گزینش نیروی کاری

صفحه 1:
@PptBan’ 

صفحه 2:
6۵۳۳0۲830۷ ‏کانازلکرلمیبانکهاور‎ ‎wag * کانال تلگرامی بانک پاور پوینت ‎PptBank@‏ https://telegram.me/joinchat/CrBIZTHeC0x3IRbxgh_5g 

صفحه 3:
سس سس 7000 7,000 7,000 7,000 7.000 7,000 7,000 7,000 7000 20,000 5,000 8, 500 8, 500 7,000 8, 500 5,000 5,000 5,000 5,000 @PptBank ‏اکرلمیبنکهاور‎ LES بويت وت سس سس ی ‎WAL‏ ومن جب ‎ET‏ ی وج سحاد سيف د ‎ae‏ ‎eee on‏ ‎ST‏ د ‎aS mares Wi‏ ‎aaa SI‏ 6 جيب رق ‎vest Ree Shr da ey ae in‏ ‎SL A SLT‏ ا ‎mis‏ ‎TIT‏ رن كار بي زا کلب سای ‎ae EE aw‏ جد سا جد ا تقس سس 20 جني سدس ,ابسن ‎aes‏ ‏افيد ‎ae‏ 5 سر و سس اس ‎Tr‏ 2 معي م وود رو ‎ER a EELS A‏ ري عرق يقد دسا امد د تسوس ريه ‎pO aR‏ اا نان ‎sae as Si So a op Ge ae CST‏ صو عمدت جد سي وان سور سي 708339 3-5 عرضه عرقیجات گياهي اصیل تمصر کاشان (ز تهامی کنده علاب سننوي خانه تبلیغات ‎te‏ تبلیغات 0913 567 6911 - 0933 553 ‏:شمایه ن ماس8110‎ ae 0 

صفحه 4:
@PptBank ‏کاناقلگرلمیبانکهاور‎ استراتژی در عمل 

صفحه 5:
کانل 3 لکرلمی لنکباور 0۳۳۲8301 استراتژی در عمل ” 7 | 3 نی ها پاشکست مواجه می شوند و ازدستیابی به اهداف اساسی خود بازمی مانند ۲ بیش از ۷۰ درصد علت شکست استراتزی ها در مرحله پیاده سازی آنها نهفته است. دو دلیل عمده برای این مشکل اساسی وجود دارد: ا 0 00 ۱ قابلیتهای مدیریتی اداره می شوند . حال آتکه پیاده سازی استراتژی بیش از آنکه نیازمند مدیریت باشد نیازمندراهبری است. ‎palletes ١‏ كاف است که بین لایه استراتژیک (راهبری) و ‎. ‏عملیاتی (مدیریتی) سازمانهاوجود دارد‎ ay ‎v ‎v ‎ 

صفحه 6:
انواع مدل های فرآیند مدیریت استر اتژیک 1 بر اساس مراحل ينج كانه زیراجرامیگردند: ١-كنكاش‏ مفهومى ۲- کنکاش محیطی ۲- تصمیم گیری وتدوین راهبرد -پیاده سازی ۵-بازخورد »کنترل و ارزیابی 

صفحه 7:
تعيين تدوین» ارزيابى تعيين هدفهاى --> وانتخاب + هدفهاى سالانه ‎١‏ ان بلند مدت ‎١‏ استراتزىها | | وسياستها > تدوین استراتژی ومح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © 

صفحه 8:
Evaluation and Control @PntRank «sil s of ef Dhl ¢ Strategic Management Model 

صفحه 9:


صفحه 10:
۱. استراتژیهای بزرگ " استراتژی ثبات © استراتژی کاهش " استراتژی توسعه ۲ استراتژیهای سه گانه پورتر( استراتژیهای ژنریک یا عمومی ) راری رهیری هزینه " استراتژی متمایز سازی © استراتژی تمرکز 

صفحه 11:
استراتزی های اصلی : ۳ استراتژیهای چهار گانه شرکتهای ژاپنی " ایجاد برتری در چند بعد " جستجوی مناطق بی ‎EBS‏ ‏* تغيير شرايط در کیری و نفوذ " رقابت از طریق همکاری 

صفحه 12:
Grand Strategies ‏استراتژی های بزرک‎ «I استراتزی ثبات ‎Stability Strategy‏ استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و لین در حللی است که اولا شرکت یا وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی در آینده متوجه ن نمی باشد. ثانیا امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی دهد. استراتزی کاهش ‎Retrenchment Strategy‏ در حالتی که بنابه هر دلیلی شرکت درضدد باشد» از این استراتژی استفاده می شود. انتخاب" اين سترتزی نشانگر ضعف نیست. بلکه به علت تغییر اولویتها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود. 12 

صفحه 13:
هر »ی ‎@PntRank‏ * استراتژی توسعه ‎Expansion Strategy‏ " بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرایطی است که شرکت به دنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد. 

صفحه 14:
دس سس سس سس تیم * استراتژی رهبری هزینه (۱22067510 051)) * هدف از لین استراتژی برتری در رقلبت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا مى باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پورتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم که اصطلاحا آنرا اقتصاد مقیاس 6 0۴ 60/۱017 می نامند. می باشد. " در لین استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش می آید. 

صفحه 15:
اه ما فص ‎Crna‏ * محصول غیر تجملاتی و ساده * سادگی طراحی محصول * کنترل مواد خام * هزینه کم نیروی کار * کمک های دولت مزیت محل جغرافیایی * نوآورى در تولید اتوماسيون خريد دارائيهاى ارزان قيمت * كاهش هزينه سربار صرفه جویی ناشی از منحنی تجربه صرفه جویی ناشی از تولید در مقیاس 

صفحه 16:
دس سس سس سس تیم ۳2 (4 ‏ساى سه كانه يورتر‎ 00000 eo * استراتزی متمایز سازی ‎Differentiation‏ * کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشلبه منحصر بفرد و دارای خصوصیات ویژه باشد. ۱ 7 ۰ اشتن محصول, این اس که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند وبه مشتربلنی عرضه شود که نسبت‌به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند. 

صفحه 17:
خصوصیات استراتژی متمایز سازی ت اعتماد محصول ‎٩6۱۱۵0110۷‏ ‏* حفظ حق الامتیاز 9۱15 ۳۵۲۵۳۴ * نوآوری محصول * خدمات جانبی * خصوصیات ویژه محصول * نام و علامت تجاری * کانالهای توزیع ویژه 

صفحه 18:
roe ‏تژی تمرکز‎ oe در بخش زار برای ه ‎ae “‏ شدن ‎NG‏ فعالیت. امکان ‎of vo‏ و برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می ‎‘ge a ‏و‎ Pee ‏بر‎ doe ‏كردن‎ 0 3 pee ‎ 

صفحه 19:
تصو ‎a‏ ۱ استرا ۵ 2 ۳ 71] كا تمر ۱ كز 00 3 0 = = ‎a eel‏ ۱ + بی « مر ‎i‏ ا 1 افته , 0 بر 02 9 ىو یک محصو ‎J‏ 

صفحه 20:
کانتسلکیلمی‌بلنکباور ‎@PptBank‏ ‏راهبردها یا استراتژیمای رقابتی عابیوبتر رهبرى هزينه متمايز سازى ااسترفة ‎differentiation) Cost Leadership)‏ به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش | متمایز کردن محصولات و خدمات خود از آثربخشی عملیات در مقایسه با رقبا آنچه رقبا ارائه میدهند. صرف هزينه به صورت متمرگز امتمایز سازی به صورت متمرکز | ويك ‎Focused) «Cost Focus)‏ ‎differentiation ۲‏ متمرکز کردن فعالیتها برای خدماترسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان لاه مس ولات و مات بر داد محدودی از مخاطبان امحدود کاهش هزینه مزیت رقابتي متمایز ساختن در واقع راهبردهايي که به درستي ‎N‏ شوند » فرصت و مجالي براي سازمانما ایجاد میکنند که بتوانند به طور مطلوب با جالشهاي محيطي انطباق يابند. 0۸0 

صفحه 21:
21 استراتژی های چهار گانه شرکنهای ژاپنی ایجاد بر تری در چند بعد برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزینه. بهبود کیفیت. قابلیت اعتماد. فرآیند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن. جستجوی مناطق بی ‎EBS‏ ‏شناسایی خلاء‌های بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است. " تغییر شرایط درگیری و نفوذ مانند استاندارد کردن محصولات خود. فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترسی نباشد (مثلا 0۲0۷۷۵ 09 باجمع سپاری). رقابت از طریق همکاری برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک, یا تأمین کنندگان مواداولیه و قطعات و ... که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری می گردد. 

صفحه 22:
سس سس تیم تزی گسترش پیشرو ۴ استراتژی تعمیق بازار استراتزی گسترش پسرو * استراتزی گسترش محصول ‎"٠١٠١ ١0003707‏ استراتزى عقب كرد * استراتزی تنوع * استراتژی حذف محدود * همکاری مشترک * استراتزى حذف كامل ۴ استراتژی نوآوری * استراتژی بازنگری استراتزی گسترش بازار * استراتژی حفظ وضعیت موجود 

صفحه 23:
* در صورت ات ا 1 تسوت باشده ‎db‏ مثال اگر 5 ‎ae ea‏ کننده ‎ne.‏ ‎ag)‏ ایجاد یا خرید فروشگاههای کفش به منظور ایجاد شبکه توزیع کفش های تولید خودکند. از این استراتژی پیروی نموده است. شرکت با خریدن شرکت هاي پخش یا خرده فروشي ها مي کوشد بر میزان کنترل خودبربازار بیفزاید. (استراتژی يكپارچگي عمودي به بالا ) 

صفحه 24:
سس سس تیم * اگر استراتژی در جهت عکس چرخه توليدي و ارائه به بازار 0 ترانزی بیروی شده است. برای مثال اگر 0 2 للد فده کذش. اقدام به خرید یا ایجاد کارخانجات تولید چرم رویه و زیره یا کارخانه تزریق برای کف کفش و ... نماید. * در این استراتژي شرکت مي کوشد در اجراي آن میزان مالکیت ۱ ۰ عرضه كننده مواد اوليه را تحت كنترل خود درآورد. (استراتزى يكيارجكي عمودي به يائين ) 

صفحه 25:
سس سس تیم * در صورتی که شرکتی اقدام به خرید شرکتهای رقیب خود نماید تس رانزی کسترش افقی استفاده کرده است. * در لين استراتزي شركت مي الوقن رقیب رابه مالکیت خود درآورد و بر ميزان كنترل خود بر أنها بيفزايد. ( استراتزى يكيارجكي افقى ) 

صفحه 26:
سح( استراتزی یکپارچگی عمودی به پایین ( گسترش پسرو ) یکپارچگی عمودی به بالا ( گسترش پیشرو ) ARS ) ‏کسترش افقى‎ ( نمونه ‎١‏ كك مكار رات ارران؟ شركتهايى تحت عنوان « دفاتر خدمات تلفن همراه » ايجاد كرد. ‏شرکت «مبل ایران » یک یا چند فروشگاه مبلمان را خریداری تمايد ‏شركت سايبا اقدام به خريدارى شركت يارس خودرو نمود. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 27:
سس سس تیم * در زملنی که رقابت تنگاتنگ شده و میزان ریسک افزلیش یابد. به منظور کاهش ریسک و فشار رقلبت و ضربه خوردن در تجارت از ۱ ۱ اتفاده می گردد. تتوع گرائی عکس استراتزی تمرکز است. یعنی به جای سرمایه گذاری روی یک محصول یا تک محصولی شدن ۰ در چند زمینه مختلف اقدام به اراته محصولات می گردد. 

صفحه 28:
* تنوع همگون * در این استراتژی شرکت می کوشد محصولات خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید. * تنوع اققی * مقصود از این استراتژی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربطء به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند. * تنوع ناهمگون * در استراتژی تنوع ناهمگون شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود ) با بازار عرضه می کند. 

صفحه 29:
استراتژی تنوع همگون تنوع نا همگون تنوع اققی شرکت والت دیسنی برای خانواده ها و نوجوانان محوطه های سرپوشیده جدیدی با فن آوری های بسیار پیشرفته ساخت و افراد می توانستند در لین مکان ها به مسابقه های الکتر نیکی و بازی های ‎jae‏ به موتور ‏ یا خودرو سواری ( شبیه خریداری هتل مارلیک توسط دانشگاه آزاد اسلامی ,کت خودرو سازی بهمن اقدام به تولید و عرضه محصولاتی نظیر ‎eas‏ تسعه نقله فند و نموده است. 

صفحه 30:
* در همکاری مشترک. هدف بهره گیری از سینرژی ناشی از به هم پیوستن چندین شرکت جهت ارلئه محصولات مشخص و بصورت مشترک می باشد. در آثر این همکاری حاصل به مراتب بیشتر از حاصل جمع جبری تک تک فعالیتهای آن شرکتها خواهد بود. از طرفی در اثر این همکاری. رقابت کاهش پیدا کرده در نتیجه میران ريسك نيز پائین می آید. 

صفحه 31:
* یکی از پایدارترین روشهای گسترش و توسعه. استراتژی نوآوری است. در آثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید پا اصلاح شده به بازار مزیتهای جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این رند ادامه یلبد. سازمان می تولند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد. 

صفحه 32:
* در صورتیکه محصولات در بازار با موفقیت روبرو شهند. می توان با افرودن محدوده های جغرافیائی دیگر یا وارد شدن در ساير قسمتهای بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار و .. ميزان فروش را بالا برد. در اين حالت اصطلاحاً ‎eZ‏ گویند: * : 8 کوشد تا خدمات و محسولات جدید ۳ به مناطق جغرافیایی جدید عرضه کند. ( استراتژی توسعه بازار ) 

صفحه 33:
* در این حالت که ‎o dle a‏ » شرکت نتوانسته است کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهد این استراتژی بکار گرفته می شود. در این صورت اصطلاحا می گویند: * ق ون / فروش مب 55 * شرکتها در اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ بازار می کوشند 00 01 اس اراك سیم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند.( استراتژی رسوخ در بازار ) 

صفحه 34:
200 ول استراتژی ای است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید.(استراتژی توسعه محصول ) 

صفحه 35:
استراتژی رسوخ در بازار ( تعمیق بازار ) توسعه بازار ( گسترش بازار ) توسعه محصول ( كسترش محصول ) نموه شرکت بیمه ایران در داخل و خارج از کشور نمایندگی هایی را تأسیس نموده است. شرکت « انهیوزر - بوش 4 بزرگترین شرکت نوشابه سازی مکزیک به نام « گروپومودلواس 1» را خریداری کرد. شرکت خودرو سازی ایران خودرو, برای ارائه خدمات پس از فروش واحدهای تازه ای دایر کرد: 

صفحه 36:
بازار موجود بازار جدید محصول موجود محصول جدید 

صفحه 37:
* در این حللت شرکت موقتاً یا بطور دلثم اقدام به کاهش عملیات یا ‎١‏ ۰1 «-ولات می نماید. البته لین کاهش لزوماً بد ا رت ی تولند متلبع مورد نیاز سایر بخشهاتی که موفق تر بوده اند را تأمین نمایند. 

صفحه 38:
* در صورت عدم کارلئی استراتژی عقب گرد در محصولی. سراغ این استراتژی گرفته می شود. در لین حللت شدت کاهش, بیشتر شده و منجر به حذف بخشی از محصول یا بخشی از مدلها و .. می گردد. 

صفحه 39:
* در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نیافتد. در آنصورت اقدام به فروش يا حذف كامل محصول يا خط توليد آن 

صفحه 40:
* از استراتژی بازنگری به منظور تقویت مواضع موجود استفاده می شود. در این حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بهتر يي ۱ 0 مواضع موجود یک بازنگری کامل در سازمان به عمل مى أيد. 

صفحه 41:
* در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود و لزومی به تغییرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحاً می گویند از استراتفی حفظ وضعیت موجود استفاده شده است. 

صفحه 42:
* مشارکت در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامتی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند. * کاهش ‎ee‏ اه استقاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید. * واگذاری اغلب. شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تأمین اعتبار نماید. گاهی فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید. 

صفحه 43:
" انحلال " فروش تمامی دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است ولی. شاید اقدام مزبور بهتر از اين باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد. بسیاری از شرکتها درصدد بر می آیند دو پا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند. ولی اگر دامنه اين فعا از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود. 

صفحه 44:
نمونه هایی از استراتژی تدافعی شرکت های « لوسنت تکنولوژیز » و شرکت «آن وی فیییس الکترونیکز » شرگت جدیدی به ناتم « ارتباطات مصرف کننده فیلپس » تشکیل دادند تا کاهش واگذاری انحلال بدان وسیله تلفن را تولید و عرضه کنند. بلنک « ولز فارگو » بین سالهای ۱۹۹۶ و ۱۹۹۷ از میزان مشاغل موجود ۰ شغل کاهش داد. شرکت « ریتون > واحد تولید کننده لوازم خانگی به نام «امانا » را به مبلغ ۷۵۰ میلیون دلار به شرکت « گودمن هولدینگ » فروخت. شرکت «ریبال » تمام دارایی های خود را به فروش رسانید و فعالیت های خود را پایان داد. 

صفحه 45:
استراتژی ايكبارجكى ‎wre‏ به پایین یکپارچگی عمومی به بالا يكبارجكى اققی رسوخ در بازار ‎eee‏ ی تیا @PptBank shops tapes clash stu! ead s تعریف ابه دست آوردن مالكيت يا افزليش كتتول بر سیستم توزی يا جرده فروشی به دست آوردنمالکیت یا افزایش کنترل بر عرضهکنندگان مود وله به دست آوردن ما شرکتهای رقیب ی افزایش کتترل بر بالابردن سسهم بازار برئى محصولات يا خدمات كنونى از مجراى افزايش تلاشهايى كه در زمينه بازاريابى انجام ميشود عرخية خنسك و مبحصولات كنونى بد مناعاق جغراقيايى جديد بالابردن فروش از طریق بهیود بخشیدن به محصولات و خدمات کنونی یا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات نمونه شرکت تلفن و تلگراف آمریک | در ۰۱۹۹۷ ۴۵ فروشگاهافتتاح کرد و نا آنها را هخدمات تلفسن و تلگراف آمریکا» نامید. شرعتت هل ۸ بسک تول ده کته سیلمارن رز خریداری کرد. بانک «فرست یونیون» بانک «فرست فیدلتی» را خریداری نمود. اشركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندكيهاى خود در مکزیک افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد. شرکت «انهیوز - بوش» بزرگترین شرکت نوشابهسازی مکزیک به نام «گروپومودلواس آ» را خریداری کرد. شرکست خودروسسازی فورد در خارج از بنگاههای معاملاتى و فروشكاهها . براى ارانه خدمات پسس از فروش واحدهاى تازهاى داير كرد. 0۸0 

صفحه 46:
استراتزيهاى کول باکلوسیبانگهولور ‎@PptBank‏ ‏24 استراتزی تعریف نمونه شركت وت دی بای خاادهها و ‎sgh les‏ جدیدی با فتأوريهاى بسيار بيشرفته ساخت و فد مان تن در لين مكائهابه مسابيجاى الكترونيكي و بازیهای مربوط به موتور یا خودرو سواری (شبیهسازی شنم پپردازند تسین مجموعه از لین گنه در 19۸ دز أورنالدى ظوريدا كدايان يشت كد اعت أن به ‎٠١‏ هزر فوت مربع ميرسيد. تنوع همكون ‎١‏ أفزودن محصولات و خدمات شرکت «میسیز» که در زمينه امور بانكى و بيمه در بريتانيا تنوع ناهمكون< المقزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط | فعاليت ميكند يك شركت نرمافزار مواقبتهاى بهداشتى 1 به نام #سيستم رايانه مديك» خريدارى كرد. يروم يجو ‎٠‏ أفزودن محصولات وخدمات جديد و غيرمرتبط | بانك «فرست بونيون» شركت «ويت فرست وجر سيدكر» را برای مشتریان کنونی خریداری کرد. یک یا دو شرکت تشکیل یک سازمان چیه | شرکتهای «لوسنت تکنلوژیز» و شرکت هن وی فیلیپس ‎auc usage cee een | : 0‏ مشارکت | ميدهند نا به هدفهاى مشترك خاصى دست | ‎J Ses ee‏ دأدند تا بدان وسيله تلفن را توليد و ‎0۸0 ‎ 

صفحه 47:
کاند[سلکرلم‌بانکپاور ۵۳۵۲85۵0۷ استراتژیهای گوناگونن : تعریف و زضووهنت استراتژی تعریف نمونه يون | گروهبندی جديد درهزينه ودارايى برلى | بانك #ولزفاركو» بين سالهلى 1592 و1881 از ممكوس كردن سير تزولى فروش و سود ‎2١‏ | ميزان مشاغل موجود ‎172٠٠‏ شفل كاهش داد. شیک واه مت اد شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانكي به نام ‎Sa uta) ny‏ واحد مستقل با بخشت اذیک | هماناه راب مبلغ ۷۵۰ میلیون داز بسه شرکست ازمان «کودمن هولدینگ» فروخت. 6 ش یکلیک دراه فروش تمام | شركت «رييال» تمام داراييهاى خود را به فروش رسانید و فعلیهای خود را این داد 020 

صفحه 48:
امل داخلی عوامل خارجی ۲ تسهدیدها: @PptBank jLsSil oh FILS ‏ماتریس 5۱/۲ بویت‎ 

صفحه 49:
ماتریس استراتژی اصلی (/(65) کانل[لگرلمیبلنکهاور ‎@PptBank‏ هر شرکت با سازمنی در هر وضعی که باشد در یکی از خلنه هایمتعلق به موف اتزی های ابا توجه‌به شرکتها میتوان جایگاه ن را تعيين كرد. همانگونه که نمودار ذبل نشان میدهد ماتریس استراتزیهای اصلی بر پلیه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتی و رشد بازار« برای هریک از خلنه های لین ماتریس . استراتژیهایی که براي سازمان یا شرکت مناسب است و آنها رابه اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نیز آن را قبلا در جدول 518601 بصورت همزمان برای شرکت سرمایه گذاری بوعلی نشان دادیم وی رشد سریع بازار محدودیتها محافظله کارلته ‏ ۱۷0 تو توسعه بازار ۱ توسعه بازار ۲.رسوخ در بازار ؟.رسوخ در باز ۳توسمه محصول ۳ توسنته محصول ۴ یکپارچگی عمودی به بالا ۴ یکپارچگی افقی ۵.واگذاری ۵ یکبارچگی عمودی به پا ۶ تنوع همگونیکپارچگی افقی ۱ ‎١‏ اتنوع همگون. ۲.تنوع افقی توت ‎esl‏ رشد کتد بازار شرکتی که در خانه شماره ‎١‏ از ماتريس استراتزى اصلى قرار كرفته باشد از نظر استراتزيك در وضع بسيار عالى قراردارد 6م © 

صفحه 50:
کاناتسلگیلمی‌بلنکباور ‎@PptBank‏ ‏گرایش های استراتژیکی در کونه های مختطلتلتراتژی 7 کایلنه /عحدود امن تکنیکو تاکتیک 1 لا :2 دیس ارکردن.3 مأمور و مسئول.4 فرآیندگرا .5 اسگوی‌سد بربت مبتنی‌سر رولبطلنسلنی. 6 هدف تسوسعه نیرووانسانی. 7 لبزار : حفظ وحدتا لنسجام 8۰ ساختر : اوكلنيى 9 شير عط لت نافع تسدشنه نتر ‎ay a ea pha‏ .7 کایمند گرا .5 اسلگوی‌مد بریت سبتنی‌سر فرآیندهای‌د خلی.6 هدف شبات. 7 لبزار : مد يرينلطلامات. 8 ساختار : بسيار مكنيك 9 تلع كياج ننه زود ده سا للهرم .4 هماهنكوبس طوح تکنیکی تاکتیکیع ملیلتی لستواتژیکی. 1 بسهرمور 2۰ کار دیستوا دیستلنجام دادن.3 2 نتیجه گرا .5 اسلگویمد بریت مبتنی‌سر سیستم‌باز 6۰ سیف عل لیقلبتی) لینده نگ / آسیمپسذ بر /شانوبه 3۰ هماهنگیتکنیکو تاکتیکعملیات1 بش 2 کار دیستوالنجام‌دادن:3 عأمیر معتدر مسغل.4 هدفگرا .5 اسائویمد بریبت مبتنی‌سر عقالیی‌سودن.6 هدف كارليىو اثر بخشى. 7 لمبزار : برنامه ‎Basi‏ 9. 5a kel 

صفحه 51:
کانالکیلمیب انکهاور ۵۳۴0۲85۵۷ ‎File a . X‏ بوينت > انواع استراتزی الف ) استر اتژی های کلان : این استراتژی فراتر از نقش یک سازمان را شامل شده و فراملی-جهانی است : استراتژی های برخورد با دولت این استرا مخصوص کشورهای در حال توسعه بوده » زيرا در اين کشورها دولتها تمامی امکانات اقتصادی را در اختیار داشته و طراحی جامعه 7 0 ال سادى ‏ استماعى و فرهتگی دارا میباشند و بر اساس زان قدرت و اهمیت موضوع یکی از استراتژیهای چهارگانه در نمودار صفحة بعد را به كار ميكيرند. 020 

صفحه 52:
کاندقلکیلمیپ انکهاور ‎@PptBank‏ ‏استراتژی های برخورد با دولتوینت استراتژي تغییر(رو0 2): استراتژي اتحاد (بیس-۵ بل0): زياد شرکت زمانی از این استراتفی استفاده | در این حالت تنها راه گربز از میکند که از قدرت کافی برای تغییر | مخاطرهپذیری اتحاد با دولت است. سیاستها و رفتارهای دولت برخوردار باشد. اهمیت استراتزي پرهیز(بوص» لجسم ©): استراتژي همراهي(بیحه:6 ط): |موفوع ازمان تلاش میکند بيآنکه با دولت | همراهی با دولت در مورد سپاستهای برخورد کند آن را دور بزند. اعلام شده برای شرکت مسأله ساز كم زیاد ملست قوت شركت الله كم 6م © 

صفحه 53:
کانالکیلمیب انکهاور ۵۳۴0۲85۵۷ ‎Q‏ انواع استراتژی اب ) استراتزى ملى . اين كروه از استراتزيها در سطح ملى هر كشورى كاربرد دارند و شامل استراتزيهاى زير است : ‎«strategy Laborer) 5,5 315‏ در کشورهایی که نیروی کار ارزان و قیمت محصول از اسیت بالایی 00 30 2 تور ریاد و رقابت در فعالیتها مشهود میباشد از این نوع استراتژی با ایجاد مناطق آزاد و ارائه نیروی کار ارزان به متیر ‎ala eis met eee‏ ساحته به محصول و موتتا: استفاده میگرند. 020 

صفحه 54:
کانالکیلمیب انکهاور ۵۳۴0۲85۵۷ چم را ۲ پبوینت (strategy Value), 93, 6331 این استراتژی از ترکیب کیفیت و قیمت شکل میگیرد . یعنی کالاهایی که در آنها کیفیت دارای اهمیت بوده . اما نفوذ در بازار کاهش قیمت را ‎cee tee ani ite earls‏ 3 کردد از لین نوع استراتژی استفاده میشود. به طور معمول این کالاها از فنآوری بالایی برخوردار میباشند. در کشور کرهجنوبی شرکت هیوندا از این استراتژی استفاده مینماید. {Uniqueness Strategy) ‏موردى‎ 6331s") ‏لین استراتژی برای محصولاتی که بنابه دلایلی تنها در مکانهای خاص قلبل‎ ‏تولید هستند » به کار میرود و به طور عمده در محصولات کشاورزی نظیر‎ 00 10ل ناك كدرى مور آناناس و قهوه مطرح میباشد. 020 

صفحه 55:
@PptBank an (Seasonal Strategy) (05 6} ‏اس ستر‎ این استراتژی فقط در مورد محصولات کشاورزی مثل صادرات سبزیجات تازه و میوه تابستانی و پا مرکبات در فصل زمستان جهت صادرات به کار گرفته ميشود. ل#اشتراتزى ارزش افزوده(/0 51266 40060 - عسلهت): در اين استراتؤى محصولات نيمه ساخته وارد شده و يس از انجام يك يا چند مرحله کاری در فرآیند مونتاژ و تولید دوباره اد ميكردد. ‎(Re - export Strategy) 9156 O1,sbo 6351 asf |‏ ‎ae en‏ له صدورت فلهاى وارة شذه و سيس با 000 2 نا ای ر «شتبار مجددا صادر ميشود. ‎ 

صفحه 56:
کاند[سلکرلم‌بانکپاور ۵۳۵۲85۵0۷ ۹ ۲ عمسم پسوینت رح انواع استراتژی پ ) استراتزی شرکتها لین نوع استراتژیها . استراتژیهای اصلی شرکت را تعیین میکند و بر اساس آن فعالیتهای واحدهای متعدد شرکت مشخص میگردد که عبار تند از : _استراتزیهای بزرگ و اصلی («وعادتاک 0صحعه) این نوع استراتژی متاثر از موقعیتهای محیط بوده و سه دسته استراتژی کاهش » دوع و ثبات ر1 که متاثر از شرایط محیطی میباشند بهکونهای که در نمودار صفحة بعد مشاهده میگردد » مطرح مینماید. 020 

صفحه 57:
کاهش عقب کرد حذف معدود. 7-7 حذف کامل انواع استراتژیها -.__ | ous بازنگری حفظ وضعیت موجود. استراتژیهایر اصلی استراتژیهای فرعي 

صفحه 58:
استراتژی بر اساس ب ‎tees ty Pr‏ 9۳0۴۵30 ee ضرورت ترکیب استرائرى ثبلت رك استراتؤى کاهش ميزان اطلاعات و اطمينان شرح زملنى كه وضعيت موجود براى شركت از نظر منليع ‎٠‏ زمان و أمكالات عطلوب و مناسب باشد و تهديد خاصى در ايندم وجود نداشته باشد از اين نوع استراتزى استفاده ميشود كه عبتدى بر بهبود عملكرد كنشته أست در این شرایط از طریق تجدید نظر در تعریف موسسه و افزايش دامنه فعاليتها . تلاش ميكنتد سهم بازار و محصولات یا خدمات خود را افزلیش دهند وبه جای اتفعللی عمل كردن به دنبال ارائه خلاقيتها و رشد باشند. در اين شرايط كاهش حجم فعاليتها به دليل عوامل تهديد كننده محيطى و يافتن فرصتهاى محيطى بهتر منوط به غيير فعاليتها ميباشد. در لين موقعيت مطلوبتر آن است كه یابد. 0۸0 

صفحه 59:
@PptBank ‏کاناقلگرلمیبانکهاور‎ = سینت (Competitive Strategies) u18, ‏يا راهبردهاى‎ yazilcl ‏هی فان را که توجه ویزهای به محیط رقابتی‎ ne eee ‏اه ورد است. این استراتویها با تحلیلل‎ ons Ces ieee eee ‏محیط رقابتی سازمان شروع ميشود.‎ اسوآغبردهای انطباقی (۱۸۵۵6۱ 0201۷6) فرض عمده مدل انطباقی آنن است که سازمانها باید استراتژیهایی را در مورد محصولات بازار خود انتخاب کنند که با محیط خارجی آنها سازگار باشد. 020 

صفحه 60:
نام راهبرد تهاجمی يا پیشروی ‎(Prospector)‏ تدافعی ‎(Defender)‏ تحلیلگری (Analyzer) واکنشی (Reactor) 6۳:89 dette en id . Miles and Charles C . Snow) شرح فعالیتهای آن که رات و مترصد توآوری 9 کشف فرصتهاست از تغییر اجتناب میکند و در جستجوی ثبات و احتمالا تحکیم مواضع موجود است. ضمن تلاش محدود برای نوآوری . به حفظ ثبات میپردازد در پرابر رخدادهای به طور واکنشي عمل میکند يدون أنكه يك راهيرد. داشته باشد نوع محیط مناسب نويا ورو به رشد ويزكيهاى سازمان خلاق. نوآور ۰ منعطف و غير متمركز به شدات ‎(Spade yd aS‏ کارا در تولید و کاهش دهنده هزیته سربار به شدت کنترلی, منعطفه کارا در تولید و خلاق منعطف در برایر نیازهای جاری و فاقد ویژگیهای ساختاری مشخص 

صفحه 61:
کاندقاگرلمیبانکهاور 6۳0۲8۵0۷ 7 بوينت منابع: ۱- چگهنه استراتژی را درعمل پیاده کنیم. معاینت منلبع انسانی (مدیریت جذب وآموزش مدیران)؛ شماره ‎۰٩٩‏ ۱۵آبان ۱۳۸۵ ۲- مدیریت استرتژیک پیشرفته. احمد ورزشکار دانشگاه علامه طباطبایی» زمستان ۱۲۸۹ ۳- مدیریت استراتژیک» فرد آر,دیوید» دفترپژوهشهای فرهنگی» ۱۳۸۶ 

صفحه 62:
‎Fe 3 ee +|‏ ز خسن توجه شما سپاسگزاریم