چگونه کسب و کار سازمان را اجتماعی کنیم

صفحه 1:
نام تهیه کننده: مهریاد شریف بختیار 

صفحه 2:
عنوان موضوع پروژه چگونه کسب و کار سازمان را اجتماعی کنیم How to socialize our business ۰ Online MBA Program. Al rights reserved. Copyright © iranian Academ| 

صفحه 3:
جرا اين موضوع را انتخاب نمودید؟ انجام اين بروذه توسط شركتها سبب ارتقاى جامعه , ايجاد امنيت و رفاه بيشتر در جامعه مى كردد. براى انجام این پروژه (با روشهای مختلف) الزاما نياز به هزينه هاى كزاف نمى باشدء که هیچ + بلكه يب اجا وزن بيشتر ازمان در جامعاء علولا شدن دوره حمر سازمتهاو مود أورى بيشت می گردد. Online MBA Program. Al rights reserved. Copyright © iranian Academ| 

صفحه 4:
چه مسئله يا مشکلی وجود دارد که در این پروژه به آن پرداخته می شود؟ به عبارتی ضرورت اجرای پروژه خود را مشخص کنید ؟ اهداف شما چیست؟ علیرغم مشکلات زیادی که سازمانهای خصوصی در دهه های اخیر در کشور ‎wil ails‏ هنوز دارای پتانسیل مناسبی برای گسترش کسب و کار خود در جامعه هستند.این مهم ‎ai‏ تنها سبب ارتقای مالی و فرهنگی و ماندگاری شرکتها می شود بلکه همین تاثیرات را در جامعه به شدت نیازمند(مالی و فرهنگی) ما نیز خواهد گذاشت. ۰ Online MBA Program. Al rights reserved. Copyright © iranian Academ| 

صفحه 5:
چه گروهی مخاطب شما هستند (سنی» جنسی, شغلی و ...) هر چند مطالب عنوان شده می تواند برای مدیران ارشد شرکتها قابل تامل باشد اما به نظر مى رسد درصد كمى از اين كروه مايل اين موضوع بيشترين تاثير را روى دانشجويان و جوانانى كه درصدد ورود به بازار ‎(Self Fmplaynen te‏ هستند 

صفحه 6:
نتیجه اجرای پروژه چیست (فیلم» فایل صوتی, بازی مدیریتی يا برنامه کارگروهی)؟ چرا از این روش استفاده ‎wo‏ کنید؟ لطفا به صورت کامل درباره نحوه تولید, استراتژی تولید و ... صحبت کنید. موضوع را از طریق فیلم به مخاطبین منتقل خواهم ساخت . اين روش به علت تلفیق شیوه های سمعی و بصری تاثیر بیشتری دارد ضمن اینکه مخاطبین بیشتری را پوشش خواهد داد . ۰ Online MBA Program. Al rights reserved. Copyright © iranian Academ| 

صفحه 7:
فهعر: بر اسانتن فدل قاکتوزهای حباعی کافمن::پزوزه خود را تحلیل کنید. تنبلی نکنید. این بخش مهم است. برای هر فاکتور به صورت دقیق تحلیل کنید. ۰ Online MBA Program. Al rights reserved. Copyright © iranian Academ| 

صفحه 8:
فاکتور اول بارادايم هاى رابج را کنار گذاشته و حدو مرزهای جدید و وسیعی برای تفکر ؛ برنامه ریزی , ارزیابی و بهبود مستمر ایجاد کنیم * بسباری از سازمانها از الگوی يا الگوهای استانداری برای گسترش کسب و کار خود پیروی می * احدات یک کارخانه متمرکز و در صورت امکان , مکانیزه , برای انجام عملیات تولید , بکارگیری چند نماینده فعال و ثروتمند برای فروش محصولات یا خدمات , استفاده از تامین کنندگان محدود که احتمالا دارای آشتایی هایی با مسئولین سازمان هستند و همچنین استفاده از فن آوری رایچ و محدود. ‎٠‏ اجتماعى کردن کسب و کار میطلبد که سازمانها خلاق باشند و لازمه خلاق بودن ‎٠‏ کنار گذاشتن بارادایم های فعلی می باشد . ‎ 

صفحه 9:
تغیبرات بر اساس فاکتور اول < نمونه هایی از تغییر پارادایم های رایج(آنچه در اسلاید قبلی ذکر شد): < استفاده از کارگاههای مختلف به جای تمرکز کار در یک جا . اين اقدام علاوه بر بکارگیری افراد بیشتر و ارزان تر ۰ ريسك توليد را نیز کاهش می دهد.(به شرط اینکه فن آوری خیلی پیشرفته نباشد) < استفاده از توزیم کنندگان و فروشندگان متعدد در نقاط مختلف کشور هر جند ريسك نقد شدن وجوه را بالا مى برد اما با توجه به محدود بودن دادو ستد با هر يك از اين نماينده ها » عملا خطر ضررهاى هنگفت و نیز خطر بایکوت شدن توسط یک گروه كوجك از توزيع کنندگان را کاهش می دهد ضمن اينکه نفوذ محصولات سازمان را در لایه های مختلف جامعه »کاملا افزایش می دهد 

صفحه 10:
< استفاده از تامین کنندگان محدود که هر روز شرایط و قیمت کالا یا خدمات خود را افزایش می دهند یکی از سندرم های رایج سازمانها می باشد . ۶ با برهم زدن اين پارادایم » می توان از تعداد بیشتری تامین کننده کوچک نر (به شرط تایید کیفیت ) استفاده کرد. اين اقدام زمینه ساز مانورهای آتی سازمان در محیط کسب و کار می باشد. 

صفحه 11:
فاکتور حیاتی دوم بین فرجام و انجام تمایز قایل شویم هدف این پروژه ؛ اجتماعی کردن کسب و کار لست یعنی نفوذ کسب و کار در لایه های درونی جامعه و بکار گیری بیشترین اقشار جامعه در گسترش کسب و کار. بدون شک » عدم اتخاذ روشهای صحیح تصمیم گیری اجرایی » عدم مشورت با افرادی که اين مسیر را تجربه کرده اند و همچنین نداشتن برنامه های بلند مدت و عدم کنترل آن در ایستگاههای زمانی مختلف ؛ نه تنها مجموعه را به هدف فوق نخواهد رساند بلکه سبب نابودی و اضمحلال سازمان خواهد شد. بطور مثال در صورتیکه به تعداد نمایندگان فروش کالا ویا ارائه خدمات افزوده گردد لکن آموزشهای لازم داده نشده باشد و همچنین سیستمی برای نظارت و کنترل آنها وجود نداشته باشد » کالا یا خدمات ارائه شده صرفا وسیله ای برای انتفاع عده ای می شود و عملا سبب آسیب » رنجش و آزار جامعه می گردد. 

صفحه 12:
فاکتور حیاتی سوم بين سطوح برنامه ريزى مكا » ماكرو و میکرو ارتباط برقرار کنیم اجتماعی کردن کسب و کار شاید بیشتر صبغه یک برنامه ریزی مگا را داشته باشد چه اينکه هدف آن » گسترش نفوذ کسب و کار در کل جامعه می باشد. اما می بایست در نظر داشت گاه با کسب و کارهایی سرو کار داریم که از ابعاد ماکرو و میکرو » ویژگیهایی دارند که با برنامه ریزی های مگا » همخوانی چندانی ندارند . مثلا وقتی با محصولی که دارای فن آوری پیچیده است سرو کار داریم و یا محصولی که ذاتا طیف خاصی از جامعه را پوشش می دهد ! 

صفحه 13:
فاکتورحیاتی چهارم خیال پردازی جهت اندازه گیری نتایج آتی در تکمیل فاکتور حیاتی سوم » می بایست حتما فاکتور چهارم را در پروژه اجتماعی کردن كسب و كار » بكار بست . اينكه در هر سطح برنامه ريزى » مى خواهيم به جه نتايج ملموسى دست بيدا كنيم بسيار مهم است . مثلا یک تلقی اين خواهد بود: در سطح مگا: میخواهیم بیشترین اقشار و درونی ترین لایه های جامعه نه تنها از کسب و کار ما منتفع شوند بلکه به نوعی درگسترش آن دخیل باشند. 

صفحه 14:
< در سطح ماکرو: میخواهیم استفاده کنندگان از محصولات و خدمات سازمان ۰ علاوه بر توجیهات اقتصادی (ارزش) ۰ توجیهات اجتماعی رو به تزاید » برای علت استفاده خود از محصولات ما را داشته باشند. ۶ در سطح میکرو: میخواهیم افراد درون سازمانی ۰ هدف شرکت از اجتماعی نمودن کسب و کار را درک کرده از اين جهت به خود ببالن لذا خلاقیت و بصيرت بیشتری در کار بروز دهند و آینده ای مطمئن برای خود در سازمانی با ريشه های قوی و مستحکم تصور نمایند. 

صفحه 15:
فاکتور حیاتی پنجم از یک چشم انداز مطلوب استفاده کنیم چه چیز مهمتر از این است که فکر کنیم کسب و کار ما چه نقشی در بهبوددنیای آینده فرزندانمان (همه فرزندان جامعه مان) خواهد داشت ؟ هرچند » شرکتهایی در ایران هستند که تا حدی تلاش نموده اند کسب و کار خود را در اقشار مختلف جامعه نفوذ دهند » اما سازمانهایی در کشورهای مختلف دنیا هستند که اگر این چشم انداز را در چندین سال گذشته ندلشتند هم اکنون نه ت خودشان رشد امروز را شاهد نبودند بلکه بسیاری از اقشار جامعه شان در فتر و فلاکت می زیستند . کافی است نگاهی به شرکت ۲/۲۸ در هند بياندازيم و عمق كسترش فعاليتهاى اين شركت و نقش مثبتى كه در ساخت و ساز جامعه داشته است را بيابيم تا نمونه اى باشد براى يك جشم لنداز مناسب در سازمانهاى ما. 

صفحه 16:
bh ‏اس‎ “eb ‏فاکتور حیاتی ششم‎ ‏نیازها را به عنوان شکاف بین نتایج موجود و نتایج مورد انتظار ء تعریف کنیم.‎ طبعا هر کدام از سازمانها » از فعالیتهای اقتصادی خود » به نتایجی دست یافته اند . برخی نتایج از نظر اقتصادی رضایت بخش بوده اند و برخی کمتر. در اجتماعی کردن کسب و کار > به دنبال نتایجی بسیار متفاوت از آنچه در زندگی روزمره اقتصادی رخ می دهد ۰ هستیم لذا نیازها را برهمان اساس تعریف خواهیم کرد. مثلا یک شرکت تولید کننده سی دی از فروش محصولات خود در فروشگاههای مشخص منتفع می شود اما چنانچه نتیجه مورد انتظارش بسیار فراتر از اين باشد و تصور کند چگونه مشتریان بتوانند محصولات این شرکت را در هر فروشگاه مایحتاج عمومی پیدا کنند و چگونه افراد بسیار بیشتری درگیر گسترش کسب و كارش شوند » نياز به تغيير محصول ایجاد می شود چیزی روی این سی دی ذخيره مى شود كه بسيارى مايل به توزيع و خريد آن خواهند بود(كروه صنعد كلرنك).