چرا مدیریت مشارکتی

چرا مدیریت مشارکتی

اسلاید 1: 1

اسلاید 2: 2منابع :مديريت مشارکت جو ، نويسندگان لورن پلونکت و رابرتفورنيه، ترجمه دکتر محمد علي طوسي، چاپ 1378جايگاه روابط کار در مديريت مشارکتي ، تاليف علي الله همداني،چاپ 1379مديريت و مشارکت کارکنان (1)، نويسنده دکتر محمد علي طوسي ،1379مديريت مشارکتي (3) ، نويسنده فرج اله رهنورد، چاپ 1378پيوند مديريت مشارکتي وروابط کار در سازمانهاي دولتي (6)، تاليف دکتر علي الله همداني، چاپ 1379هفت عادت مردمان موثر، نويسنده استيفان کاوي، ترجمه چاپ 1377

اسلاید 3: 3عناوين مباحث:تعاريفچرا مديريت مشارکتي؟موانع و بازدارنده هاي فرهنگي در رابطه با مشارکت:ساز و کار هاي مشارکت:نقات قوت و ضعف مشارکت از ديد کول:نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت:درجات تصميم گيري مشارکتيقلمرو مشارکت:حدود مشارکت:مبناي مشارکت:سطوح مشارکت:فرمهاي مشارکت:برنامه هاي مشارکت:

اسلاید 4: 4ادامهانواع مختلف راههايي که مي توان کار کنان را سازمان دادابعاد تصميم گيري مشارکتيزمينه هاي لازم براي استقرار مديريت مشارکتي:پيش نياز هاي تصميم گيري مشارکتي:عوارض ناشي از نگرش آمرانه در سيستم تصميم گيري مشارکتي:کار گرداني الگوي مشارکت:راهنماي اثر بخشي گروه:ويژگيهاي دستور جلسه خوب:برنامه ريز فراگرد جلسه:ويژگيهاي عمده گروههاي کار آمدعلل عدم موفقيت مديريت مشارکتي در ايران :

اسلاید 5: 5تعريف مشارکت:پيوندي است دوسويه ، سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن0شرکت داوطلبانه و ارادي مردم در امور مورد علاقه آنان0درگيري فکري و احساس يک شخص در يک وضعيت گروهي 0 و اين درگيري شخص را تشويق مي کند تا به هدفهاي گروه کمک کندو در مسئوليت آنها سهيم شودفراهم آوردن و گستردن بستر نقد مشترک براي يافتن هدفهاي مشترک0دخالت و در گير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي ، سياسي، اجتماعي و فرهنگي اي که بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد0( سازمان ملل متحد)مشارکت را مي توان فرآيند در گيري کارکنان در تصميمهاي استراتژيک/ تاکتيکي سازمان به حساب آوردکه به صورت رسمي / غير رسمي در فرم مستقيم/ غير مستقيم و با درجه ، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي افتد( رهنورد، 1998)

اسلاید 6: 6مفهوم مشارکت از ديدگاههاي مختلف:نويسندگان وتاريختعريفنوع مفهوم سازيکلارک، فتچل،و رابرتز،1972مشارکت شامل هر فرآيند است که از طريق آن کارکنان سهمي در رسيدن به تصميمهاي مديريتي در سازمان دارندفرآيندفرنچ، اسراييل و آس ، 1960فرآيندي است که در آن دو يا چند نفر در تعيين برنامه هاي معين ، سياستها، وتصميمهايي که اثرهاي اتي بر تصميم گيرندگان يا موکلان آنها دارند ، بر هم تاثير مي گذاردنفوذ وکنترلساشکپن، 1984من پيشنهاد مي کنم که بهتر است چهار زمينه کلي مشارکت را در نظر بگيريم : هدف گذاري ، تصميم گيري، حل مسئله و بهبود سازمانقلمرولامرز، 1967مجموع فرمهاي اعمال قدرت توسط زير دستان که از نظر آنها و سر پرستانشان مشروع جلوه مي کندفرملاک، شويچر، ولاتام، 1988مشارکت يک تصميم گيري مشترک است ، خواه بين يک مدير ويک کارمند يا يک مدير وگروهي از کارکنان 0 مشارکت بايداز تصميم گيري دستوري و تفويض اختيار تميز داده شود0تصميم مشترکوروم، 1959ادراک يک نفر از ميزان نفوذي که روي تصميم گيري دارد در مقايسه با ميزان نفوذ واقعي وي در تصميم گيريادراک

اسلاید 7: 7مشارکت در تبيين تازه:گوش دادن به سخن ديگران ، بويژه زير دستانفراهم آوردن احساس مالکيتدر هم شکستن فرهنگ سکوت و خاموشياز ميان بردن حاشيه نشينيپروردن واختيار دادن

اسلاید 8: 8مفروضات ارزشي مشارکت: پذيرش برابري “ ارزش انساني” همه مردمانپذيرش مشارکت به عنوان يک فراگرد شکوفائيپذيرش برابري حقوق طبيعي مردمانبا در نظر گرفتن و پذيرفتن مفروضات ارزشي سه گانه، مشارکت در معناي تازه وگسترده جاي مي گيرد و تنها به صورت شيوه هاي زندگي وکار تجلي نمي کند 0 در چنين ديدگاهي مشارکت به صورت فراگردي رخ مي نمايد که در آن “ توانمند سازي انسان” هدف قرار مي گيرد و “ دست يافتن “ ، “رسيدن” ، “شدن” درون مايه آن را فراهم مي آورد

اسلاید 9: 9تعريف مديريت مشارکتي:مديريت مشارکتي فلسفه اي است که ايجاب مي کند تصميم گيري سازماني چنان صورت گيرد که اطلاعات و درون دادها و مسئوليت به پايين ترين رده مربوط به آن تصميم واگذار گردد

اسلاید 10: 10چرا مديريت مشارکتي؟ نگرش به انسانها : انسانها در معرض بمباران اطلاعاتي بوده و در حال تغييرندنگرش به منابع قدرت: امروزه پول و زور و00 0 قدرت نيست قدرت اصلي در جلب مشارکت ديگران است نگرش به روابط انساني : با توجه شرايط اجتماعي ديگر نظامهاي بوروکراسي از کار آيي لازم برخوردار نيست

اسلاید 11: پيوند ميان مشارکت و مقاومت در برابر تغييربالاپايينپايينبالامشارکت در کارهامقاومت وايستادگي در برابر تغيير

اسلاید 12: 12پي آمد افزايشي وکاهشي مشارکت در زمينه هاي مثبت ومنفيپي آمد هاي افزايشي: بالا رفتن کيفيت و برتر شدن کيفيت زندگي کاريآسان شدن پذيرش دگرگوني وتازه گردانيافزايش روحيه وفا داري سازماني پديد آمدن احساس “ما” و هويت يگانهبالا رفتن درجه بردباري و شکيائي در برابر ديگران گسترده شدن فرصت بيان آزاد احساس وعواطف و انديشه هاي درونيفزوني گرفتن پيوند هاي صلح آميز ميان بالا دستان با زير دستان وميان همکارانافزايش ميزان انگيزش وعلاقه مندي به کارپي آمد هاي کاهشي:کاهش تعارض ، دشمني ، رقابت کوبنده ونا سالم کاهش ميزان سرپرستي و نظارتپايين آمدن ضرورت کيفر وتنبيهکاهش ضايعات و به هدر دادن مواد اوليهکم شدن ترک خدمت ، غيبت و تاخير در کارکاهش فشار عصبي و تنش در کار کاهش ناخوشنودي مشتريانپيش گيري از دوباره کاريها

اسلاید 13: 13موانع و بازدارنده هاي فرهنگي در رابطه با مشارکت:جهلخود خواهي وخود محورينداشتن اعتماد به ديگراننبود کنجکاوينبود همدلينداشتن انعطاف ذهنياحساس حقارت و خود کم بيني

اسلاید 14: 14ارتباط بين مديريت مشارکتي و مزاياي فردي وسازمانيمديريت مشارکتيمزاياي فرديرشدو بهبود شخصيتيرضايت بازده سازماني مطلوب مرتبط با مديريت منابع انسانيافزايش تعهد سازمانيکاهش تضادکاهش خروج از خدمتکاهش غيبت کاهش نرخ تصادفاتتوجه باطني به اهداف سازمانيکاهش ترک خدمت ناشي از بيماريمرتبط با وظيفه بهبود عملکرد شغليبهبود حل مسئلهبهبود کيفيت

اسلاید 15: 15نقات قوت مشارکت از ديد کول: مشارکت زماني بهترين نتيجه را مي دهد که به طور داوطلبانه شکل بگيرد 0 در اين صورت مشارکت مي تواند به خود يابي و يکپارچگي انساني بيانجامدمشارکت روشي براي همسو سازي اهداف سازماني و افراد به شمار مي آيدمشارکت تاکيد زيادي بر فرآيند هاي انساني نظير ارتباطات ، کار تيمي ، تنش زدائي و بهبود کيفيت تصميم گيري داردمشارکت بهبود سرمايه انساني را از طريق آموزش تشويق مي کند

اسلاید 16: 16نقات قوت مشارکت از ديد کول(ادامه):مشارکت استراتژي مناسبي را براي يکپارچگي وظايف مستقل فراهم مي آوردمشارکت کارکنان سطوح پايين سازمان را براي نگهداري و بهبود فرآيند هاي کاري مسئول مي سازدمشارکت اين امکان را براي کارکنان فراهم مي سازد تا سهم اساسي در بهبود عملکرد کاري داشته باشند0بعضي از دانشمندان و فعالان نيروي کارگري ، مشارکت را نيروي دموکراتيزه قوي مي دانند که سر انجام مزاياي دموکراسي سياسي را به محيط هاي کاري تعميم مي دهد

اسلاید 17: 17نقات ضعف مشارکت از ديد کول: افراد اغلب برنامه هاي مشارکتي را عامل تهديد کننده اي براي امنيت اقتصادي خود مي دانند که باعث کاهش تقاضا براي نيروي کار مي شود0سرپرستان سطوح پايين و مديران مياني برنامه هاي مشارکتي را تهديدي براي نقش وحق سنتي خود به حساب مي آورند و منافع شخصي کمتري براي حمايت از آنها دارند0مشارکت بيشتر به عنوان يک فلسفه و به موازات فرآيند هاي کاري ديده مي شود که جداي از فعاليت هاي اصلي سازمان به راه انداخته شده استتاکيد شديد روي مزاياي انگيزيشي مشارکت ، ديگر شرايط لازم براي موفقيت سازماني را ناديده مي گيرد0

اسلاید 18: نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت:ايده ئولوژيکيابزاريانسانيدموکراتيکامر اخلاقيکيفيترشد انسانيدموکراسي کارياولويت سياسيرضايتنيازهاي روحي وروانيبرابري قدرتارزش مذهبيعملکردکار با معنيمسئوليت جمعيتقاضاي اجتماعيتعهدبهداشت روانيجمع گراييلحن جهانيبهره وريبهبود انسانيحقوق بشر

اسلاید 19: 19درجات تصميم گيري مشارکتيدستوريمشارکت(مدير- کارکنان)هدايت(فقط مدير)تفويض اختيار(فقط کارکنان)سبک هاي تصميم گيريخود گرداندو جانبهمشورتپيشنهاددستوريگروهيفرديمشارکت خارجيعدم مشارکتنمونه مستقلمشارکت کامل

اسلاید 20: 20قلمرو مشارکت:منظور از قلمرو مشارکت دامنه مسائلي است که کارکنان حق دارند در آن موضوعات به اظهار نظر بپردازند يا اعمال نظر کنندبعضي از مدلها مشارکت را محدود به آن قسمت از تصميمات مديريتي مي کنند که مستقيما بر محيطهاي کاري کار کنان تاثير مي گذارد (فالن ،1973و ويلپرت، 1978)بعضي از مدلها کارکنان را دعوت مي کنند با مسئوليت برابر در تمام تصميم گيريهاي اداري شرکت نمايند( برنشتين،1976)موضوعات مشارکت را به دو گروه مسايل سياست گذاري و مسايل اجرايي تقسيم بندي مي کنند ( گست، 1979)

اسلاید 21: 21حدود مشارکت:اين بعد از مشارکت به دامنه افرادي که در يک سيستم مشارکتي در گير مي شوند ، اشاره دارد واکر(1973 ) حدود مشارکت را به اين شرح تعريف مي کند:حدود مشارکت بدين معني است که چقدر مشارکت در بين نيروهاي کار يک سازمان گسترش يافته است حدود مشارکت به مقدار زيادي بستگي به اين دارد که آيا کارکنان به طور مستقيم در تصميمات شرکت مي کنند يا غير مستقيم0در حالت غير مستقيم ، مجموعه کوچکي از نمايندگان کارکنان در تصميمات شرکت مي کنند و اين امر مشارکت را بسيار محدود مي کند ( داچلرو ويلپرت، 1978)

اسلاید 22: 22مبناي مشارکت:يک بعد کليدي مشارکت، رسمي يا غير رسمي بودن سيستم است0 تصميم گيري مشارکتي ممکن است به طور رسمي شکل بگيرد يا اينکه بطور غير رسمي در روابط بين افراد نمود پيدا کند( ميسي و پيترسون، 1989) 0 مشارکت رسمي به سيستمي اشاره دارد که در آن مقررات به طور صريح رويه هاي تصميم گيري را که از طريق آن افراد مي توانند در تصميمات سهمي داشته باشند مشخص مي کند( داچلر و ويلپرت، 1978)0مشارکت غير رسمي به سيستمي اشاره دارد که در آن سرپرستان شخصا به پيشنهاد ها و نظرات زير دستان ارج مي نهند و چنين سيستمي در مقررات سازماني پيش بيني نشده است ( داچلر و ويلپرت، 1978)0

اسلاید 23: 23سطوح مشارکت:ديگر بعد مشارکت “ سطوح سازماني” است که در آن تصميم گيري اتفاق مي افتد0 براي نويسندگاني چون لوريچ(1979)مديريت مشارکتي مي تواند در سطوح زير پياده شود :استراتژيکهماهنگي( جايي که سياستها به عمليات مشخصي تبديل مي شود)مديريت مياني مديران وسرپرستان عملياتي به عبارت ديگر ، امکان تصميم گيري مشارکتي بالقوه در سطوح مختلف سازمان وجود دارد و لازم است ميزان مشارکت کارکنان را در هر سطحي مشخص کرد0

اسلاید 24: 24فرمهاي مشارکت:مشارکت در تصميم گيري ممکن است از طريق در گيري مستقيم کارکنان يا نمايندگان انتخابي آنها صورت گيرددر مشارکت مستقيم، تمام کارکنان در فرآيند تصميم گيري وارد مي شوند و مشارکت کنندگان در باره موضوعات مرتبط کاري با هم بحث وگفتگو مي کنندو نفوذ عوامل خارجي به طور طبيعي وجود نداردو درجه نفوذ مستقيم کارکنان به سبک رهبري حاکم بر سازمان بستگي داردفرمهاي غير مستقيم مشارکت يا مشارکت بر مبناي نمايندگي ، شامل برنامه هايي چون مذاکرات دسته جمعي ، کميته هاي مشورتي مشترک، و تصميم گيري دوجانبه است

اسلاید 25: 25برنامه هاي مشارکت:حلقه هاي بهبود کيفيتتيم هاي خود گردانتيمهاي کاري نيمه مستقلتصميم گيري دوجانبهجلسات غير رسميبرنامه پيشنهاد هاکميته هاي مشورتي مشترک

اسلاید 26: انواع مختلف راههايي که مي توان کار کنان را سازمان دادگروههاي کار ويژه وشوراهاي فرعي بلند مدتگروههاي کار ويژه کوتاه مدتگروه هاي يکپارچهگروه هاي کاري طبيعيدسته هاي کاري طبيعيانتصابي و يا اختياري انتصابي يا اختياريهمه افرادي که وجودشان براي انجام کار لازم استکارشناسان + دسته هاي کاريکارشناسانعضويتبه طور معمول بر پايه مقام يا رده شغلي در سازمان استبه طور معمول در نظارت رهبر استنقش رهبر بر حسب کار يا موقعيت ممکن است چرخشي باشدنقش رهبر رسمي يا مدير به کار برده مي شودبرپايه کارداني يا برپايه رده سازمانيرهبريبه ندرت ولي با شدتهمه داراي شغل تمام وقت خارج از کار ويژه هستند به صورت جمعي تنها در کار ويژهميان کنشي کلي ميان افرادافراد مستقل بيشتر با رهبر در تماس هستندکنش مستقل افرادارتباطاتزياد مورد توجه نيستبه صورت معمول به صورت گروهيپاداشهاي گروهي، پاداش بر اساس دانش ومهارتبيشتر به صورت فردي ، برخي پاداشهاي گروهيبرپايه عملکرد فرديپاداشهابه صورت ساختار شورايي طراحي مي شوداغلب تحميلي است ولي ممکن است مورد مذاکره قرار گيردگروه هدفهاي خود را تعيين مي کند و با مديريت به مذاکره مي پردازدهدفها و فراگردها از سوي رهبر نظارت مي شوندهدفها و فراگردها از سوي رهبر نظارت مي شوندفراگرد

اسلاید 27: 27ابعاد تصميم گيري مشارکتيمديريت مشارکتيدرجه پايهقلمروميانيفرمحدودغير مستقيممستقيمتاکتيکياستراتژيکهماهنگيسطحعملياتياستراتژيکغير رسميرسميگروههاي خاصواحد هاي خاصکل سازمانکاملجزئيکاذب

اسلاید 28: 28زمينه هاي لازم براي استقرار مديريت مشارکتي:فراهم آوردن زمينه هاي فرهنگيجلب نظر مديريت عالي واحد بمنظور اجراي نظام مشارکتجلب توجه کارکنان و آشنا ساختن آنان با شيوه مديريت مشارکتيبالاتر بودن سود ناشي از مشارکت از هزينه هاي آن آمادگي قبلي مديران وکارکنانتعيين چارچوب معين براي مشارکتتصميم مديريت

اسلاید 29: 29پيش نياز هاي تصميم گيري مشارکتي:مسئوليتها، محدوديتهاو انتظاراتاهداف، ارزشها واولويتهاروش موثر انتقال اطلاعاتتعريف فرآيند تصميم گيريسازگاري مديريتآموزش مشارکتمحل کار باثبات وبا احترامتعديل شرايط محيطي سازمان واجتناب از مبالغه گويي ومد گراييمشخص ساختن ساختار مشارکتسبک رهبرينقش دولت

اسلاید 30: 30عوارض ناشي از نگرش آمرانه در سيستم تصميم گيري مشارکتي:کارکنان تضاد آشکاري بين سيستم مشارکتي و مديريت آمرانه احساس خواهند کرد و ادعا هاي مديريت مبني بر حمايت از تصميم گيري مشارکتي را باور نخواهند کردمديران با سبک رهبري آمرانه معمولا چنان محدوديتهايي را براي تصميم گيري وضع مي کنند که جايي براي مشارکت باقي نمي ماندرهبران آمرانه در تفويض اختيار به زير دستان براي تصميم گيري چهار چوب اختيارات را تعريف نمي کنند و بصورت کششي عمل مي کنند يعني همزمان از همان اختيارات استفاده کرده وباعث سردر گمي مي شوندبا وجود يک مدير با سبک آمرانه در يک سازمان ، حتي اگر سيستم تصميم گيري مشارکتي در رده هاي پايين تر توام با موفقيت باشد ، بزودي کارکنان متوجه خواهند شد که مديريت عالي آنها را ناديده مي گيرد و ايده ها وکار آنها را نا مربوط و بي فايده تلقي مي کند

اسلاید 31: 31کار گرداني الگوي مشارکت:اين الگو مي کوشد تا مطالب زير را بيان نمايد:تعريف روشن از موضوعهايي که رهبر گروه ، بدون بيم از چالش اعضاي گروه ، به آنهامي پردازد( سطح 1و 2)تعريفي روشن از موضوعهايي که پيش از تصميم گيري نياز به داده هاي اطلاعاتي دارد ( سطح 3و 4)تعريفي روشن از سپردن اختيار به گونه اي که مديران گروهها و يا افراد را کورکورانه اندرز ندهند( سطح 5و6)

اسلاید 32: 32سطح 6 - سپردن اختيار – اختيار دادن به گروه:عاملهاي اساسي:گروه آماده است مسئوليت را بپذيردشما آماده ايد که مسئوليت را از خود سلب کنيدگروه مهارتهاي لازم براي تصميم گيري را داردراهنما هاي لازم فراهم آمده استتوجه به تعهد فراتر از توجه به کيفيت

اسلاید 33: 33سطح 5 - سپردن اختيار – اختيار دادن به فرد:عاملهاي اساسي:فرد علاقه مند به پذيرش مسئوليت استشما آماده ايد که مسئوليت را از خود سلب کنيدراهنما هاي لازم فراهم آمده استتوجه به تعهد فراتر از توجه به کفايت استفرد مهارتهاي لازم براي تصميم گيري را دارد

اسلاید 34: 34سطح 4 – خود تصميم مي گيريد ولي از ديگران کمک مي خواهيدعاملهاي اساسي:شما مسئول هستيدسازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کندشما آماده ايد ديگران بر شما نفوذ داشته باشنددرون داد هاي چند گانه بحث و تبادل نظر کمک کننده هستند

اسلاید 35: 35سطح 3 – خود تصميم مي گيريد ولي ازافراد ديگر ياري بگيريدعاملهاي اساسي:شما مستقل هستيدسازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کندشما آماده هستيد بر شما نفوذ کنندافراد مي توانند ياري کنند

اسلاید 36: 36سطح 2 – خود تصميم مي گيريد ولي نخست واقعيتها را بازبيني کنيدعاملهاي اساسي:شما مسئول هستيدسازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کندشما واقعيتهاي لازم را براي تصميم گيري در اختيار نداريد

اسلاید 37: 37سطح 1 –تصميم خود را بگيريدعاملهاي اساسي:شما مسئول هستيد که تصميم بگيريدسازمان آن مسئوليت را قبول داردشما همه داده هارا در اختيار داريد

اسلاید 38: 38راهنماي اثر بخشي گروه:کار هاي ويژههدف بلند مدت ما چيست؟آيا ما همه به آن هدفها متعهد هستيم؟هدف کوتاه مدت ما چيست؟آيا با هم موافق هستيم؟امروز چه کاري را بايد انجام دهيم؟از ما خواسته شده تصميم گيري کنيم يا توصيه نماييم؟نقشها:چه نقشهاي ساختاري نياز داريم که پديد آوريم؟چرا در اين گروه هستيم ؟ از من چه توقعي دارند ، و من از ديگر اعضا چه انتظاري دارم

اسلاید 39: 39راهنماي اثر بخشي گروه (ادامه):فرا گردها:دستور جلسه ما چيست؟چگونه بايد بحث وگفتگوي خود را ساختمند کنيم؟تصميمها را چگونه مي گيريم ؟( همرايي، اکثريت، اتفاق آرا، ارجاع به رده بالاترو000)پيوند ها : آيا ما در گذشته تعارضي داشته ايم که بايد به آن توجه کنيم؟افراد نماينده خودشان هستند يا نماينده تخصص وکارشان؟آيا در ارزشها تعارض داريم؟آيا براي اطمينان از اثر بخش بودن نياز به هنجارهايي داريم؟

اسلاید 40: 40ويژگيهاي دستور جلسه خوب:ميان همه اعضا توزيع شودبا فاصله زماني کافي براي آماده شدن اعضا پيش از بر گزاري نشست توزيع شودشامل موارد ي بدين شرح باشد:مقصود اصلي از برگزاري نشست روشن باشدزمان آغاز نشست ذکر شودزمان پايان نشست معين شودمحل تشکيل جلسه مشخص شودفهرست شرکت کنندگان و يا نقشها عنوان گرددمدت زمان پرداختن به هر موضوع تعيين گرددترتيب موضوعات مورد بررسي تعيين شودهدفها يا برون داد مورد انتظار از هر بند دستور جلسه روشن باشداطلاعات مورد نياز هر موضوع در دستور جلسه فراهم باشدفشرده اي از از طرحهاي کنش و ضروريات مربوط را فراهم آوردنتيجه کار براي رسيدن به کاميابي پي گيري واداره شود

اسلاید 41: 41برنامه ريز فراگرد جلسه:مرحله اول –آمادگي:آيا اين نشست ضروري است؟چه هدفها وپي آمد هايي را اميدواريم به دست آوريم؟آيا تشکيل جلسه بهترين راه دستيابي به آنهاست؟چه دستور جلسه اي لازم است؟چه کساني بايد در اين جلسه شرکت جويند؟هر چه نقشي بازي خواهند کرد؟چگونه مي توان هدفها يا نقشها را به آنان اطلاع داد؟بهترين زمان براي برپايي جلسه چه زماني است؟چه ميزان وقت براي جلسه لازم است؟چه ترتيبات و يا تسهيلات کالبدي نياز هستند؟چه اطلاعاتي براي اين کار لازم است؟چگونه مي توان از فراهم آمدن آن اطلاعات اطمينان حاصل کرد

اسلاید 42: 42برنامه ريز فراگرد جلسه:مرحله دوم - رويکرد:موقعيت:چه نوع نشستي لازم است تا به هدف دست پيدا کنيم؟آيا اطلاعات يا موافقت ديگري ضروري است؟داده هاي ضروري در اختيار است؟آيا فشار سنگين يا تنگي زمان وجود دارد؟شرکت کنندگان:دانش وتجربه آنان در مورد موضوع چقدر است؟درجه علاقه مندي آنان چه ميزان است؟درجه پختگي آنان براي گروه شدن چقدر است؟آنان ترجيح مي دهند وابسته عمل کنند يا مستقل؟آنان توقع دارنند من چه نقشي بازي کنم؟چه نقشي را خودشان دوست دارند به عهده گيرند؟آيا آنان ميان خودشان يا با من تعارضي دارند؟آيا پاي منافع در ميان استخودم :در کدام رويکرد احساس راحتي بيشتر دارم؟نقش من چيست؟( هوادار، مدافع ، کارگشا، تصميم گيرنده نهايي)کدام سبک رهبري بيشتر تناسب دارد؟آيا من بهترين فرد براي هدايت جلسه هستم؟آيا به يک کارگشاي مستقل فراگرد نياز هست؟

اسلاید 43: 43برنامه ريز فراگرد جلسه:مرحله سوم – هدايت جلسه:مقصود را به دقت روشن سازيدهدفها وپي آمد هاي مورد انتظار را آشکار گردانيددستور جلسه و زمانها را بازبيني و سازگار نماييدمشارکت يا اطلاع رساني اعضا را تسهيل يا محدود کنيدبحث وتبادل نظر را در مسير هدف هدايت و پيشرفت کار ار خلاصه کنيدزمان را خوب کار گرداني کنيدموجبات ايفاي نقشهاي اعضا يا بازيگران عمده را فراهم آوريدبراي پي بردن به ميزان موافقت وآمادگي براي تصميم گيري آزمايشي به کار بريدگامهاي اجرايي و مسئوليتها را تاييد و تثبيت کنيدتصميمهاي گرفته شده و کنشهاي برنامه ريزي شده و مسئوليتها را ثبت و نگهداري کنيد

اسلاید 44: 44برنامه ريز فراگرد جلسه:مرحله چهارم – رفتار پشتيبان:از احساسات خود وديگران آگاه باشيد وآنها را بپذيريدديگران را تشويق کنيد تا انديشه وآراي خود را بيان کنندبه نيازها و هدفهاي فردي و جمعي توجه نماييدبه هر دوي نتيجه کار و فراگرد کار توجه کنيداعضا را بر انگيزانيد تا به کشف ، جست وجو، ابتکار عمل و نو آفريني بپردازندآماده باشيد تا به جست وجو و فراهم آوردن داده ها و نظر ها بپردازيدآماده براي سازگاري باشيدبه روشن کردن موضوعها ياري دهيدبه پديد آوردن معيار ها و آزمودن ياري دهيدآماده براي دادن وگرفتن بازخورد باشيدفضاي اعتماد پديد آوريد و ترويج کنيددر صورت نبود موافقتها ، سازگاري و همنوايي ايجاد کنيدپآماده باشيد که از ديگران قدرداني کنيداز تاختن به ديگران واز دفاع از خود پرهيز کنيد

اسلاید 45: 45ويژگيهاي عمده گروههاي کار آمد:اعضا نسبت به يکديگر اعتماد فراواني دارند و جو سالمي بر جمع حاکم استاعضا و سرپرستان آنها داراي مهارتهاي ارتباطي بوده و نوع ارتباطات نيز دو طرفه استاطلاعات لازم براي تصميم گيري گروهي در مورد مسائل را آزادانه در اختيار يکديگر مي گذارند احساسات، افکار و عقايد خود را آزادانه بيان کرده و به نظرات يکديگر احترام مي گذارند در موارد لزوم مسئوليت هاي يکديگر را قبول ميکنند در چنين گروه هايي معيار پيشرفت شغلي افراد ، موفقيت و عملکرد کلي گروه است

اسلاید 46: 46ادامهبا اهداف و برنا مه هاي ساز مان و گروه آشنا هستند ، لذا در مورد وظايف محوله با قاطعيت بيشتري تصميم ميگيرند در تعيين اهداف گروه و برنامه ها مشارکت فعالي دارند هنگام بروز تعارض، به تخطئه شخصيتها نپرداخته و از بر خورد عقايد به نحو سا زنده اي سود مي جويد سعي مي کنند در مبا حثات گروهي ، با ارائه دلايل منطقي از ديد گاه خود دفاع کنند اما نسبت به دلايل مخالف نيز گوش شنوايي دارند

اسلاید 47: 47ادامههر يک از اعضا احساس مي کنند که نقش اساسي در سازمان ايفا مي کنند و اين سبب مي گردد انگيزه قويتري داشته باشندرهبر گروه در پي ايجاد تفرقه نيا مده و سعي در تقويت همبستگي گروهي و رقابت سالم داردکليه اعضا و سر پرستان با روابط نزديک و کار گروهي مستمر مي توانند به خوبي يکديگر را ارزيابي نمايند چنين گروههايي براي اعضا جذاب بوده و وفا داري اعضا به گروه نيز بسيار زياد است

اسلاید 48: 48علل عدم موفقيت مديريت مشارکتي در ايران :عدم امنيت و ثبات در پستهاي مديريتينبود سيستم ارزشيابي درستنبود روحيه تعاون وهمکاري در افراددر خطر افتادن اقتدار مديريتدر خطر افتادن منافع شخصيوجود شعار مشارکت به جاي عملفرهنگ حاکم بر جامعهوجود جو بي اعتماديعدم آشنايي عملي با مديريت مشارکتيعدم نگرش سيستميوجود تداخل در امور( عدم افراز در وظايف)انفرادي بودن مسئوليت وجوابگويي

اسلاید 49: 49

اسلاید 50: 50جملات کوتاه :بدون تسهيم ، تعهد وجود ندارد 0 خواه کنارش علامت يا ستاره بگذاريد ، يا دورش حلقه يا زيرش خط بکشيد 0يکي از مشکلات بنيادي سازمانها – از جمله خانواده ها – اين است که افراد نسبت به تصميم هايي که ساير افراد براي زندگي خود مي گيرند متعهد نيستند 0 صرفا آنها را مي پذيرند

اسلاید 51: 51من ومديرم : وقتي کار من طول بکشد ، بيحال وتنبلموقتي کار مديرم طول بکشد ، کارش را بدقت انجام داده استوقتي کاري را انجام ندهم ، تنبلموقتي مديرم کارش را انجام ندهد ، خيلي گرفتار بوده است وقتي بدون اينکه کاري از من خواسته شود انجام دهم ، زيرک وناقلايم وقتي مديرم کار فوق العاده اي انجام دهد ، ابتکار عمل از خود نشان داده استوقتي رضايت مديرم را بدست آورم ، قصد خود شيريني و چاپلوسي دارموقتي مديرم رضايت مافوقش را فراهم آورد ، داراي حس همکاري است وقتي کارم را خوب انجام دهم ، مديرم هرگز آن را به خاطر نمي سپارد وقتي کارم را بد انجام دهم ، مديرم هر گز آن را فراموش نمي کند

اسلاید 52: 52کنترل مستقيم ، غير مستقيم ، عدم کنترل کنترل مستقيم : مشکلاتي که به رفتار خودمان مربوط مي شود0 اين گونه مشکلات را مي توان از طريق تغيير دادن عادتهاي خود حل کرد0 بديهي است که در “ حلقه نفوذ “ ما قرار دارند و به “پيروزي هاي شخصي “ يا عادتهاي 1 و2و 3 مربوط مي شوندکنترل غير مستقيم:مشکلاتي که به ديگران مربوط مي شود 0 اين گونه مشکلات را مي توان از طريق تغيير دادن شيوه هاي نفوذ خود حل کرد ، که به “ پيروزي هاي عمومي “ يا عادتهاي 4 و5 و6 مربوط مي شوند0عدم کنترل : مشکلاتي که نمي توانيم کاري در موردشان بکنيم 0 به اين مشکلات اين توانايي را نمي بخشيم تا ما را در کف اختيار بگيرند0 و دعا ميکنيم که “ خدايا به ما اين شهامت را بده تا آنچه را که مي توانيم عوض کنيم 0 اين آرامش را بده تا چيزهايي را که نمي توانيم عوض کنيم بپذيريم 0 و اين فرزانگي را تا تفاوت اين دو را در يابيم”

اسلاید 53: 53توانائي چيست؟ تفکر مثبت توانائي استشادماني توانائي استشخصيت توانائي استفعاليت توانائي استمهارت توانائي استدانائي توانائي استايمان توانائي استاعتماد به نفس توانائي استشور و اشتياق توانائي است

اسلاید 54: 54توانائي چيست؟ قابل اعتماد بودن توانائي استشهامت توانائي استبخشودن توانائي استوقت شناسي توانائي استپول توانائي استتندرستي وتناسب جسماني توانائي استخوي خوش توانائي استادب توانائي استعقل وشعور توانائي استوقار توانائي است

اسلاید 55: 55توانائي چيست؟ صداقت وخلوص نيت توانائي استخلاقيت توانائي استحافظه نيرومند توانائي استنظم وترتيب توانائي استدرک صحيح توانائي استسادگي توانائي استپشتکار توانائي استآگاهي توانائي است

اسلاید 56: 56مفهوم زندگي زندگي موهبت است بپذيريدشزندگي زيبايي است ، تحسينش کنيد زندگي اندوه است ، با آن روبروشويدزندگي تکاپوست ، به آن تن در دهيد زندگي شادماني است ، با آن نغمه سردهيدزندگي تعهد است ، به آن وفا کنيد زندگي مصيبت است ، بر آن غلبه کنيد زندگي گرفتاري است ، تحملش کنيد

اسلاید 57: 57ادامه (مفهوم زندگي ) زندگي راز است ، کشفش کنيدزندگي لذت است، از آن بهره ببريد زندگي اميد است ،آرزويش کنيدزندگي سفر است ، به پايانش رسانيد زندگي مسئله است ، حلش کنيدزندگي هدف است به دستش بياوريدزندگي بازي است ، با آن بازي کنيد زندگي نبرد است جرات مقابله با آن را داشته باشيد

اسلاید 58: 58يک لبخند: لبخند بزن وچهره ات را به اين ضيافت دعوت کنلبخند بزن مگر درحال حمل تابوتاگر بخندي دنيا برويت خواهد خنديد ، اما اگر گريه کني ، تنها خودت خواهي گريستيک لبخند تصنعي بهتر از ترشروئي صادقانه است ، در عين حال لبخند آميخته با حسن نيت دوام مي يابدچهره آيينه تمام نماي قلب است و لبخند انعکاس روح شادصبح را با تبسم آغاز کن تا تمام روز خنده رو باشيهر روز را با خنده سر کن تا زخمهاي کهنه تن وروح خود را التيام بخشي کسي که مي خندد عمر طولاني داردبيشتر مردم به همان اندازه که انتظارش را دارند شادند(آبراهام لينکلن)

اسلاید 59: 59آداب معاشرت : به ديگران سلام کن ، کلمه اي در دنيا به زيبايي کلمه سلام نيستبه مردم تبسم کن ، در چهره عبوس هفتاد و دو ماهيچه به کار مي افتد ، در چهره متبسم ، تنها چهرده ماهيچههر کس را با نام صدا کن ، نام هر کس دل انگيز ترين نوايي است که به گوش او مي رسداگر دوست مي خواهي ، دوست و خير خواه مردم باشبا گفتار وکردارت صميميت خود را بنمابه مردم علاقه مند باش ،تا با دست زدن به هر کاري ، لذت واقعي را نصيب خودت کني در قدر شناسي سخي باش ، اما در انتقاد جانب احتياط را بگيراحساسات ديگران را در نظر بگير تا به ارزش تو پي ببرندهمواره حق را به جانب خودت مدان و عقايد ديگران را با احترام بنگردر صدد باش که به مردم خدمت کني که خدمت به همنوع والاترين جايگاه را در زندگي داردادب کم هزينه ترين و پر بها ترين کالاي جهان است ، آن را بيازماي

اسلاید 60: 60برنده وبازنده برنده اگر اشتباه کند مي پذيرد که اشتباه کرده است بازنده مي گويد، تقصير من نبودبرنده موفقيت خود را حاصل خوش اقبالي مي داند ، حتي اگر به بخت واقبال مربوط نباشدبازنده شکست خود را به بداقبالي نسبت مي دهد ، حتي اگر اقبال بد ، نقشي نداشته باشدبرنده از بازنده سخت کوشتر است ، با وجود اين وقت بيشتري براي تفريح وسرگرمي داردبازنده هميشه گرفتار است ، گرفتار وخامتي که براي خود پديد آورده استبرنده از ميان مشکلات به نرمي مي گذرد ، بازنده به دور مشکلات مي گرددبرنده با رفع اشتباهات تاسف خود را نشان مي دهد، بازنده نيز تاسف مي خورد ، اما بار ديگر اشتباه مي کند

اسلاید 61: 61توهماني که مي انديشي: اگر فکر مي کنيد که شکست خواهيد خورد ، مي خوريد اگر فکر مي کنيد جرات نداريد، نداريداگر فکر مي کنيدبازنده خواهيد شد ، مي شويداگر براي خود منزلتي قائل هستيد ، همين گونه ايدهمه چيز بسته به ذهن شماست و دستيابي به هر چيز در اين جهان با اراده آغاز مي شودبراي بالا رفتن بايد بزرگ انديش باشيدنبرد زندگي همواره به نفع قويترينها وسريعترينها خاتمه نمي يابد بلکه کسي دير يا زود برنده مي شود که به توانائي خود ايمان داشته باشدمادامي که تنه درخت محکم ونيرومند است ، نگران شاخه هاي آن که با باد اين سو وآن سو کشيده مي شود نباش

اسلاید 62: 62هشدارهايي در مورد خودتان: اگر در باره خودتان داوري و انتقاد کنيد ، ديگران نيز در باره شما داوري و انتقاد خواهند کرداگر به خود آزار برسانيد ، ديگران نيز به شما آزار خواهند رسانداگر به خودتان دروغ بگوييد ، ديگران نيز به شما دروغ خواهند گفتاگر نسبت به خودتان غير مسئول باشيد ، ديگران نيز نسبت به شما غير مسئول خواهند بوداگر نسبت به خودتان خشونت روا داريد ، ديگران نيز از نظر عاطفي يا حتي از نظر جسماني نسبت به شما خشونت روا خواهند داشتاگر به احساسهايتان گوش فرا ندهيد ، هيچکس به احساسهايتان گوش فرا نخواهد داداگر خود را دوست بداريد ، ديگران نيز دوستتان خواهند داشت

اسلاید 63: 63هشدارهايي در مورد خودتان: اگر به خود احترام بگذاريد ، ديگران نيز به شما احترام خواهند گذاشتاگر به خود اعتماد کنيد ، ديگران نيز به شما اعتماد خواهند کرداگر با خود صادق باشيد ، ديگران نيز با شما صادق خواهند بوداگر با خود ملايم ومهربان باشيد ، ديگران نيزبا ملايمت و مهرباني با شما رفتار خواهند کرداگر قدر خود را بدانيد ، ديگران نيز قدر شما را خواهند دانستاگر به به خود ارج نهيد ، ديگران نيز به شما ارج خواهند نهاداگر از خود محظوظ شويد ، ديگران نيز از شما محظوظ خواهند شد

اسلاید 64: 64هفت صفت ويژه قهرمانان: انگيزهايماناستراتژيدرک ارزشهاانرژينيروي صميميتمهارت در ارتباط موثر با خود وديگران

اسلاید 65: 65شش عقيده ويژه قهرمانان: همه چيز بر وفق مراد استشکست هرگز وجود نداردمسئوليت هر اتفاقي را در زندگي به گردن بگيريدمردم بزرگترين عامل پيشرفت هستندکار يک بازي استقدرت پايداري

اسلاید 66: 66با تشکر از اينکه حوصله کرديد