهای تمام شده دخالت دارند.
سود - آبهای تمام شده - قیمت فروش ] * سهم بازار * اندازه بازار
2
ی
©
١م
4+
mi’
صفحه 124:
. 5
بازاريابى و توزيع | 2 ۱ 2
* راه حل پذیرفته شده برای افزایش سود. افزایش سهم بازار به شمار میآید که از مزایای زیادی , ۵ ۳ ی
برخوردار است. بنا به دلايل زير با افزايش سهم بازار توان رقابت سازمان زیاد میشود. رجه > ۳ 9
ای 9
* الف) با افزایش تولید. بهای تمام شده هر واحد محصول تقلیل مییابد.
* ب) آشنايى مشتريان بالقوه با نام محصول بيشتر میشود. <>
* ج) فرصت ایجاد تماس با مشتریان افزلیش میابد و طبعا جریان اطلاعات دریافتی 62 >«
از آنان بیشتر میشود
۵
صفحه 125:
۰ 5
بازاربابی و توزبع للا © ۳ ۱ ۰ -
* سازمان میتولند با افزلیش سهم بازار و دستیابی به امتیاز« بهای تمام شده کمتر» ضمن ایجاد
تغییراتی در محصول میزان جذابیت ن, اثر بخشی فعالیتهای تبلیفلتی و ترویج فروش خود را
افزلیش دهد كه نهايتا منجر به برترى سازمان تسبت به رقبا در زمينه بازاريلبى و فروش خواهد
شد. آثار اين موضوع به شرح زیر است:
* ایفای نقش رهبری در بازار با حربه هزینه تولید پایین. هزینه تولید پایین. خرید را برای
مشتریان صادر و کالا را برای آنان جذابتر میسازد به این ترتیب میتولند هزینه های
بازاریابی را در محدوده ای معقول کنترل کند.
* متمایز ساختن کالا نسبت به کالای LS, برتری نسبت به رقبا اهداف را پشتیبانی میکند.
صفحه 126:
بازاریابی و توزیه
* رقلیت همه جانبه. حفظ برتری نسیت به رقبا در دو زمینه فوق در یک محدوده مشخص ۳ ی
سهم قلبل قبولی از بازار کالاهای خاص را برای سازمان میخرد و به این ترتیب حتی اگر
سازمان قدرت رهبری در بازار را پیدا نکند خواهد توانست به حیات خود ادامه دهد. < 2 =< @
صفحه 127:
حالتهای مختلف بازار یابی
حالتهاى مختلف بازار يابى عبارتند از
.١ فعاليتهاى بازاريابى را به شدت تحت تاثير فعاليتهاى توليدى قرارمیدهد.
؟. تحقق هدفهاى سازمان را در كرو موفقيت فعاليتهاى بازاريابى قرار ميدهد.
۳ فعاليتهاى بازاريابى و توليدى را تعادل ميسازد.
صفحه 128:
a,
“meom تعیین اهداف بازاریابی
hi et ibn le * زر اراد كد از لي #ه ve 0
ا iS fie رجه * 2
* هدف سود به معنای «فروش» منهای «بهای تمام شده» باید با توجه به فروش و سهم بازار تعیین
21 a شود
7
\¢
ys
صفحه 129:
کم
¢
خط مشی های تخصیص منابع برای تحقق اهداف سازمان الا ۵ ۲ ۰ -
02
PT خط مشي تخصيس مع باق یبارت درد *
0 2 *« TO oe sey ss ss te رليط بازارء es cs,
4۵۵ a
c @
سازمان در بزار حط هشی های مور بح تعيين Bite
me
۵ ~~
صفحه 130:
انواع رقابت
* موار زیر نمونه هایی از رقابت هستند:
* رقابت متمرکز یا رقابت پراکنده و گسترده
* رقابت کلی یا در یک منطقه محدود
* رقابت کاری یا رقابت محافظه کارانه
* رقابت خلاق یا رقابت تقلیدی
* رقابت تهاجمی یا رقابت تدافعی
صفحه 131:
رقابت متمر کز با پراکنده
للف) رقلبت متمرکز: تلاشهای زیادی در یک بخش محدود در بازار متمرکز میشود تا در آن
محدوده عملکرد مطلوبی را به وجود آورد.
ب) رقلبت پراکنده و گسترده: تلاشها بین بخشهای مختلف بازار تقسیم میشود تا توزیع تلاشها
بین آن بخشها متعادل باشد.
صفحه 132:
رقابت کلی با در یک منطقه محدود
انتخاب رقلبت کلی یا رقلبت محدود یا هر شکل دیگری از رقلبت با توجه به منطقه و منابعی که در
دسترس سازمان است مشخص میشود.
صفحه 133:
رقابت كارى يا رقابت محافظه كارانه اس © ”ع
الف) رقابت كارى: اين نوع رقابت بر رقبا اثر كارى باقى مكذارد. 2 (Wa فى
ب) رقلبت محافظه کارلنه: موائمی در راه رقبا ايجاد كرده ولى به ايشان اعتراض نميکنيم قلمرو 7 4 ۲ 4+«
ep
زمانی را نیز باید به دو نوع رقابت فوق اضافه کرد.
صفحه 134:
۰
رقابت خلاق با رقابت تقلیدی more
* سازمنهیی كه داراى منليع غنى هستند میتوانند با تقليد و ايجاد لممتيازات ديكر از رقباى بيشرو ۳
eo sw,
a Eg ۳
© سازماتهاق شعيف ممكن است قد ناد بحشهادی ار بازار را که توط رقای قلی دا a ¢-
نمیشود بدست آورند در حللی که ممکن است موسساتی که دارای منلبع کم هستند ولی از
خلاقیت خوبی برخوردارند بتوانند بخشهایی از بازلر را رقبای قوی در ن حضور ندارند به خود 02 >«
اختصاص دهند.
صفحه 135:
رقابت تهاجمی با رقابت تدافعی اس © ”ع
رای یو سور JT ne
میکوشند در مقلیل رقبای خود دارای برتری نسبی جزئی بوده و دانسا فالیتها و امکنات 88 > ۳ 2 2
رقابتى ايشان را زير نظر بكيرند. اخ#ن ۳
صفحه 136:
تثبيت موقعيت برتر
* تثبیت موقعیتی برتر برای سازمان اولین قدم در تدویین استراتژی است.
* - موقعیت پیشرفته ای را در بازار به دست آورید.
۴ - در مورد مشتری موفعیت سطح بالایی کسپ کنید.
* .-سعی کنید از نظر محصول بالاترین مقام را تحصیل نمایید.
صفحه 137:
اصل استراتژی منطقه ای
اصل گسترده گی از یک واحد شروع میشود و به سمت مناطق بزرگتر توسعه میابد.
صفحه 138:
9
راد ش کتمام ضعیف م5 meom
استراتژی شرکتهای ضعیف و قوی
شرکتهای قوی با تمرکز بر روی محصول. مشتری و محدوده جغرافیایی فعالیت موقعیت خود را تقویت ۰ ه17 a
مىكنند. حال آنكه شركتهاى ضعيف به عكس عمل مىكنند و تلاشهاى خود رل بر محدوده جغرافيايى a ع«
عمل, مشتری و محصول معطوف مینمایند. x 4 - ۰
y
صفحه 139:
استراتژی شرکتهای قوی ۱
o>,
" شركتهلى قوى با تاكتيكهاى جنك انداختن بر مناطق كسترده شركتهلى ضعيف (Dist
م١
مناطق میکنند. 4 > ۳ OS
* شرکتهای قوی برای افزایش امکان موفقیت خود در رقابت بالاترین اولویت را قایل هستند. 1 ۰
* شرکتهای قوی رقابت همه جانبه را انتخاب میکنند. >
* شرکتهای قوی به نقاط ضعف استراتژیهای رقبا به شدت حمله میکنند. 62 >«
۴ شرکتهای قوی در نهایت به استراتژی به دام انداختن رقبا متوسل ميشوند.
صفحه 140:
an 5 ۳۹ زمه ۰ ۰ ۷
استراتژی شرکتهای ضعیف moos
* نقاط آسیب پذیر رقبا را در بازار علتی میکنند ea a
. =
با تفسيم بندى بازار ايجاد تمايز در بازار و تخصصى كردن فعاليتهاى خود به جبهه متحد 00 > ۳ ۰
ىم
قوی حمله میبرند.
با ارائه خدمات گسترده و ایجاد و حفظ رابطه نزدیک با مشتریان بازار خود را حفظ میکنند. و 1
سعی میکنند در پازار محلی برنده باشنده برای رقابت در یک بازار وسیع کوشش نمیکنند.
صفحه 141:
متغیر توزیع الت ۳۲۵ a
* توزيع مكمل بازاريلبى است كه اجراى درست و اصولى أن باعث تامين منافع مشتريان به وسيله 6 4 ۳
ع
برآورد كردن نيازهايشان: افزايش فروش. كارايى فروش خواهد شد. رجه د (SE
4
pa ١ ع @
صفحه 142:
متغیر توزیع
در بررسی و کشف کانالهای توزیع و شیوه توزیع بایستی به مسائل زیر توجه کرد:
* فروش مستقیم یا فروش از طریق توزیع کنندگان
* روش توزیع باسیتی باز باشد یا بسته باشد ؟
* آیا کانالهای فروش انحصاری یا کنالهای فروش انتخابی باشد ؟
* انتخاب توزیع کنندگان بزرگه متوسطء کوچک و یا ترکیبی از آنها
* توجه به ویژگیهای مختلف کالا و حمل و نقل آن
2 2
۵
صفحه 143:
a ۳ ۳۲۵ كير
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع عبارتند از
للف) استراتژی تطبیق پذیر با توانایابی سازمان و جایگاه آن در بازار نکته اساسی که در طراحی
استراتژی توزیع بایستی مورد توجه قرار گیرد.
در این رابطه سازمان بایستی به نکات زیر توجه کند:
توزیع باید از سیستم چند کانالی فروش ایجاد شود. نمایندگان فروش را به پذیرش
استراتزی تولید کنندگان که شامل مشارکت در سرمایه گذاری نیز میشود ترقيب كرد
۴ يك شبکه اطلاعلتی (با توجه به قیمت فروش - حاشیه سود. خدمات فروش و مانندآن)
برای ایمنی سازمان در مقابل تهاجم رقبا به وجود آورد
صفحه 144:
کم
اد ی 244 3
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع A
9
1
3
* از نمایندگان فروش بالستفاده از قدرت خود در امور تبلیغات. روابط عمومی. ترویج فروش a
آموزش فنی, خدمات و مانند آنها يشتيبانى كرد. رجه د 3
»
y
* _ نمایندگان فروش رقبای قوی را با استفاده از تاکتیکهای مناسب و دقیق جذب کرد.
* _کانالهای جدیدی برای توزیع به وجود آور. > .
* _ به هزینه های بازاریابی مانند هزینه عاملین فروش. هزینه تولیدکنندگان توجه کرد. 02 >«
92
Be
صفحه 145:
کم
a — ۰
عوامل استراتزیک در طراحی استراتژی توزیع الا ۵ ۲ ۳ -
عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع عبارتند از , ۵ ۳ A
ب) استراتوی سازگار با دوره همر محصول و صنعت باشد. 4 2 ©
در این رابطه سازمان بایستی به نکات زیر توجه کند: 5 « 5
* ترویج فروش و تبلیغات: ابتدا بایستی سازمان شروع به برنامه های ترویج فروش و x o>
تبلیغات علنی ساختن محصول بکند در دوره رشد زمینه نفوذ محصول را فراهم کرده و
زمینه استاندارد کردن و تعبین شاخصهای محصول را فراهم کند در دوره بلوغ تبلیغات
برای حفظ پای بندی مصرف کننده به نام محصول برای جلوگیری از تقلیل فروش که از 7
اثر تبلیغ رقبا ناشی ميشود.
صفحه 146:
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
استراتژی توزیع: دوره ابتدایی بایستی ضمن حفظ کانالهای توزیع قبلی از توزیع چند
کانلله استفاده کند. وضعیت بازاریلبی را با کمک نمایندگان فروش مورد لرزیابی قرار داد و
نقاط قوت و ضعف خود و وضعیت cle بازار و سهم بازار را شناسایی کرده و زمینه نفوذ
سریع و افزایش سهم بازار را از طریق سیاستها باز و ایجاد فروشگاههای بزرگ دنبال کند.
دوره رشد: در دوره رشد بایستی تلاش کند سهم بازار افزلیش داده. کانالهای توزیع را
بیش از پیش گسترش دهد. یا استانداردکردن کالاها نحوه خرید مصرف کنندگان را تغییر
cans استراتژی مقابله با رقبا را به طور جدی دنبال کند.
a ۳ ۳۲۵ كير
صفحه 147:
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
دوره بلوغ: در دوره بلوغ تلاش برای تخصصی شدن بیشتر از طریق تقسیم پندی بازاره
تطبیق نظام بازار یلبی چند کانلله. تعیین شاخصهای جداکلنه برای هر یک J SUMS
سفارشی و اساسی و انتخاب ارزیلبی انتخاب کنندگان فروشبا استفاده از معیارهای دقیق ۷۴
تراز (دوره رشد) را بایستی در دستور کار خود قرار دهد.
* . دوره نزول: نهایتا در دوره نزول فروش بایستی برنامه عقب نشینی, عقب نشینی از
کانالهای توزیع چنانچه برنامه ماندن در بازار مورد نظر باشد در لین مرحله انتخاب دقیق
نمایندکان فروش اهمیت ویژه ای دارد.
کم
2 2
صفحه 148:
0 ©
بخش چهارم: تکنولوژی و تولید mere
* منظور از تكنولويى كاريرد علوم در صنايع با استفاده از رويه ها و مطالعات منظم وجيت دار است سابر ۵ م ۵ ۳ 59
تعاریف نیز کماکان تکنولوژی را کاربرد علوم و يافته های علمیدر عمل بیان کردهاند. / @e
* انسان تنها موجودی است که با توان فکر و اندیشه خود ابزار میسازد و ن را در راه منافع خود به كار
*
7۹
میگیرد لذا تکنولویی از زمان به کارگیری اولین ابزار در زندگی بشر وارد شده و تکنولویی نوین زمان >
حاضر حاصل پیشرفت شتابدار آن است. 02 >«
صفحه 149:
۱. تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی
* سا رات وسیعی که در جده های مختلف اكنواويي زان فعالیت رقيك قواین و سا
دولتی و سایر مشکلات و مسائل داخلی در حین فعالیتهای سازمانها رخ میدهند لازم است J oA
تغییر شرایط و نیازهای جدید همواره در یک روند مداوم مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.
اساس تصمیم گیری و حجم تلاشهایی که برای بهينه كردن لن انجام مىشود در اين تجزيه و
تحليلها مشخص خواهد شد و در زير به مهمترین آنها پرداخته شده است:
* الف) نیازهای و تقاضای بازار
* ب) پیشرفتها علوم و تکنولوژی منهای نوآوری ها و اختراعات
* ج) رقابت استراتژیک
صفحه 150:
۱. تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی
* د) تسهیلات و محدودیتها جدید
* ه) تجربه و دستاوردهای داخلی
* و) مشکلات سازمانی و نظامات جاری
* ز) مشکلات فنی در سیستم تولید و ارائه خدمات
* ح) مسائل انسانی
صفحه 151:
۲- انتخاب تکنولوژی ۵
ا ه «ه 17 5
در اين مرحله با تجزيه و تحليل دقت و مطالعه. بهره كيرى از يزوهش و كنكاشهاى تخصصى بايد رجه ۱ eS:
4 2 @
وارد عمل شد. ap
9# م
a ۳۱
* عوامل موثر بر انتخاب تکنولوئی میتولند بسیار متعدد و گوناگون باشد و طیف گسترده ای از > Ds
شرلیط و عناصر حاکم بر انتخاب را دربرگیرد برخی از عمده ترین اینگونه عوامل را میتوان به 02 >«
اجمال به شرح زیر برشمرد:
+ محيط زيست © الف جمعیت
7
+ ه تهلن تکنولو[سکس + ب. سرمایه <
© و ساير مولمل © ج توليد ملى
صفحه 152:
9
الف. جمعیت moore 3
* یکی از موامل تعیین کننده در انتخاب تکنولوزی است lie yl lps تولید el ay جمعیت. A ae, a
Lat) g bo Kin Gees تیروی کار (که به جمعت بستگی (als میواند از ویزگیهای آشکا 7
۱ + 42
!5
انتخاب نوع تکنولوژی باشد.
m
coe
صفحه 153:
ب. سرمایه
* از عوامل بسیار دخیل در انتخاب نوع تکنولویٍی است یکی از مراحل عملیاتی در فرایند انتقال
تکنولویی. تامین سرمایه (ارزی) موردنیاز است که میتوان به شیوه های گوناگون مانند.اعمال
سیاستها اقتصادی. صادرات و سیاستهای تجاری و مانند آنها انجام یابد.
صفحه 154:
at
۰
ج. توليد ملى للا © > 2
* كه حليز اهميت فراوان است که فزلیش آن بلیدهمواره مود نظر قراگیر در نتيجه به كاركيرى a oe 1
>
تکنولویی در بخشهای کشاورزی, خدمات و صنعت. میتوان انتظار داشت که سرانجام؛ تولید ملی MD 7
۴
=<
افزایش یابد.
5
0
<a SS
صفحه 155:
د) محیط زیست
* که شا
ايسته عنليت
يت خاص است
است. به یه اینکه تا
یه اينکه تاثیرات تکنولویٌی (
لبه وه
يه ره
فى صنعتى)
بر
محيط é نوع تكنولوقى. محل
بيط زيست غير ا
غير قلبل اجتدا
00 لبل اجتناب است ١ تا
ne اينكونه تاثيرات ممكن است ناث
۱ است ناشی از نوع ت
فرایند تولید. موارد اولیه مصرفی, ضایعات تولید: ply ۱ 0
لیدی باشد. ۱
بنابرلين ۹
در هر مورد بل
رد بليد مطالعه ١
و دقت لا
'زم به كار كرفته شود.
صفحه 156:
کم
cle) (0 تکنه لد novos
) توان تکنولوژی وج
* كه مىتولند به تواناييهاى بالاقوه و بالفعل. هنكام كرفتن تكنولوقى مربوط كردد بليد توجه داشت 2 A (Wa
كه انوع تکنولوژیهای مربوط در جهان براساس امانات و مقدورات کشور دارند آن تکنولوزی: تحت SD د
a < 1
تاثیر عوامل و شرلیط موجود در آن کشور و همچنین منطبق و هماهنگ با اوضاع و احوال طبیعی ۲ 8 !5
و جفرافیایی آن کشور. به منصحه ظهور رسیده است.
صفحه 157:
۰
و) سایر عوامل للا © ۳ ۱ ۰ -
علاوه بر عوامل فوق. عولمل دیگری از قییل سیاستهای نظامیکشور گیرنده. سیاستهای خارجیء
oe ee ey ye
اقتصادی بودن و تولید.مسائل وانی منهای اجتماعی و فرهنگی, امکان توسعه تکنولویی گرفته شده > 2 > »4
صنور آن, توسعه اقتصادی و صنعتی و را نیز باید مورد مطالعه و دقت نظر قرار داد. s ۰ ل
y ۳۱
* تحقيق و توسعه تكنولوى يكى از مسائل بسیار عمده در زمینه تکنولوژی, تحقیقات است تحقیق و >
توسعه به منزله هسته مرکزی و عنصر روینده عمل میکند و در پیشرفتهای تکنولوژی. نقش میآفریند. 02 >«
* در کشورهای در حال توسعه: علاوه بر شدت بخشیدن به تحقیقات بلید برنامه های انتقال تکنولوژی و
تحقیق و توسعد هماهنگ با هم و به شیوه ای انجام یابد که قدرت طراحی و ساخت محصولات صنعتی 7
را در کشور به وجود آورد.
صفحه 158:
۰ 5
جذب و تطبیق تکنولوژی للا © ۳ ۱ ۰ -
* یکی از مراحل عمده در فرایند اتقال تکنولوژی. جذب و تطبیق تکنولوژی است هبور بید ای 6 چم
a : 1
واقعيت را دريافت كه تكنولوذى قلبل اخذ از کشورهای توسعه یافتهبه گینه ای طراحی و تکمیل شود وچ ۲
که باشرایط و نیازهای خود آن کشورها منطبق و هماهنگ باشد. >»
* جذب تكنولوذىء هضم و بكاركيرى تكنولوقى جديد واردلتى به كونه اى نت که تضمین کنند۰ :۰ +
اساسی آن باشد. لذا در جذب تکنولوژی گیرنده تکنولوژی (به عنوان یک تکنولوژی جدید) باید آن را به o>
گونه ای هضم کند و به کار بندد که سرلنجام. تکنولوژی مورد نظر نقش اصلی خود را ایفا کند.
صفحه 159:
۰ ۳
جذب و تطبیق تکنولوژی للا © ۳ ۱ ۰ -
ال میتی ee ye re ate دص ری ی رف
برشمرد: OF xe p>
0 ایجاد امکانات و روحیه علمی_ تحقیقاتی و پذیرش مخاطرات پژوهشی و نوآوری ایجاد بنیه و ۳ 2 05
انسانی آموزش دیده و متخصص, ایجاد مدیریت قوی, متخصصء هماهنك و كاراء تدارك بازارهاى جار
اختصاصی مناسب مجلی. منطقه ای و بین المللی» تدوین و اچرای سیاستهای جمایتی از طرف دولت*
ایجاد ارتباط نزدیک بین واحدهای صنعتی و مراکز تحقیقلتی و تامین امکانات. طراحی و کارگاهی برای
تحقیق و توسعه و بویژه تحقیقات کاربردی و ساخت. 4
صفحه 160:
۷ 7 a
os بخش پنجم: فرهنگ سازمانی
# مقدمه ر ۲
* فرهنگ سازمانی با اينکه پيشینه ای دراز دارد ولی موضوعی است که به تازگی به دلنش ح ۷۴ 42
بويقِه 49 قلمرو بالندگی و سازمانی و رفتار سازمان راه یافته است و خمیر مایه کار و رفتار مردمان در mn
سازمان است. 0
* فرهنگ سازمانی سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یکدیگر دارند که لین وینگی
باعث تفکیک دو سازمان از همدیگر ميشود.
صفحه 161:
فرهنگ سازمانی Neelam
ساختار رسمیآن است و هنجارهای رفتاوی را پدید میآیرد 7 جه 2
٩
* ادگار شاین معتقد است که فرهنگ سازمانی دارای سه سطح به شرح زیر میباشد: Dp
* ۱- سطح اول: سطح فوقلنی را تشکیل میدهد و شامل رفتارهاء علایم و نمادهای فیزیکی است (در اللا =
انسانی قابل مشاهده.
* ۲- سطح دوم: سطح میانی سازمان فرهنگی را تشکیل میدهد و شامل هنجارها ایره رزشها, نگرشهاست (ارزشها.
* ۳- سطح سوم: سطح تحتلنی سومین سطح فرهنگ سازمانی را تشکیل میدهد و شامل فرضیات و اعتقادات بنیادی
است (فرض های زیر ساز و بنیادی).
صفحه 162:
کم
فرهنگ سازمانی ۵ <
>,
* شاین با توجه به این سه سطح. فرهنگ را چنین تعریف میکند: فرهنگ سازمانی مجموعه ای از A ee. a
فرضیات اساسی است که افراد سازمان در روبه رو شدن با مسایل برای انتباق به محیط و دستیبی 45 (SE ak
دوب دام ماخلى ید p> eel a eee ga Aa ge !5
و در تتیجه به عنوان روش صحيح ادراکه تفکر و احساس به اعضای جدید انتعال مباید. | ۲
co
صفحه 163:
فواید فر هنک سازمانی:
* پذیرش فرهنگ سازمانی میتواند فواید زیر را داشته باشد:
© الف: یک احساس شناخت واقعی را به اعضای سازمان میبخشد. (هویت سازمانی)
© ب: تعهد کسب اهداف فراتر از وان را تسلیم میکمند (هویت سازمانی)
0 ج: استهکام سیستم اجتماعی را بیشتر مینماید. (ثبات نظام اجتماعی)
0 _د: شناخت اعضا را افزایش و رفتار آنها را تشکیل میدهد. (شکل دادن به رفتارها)
2 2
۵
صفحه 164:
مدیریت فرهنگ سازمانی movos
قرايندى كه براى اعمال مدیریت فرهنگ سازمان توصیه شده است شامل مراحل چهار گانه زیر میباشد: , ۵ ۳ ی
* استفاده بهینه از فرهنگ موجود
ar 2 ae
* تثبیت باورهای استراتژیک
صفحه 165:
شاخص های فرهنگ سازمان:
شاخص های عمده ای که میتوانند فرهنگ سازمان را مشخص نمایند عبارتند از:
* تاکید بر منافع فردی یا جمعی ون عبارت است از اینکه آیا شخص بیشتر به منافع خود توجه دارد با( كع
منافع سازمان و جمعی که با آنها همکاری میکند. mn
* تاكيد. بر وظليف يا رضليت افراد و لن عبارت است از اينكه آيا شخص تصميمات غود را بيشتر به وظايق
معطوف ميكند يا به افراد سازمان.
* كنترل زياد ويا كم در سازمان و آن عبارت است
اإينكه افراد سازمان به جه ميزان تحت مراقبت و نظارت
هستند و رفتار آنها جقدر تحت كنترل مقررات و آيين نامه هاى ادارى است.
* ريسك يذيرى و آن عبارت است از ميزان كرايش كاركنان سازمان به نوآورى خلافيت و ريسك كردن. 6 )|
صفحه 166:
شاخص های فرهنگ سازمان:
* هماهنگی واحدهای مختلف سازمان و ن عبارت است از ينكه به جه ميزان واحدهای مختلف آن
سازمان به ماموریت به هدفهای خود در مقابل ماموریت و هدف سازمان توجه دارند
* معیارهای پاداش ون عبارت است از اینکه آیا پاداش در مقلبل عملکرد مطلوب پرداخت ميشود و ی
آرشدیت و وفاداری موارد دیگر. mn
* میزان تحمل تعارض و اختلاف و آن عبارت است از توان تحمل اختلاف سلبقه و انتقادپذیری.
تاکید بر هدف یا وسیله و ن عبارت است از لینکه مدیریت یا افراد یک سازمان پیشتر به تحقیق
اهداف توجه دارند یا به رعلیت مقرات. حضور و غیاب و سایر مسایل و رشهلیی که به منظور تحقق
اهداف ایجاد شده است.
* وجود نگرش سیستمی و اينکه رابطه سازمان با محیط خارج موردتاکید است یا خیر. me 3
يي
صفحه 167:
انواع فرهنگ سازمانی ا ۵ ۵
* هرچه باورهای مشترک ژرفتر و منسجمتر باشند فرهنگ قوی تر است و هرچه باورها متفاوت و وجه @, A (Wa
اشتراک آنها کمتر باشد فرهنگ ضعیفتر خواهد بود. 7 2 ۰
* دیویس ۴ نوع (دسته) تقسیم بندی به شرح زیر ارائه میدهد: ا ۰ ل
.١ * سازمان هايى با فرهنك علمى (8061709ع8) قلا <>
* ۲. سازمانهایی با فرهنگ باشگاهی (0ا1)) 02 >«
* ۳. سازمانهایی با فرهنگ تیمی(163۳۳)
۵
* ۴. سازمانهایی با فرهنگ (Forty 5S
صفحه 168:
کم
|« سازمان هایی با فرهنگ علمی (۸6۵06۲۳۷ ۲4 <ا .6
2
تاكيد لين نوع سازمانها بر استخدام افراد جوان وبا تمليل به يادكيرى. يرورش دادن آنها و شه 4
تقویت شخصیت علمی و تخصصی آنهاست. 4 د ۰
للا
9
aay
و2
©
۳
yr
\¢
ys
صفحه 169:
۲ سازمانهایی با فرهنگ باشگاهی<(014:0))
در لین سازمانها تاکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفاداری و تعهد نسبت به سازمان
است و در فرهنگ باشگاهی ارشدیت و سن و سنوات خدمت در سازمان معیار عمده
اهمیت و ارزش افراد لست.
نمونه این سازمانها ادارات دولتی و سازمانهای نظامی
صفحه 170:
moos 8
۳ سازمانهایی با فرهنگ تيمى31009ع])
أذ 1 a al ۵ ی a
در اين نوع سازمانها تاكيد بر نوع آفرينىء ريسك يذيرى و آزادى عمل ۱ ۱
= باعي ۰ 8 مه
نمونه بارزلمين گونه سازمانها. سازمان حسایداری- مشاوران حقوقی- بانکها- ساز . 9 2 ی ©
rn
مشاوره اى- سازمانهاى تبليغاتى- سازمانهاى توليد نرم افزار- تحقيقات بیولوپیکی
صفحه 171:
سازمانهایی با فرهنگ سنگری (۲0۲۲)
بر عکس فرهنگ تیمیکه به اختراع و اکتشاف ارج مینهده فرهنگ سنگری بر حفظ و
بقایای سازمان تاکید دارد و در اين فرهنگ آمنیت شغلی حائز لهمیت زیادی است.
نمونه این سازمانها عمده فروش بزرگ- هتل- سازمانای اکتشاف- نفت و كاز ود
رجه
ل نمطا
للا
٩ wom
o>,
©
9
41
7
2S
e.
5
\¢
ys
صفحه 172:
انواع فرهنگ سازمانی novos
* تقسیم بندی دیگری از فرهنگ سازمانی توسط دو نفر از اندیشمندان مدیریتی به نام «هاروی و , ۵ ۳ 8
براون» ارائه شده است كه ذكر میشود. رج > ۳ (SE
a هه
۰ ون وان فدرت و افتدار فرهنگ رما را اسب دد سار ار CE li
۱ ع _ 5۱
به ارزشها و سهیم بودن در ایجاد فرهنگ سازمانی قللب و میزان تعهد اعضابه ارزشها و هنجارهای > Ds
<P> ae
صفحه 173:
.2
9
نواع فرهنک سازمانی as
<>
* با قرار دادن لین دو معیار در کنار هم ماتریسی ۴ قسمتی به دست میآید که نشان دهنده سه نوع ice
فرهنگ سازمانی به شرح زیر میباشد: Se 2 x 4
>»
2 eh Seg) ©
\ a
- فرهنگ باه ۷ *
*۴ ۲ فرهنگ ضعیف
ی ۳ 5
را
\¢
ys
صفحه 174:
ا. فرهنگ قوی (زیاد) هه
فرهنگ سازمانی است که در آن تعداد اعضاى متعهد به ارزشها غللب زياد و ميزان تعهد آنها ۳/۶۰
۲ 4
قوی میباشد. (هم کمیت و هم کیفیت) رجه ۳-۶
a 2
فرهنگ قوی رضایت را افزلیش. نقل و انتقال و ترک خدمتها را کاهش و همگنی درونی را
۱ کر ۲ ۱
جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان میگردد. Ds
صفحه 175:
۲ فرهنگ مبانه ۰
لین نوع فرهنگ ها حد فاصل دو فرهنگ قوی و ضعیف هستند. برخی دایلی تعداد اعضای هم ۳۵
۲ 4
متعهد زيادى هستند كه ميزان تعهد آنها ضعيف و كم است و برخى هم داراى تعداد اعضاى رجه ۳-۶
ا
متعهد كم ولى با ميزان تعهد قوى و زياد هستند (كميت بدون كيفيت). يا (كيفيت بدون
ext للا
صفحه 176:
5 ۳ ۳۲۵ فرهنگ ضعیف كير SY
فرهنک سازمانی الست كله تعداد اعضاى متعهدشان كم و ميزان تعهد تعدلد اناك هم ۳ ی
شعيف است (نه کت وب کیفیت : ey, ا
> ++
&
صفحه 177:
اقدامات برای تغییر فرهنگ سازمان
بخشی از اقداماتی که در اغلب متون به آنها اشاره شده و در تغییر فرهنگ سازمان بسیار موثراند عبارتند از
* تغییر یا جابه جایی مدیران کلیدی سازمان. زیرا مدیران. رهبران تغییر و فرهنگ هستند.
. ل es ee a ee ee ۰ ۳
۱
* تشویق افرادی که باورهای آنها با باورهای استراتژیک همسوتر است. >> 6 >
* اطمینان بخشیدن به کارکنان از اينکه تغییرات مورد نظر در اعمال استراتژی برای آنها مخاطرلتی به بر نخواهد
آورد.
* در مقررات جدید سازمان بر بورها و ارزشهای مورد نظر تاکید شود و رعایت کنندگان آن تشویق گردند
صفحه 178:
اقدامات برای تغیبر فرهنگ سازمان الل ۲۵ <
* نارای لته به تدريج جليكزين هنج هل ایا مرت رت ند رد ری زر 6 ۵ |
هنجارهای جدید رسمیشود. 4 > ۳ 42
y
* خرده فرهنگ های مغایر سازمان با آموزش. غنی سازی مشاغل تقویت و تغییر مشاغل تضعیف گردد.
* براى كاركنان به ويزه مديران با باورهای هم سو و سازگار محیطی مطمئن و مورد اعتماد ايجاد شود. & 3
صفحه 179:
اقدامات برای تثبیت فرهنگ سازمان الل ۲۵ <
تذابيرى كه در تثبيت فرهتك سازمان مىتوان اعمال كرد به دو دسته قابل تقسيم بندى است: 6 (Wa ی
ee
* تداییری که در جهت همسو نگه داشتن ببورهای کارکنان موجود با باورهای مدیران عللی سازمان باید»
اعمال شود.
0
*
۱46
* ورود افراد با باورهای مورد نظر که لین اقدام در مورد استخدام افراد جدید و انتقال کارکنان از >
سازمانهای دیگر به کار گرفتهمیشود.
صفحه 180:
مهم a ۷
استراتژی و فرهنگ للا © © ون 1 -
پروفسور دان دنی سان در زمینه فرهنگ سازمانی و اثربخشی تحقیق انجام داد و به لین نتیجه
رسيد كه رابطه مناسب بين استراتزى. محیط و فرهنگ به گونه ایست که میتوان آن را در۴ گروه بر
گنجانید. (به نمودار ۵-۱ مراجعه کنید) این گروه ها به دو عامل بستگی دارند:
۴ ۱-میزانی که محیط رقابتى بايد تغييز كتد يا ثابت بماند
* ۲-میزانی که توجه سازمان به امور داخلی یا خارجی معطوف گردد.
با توجه به این تفاوتها ۴ گروه مذبور عبارتند از:
* انعطاف پذیری. مشارکتی, ماموربتى و تداوم رويه در رفتارها. 4
صفحه 181:
کم
فرهنگ انعطاف پذیری الل ۲۵ ۳ 3
* از ویژگیهای فرهنگ انعطاف پذیر این لیت که از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتژیک به هم ه 17 ی
محيط خارجى توجه و كوشش مىشود تا نيازهاى مشتريان تامين كردد. رج
ay
۳۱ a
مر
صفحه 182:
ی
o>
* سازمنی که چنین فرهتگی بر آن حاکم است میکوشد تا نیزهای محیط خارجی را تامین کند هم ۳۵ A
۲ 4
ولی الزمیدر خود نمبیند که به سرعت دستخوش تفییرات قرار گیرد. در فرهنگ ماموریتی به / ۸5 ak >4«
<
eB وه
فرهنگ ماموریتی
دیدگاههای مشترک (از نظر هدف سازمان) توجه زیادی ميشود.
۰
72
me
۵ ~~
صفحه 183:
فر هنك مشاه كد کر ۳۲۵ ۳ 3
فر رکتی وج
* در فرهنگ مشارکتی به مسئله مشارکت و درگیری اعضای سازمان (در امور) و توجه کردن به 6 pe 9
تغییرلتی که به سرعت در محیط خارجی رخ میدهد توجه ميشود. اگر فرهنگ به شدت مشارکتی 7 2#
شود در سازمان کنترل قومیاعمال میگردد.
a
SS
صفحه 184:
کم
ore ; ;
ps 7s فرهنگ دانشگاهی
* کارای تمونه ای ار فرهنت مشارکنی ات در سارمنی که حارای جنی فرهنگی باشد به ee. vw, ی
کارکنان و اعضای سازمان اهمیت بسیاری داده ميشود. در لین راستا سازمان میتولند خود را با #۴ As
ا !5
بازارهاى در حل تعیر و پررفایت رفی دهد
صفحه 185:
کم
۰
ف هد 1 ار 49 ۲ 08 ٩ م7
فرهنگ مبتنی بر تداوم >
* سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم باشد بر امور درون سازمان تاکید میکند و میکوشد خود ۳ ی
را در محيطى ثلبت بيندارد و از نظر رفتار نوعى تداوم رويه در پیش بگیرد. چنین سازمانی رای ر 8 د (SE
<
ap وه
فرهنگی است که در آن روش يا شيوه انجام كارها مور توجه و تتاكيد قرار ميكيرد
a ۳۱ a
7
me
۵ ~~
صفحه 186:
OS Cd
صفحه 187:
مقدمه
* به طور کلی اجرای استراتژی نیاز به دولبزار دارد.
0 اولین ابزان استرلتژی در سطح وظیفه میباشد. مزایای رقابتی و قابلیتها متمایز و برجسته ای را که
شرکتها در جستجوی آنها هستند. در مهارتها به منلبع و توانمندیهای سطح وظیفه ای خلاصه
میشنود.
0 ابزار دوم ساختار سازمانی میباشد که هر plas را مورد بررسی قرار خواهد داد.
صفحه 188:
۲۵ ۳ 5
. ید ی
برای درک بهتر نقش استراتژی های وظیفه لی در فرایند مدیریت استراتوی: باید آنها را از 6 ee.
استراتویهای اصلی متمایز ساخت. استراتژیهای وظیفه ای سه تفاوت عمده با استراتوی اصلی دارند 7 + (SE
* افق زمانى 7 !5
* مشخص بودن
SS —
مدیریت استراتژی های وظیفه ای
صفحه 189:
افق زمانی
* افق زمانی استراتفی وظیفه ای معمولا نسبتا کوتاه است. استراتژیهای وظیفه ای فعالیتهای کوتاه
مدت را که معمولا در طی یک سال یا کمتر انجام میشوند تعیین و هماهنگ میکنند.
صفحه 190:
۰
مشخص بودن ال ۵ 6 ۰5 -
* استراتژی وظیفه ای از لستراتژی اصلی دقیق تر و مشخص تر است. استراتژی های وظیفه ای
راهنمایی اقدامات وظیفه ای لازم در بخشهای کلیدی موسسه برلی اجرای استراتژی اصلی
میباشند. لستراتژی اصلی راهنمایی کلی ارلئه میکند. استراتژیهای وظیفه ای به مدیران مسئول
برای رسیدن به هدف های سالیانه رلهنمایی های مشخص میدهد.
صفحه 191:
* افرلد مختلفی در تدهین استراتی در سطح وظیفه ای و در سطح کسب و کار مشارکت دارند.
استراتژی کسب وکار مسئولیت مدیریت واحد کسب و کار است. تدوین استراتژٍی وظیفه ای
توسط مدیران سطح کسب و کار به فرودستان اصلی که حوزه های عملیلتی کسب و کار را اداره
میکنند واگذار میشود.
صفحه 192:
مدیریت استراتژی های وظیفه ای
02
lela * وظيفه اى در مديريت توليد و عملیات اد تصمیاتی روط ه ماد زیر را راهنمای ف جم (Wa 2
* نظام اصلى توليد و عمليات موسسه. يعنى يافتن توازن بهينه ميان سرمايه درونداد و برونداد توليد و عملهات. 2 =< @
* تعيين محل. طراحى تجهيزات و برنامه ريزى كوتاه مدت برای فرایند.
9
2
ne
صفحه 193:
9
استراتزى منابع انسانى للها > 2 ۱ ۰ -
* الگوی تصمیمات در
باره اتتحا» [مورش و پرداحت باداش و مزايا به Ge edges ys , ۵ ۳
انسانى را به وجود مىآورد. مديران منلبع انسانى بين مديريت و كاركنان سازمان و ميان سازمان رجه + 9
۹ @
وكروههاى ذينفع خارجی مثل اتحادیه های کارگری و قانونگذاری دولتی ... نقش هماهنگ كننده ١ # ع هده
۰
ایغ میکند للا ما
<>
صفحه 194:
¢
استراتژی تحقیق و توسعه \me om
* با افزایش آهنگ تغییر تکنولوژی در بیشتر صنایع رفاقتی, تحقیق وتوسعه در بیشتر سازمانها نقش @, A (Wa
عمده ای يافته استد إلى ا ١
423
* تحقیق و توسعه یک وظیفه حیاتی یا ابزار کلیدی استراتژی کسب و کار لست. اگر در کسب و s ۰ ل
کارهای ثلبت و با نوآوری کمتره تحقیق و توسعه به عنوان یک استراتژی وظیفه ای اهمیتی کمتر للا <> ۱ = Ds
از بازاریابی و مدیریت مالی دارد. 02 >«
۹
صفحه 195:
- ارزیابی استراتزی
صفحه 196:
مقدمه
* فرایند مدیریت استراتژیک به تصمیماتی منجر میشود که آثار کوتاه مدت و بلندمدتی به بار خواهد آمد.
© استراتزى ميتوائد عامل موفقيت يا عدم موفقيت و بقاء رشد سازمان شود
* به همين دليلمرزيابىمستراتؤيها امرى مهم و حياتى محسوب ميشود.
صفحه 197:
ارزیابی استراتزی: ‘ms
> 3
ارزيابى استراتزى شامل سه فعاليت اصلى استة 0260 a a
* بررسیهای اصلی استراتژیهای شرکت 2 رجه 2 (SE
* مقايسه نتيجه هاى مورد انتظار با نتايج ولقعى و ۰ !5
* انجام فعالیتهای اصلاحی به منظور حصول لطمینان از صحت عملکرد و حرکت در راستای برنامه ها . وم 20
صفحه 198:
معیار های چهار گانه ریجارد روملت
۰ ریجارد روملت چهارم معیار برای ارزیابی استراتژیها ارائه کرده است:
* ثبات رویه
* سازگاری با عوامل محیطی
* امکان پذیر بودن
* داشتن مزیت رقابتی
صفحه 199:
اهمیت ارزبابی استراتژی
(ae ۹۳ با ی tera laul
۳-۶ >) در این محیط اغلب عوامل اصلی محیط داخلی و خارچی به سرعت و به شدت تغیبر میکنند. *
موفقیت امروز نمیتواند موفقیت فردا را تضمین نماید. ۰
صفحه 200:
ف
اهمیت ارزبابی استراتژی me “sa 1
* روندهای زیر نشان دهنده دلیل های دیگری است مینی بر اينکه ارزیابی استراتفی مشکلتر شده است:
* افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل طبیعی
مشکل درشدن پیش بینی آنده و کمتر كو لالت ردقت اين فرق
* افزایش تعداد متغیرهای
سرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه ها.
* افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثرمیگذارند.
* کاهش یافتن دوره زمانی که میتوان برنامه ها را به اجرا درآورد. (با هر درجه ای از اطمینان)
صفحه 201:
انواع کنترل استراتژیک
* کنترل فرضیات
* کنترل اجرا
* نظارت استراتژیک
* کنترل آگاهیهای ویژه
صفحه 202:
کنترل فرضیات
* هراد تراتدی بر پلله وهی فرمی با بیش بیی شه با منود لين فرعيات ما بش ب ی ها
فرضیات برنامه ریزی اند. استراتژی موسسه حول این وضعیتهای پیش بینی شده تدوین میگردد.
* کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم اين است که آیا فرضیات تعیین شده در زمان
برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارند.
صفحه 203:
عوامل محیطی
* موسسات بر عوامل محیطی کنترل ندارند یا کنترل بسیار کمیدارند. اما لین عوامل برای موفقیت
استراتژی تاثیر تعیین کننده ای دارند. تورم. تکنولوژٍی: نرخ بهره مقررات. تغییرات اجتماعی!
جمعیت شناسی نمونه هایی از این عوامل اند.
صفحه 204:
کنترل اجرا:
کنترل اجرا بر دو نوع است:
۱- نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک (برنامه های اجرای جدید یا کلیدی استراتژیک)
۲- بازنگری سنگهای راه شمار
صفحه 205:
۰
نظارت بر پیشرفتهای استراتزی: ال 4 ۲ ۱ ۱ >
* اجرای استراتژیهای گسترده غالبا اجرای چند پرویه جدید را در بر می گیرد - کارهای کوچکتر , ۵ ۳ 2
مشخصی که بخشی از چیزی است که برای پیاده شدن استراتژی کامل باید انجام شود. 7 > ۳ (SE
* اين بروثه هايا ييشرفتها يك منبع اطلاعلتى ايجاد ميكنند كه با استفاده از بازخور حاصل از آنها لو ¢-
مدیران میتوانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی مطلبق برنامه پیش میرود یا نياز به تغيير و Ds = ۱ a
> 0 we
۵
صفحه 206:
بازنگری سنگ های راه شمار
* مدييلن غالبا سعى دارند سنكهاى راه شمار پر اهمیتی را که درطول زمان اجرای استراتزی رخ
خواهند نمود شناسایی نمایند.
* این سنگهای راه شمار ممکن است رخدادهای مهم تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت
مقدارمعنی از زمان باشند.
* در هر مورد بزنگری راه شمار معمولا ارزيابى كامل استراتزى و عاقلانه بودن ادامه آن يا تجديد نظر
در جهت حرکت شرکت را در بر میگیرد:
صفحه 207:
نظارت استراتژیک
کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیت کنترل متمرکزند. نوع سوم کنترل استراتژی معین
نظارت استراتژیک برای زیر نظر گرفتن بخش وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که
پیشرفت استراتژی موسسه را تحدید میکند تدوین میشود
نظریه بنیادی پشتولنه نظارت استراتژیک این است که شماری از انواع نظارت های عمومی
منابع اطلاعلتی چندگانه باید با قصد به دست آوردن اطلاعات مهم و پیشبینی شده تشویق و
هدایت شوند.
صفحه 208:
کنترل آگاهیهای ویژه
یکی دیگر از انواع کنترل استراتژیک, در واقع زیر مجموعه از سه نوع دیگره کنترل آکاهی ویژه
cull
کنترل آگاهی ویژه نیازمند به ملاحضه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی موسسه بر
اساس یک رویداد اتفاقی و غير منتظره است.
صفحه 209:
¢
كنترل آكاهيهاى ويزه لقا لت 2
* در حالی که انواع کنترل های استراتژیک با یکدیگر متفاوتندلما همه آنها هدف مشترکی دارند. , ۵ ۳
* ارزیابی اینکه در پرتو رویدادهای آشکار شده آیا جهت استراتژیک باید تغییر یاب 4 2 مه @
a ۶ 4
صفحه 210:
5 ۰
نظامهای کنترل عملیاتی: “a > ۱
><
تظامهای کنترل عملیتی برای اثر بخشی باید چهار مرحله عمومىرا در هر كنترل بعد از عمل طی نمایند: @,@ (Wa 2
* تعیین استانداردهای عملکرد 4 #۴
4
*_اندازه گیری عملکرد واقعی و
۰
Oh
۶ ام
>"
۴ تشخیص تفاوت با استانداردها
Vig
* _ تدوین اقدامات اصلاحی یا تعدیل
2
ys
صفحه 211:
نظامهای کنترل عملیاتی:
* مهمترین نظامهای کنترل عملیاتی عبارتند از:
* بودجه
* جداول زمانی
* عوامل کلیدی موفقیت.
صفحه 212:
نظامهای بودجه بندی:
* فرایند بودجه طلایه دار یا صورت ابتدایی برنامه ریزی استراتژی است.
بودجه بندی سرمایه ای به ویژیه وسایل تخصیص منلبع استراتژیک را فراهم مینماید با توسعه ۸
بکارگیری مدیریت استراتژیک این تخصیص منابع اکنون تنها بر پایه بودجه بندی سرمایه ای نیست.
* بلکه بر پلیه ارزیلبی ها و اولویتهای استراتژیک انجام میشود با لین وجود بودجه بندی هزینه ای و > >
سرمایه ای و همچنین بودجه بندی فروش به عنوان ساز و کارهای کنترل در اجرای استراتژیک باقی o>
مانده اند.
صفحه 213:
ف
جدول زمانی me “sa ۱
* جدول زمانى غالا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژی هستند
* زمانبندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی. پا تنظیم /
ترتیب فعالیتهای وابسته به هم است.
* توفیق اجرای استراتفی کاملا به این دو وابسته است بنابراین زمانبندی مکانیزمیبرای برنامه ریزی»
نظارت و کنترل بر این دو وابستگی ارائه میکند.
صفحه 214:
عوامل کلیدی موفقبت
* یکی از له های مفید ا اند Is
از رله های مفید انجام عملیاتی. توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوا
ae) = - امل كلي
موفقیت حوزه هایی از عملکرد که باید توجه دایمیمدیریت به آنها معطوف باشد
۱ 1 انها باشد را تعییر
* این عوامل بیشتریر
بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.
صفحه 215:
عوامل کلیدی موفقبت
* نمونه هایی از عوامل کلیدی موفقیت با تمرکز بر عملکرد داخلی عبارتند ازد
* ۱- بهبود بهره وری
* ۲- روحیه خوب کار کنان
٩ ۲ یود کشت محصول /عدمات
* ۴-افزایش درآمد هر سهم
بر
* ۶- تکمیل تسهیلات جدید.
صفحه 216:
استفاده از نظامهای کنترل عملیات
* نظارت بر عملکرد و ارزیابی انحرافات
نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارند. افزون بر این همچنان که
استراتفی در دست اچراست پیشرفت بلید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردهای مورد سنجش
قرار گیرد. یه منظور تشخیص انحرافات تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح و يا
استفاده از آنها باید اطلاعات بر موقع به دست آورد.
صفحه 217:
نظامهای پاداش
* ایجاد انگیزه برای اجرا و کنترل
اجرا و کنترل استراتژیک سرانجام به فردفرد اعضای سازمانی به وییّه مدیران کلیدی بستگی دارد و
ایجاد انگیزه دادن پاداش و عملکرد مطلوب افراد و واحدهای سازمانی عناصر کلیدی اجرای استراتژی
اثربخشند. در حالی که به تقویت مثبت بیشتر تاکید ميشود.
صفحه 218:
7 ار ۰ 0 0 ٩
سه مرحله اساسی رویکرد و بودجه استراتژی: o>
طرفداران رویکرد و بودجه استراتژی سه مرحله اساسی را توصیه مینمایند. , ۵ ۳
* پیشرفت به جانب هدفهای استراتژی را جدا از نتایج عملیات متداول اندازه کنید. - @
sled oe استراتژی را جدا از نتايج ول انداز» گری چا ی دم
Os
* براى عمليات متداول و يمشرقت به جاب هدقهلى استرازى باداشها و مشوقهاى جداكقه در نظر يكير 9 5
* امتیاز بلندمدت خرید سهامابداعکنید تا تجدید نظر در استرانژی, خطریذیری کار آفرینی تشویق و ترغیب شود. ون 20
صفحه 219:
چارجوبی برای ارزیابی استراتژی
در اغلب موارد اقدامات اصلاحی مورد نیاز است مگر در موارد زیر:
* عولمل داخلی یا خارجی تغییرات عمده ای نکرده اند.
* شرکت درمسیر دستیابی به هدفهای تعیین شده و پیشرفتی Cold, بخش دارد.
صفحه 220:
محاسبه عملکر د سازمان
* محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمیاست که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام
میشود.
* بههتگام مجامبه عملکرد سازمارن. تتايج موره انتظار را با نتایج واقعی مقاید م ی کدند.
* انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی میکنند و میزان پیشرفت در جهت
هدفهای پلندمدت مورد نظر را تعیین مینمایند
صفحه 221:
۰
ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبتهای مالی mo om
معمولا برای ارزیابی استراتژی از نسبت های مللی (شاخصهای کمی) استفاده میکنند و استراتیست ها , ۵ ۳
بدین وسیله میکوشند بين سازمان سه نوع مقايسه به عمل آورند:
*" مقايسه عملكرد شركت در دوره هاى مختلف زمانى
* مقايسه عملكمرد شركت با عملكرد شركتهاى رقيب
© مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت 02 >«
صفحه 222:
ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبت های مالی
برخی از نسبتهای مالی که برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار میدهند به شرح زيرند
* ۵ نسیت بدهی ها یه حقوق صاحبان سهام
۶ ۶- سود هر سیم
۶ ۷- رشد فروش
۶ ۸ رشد دارایی
* ۱بازده سرمایه
= ۲- بازده حقوق صاحبان سهام
= ۳- سود ناویژه
۶ ۴- سهم بازار
صفحه 223:
اقدامات اصلاحی
اقدامات اصلاحى آخرين فعلیتی است که درارزیلبی استراتزی به عمل ميآيد و مستلزم تغييياتى
است که سازمان به عمل میآورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود.
نمونه هایی از تغییر که به عنوان اقدام اصلاحی میآیند عبارتند از:
بکارگیری سیاستهای جدید
انتشار سهام جهت تامین سرمایه اضافی
افزودن به عده کارکنان فروش
تخصیص دادن منابع به شيوه اى متفاوت
در نظر كرفتن انكيزه ها محركهاى جديدى براى عملكرد
افراد
2 2
تغییر در ساختار سازمان
۱
Qs S&S WI 5 مان ری ی
«> 00 anaes
تجدید نظر در هدف های بلندمدت
تعيين هدقهای جدید
صفحه 224:
iS
See om اقدامات اصلاحی
* هیچ سازمانی نمیتواند همانند یک جزیره دور لفتاده به حیات خود ادامه دهد. ۳ ی
* هیچ سازمانی نمیتواند از دست تغییرات فرار کند. 2
* برای اینکه سازمان در دستیابی به هدفهای استرلتژیک به پیش برود ناگذیر است لقدامات 5 ۰ ۳۱
اصلاحی به عمل آورد > >
صفحه 225:
اقدامات اصلاحی
* نظریه پرداز معروف الوین تفلر در کتابهای بحث
برانگیز و پرمایه خود شک آینده و موج سوم
استدلال کرد که محیط سازمانها بسیار پیچیده و
بویا ات و شوک آینده سازمانها ار با تهدید
AG
* اين شوكهايا ضربه ها زمانی پدید میآید که ماهیت
و نوع و سرعت تغییرات بیش از توانایی فرد و
سازمان شود و فرد و سازمان نتولند خود را با این
تغییرات سازگار کند.
صفحه 226:
¢
اقدامات اصلاحی اللا ۵ ۰ 5
> 2
* لمكان هارد ارزيلبى استراتدى به ايجاة تغيير هر فرايتد تدوين استراتزى و نير ايجاه تغيير در در جله 6 ee.
اجرای استراتزی بینجامد که در اینصورت شرکت ناگزیر میشود فرایندتدوین و اجرای استراتزی ۱ / ۸5 As ae
ةي !5
تغيير حهد يا اين كه هیچ نوع تغییری به همل تیاور
ی
صفحه 227:
اقدامات اصلاحی
* دو پژوهشگر به نام های های هاس و لانگ هام در مورد اقدامات اصلاحی دیدگاه زیر را ابراز نمودند:
”
اغلب مقاومت در برابر تفییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمیتوان تنها با دلایل عقلی بر آن فایق
آمد لمکان کارت آفراد به سب احسای ترس از ددرت تاد معام اتقاد ار سار عکهای کنونی ود
ترس ازشرایط و اوضای جدید. رنجش به سبب کنار گذاشته شدن (مورد مشورت قرا رنگرفتن)
Gist در درک تیار به تفییر با لحاس فا امنی به دب تذیر دادن روشهای تلبت و دتاحته شده
در برابر تغییرات مقاومت نمایند بنابراین باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره
تغبیرات در این مقامتها فایق آمد.
صفحه 228:
ف
ویژگیهای سیستم ارزیابی اثر بخش me “sa ۱
* هنگام ارزیابی استراتژی برای اینکه کار اثر بخش باشد باید چندین شرط اصلی رعایت شود.
* فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتی انجام میشود باید اقتصادی یا به صرفه باشد.
همچنین فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام میشود باید معقول و منطقی باشد.
* باید با هدفهای سازمان رابطه ای معقول داشته باشند.
* اين ارزيابى ها بايد بتوانند درباره كارهايى كه مدير بر آنها كنترل و اعمال نفوذ دارد اطلاعاتى مفيد ارائه تمايئد. 02 >«
* ارزيابى استراتزى بايد به كونه اى باشد كه اطلاعات به هنكام ارائه شود.
برنامه ریزی اقتضایی
صفحه 229:
طلى هفت مرحله به شرح زير اده 7 ده
شناسايى رويدادهاى مطلوب و مفيد كه امكان دارد سازمان را از مسير استراتؤيهاى خود لهو
کفند.
مشخص نمودن نقاط مورد هدف. تعیین زمانی که احتمال رویداد است.
برآورد لثر هر یک از رویدادهای مکمل. برآورد منفعت یا زیان بالقوه ناشی از هر یک از رویدادهای
اقتضايى (احتمالى).
تهيه برنامه هاى اقتضايى. حصول اطمينان از اينكه برنامه هاى اقتضايى با استراتزيهاى كنونى
سازكارند و نيز اينكه از نظر اقتصادى اجرلى اين برنامه ها امكان يذير است.
صفحه 230:
2 2
هر يك از برنامه هاى اقتضليى بهره بردارى نمود يا رويدادهاى اقتضليى مربوط را از بين برد. انجام لد ۱
جنين كارى ايجاب مىكند ارزش بالقوه هر يك از برنامه هاى اقتضايى (از نظر كمى) را تعيين كرة: ٠ ع
F تعيين اخطارهاى اوليه براى هر يك از رويدادهاى احتمالى. اعمال كنترل و نظارت بر هر يك از نشانما
یا علامتهای اخطار
1 با توجه به هر یک از رویدادهای احتمللی بی درنگ پس از دریافت نشانه یا غلامت خطره به عمل آوردن
قدام مقتضی جهت بهره برداری از زمان (اقدام در زمان مناسب)
صفحه 231:
۰
حسابرسى 6۲۵ ۳ ۱
حسابرسی یکی از ابزارهای مفیدی است که به صورت مرتب برای ارزیابی استرانوی مورد استفاده قرار a
میگیرد.
* میتوان از تعریفی که انجمن حسابداری آمریکا از حسابرسی داده است استفاده نمودء استفاده کرد: 4 2
۵
* حسابرسی یک فرایند منظم است که به صورت عینی انجام میشود و هدف ارزیابی مدارک ۲
و اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رویدادهاستا بتوان بدان وسیله >
میزان رابطه بین ابراز نظرها و شاخصهای تعیین شده را مورد تایید قرار داد و نتلیج حاصل
را به آگاهی گروه های ذینفع و استفاده کنندگان از این گزارشها رسانید.
صفحه 232:
- مدیریت بهره وری
صفحه 233:
مقدمه
* بهره وری به مفهوم به حداکثر رساندن استفاده از منایع نیروی انسانی تسهیلات و غیره به طریق
عینی و کاهش هزینه پولی. گسترش بازارها. افزایش اشتفال و کوشش برای افزایش
دستمزدهای واقعی و بهبود استانداردهای زندگی آنگونه که به نفع کارکنان مدیربت و جامعه
باشد.
صفحه 234:
سطوح بهره وری
بهره وری به طور کلی در سطوح زیر قابل بحث می باشد:
* ملی
* بخش اقتصادی
* رشته فعالیت
* واحد اقتصادی
* اداره کارگاه
* گروه کاری
* پرسنل (فردی)
صفحه 235:
اندازه گیری بهره وری
* برای اندازه ٠ تم) از شا
برای اندازه گیری بهره وری در یک نظام (سیستم) از شاخصهای بهره وری استفاده می گردد.
: ۳" ae
از آنجا که لازم است شاخصهای بهره وری تونلیی سیستم را نشان دهد. شکل معمول شاخصهای
بهره وری به صورت نسبت ستاده به داده سیستم (یا به عبارت دیگر خروجیها به ورودی ها)
صفحه 236:
۱ 2 2
بهره وری متوسط و نمایی >
* در صورتی که نسبت خروجی هابه ورودی ها در یک دوره زمانی مشخص محاسبه شود. شاخص @, A (Wa
بهره ورى متوسط ناميده مى شود. رجه د (SE
4
eS جد
* - در صورتی که افزایش خروجی ها به افزایش ورودی ها در آن دوره مورد محاسبه قرار گیرد ۰
۳۱ i
Ds : >< شاخص مزبور بهره ورى نهابى خوانده مى شود.
«> 02 معمولا هر گاه کلمه بهره وری به تنهایی استفاده شود منظور بهره وری متوسط می باشد. *
۹
صفحه 237:
شاخص های بهره وری Sf om
بهره و ١
o> ,
* به طور کلی هر نسیتی که متشکل از ستاده سیستم در صورت و نهاده سیستم در مخرج باشد شاخص
بهره وری شناخته می شود. ولی ارزش تمامی آنها در چرخه بهبود بهره وری یکسان نیست.
* شاخص هایی در این چرخه مناسب شناخته می شوند که دارلی سطح مطلوبی از ویژگیهای زیر باشدیی؟
۰
Bost
os
va
* . قابلیت محاسبه سهولت دسترسی به داده های مربوطه mn 1 8
= قابلیت محاسبه یکنواخت در طول زمان 02 >«
دقت
3 عینی, ملموس و قابل فهم بودن *
* جامعیت
صفحه 238:
شاخص های بهره وری
همگن و همسان بودن
قابل تجدید بودن
© قابلت کل
به صرفه بودن جمع آوری داده ها
كاحي د
منحصربه فرد بودن) و قابلیت فهم مشترک
قابلیت تعیین کیفیت
صفحه 239:
شاخص های بهره وری
* در راستای رسالتها بودن
9 ارزش اطلاعاتی
*" قابليت تحليل
* سادكى و عدم ايجاد اغتشاش اطلاعاتى
صفحه 240:
عوامل بهره وری
* عوامل بهره وری به دو دسته تقسیم می شوند:
Isles 4
درأورد ويا بر آنها تاثير بكذارد (عوامل برون سازمانى) ١
2
(عوامل درون سازمانی)
صفحه 241:
عوامل بیرونی بهره وری
صفحه 242:
© 7
محتواى كار لقنا : و
* محتوای کار عبارت است از مقدار کار گنجانده شده در یک محصول یا فرایند که بر لساس ساعت
کار اندازه گیری شود.
© محتولى اصلى کار عارت ات ار رمان مرف شد براي توليد ک مصول وبا رای 1
اگر طراحی یا مشخصات محصول کامل باشد. اگر فرایند یاروش عملیات به طور کامل اجرا شود.
ولگر در طول دوره عملیات هیچگونه اتلافی در زمان کار به هر دلیلی به وجود نیاید.
صفحه 243:
عوامل مربوط به نهاده
مهسترين عوامل نهاده رآ مي توان به ترتيب زير فروه بندی کرد
* سرمايه كارخاته و تجهيزات.
* فن آوری تکنولوژی و دانش فنی
* مواد ولنرژی
* طراحی محصول
. کارکنان
صفحه 244:
عوامل مربوط به فرایند
مهمترین عوامل بهره ورى كه به مرحله فرایند مربوط می شوند عبارتندلز:
* کارکنان (کارگران. متخصصان. مدیران)
* طراحی محصول
* قن آوری
* کارخانه و تجهیزات
* مواد و انرژی
* روشهای کار
* شیوه های سازمانی و مدیریتی
صفحه 245:
عوامل بهره وری
* عملا بهره وری جدی ترین چالشی است که در برابر مدیریت قرار دارد اگر به نتلیج پیمایش انجام شده
توسط کنسل که مهمترین عوامل موثر بر بهره وری را تعیین می کند توجه کنیم درمی یابیم كه از هر بر
عامل ده عامل در حوزه کنترل مدیریت هستند:
* آموزش بهتر كاركنان ٩ درصد *_ برنامه ریزی بهتر ۶ درصد
6 توجه بيشتر به بهره ورق. ۶ درصد ٩ عديريت مورتر oy FO
0 روابط انسانى بهتر ۵ درصد © رويه هاى شفلى اصلاح شده ۰ ۴٩ درصد
*_ فن آوری پیشرفته ۴ درصد * _ ارتباطات اصلاح شده ۸ درصد
ارج نهادن بهتر یه دستاوردها ep FO
2 2
صفحه 246:
عوامل مربوط به ستاده
فهرست عناصر زیر را میتوان برای تحلیل عوامل بهره وری از لحاظ ستاده پیشنهاد کرد
* حجم محصول | خدمت
* کیفیت محصول/ خدمت
* قیمت محصول/ خدمت (قیمت قابل رقابت)
* مشتری محصول| حلمت (حدمات پس از فروش )
* تحويل به موقع و مطمئن
* نوآورانه بودن طراحی محصول/ خدمت
صفحه 247:
عوامل مربوط به ستاده
* بسته بندى خوب محصول/ خدمت
* تركيب محصول/ خدمت
* قابلیت دستیابی در زمان و مکان مناسب
* سیستمهای ضمانت دراز مدت و تضمینهای خوب
* تاثیر محصول در سهم از بازار و نفوذ در بازار
* تاثیر محصول در یکسانی تصور
* ویژگیهای محیطی محصول
صفحه 248:
* کتاب همدیریت اسراتژیک» نوشته ی دکتر لطف الله فروزنده
دهکردی
صفحه 249:
۲ وخ سس سس سس سس مس سس Ra a