مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
(@ 0 ym 

صفحه 2:
برنامه ریزی #مدیریت استراتژیک یک فن و یک الگوی برنامه ریزی است و از کاملترین مدلهای برنامه ریزی میتوان به مدیریت استراتژیک اشاره کرد. برنامه ریزی یکی از وظایف پنج گانه مدیریت محسوب میشود و در واقع مهمترین وظیفه مدیریت به حساب می آید زیرا وظایف دیگر مدیریت نیز وابسته به برنامه ریزی است 

صفحه 3:
“تاد ضر برنامه ویزی (ادامه و انجام آنها مستلزم برنامه ریزی است مثلا برای انجام کنترل نیازمند برنامه ریزی هستیم و اين دو وظيفه در واقع دو روی یک محسوب ميشوند و يا براى انجام هماهنگی نیازمند برنامه ریزی هستیم. 

صفحه 4:
7 تعریف برنامه ریزی 5 ت وه | بر نامه ©حركت از وضع موجود به سمت وضع مطلوب را بر ريزى مى نامند 

صفحه 5:
تعر یف برنامه ویزی (ادامه) برنامه ‎GR‏ شکاف بین وضعت موجود و مطلوب را پوشش میدهد و در اين فرآیند وقتی به وضع مطلوب می رسیم وضع مطلوب به وضع موجود تبدیل میشود و یک وضع مطلوب جدید بوجود می آید که مستلزم برنامه ریزی میباشد و این روند تا بی نهایت ادامه پیدا میکند. در صورتی که وضع مطلوب. ایده آل نهایی ما باشد 

صفحه 6:
ااا لكر تعر یف برنامه ویزی (ادامه ٩و‏ یا امکان ارتقا و بهتر شدن آن وجود نداشته باشد وضع مطلوب جدیدی ترسیم نمیشود و وظیفه برنامه ریزی در اینجا حفظ وضع موجود میباشد. 

صفحه 7:
اااببب 22 تعر یف برنامه ویزی (ادامه) اوضع موجود وفع سلوب ] وفع مرجرد 

صفحه 8:
= ویژگیها و خصوصیات مشترک برنامه ریزی ها © سبيش بینی #اكر بيش بيتى وجود نداشته باشد اصلا برئامه ريزى معتا ييدا نمى كند زيرا برنامه ريزى براى مواردى مى باشد كه هنوز اتفاق نيفتاده است وما براى فعاليتها و اهداف خود در آینده برنامه ریزی می نماییم 

صفحه 9:
= ویژگیها و خصوصیات مشترک بر نامه ریزی ها (ادامه) و این مستلزم پیش بینی آینده می باشد. پیش بینی ها معمولا همراه با درصدی خطا می باشند که این درصد باید یک درصد معقول و منطقی باشد. مثلا اگر ما برای سال آینده مقدار تولید را ۱۰۰ واحد تخمین میزنیم این پیش بینی در صورتی معقول میباشد 

صفحه 10:
= ویژگیها و خصوصیات مشترک بر نامه ریزی ها (ادامه) 6 که تولید واقعی ما مثلا بین ۸۰ تا ۱۲۰ واحد اتفاق بیافتد ولی اگر تولید واقعی ۱۰ واحد و یا ۱۰۰۰ واحد اتفاق بیافتد پیش بینی ما دقت لازم را دارا نمی باشد. بطور کلی پیش بینی ها قطعیت ندارند و قابل انعطاف میباشند و میتوانند تغییر نمایند. 

صفحه 11:
لوو سس ویژگیها و خصوصبات مشترک برنامه ریزی ها «داس) - آینده نگری آینده نگری ترسیم وضع بهتر از آنچه امروز است میباشد که در بعضی موارد از آن به آینده سازی تعبیر می شود اما آینده سازی در واقع پس از آنده نگری میباشد و بطور کلی افراد و سازمانها از لحاظ آینده نگری به سطوح زیر تقسیم میشوند: 

صفحه 12:
ویژکیها و خصوصیات مشترک برنامه ریزی ها (اداس) آینده ساز : کسانی هستند که تعیین میکنند آینده چگونه باشد و در واقع آینده را می سازند I ۰ آینده : افرادی هستند که میتوانند حدس بزنند در آینده چه اتفاقی می افتد و برای آن برنامه ریزی می نمایند. | ن افراد در تماشاى آينده اى كه محقق ‎Cold‏ هستند و يس از اينكه آينده آن استفاده مى كنند. زده اتفاق افتاد | #دسته آخر افرادی هستند که قدرت تماشای آینده محقق شده را نیز ندارند و حتی پس از اینکه آینده واقع شد نیز نمی توانند از آن استفاده کنند. 

صفحه 13:
ال لل ‎a‏ ‏ويزكيها و خصوصيات مشترك برنامه ريزى ها (ادامه) ۳- هدق ويا اهداف ۴- فرآیند ها و با عملیات اجرایی برای انجام برنامه ریزی باید پیش بینی نماییم که برای رسیدن به آینده مورد نظر به چه منابع و امکاناتی نیازمندیم و بابد چه فعالیتهایی را انجام دهیم . 

صفحه 14:
تس ۳ ویژگی های یک برنامه خوب #اهداف برنامه روشن؛ مشخص و قابل فهم باشد. #ساده و جامع باشد. ساده بودن به معنى اينكه هر مديرى اين برنامه را مورد مطالعه قرار دهد آنرا بفهمد و متوجه آن بشود و جامع بودن يعنى تمام ابعاد سازمان را شامل شود. جامعيت در استراتزيكك از دو بعد قابل تامل است اولا عوامل درونى و عوامل محيطى سازمان را مورد توجه قرار ميدهد ثانيا در درون سازمان تمام بخش هاى سازمان مورد توجه قرار مى كرد 

صفحه 15:
ES ویژگی های یک برنامه خوب (اداس) #برنامه باید متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد. متعادل یعنی در توجه به بخش های سازمان دچار عدم تعادل نشویم و منابع را بطور متوازن بین بخش های سازمان تقسیم کنیم و به بخش های مختلف به میزان لازم توجه شود. قابلیت انعطاف داشتن به این معنی می باشد که پیش بینی هایی شود که بتوانيم در صورت لزوم تغییراتی را در برنامه ایجاد کنیم. 

صفحه 16:
ویژگی های یک برنامه خوب (ادامه) #معمولا برنامه های استراتژیکک در دوره های زمانی مشخصی, مورد بازنگری قرار می گیرند و معمولا تغیبراتی در آنها ایجاد می شود و هیچ برنامه ای بصورت خشكك نمی تواند باشد و در بعضی برنامه ها یک میزانی از انعطاف از ابتدا در خود برنامه طراحی شده است. 

صفحه 17:
اا ۱ ویژگی های یک برنامه خوب (ادامه #هر برنامه باید دارای محدودیت زمانی باشد. برنامه می تواند بنا به نیاز سازمان زمانبندی شود و از یک هفته» یک ماهه و چند ساله میتواند تقسیم بندی شود. اين زمانبندى می تواند با توجه به اهداف. نیاز و منابع سازمان محدود شود اما در هر صورت باید افق زمانی برنامه را مشخص كليم 

صفحه 18:
اا ۱ ویژگی های یک برنامه خوب (ادامه برنامه ها را میتوانیم به سه دسته کوتاه مدت؛ ميان مدت و بلندمدت تقسیم کنیم که معمولا برنامه های کوتاه مدت ۱ ساله میان مدت ۳ ساله و بلندمدت ۵ ساله می باشد محدودیت برنامه را افق برنامه می نامند. 

صفحه 19:
ES ویژگی های یک برنامه خوب (اداس) یک برنامه خوب باید مشار کت اعضای سازمان را به همراه داشته باشد و در واقع در هنگام تدوین آلن باید اعضای سازمان مشار کت داشته باشند که این موضوع وقت گیر و هزینه بر است اما ارزشمند می باشد زیرا افرادی که در تعیین اهداف مشارکت داشته اند می توانند در عمل نيز بطور موثرتری از برنامه استفاده کنند. 

صفحه 20:
تةكتتخظ- يي تعريف مديريت استراتزدٍ #مدیریت استراتژیکک عبارت است از تدوین و اجراى استراتژی هایی برای رسیدن به اهداف سازمان با استفاده از توانمندی های داخلی شرکت. بهره گیری از فرصت های محیطی و مقابله با تهدید های محیطی 

صفحه 21:
ویژگی های مشترک تعاريف مديريت استراتژیک 2 ک تعاریف مدیریت استراتز # تدوین استراتژی ها ( برنامه های استراتا یک ) ©اجراى استراتؤى ها #نظارت و ارزيابى استراتذى ها 

صفحه 22:
فواید مدیریت استراتژیک در سازمان ها ۳ موتور کثتی (درست انجام دادن كار 

صفحه 23:
ا = فواید مدیر یت استر اتژیک در سازمان ها (ادامه) ‎es SO‏ كلم سارمان ها و افراه بک قلبق با کشتی باشند برای اينکه این کشتی به مقصد برسد هم نیاز به هدف و جهت صحیح داریم و هم نیاز به موتوری داریم که درست کار کند در واقع هم نیاز به درست انجام دادن کار داریم وهم لازم است انجام کار درست باشد. 

صفحه 24:
لوو سس فواید مدیر یت استر اتژیک در سازمان ها (ادامه) #پس رفت: در این حالت شرکت نه میداند که چه کاری را می خواهد انجام دهد و نه فعلا کاری را انجام ‏ می دهد. در جا زدن: هدف سازمان درست می باشد و در واقع می داند که می خواهد چه کاری را انجام دهد اما فعلا توان و یا موقعیت رسیدن به آن هدف را ندارد که در واقع در یک حالت درجازدن به سرمی برد. 

صفحه 25:
فواید مدیر یت استر اتژیک در سازمان ها (ادامه) #پس رفت سریع: در اين حالت نه تنها به هدف خود نزدیک نمی شویم بلکه منابع سازمان نیز هدر می شود در بعضی مواقع هیچ کاری نکردن بهتر از هر کاری کردن اب ‎cL‏ #يترك: در اين حالت هدف درست میباشد و منابع درستی نیز به آن اختصاص داده شده است مثلا شر کت محصول درستی را انتخاب می کند و آن محصول را به درستی و با کیفیت مناسب و صرف منابع درست بوجود Se agers iris 

صفحه 26:
فواید مدیر یت استر اتژیک در سازمان ها (ادامه) #در واقع مديريت استراتزيكك به دنبال مرحله شرفت مى باشد و به دنبال این است که بنگاه ها هارا طورى برنامه ربرى و هدايت نمايد كه در اه بترات کار کرد يعنى به بنكاه ها کمک کند تا هم هدف خود رابه درستى انتخاب کنند و هم آن هدف را به درستی انجام دهند و فعالیت های مناسب برای رسیدن به هددف را به درستی انجام دهند تا شرکت به پیشرفت و بهره وری پرسد. 

صفحه 27:
۱۳ مفروضات مديريت استراتزد اغلب مباحث در سطح فرد) بنكاه و جامعه کاربرد دارد. #مباحث مطروحه در کلاس تلفیقی از مباحث نگرشی و ابزاری است. همه تصمیمات مدیریتی باید اقتصادی باشد ( تخصیص 

صفحه 28:
8 مفر وضات مدیر یت استراتژیک (دامه) #براى اينكه دريابيم كه آيا تخصیص بهینه منابع صورت كرفته است يا نه» بايد تحليل هزينه - منفعت را انجام دهيم و دز صورتى كه منافع بيشتر از هزينه ها باشد تخصيص بهینه منابع صورت گرفته است. در اسلام نيز احكام با توجه به همین تحلیل بیان شده اند. 

صفحه 29:
1 یک (ادامه) مفروضات مدیریت استراقز کار واجب سس >> هزینه ها ‎a‏ ‏کار حرا تت اج هرنه‌ها > منافم جرا 01 1 که هزینه ها منافع ر دک هزینه ها منا کار مکروه سیب >> ‎Cc oe‏ 

صفحه 30:
مفروضات مدیریت استراتژیک (اداس) #برای تحلیل هزینه باید منافع و هزینه های بلندمدت و كوتاء مدت و همجنين منافع و هزيئه هاى فردى و جمعى مد نظر قرار گیرد. البته سازمانها بيشتر به منافع كوتاه مدت و فردی توجه می کنند در صورتی که باید به منافع پلندمدت و جمعی توجه بیشتری را مبذول داریم تا بتوانیم تحلیل مناسب هزینه - منفعت را انجام دهیم. 

صفحه 31:
ا ا ‎iS‏ ‏فعاليت هابى كه بطور كلى در مديريت استراتژیک انجام میشوند تدوین استراتژی ها ندوین ماموریت و رسالت #تدین چشم انداز #تجزیه و تحلیل عوامل محیطی تجزیه و تحلیل عوامل داخلی 

صفحه 32:
فعاليت هابى كه بطور كلى در مديريت استراتزيى 5 انجام ميشوفد ادامه) ©تدوين استراتزى ها #انتخاب ‎bs Gel sul‏ #تعبين ‎ltl‏ بلندمدت #بيانيه ارزش 

صفحه 33:
7 فعالیت هایی که بطور کلی در مدیریت استراتژیک انجام میشوند (ادامه) #اجرای استراتذی ها #تخصيص منابع #تعيين استراتزى هاى وظيفه اى 0 خط مشى ها ©تدوين برنامه عملياتى يا اجرايى #نهادينه سازى استراتزيكك 

صفحه 34:
ل ۳ فعالیت هایی که بطور کلی در مدیریت استراتژیک انجام میشوند (ادامه) #نظارت و ارزیابی استراتژی ها © استراتژیست ها مسئول موفقیت یا شکست شرکت هستند و مسئولیت مدیریت استراتژیک را در سازمان و شرکت بر عهده دارند. معمولا اعضای هیثت مدیره» مدير عامل» سهامداران» معاونین جزء استراتژیست های شرکت محسوب می شوند. استراتژیست ها مسئول تدوین استراتژی و برنامه استراتژیک و پشتیبانی از اجرای آن استراتژی هستند. 

صفحه 35:
ناا ااا يم فرآيند مديريت استراتؤد یک فرآندمدیریت استاتزیک, مراحلی است که ما را بصورت گام به گام در برنامه استراتژیکک کمک مینماید. بطور کلی برنامه ریزی استراتژیک طبق نظر فرد دیوید بصورت زیر میباشد: 

صفحه 36:
یک (ادامه) | فرآيند مديريت استراقز 22۱2۳226 

صفحه 37:
فر آیند مدیر یت استراتژیک (ادامه) در دنیا بحث های مربوط به تدوین ن استراتژی بیشتر میباشد و همانطور که در شکل فوق ملاحظه میشود مراحل متعددی از فرآیند مدیریت استراتژیک را تدوین استراتژی تشگیل میدهد. اما امروزه بیشتر مشگلات در بخش اجرای استراتژی میباشد و بحث های مربوط به تدوین استراتژی بيشتر جنبه تثوريكك دارند. 

صفحه 38:
ee ‏تفاوت ها و شباهت های فرآیندهای مديريت‎ ‏استراتژیک‎ ‏©شباهت ها:‎ ‏تمام فرآيندها داراى سه مرحله تدوين استراتزى» اجراى‎ ‏استراتژی و کنترل و نظارت ميباشند.‎ ‏#تمام فرآيندها دارای تعدادی مرحله گام به گام هستند که‎ ‏برای برنامه ریزی استراتژیک یک ابتدا و انتهایی را قائل‎ ‏هستند.‎ 

صفحه 39:
ال ۳ تفاوت ها و شباهت های فرآیندهای مدیریت استراتژیک (ادامه) در همه فرآیندها مباحی مانند تدوین ماموریت» تحلیل محیطی و داخلی» تدوین استراتژی و اجرای استراتژی وجود دارد اما ممکن است عبارات در فرآیندهای مختلف متفاوت باشد. 

صفحه 40:
تفاوت ها و شباهت های فر آیندهای مدیریت استراتژیک (ادامه) تفاوت ها تعداد مراحل در فرآیندهای مختلف متفاوت است. #توالی مراحل در فرآیندهای مختلف متفاوت است و ممکن است یک مرحله قبل از مرحله دیگر قرار بگیرد مانند تعیین اهداف بلندمدت که ممکن است در یک فرآیند قبل از انتخاب استراتژی قرار بگیرد و در استراتژی دیگر بعد از آن قرار بگیرد. 

صفحه 41:
الا سس ۳ تفاوت ها و شباهت هاى فر آيندهاى مديريت استراتژیک (ادامه) #نامگذاری مراحل در فرآیندهای مختلف متفاوت است مثل تدوین استراتژی که در فرآیندهای دیگر ممکن است به نامهای کنکاش محیطی و تعیین استراتژی نیز بکار برده شود. "شکل ظاهری فرآیندهای مختلف متفاوت است. مثلا بعضی فرآیندها بصورت عمودی هستند و بعضی بصورت افقی و با دایره ای هستند و برخی نیز دارای مراحل همزمان زیادی مبباشتك. 

صفحه 42:
= تدوین ماموریت (رسالت) 6 سبه معنیف لسفه وجودعو چرلیی‌وجود ‎AL‏ به لیزمعنی‌که چرا لین‌ک الاب وجود آمدم لستمنظور از فلسفه وجودی‌ش رکتیعنیلینکه چرا لین ش کندر لیرصنع تس و جود آمدم لستمنظور از فلسفه وجودهإنسانيعن لينكه جرا لنسازدر ليزجنيا بوجود آمدم لست 

صفحه 43:
ی تدوین ماموریت (رسالت) (ادامه) فلسفه وجودی میتواند در سه سطح مطرح گردد: ۱- سطح جامعه / حکومت ۲- سطح سازمان / شر کت /بنگاه ‏ ۳- سطح فرد #مثلا فلسفه وجودی حضرت علی در سطح حکومت برقراری عدالت بود. فلسفه وجودی شرکت زمزم در صنعت نوشابه میتواند تولید سالمترین و بهداشتی ترین محصول باشد. 

صفحه 44:
#فلسفه وجودی در سطح شرکت میتولند در حد یک جمله باشد مثلا ما در صنعت اتومبیل هستیم تا ایمنترین اتومبیل را برای مشتریان تولید نماییم. اکثر فلسفه های وجودی طولائیتر از این مورد هستند اما از یک صفحه و نیم تجاوز نمیکند. بطور کلی فلسفه وجودی باید بصورت کلی بیان شود و شرکتها نباید فلسفه وجودی خود را طوری انتخاب نمایند که در یک زمان 

صفحه 45:
اسح بر تدوین ماموریت (رسالت) (ادامه) فلسفه وجودی شرکت به پایان برسد و از بین برود. ‎Le‏ ریت متاثر از چشم انداز (۷151011) یا بینش است. چشم انداز نیز ميتواند متاثر از تحصیلات. تجربیات» مطالعات. تربیت خانواد گی, نیاز جامعه؛ تقاضاهای محیطی ‏و ... باشد. چشم اندازها در واقع ماموریت شرکت را مسا زنك 

صفحه 46:
ل ۱۳ تدوین ماموربت (رسالت) (ادامه ماموریت باید تا حد امکان بصورت کلی باشد و اهداف کلی شرکت را بیان نماید اما این کلی بودن نباید بگونه ای باشد که بی محتوا بوده بلکه باید جهت دهنده باشد. 

صفحه 47:
مزیت های داشتن ماموریت #ایجاد اتفاق نظر در میان مدیران و کارکنان شرکت در مورد سمت و سوی فعالیتهای شرکت روشن شدن فلسفه وجودی سازمان ©ايجاد عادت تمركز بر روی موضوعات مهم (مسائل واقعا مهم) 

صفحه 48:
۱۳ ——_— مزیت های داشتن ماموریت (دا ©ايجاد وحدت رويه بين مديران و تصمیم گیرندگان سازمان و همسويى تفكر و تصميم كيرى در مورد مسائل كليدى سازمان © © توجه به ذى نفعان سازمان توجه به وجوه مميزه سازمان 

صفحه 49:
حي لس ب لتر روش های تدوین ماموریت سازمانی #بدون هیچ برنامه خاصی شروع به تعریف مامریت سازمان می نمايیم و ممکن است در این روش مواردی از قلم بیافتده بنابراین روش مطلوبی به شمار نمی آید. 

صفحه 50:
__ روش های تدوین ماموریت ‎(als!) pile jl‏ روش سه سوالی در این روش اعضای هیثت برنامه ریزی استراتژیکک به اين سه سوال ژاسخ میدهند و بر اساس آن ماموریت سازمان تعریف ميشود. شر کت برای انجام چه کاری بوجود آمده است؟ #ما به وجود آمده ایم تا... 

صفحه 51:
SS ‏روش های تدوین ماموریت سازمافی (دامه)‎ #وجوه ممیزه شرکت چیست؟ #من ماشين توليد ميكنم اما ايمن ترینش را من نوشابه تولید میکنم اما ارزانترينش را #مسئولیت شرکت در قبال چه کسانی است و چه نوع مسئولیتی در قبال هریکک از آنها داریم؟ 

صفحه 52:
روش های تدوین ماموریت سازمانی (ادامه ما در مقایل کا رکنان خود مسئولیم که رفاه و آسایش آنها را تامين نماييم و یا اينکه در مقابل اعتبار دهنگان تامين كنندكان» سهامداران» مديران و. .. مسئوليم ودر قبال هر كدام از آنها مسئوليتى جداكانه داريم. 

صفحه 53:
روش های تدوین ماموریت سازمانی (ادامه ‎٩‏ تکنیک ۵ سوالی ‏از نظر ماهيت ونتيجه تفاوتی با روش قبلی ندارد و اکثر نتایج دو روش با یکدیگر یکسان میباشند. ‎© ‎© ‏جه جيزى؟ ‏به اين معنى كه ما جه خدماتى را ارائه ميدهيم و يا جه محصولاتى را توليد مى نماييم و يا جه نيازى از جامعه را برطرف مى نماييم. 

صفحه 54:
روش های تدوین ماموریت سازمانی (ادامه 9چه کسی؟ #مفتریان ما چه کساتی هستند و با ها نیاز چه كسانى را برآورده می کنیم و مخاطبین ما چه کسانی هستند. کجا؟ حیطه فعالیت ما کجا قرار دارد. بازاری که ما در آن فعالیت می کنیم کجا قرار دارد و در واقع محدوده جغرافیایی فعالیت مشخص ميشود. 

صفحه 55:
2 روش های تدوین ماموریت ‎(als!) pile jl‏ ©جرا؟ # چرا ما وارد این بازار شده ايم. جرا اين محصول را توليد مى نماييم و در واقع ممكن است وجه مميزه شركت در اين سوال بيان شود. ©جكونه؟ #ما چگونه این محصولات را تولید می کنیم و با چه روش و تکنیکی این محصولات را تولید ‏ می نماييم. 

صفحه 56:
روش های تدوین ماموریت سازمافی (دامه) #بطور کلی استراتایست های شرکت برای تدوین رسالت شرکت به این سوالات پاسخ می دهند. این سوالات در قالب پرسشنامه تنظیم میشوند و پ پس از پاسخگویی به سوالات. پاسخ ها ‎Sp te ol‏ طبقه بندی قرار می گیرند و پس از آنن نسخه اولیه بیانیه ماموریت تنظیم میگردد و سپس منجر به تدوین بینیهنهایی میگردد. 

صفحه 57:
بیانیه چشم انداز - بیانیه ارزش فرآیند تهیه بیانیه چشم انداز و بیانیه ارزش مانند بيانيه ماموریت است. اما بطور کلی بیانیه ماموریت حتما بايد وجود داشته باشد اما بیانیه چشم انداز و ارزش لزومی به وجودشان نمى باشد وبين ‎lg lle‏ جشم انداز مهم تر است. بطور كلى براى تدوين ماموريت بصورت كامل بايد هر سه بيانيه وجود داشته باشد. 

صفحه 58:
ES ‏بيانيه چشم انداز - ببانیه ارزش (ادامه)‎ ‏©جشم انداز تصوير آينده شركت يا سازمان بعد از تحقق‎ ‏ماموريت در افق برنامه ميباشد. براى تحقق جشم انداز بايد‎ ‏ماموريت را طورى تعبين نماييم كه لن جشم انداز محقق‎ ‏كردد. ماموريت دورترين هدف كلان شركت ميباشد.‎ #مثال: جشم انداز لس سل ايستادن در قله» توسعه يافتن #ماموریت سس صعود به قله. دستيابى به بالاترين 

صفحه 59:
بیانیه چشم انداز - بیانیه | ( 5 رزش (ادامه 8اهداف بلند مدت مس سم ایستگاه های بین رام درآمد ملی ۲۰ کشور اول دنیاء درآمد سرانه بالای ۱۰۰ دلار بالاترین صادرات و واردات. تراز مثبت #امداف کوتاه مدت سس اصلاح قوانین گمرکی. افزايش تعداد گم کات کشور 

صفحه 60:
تجزيه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی ۳ فرصت ها : موقعیت های مناسب و مساعد برای رسیدن به اهداف و يا پیشرفت تهدیدات : موقعیت های نامساعد و مشگل زا برای رسیدن به اهداف سازمان 

صفحه 61:
SS a تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی (اداس) از نظر نگرشیء فرصتها و تهدیدات مطلق نمی باشند مثلا وجود رقیب قدرتمند در صنعت میتواند فرصت و يا تهدید با دارد که یک موقعیت را تهدید تصور کنند و یا فرصت. استراتژیست ها معمولابه محض مواجهه با عوامل نامساعد آنرا تهدید فرض نمی کنند و به محض رسیدن به موقعیت های مناسب از خود بیخود نمی گردند. 

صفحه 62:
لوو سس تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی (اداس) هیچ عامل محیطی مطلقا فرصت و يا تهدید نمی باشد و میتوان از عاملی که به ظاهر فرصت است . تهدید ساخت و همچنین از عاملی که به ظاهر تهدید است فرصت ساخت و این به نگاه استراتژیست بستگی دارد» 

صفحه 63:
OSs ‏تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی (ادامه)‎ #اكرجه ما در برنامه ریزی استراتژیک مجبوریم از تعریف های ابزاری و کتابی استفاده نماییم اما در زندگی فردی و سازمانی بایستی از تعریف نگرشی استفاده کنیم و از تهدیدات موجود فرصت بسازیم. 

صفحه 64:
تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی ‎(als!)‏ #عوامل محیطی : عواملی اثرگذار میباشند که خارج از کنترل هستند و بطور کلی عواملی که بر عملکرد سازمان تاثیر میگذارند اما خارج از کنترل سازمان هستند. 

صفحه 65:
سسا تسس تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی ‎(sls!)‏ ما مستلزم این مطلب نمی باشیم که تمام عوامل محیطی را زیر نظر بگیریم بلکه بایستی عوامل خارج از کنترلی که تاثیر قابل ملاحظه ای بر عملکرد شرکت را دارند مورد بررسی قرار دهیم و موثرترین عوامل را مدنظر قرار داده و از عواملی که چندان تاثیری بر عملکرد ما ندارند. صرفنظر نماييم. 

صفحه 66:
لوو سس تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی (اداه) © محيط ايستا: محیطی است که پیچیدگی متغیرها و تخییر عوامل و تاثیر و تاثر متفیرها کم میباشد مانند صنعت سیمان و کفش © محيط يويا: محیطی است که متغيرها زياد بر روی هم اثر می گذارند و ارتباطات بین متغیرها پیچیده است ومحیط به شدت تغییر می یابد. مانند صنعت کامپیوتر 

صفحه 67:
تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطى (دامه) 8 #در واقع محيط از نظر يويايى و ايستايى در يكك طيف قرار داردو هیچ محیطی مطلقا پویا و یا ایستا نمی باشد. ‎a‏ ماشین ‎os‏ ات 

صفحه 68:
OSs ‏تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی‎ (ادامه) #عوامل محیطی دور: عواملی هستند که تاثیرشان بر روی شرکت غیر مستقیم است مانند تورم #عوامل محیطی نزدیک: عواملی هستند که تاثیرشان بر روی شرکت مستقیم است مانند رقبا 

صفحه 69:
سسا تسس تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی ‎(sls!)‏ عوامل محیطی در یک طبقه بندی دیگر به چند دسته تقسیم میشوند: #عوامل محیطی جغرافیایی / اقلیمی: مانند دوری و نزدیکی شهرها به تهران که برعمللکرد شرکتها تاثیر می گذارد و یا از جمله عوامل اقلیمی نیز لب و هوا میباشد که در شرایط مختلف بر عملکرد افراد تاثیر می گذارد. 

صفحه 70:
تس ‎a a‏ تجزبه و تحلیل فرصنها و تهدیدات محیطی (ادامه) #عر امل مجبطى :كنول زيكك: مانند شرفت هاوى "كه در صنايع كوناكون اتفاق مى افتد. #عوامل محيطى اجتماعى / فرهنگی: مانند بالا رفتن سن ازدواج که باعث رونق گرفتن بازار خانه های کوچکك برای افراد مجرد میگردد و همچنین باعث میگردد تا بسته بندى مواد کوچکتر شوند و برای افراد مجرد کالاهای جدیدی تولید شود. 

صفحه 71:
تجزیه و تحلیل فرصنها و تهدیدات محیطی (ادامه) #عوامل محیطی سیاسی / قانونی: مانند قوانین و مقرراتی که بر روی کار و عملکرد سازمان تاثیر می گذارند مثلا تصويب اعطای وام به کسانی که قصد افتتاح جایگاه های سوخت را دارند بر عملکرد افراد شاغل در لین بخش تاثیر می گذارد. #عوامل محیطی اقتصادی: مانند نرخ بهره» تورم» رونق و یا رکود اقتصادی» داشتن هم پیمانان قوی و يا ضعیف» در آمد ملی 

صفحه 72:
۱ در یک دسته بندی دیگر عوامل محیطی به سه دسته تقسیم میشوند: #عوامل محیطی فراملی: عواملی که بر یکك شرکت تاثیر میگذارند و خارج از کنترل شرکت هستند و همچنین خارج از مرزهای کشوری قرار دارند که شر کت در ن واقع است و ماهیتا مختص هیچ کشوری نیستند و : بین المللی هستند. مانند بحران های منطقه ای» قیمت نفت. سازمان ‎fle‏ ¢ بازارهای جهانی و قیمت برابری دلار 

صفحه 73:
لوو سس تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدات محیطی ‎(sls!)‏ عوامل محیطی ملی: عواملی که در مرزهای جغرافیایی یکک کشور قرار دارند و بر عملکرد شرکت تاثیر می گذارند. البته این عوامل میتوانند در سطح بین المللی نیز ‎ee ee ٩‏ فرهنگی» سیاسی اقتصادی, تکنولوژیکی) 

صفحه 74:
تس ‎a a‏ تجزیه و تحلیل فرصنها و تهدیدات محیطی (ادامه) ۳سعوامل صتعت: عواملی که مستقیما بر عملکرد شر کت تاثیر میگذارند مانند رقباه مشتریان عرضه کنند گان و این عوامل از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت میباشد. اما عوامل ملی میتوانند در صنایع مختلف متفاوت نباشند مثلا نرخ برابری ارز برای شرکتها در صنایع مختلف یکسان است اما رقبا در صنایع گوناگون متفاوت هستند. 

صفحه 75:
تجزیه و تحلیل عوامل خار جى © ١-مدل‏ نيروهاى ينج كانه يورتر ‎ESS HSS ed‏ بيشتر جنبة لكرث دارد تازه واردها ‎(ea ‎ ‎ 

صفحه 76:
#مايكل يورتر اين ينج عامل را در تجزیه و تحلیل صنعت لازم ميداند. تاثير و تاثر اين بنج عامل بر روى هم ماهيت و يا شدت رقابت در صنعت را مشخص مينمايد. يورتر معتقد است كه تمام شركتها به دنبال سود هستند و عاملى كه ميزان سود را تعيين ميكند عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد سودآوری نیز مشخص میگردد. 

صفحه 77:
= تجزبه و تحلیل عوامل خارحی (ادامه) این تجزیه و تحلیل دو کاربرد دارد: ‎ae 2‏ ۰ #اكر وارد صنعتى نشده ايم ميتوانيم در مورد ورود و یا عدم ورود به صنعت تصميم گیری نماییم و اگر در صنعتی قرار داریم ميتوانيم با استناد به این تجزیه و تحلیل در مورد ماندن و يا خروج از صنعت تصمیم گیری نماییم. 

صفحه 78:
8 تجزبه و تحلیل عوامل خارحی (ادامه) با استفاده از این روش میتوانیم مناسبترین و سودآورترین موقعیت را در صنعت شناسایی نماییم. مثلا به ‎cle‏ تولید نوشابه» تولید کننده شيشه نوشابه (عرضه کنند گان) و یا خریدار نوشابه (خریداران) و یا تولید کننده آبمیوه گازدار (کالای جایگزین) گردیم. 

صفحه 79:
eee تجزیه و تحلیل عوامل خار چی (ادامه پورتر معیارهایی را برای ارزیابی هریکک از ۵ عامل فوق بیان کرده است که میتوان بوسیله آنها این عوامل را ارزیابی نمود. 

صفحه 80:
معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران -تعداد خریداران: هر چه تعداد خریداران زیادتر باشد» قدرت چانه زنی خریداران کاهش می یابد زیرا اگر آنها کالا را نخرند فرد دیگری آن را می خرد. 

صفحه 81:
سس معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (ادامه) -قدرت ادغام عمودی پسرو خریدار: اگر خریدار قدرت ادغام عمودی پسرو داشته باشد یعنی توان اينکه واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و يا بسازد» قدرت چانه زنی آن بالا میرود. مثلا تولید کننده خودرو اگر توان ساخت قطعات را داشته باشد میتواند از قدرت چانه زنی بالاتری در مقابل قطعه ساز برخوردار باشد. یعنی اگر قطعه ساز قیمت بالاتری را پيشنهاد دهد تولید کننده میتواند تهدید به ساخت قطعات نماید. 

صفحه 82:
معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (اداه) ©(استراتزى ادغام عمودی([۷/6۲/102 11 این استراتژی به دو قسمت .4 ۳۵۲۷۷۵۲۵ 4« شرو ‎ps (Backward)‏ میشود. طبق اين استراتژی هر صنعتی بصورت حلقه های یک زنجير ميباشد و فعاليتها در در صنايع مختلف يكك زنجیره عمودی را تشگیل می دهند. در هر نقطه از این زنجیر که ما قرار داشته باشیم اگر به سمت بالا با پایین حرکت کنیم می گوییم از استراتژی ادغام عمودی استفاده شده است. 

صفحه 83:
سس معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (ادامه) #مثلا اگر تولید کننده قطعه ( قطعه ساز ) شروع به کار در یک واحد ريخته ‎gos sf‏ 62 ادغام عمودی پسرو صورت گرفته است و اگرقطعه ساز به تولید خودرو بپردازد» ادغام عمودی پشرو صورت گرفته است. اگر شرکتی کل زنجیره عمودی صنعت را در اختیار بگیرد به ‎«if (Full Integration) & 5 bis pes ot‏ sa hit 

صفحه 84:
معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (اداه) #برای حرکت در طول زنجیره دو روش وجود دارد. ‎x (Make or Buy)‏ ميتوانيم واحد جديد را بخریم و يا اينکه آن واحد را بسازيم. 

صفحه 85:
20 01 معيارهاى ارزيابى قدرت جانه زنى خريداران (دامه) ©"-ميزان تمايز در صنعتى كه خريدار آنن صنعت مى باشیم: در برخی از صنایع امکان ایجاد تمایز بالاست. مانند صنعت خودرو که امکان تولید خودروهای با کلاسهای مختلف و کاربردهای مختلف وجود دارد ( ورزشیء کشاورزی, امدادی كاميون» حمل بار و...). 

صفحه 86:
۳ معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (ادامه) #اما در برخى از صنایع تمایز پایین است مانند صنعت گچ» سیمان. به این معنی که امکان تولید گچ با کاربردهای مختلف وجود ندارد. ( تمایز به معنی کاربری و یا کاربردهای متفاوت است ( وانت در مقایسه با پیکان) و تنوع به معنی کاربری یکسان است ( رنگ های مختلف پیکان؛ امکانات مختلف یک نوع ماشین مثلا پراید دارای شيشه برقی در مقایسه پراید فاقد شیشه برقی) ). 

صفحه 87:
معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (اداه) ‎ee‏ رقف مت كد يزان تيز د كن ريق ‏اس قدرت جانه زني ماه عوان حریدار بالا میرود زیر اگر فروشنده قیمت را بالا پبرد میتوانیم همان جنس را از یک فروشنده دیگر بخریم و یا جنس معادل آن را خریداری نماییم. 

صفحه 88:
8 معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (ادامه) © -ميزان حياتى بودن محصول: هر جه محصول براى ما كه اهميت تر باشد قدرت جانه زنى ما به عنوان خريدار بالا ميرود و هر جه محصول حياتى تر باشد (مانند انرزى هسته ای» نفت. دارو) قدرت چانه زنی پایین می آید. 

صفحه 89:
معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (اداه) -حجم خرید: هرجه حجم خريدء خریداران بیشتر باشد قدرت چانه زنی آنها افزایش می یبد و هر چه حجم خرید خریداران کمتر باشده قدرت چانه زنی آنها کاهش می ‎ebb‏ 

صفحه 90:
8 معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی خریداران (ادامه) ۶میزان اطلاعات خریدار از نحوه تولیدو سایر اطلاعات فنی مربوط به محصول و یا فرآیند: اگر خریدار اطلاعات کاملی از موارد فوق داشته باشك قدرت جانه زنی خریدار افزایش می یابد. البته در هر یک از موارد فوق فرض می شود عوامل قبلی ثلبت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغيير مى يابد. 

صفحه 91:
= معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی عرضه کنندگان -تعداد عرضه کنند گان: هرچه تعداد عرضه کنند گان افزایش می یابد. قدرت چانه زنی آنها کاهش می يابد زیرا اگر این عرضه کننده کالا را نفروشد ما می توانیم از یک عرضه کننده دیگر آن کالا را بخریم بنابراین قدرت چانه زنی عرضه کننده کاهش می یابد. 

صفحه 92:
7 معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی عرضه کنندگان (ادامه) -تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده: هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده کمتر باشد» قدرت چانه زنی عرضه کننده بالا می رود و هرجه تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده بیشتر باشد» قدرت چانه زنی عرضه کننده پایین می آید. 

صفحه 93:
الا لس ۱ معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی عرضه کنندگان (ادامه) #فروش عمده عرضه کننده: اگر خریدار فروش عمده انجام دهد قدرت چانه زنی آن کاهش می یابد. #ميزان تمايز بين محصولات عرضه شده: اگر تمايز بين محصولات عرضه كننده بالا باشد. قدرت جانه زنى بالا مى رود. 

صفحه 94:
معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی عرضه کنندگان (ادامه) میزان هزینه ثلبت عرضه کنند گان: هر چه هزینه ثابت عرضه کنند گان بالاتر باشد. قدرت چانه زنی آنها کاهش می یابد زیرا عرضه کننده به خاطر هزينه اوليه بالا حاضر نیست به راحتی از بازار خارج گردد و می خواهد محصول خود را هر طوری که هست. بفروشد. #قابلیت ادغام عمودی پیشرو: اگر عرضه کننده قدرت ادغام عمودی پیشرو بالاتری داشته باشد و توانایی خرید و پا ساخت واحد بعد از خود در زنجیره عرضه را داشته باشد» قدرت چانه زنی عرضه کننده بالا می رود. 

صفحه 95:
معبار ارزیابی قدرت جابگزینی کالاهای جابگزین #هر چه کالایی آسانتر جای کالای دیگر را بگیرد» قدرت جایگزینی آن کالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بیشتر می شود. ی ات سواری» قطار و مترو می باشند اما قدرت جایگزینی پایین است و درنتیجه رقابت بین این کالاها پایین می باشد. 

صفحه 96:
ee ‏ای‎ معیار ارزبابی قدرت جایگزینی کالاهای جایگزین (ادامه) دو عامل اساسا بر سهولت جایگزینی موثرند: هزینه #عملكرد کالایی راحتتر جایگزین کالای دیگر می شود که هزینه کمتر و عملکرد بالاتری داشته باشد. مثلا موتورسیکلت جایگزین سواری در جاده نمی شود زیرا عملکرد موتور سیکلت پابینتر از سواری است. بطور کلی هر کالایی که سود بیشتری داشته باشد. علاقه مندی برای تولید جایگزین های آن بیشتر است. 

صفحه 97:
معیار ارزیابی قدرت تهدید تازه واردها © سرمايه مورد نياز: اگر سرمایه مورد نیاز برای ورود به یک صنعت زیاد باشد. افراد کمتری وارد آن صنعت شده و قدرت تهديد تازه واردها کاهش می یابد. دسترسی به کانالهای توزیع: هرچه دسترسی به کانالهای توزیع براى تازه واردها راحتتر باشد» قدرت تهدید ‏ تازه واردها افزایش می یابد ( نوشابه ) و هرچه دسترسی به کانالهای توزیع مشگلتر باشده قدرت تهدید تازه واردها کاهش می يابد (مانند ورود به ساخت کالاهای دارویی ) 

صفحه 98:
اس معیار ار زبایی قدرت تهدید تازه وارد‌ها (اداع) #امتیازات ویژه: هرچه افراد موجود در صنعت دارای امتیازات ویژه بیشتری باشند ( نام تجاری معتبر سابقه نیک و غیره ) قدرت تهدید تازه وادها کمتر می گردد مانند کوکاکولا که در صنعت نوشابه دارای نام تجاری معتبر است و هر کسی نمی تواند به سادگی در این صنعت وارد شده و با کوکاکولا رقابت نماید. 

صفحه 99:
معیار ارزیابی قدرت تهدید تازه واردها (داس #ميزان. تمایز: هرچه تمایز در یکك صنعت بیشتر باشد» قدرت تهدید تازه واردها کمتر می شود. مثلا کسی نمی تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتی می توانند وارد صنعت گچ شوند. 

صفحه 100:
اس معیار ار زبایی قدرت تهدید تازه وارد‌ها (اداع) #منحنی یاد گیری یا تجربه: طبق این منحنی هر چه زمان بیشتری مى كذرد هزينه ما درٍ يكك صنعت کاهش فى يابد زيرا هر جه ‎obj)‏ بیشتری مى كذّردءتجربه ها در صتعت بيشتر مى شود و مى توانيم هزينه هاى خود رادر صنعت كاهش دهيم. 

صفحه 101:
اس معیار ار زبایی قدرت تهدید تازه وارد‌ها (اداع) #هرچه صنعت دارای منحنی یاد گیری بالاتری‌باشد» یعنی زمان بیشتری طول بکشد تا بتوانیم خود را به نقطه ‎Min‏ ‏هزینه در آلن صنعت برسانیم. قدرت تهدید کمتر میشود زیرا زمان زیادی لازم است تا بتوانیم در آلن صنعت تجربه کسب نماییم و هزینه خود را کاهش داده و بتوانیم با سایر شرکتها رقابت نماییم. 

صفحه 102:
اس معیار ار زبایی قدرت تهدید تازه وارد‌ها (اداع) #سیاست های دولت: هر چه دولت در ورود تازه واردها سختگیری دب بیشتری نماید قدرت تهدید تازه واردها کاهش ‎Pe‏ آسانتر بگیرد قدرت تهديد تازه واردها افزایش می یابد. مثلا دولت برای ایجاد کار گزاری بورس قوانین سختی را گذاشته است. بنابراین قدرت تهديد تازه واردها کاهش می یابد. 

صفحه 103:
معیار ارزیابی قدرت رقابت رقب #همترازی رقبا: هرچه رقبای موجود در یک صنعت مشابه تر باشند ( از نظر سرمایه. تعداد پرسنل» قیمت» تکنولوژی» كيفيت» حجم تولید و ...) قدرت رقابت در آن صنعت بیشتر مین کردد. © تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در یک صنعت بیشتر باشد» شدت رقابت بیشتر می گردد. #أهزينه ثلبت: هر جد هزينه ثارت در صنعت ييشتر باشد» شدت رقابت در آن صنعت بد سشتر ميكردد. 

صفحه 104:
معیار ارزیابی قدرت رقابت رقبا (دام) #موانع خروج: : هر چه موانع خروج از صنعت بیشتر باشد ( سیاست های دولت» سرمایه سنگین» . ۰ شدت رقابت بیشتر می گردد. هزینه تبدیل: هر چه هزینه تبدیل در یک صنعت بیشتر باشد» شدت رقابت بیشتر می گردد. 

صفحه 105:
فواید مدل پورتر #مشخص کردن ماهیت رقابتی تعيين میزان سودآوری © تصميم كيرى در مورد ورود ويا خروج از یک صنعت و همجتين جايابى و يا تعيين موقغيت در صنعت #هم در بخش محصولات سودمند است و هم در بخش خدمات 

صفحه 106:
فوايد مدل يورقر (ادامه #سوال: در بازارهاى رقابتى كه شركتها با رقابت مواجه هستئد و دولت مانع ورود كسى به صنعت نمى شود چگونه در بازار رقابتی میتوان فعالیت كرد و سود به دست آورد؟ 

صفحه 107:
خب لتم 77ب لتر فوايد مدل يورقر (دامه» ياسخ : اككر شركتى بتواند در بازار رقابتی» انحصار ايجاد كند ميتواند سود كسب نمايد و هر جه انحصارى كه ايجاد می کند قویتر باشد» مى تواند سود بيشترى كسب نمايد. این انحصار را میتوان از طریق ساخت نوعی کالا که افراد دیگر نتوانند مشابه آنرا بسازند» ایجاد کرد و يا اينکه قدرت اين را داشته باشيم تا رقبا را از بين ببريم. 

صفحه 108:
8 فواید مدل پورتر (ادامه) از جمله شر کتهایی که توانسته اند بزرگترین انحصار را در یک بازار ایجاد کرده است ‎go Microsoft‏ باشد. آمارها نشان داده است که ۸۰ الی ۱ درصد سیستم ها در جهان از نوع ۲۷۷100175 می باشد. در واقع ‎a Windows‏ خاطر نوآوری» تنوع خدمات و سادگی توانسته است در بازار سيستم هاى عامل انحصار ایجاد کند. 

صفحه 109:
خب لتم 77ب لتر فوايد مدل يورقر (دامه» #البته در آمريكا قانون آنتى تراست وجود دارد كه طبق آن به شركتها اجازه نمى دهد در بازار رقابتى انحصار ايجاد کنند و با خرد کردن شركتها اين انحصار را از بين مى برد» اما تا کنون نتوانسته است با این روش انحصار را از شر کت 01۷ بگرد. 

صفحه 110:
تست راه های ‎plo‏ شدن (ایجاد انحصار در بازار رقابتی) ویژه نگری: به اين مفهوم مى باشد که در یک صنعت خاص؛ بخش کوچکی از بازار را انتخاب کرده و در آن بخش عمیق می شویم و تمرکز خود را بر روی آن قسمت معطوف می نماييم مثلا در صنعت پوشاکده بر روی پوشاکک آقایان تم رکز نماییم (مانند ماکسیم) و یا وقتی همه در حال تولید پوشاک آقایان هستند ما فقط کت آقایان را تولید نماییم (مانند ها کوپیان) و یا باز هم ميتوانيم وقتی همه کت آقایان را تولید می کنند ما فقط کت اسپورت آقایان را تولید نماییم. 

صفحه 111:
2212 سس راه های ‎plo‏ شدن (ایجاد انحصار در بازار ;46( (ادامه) ساخت 1312110 (نام تجاری): برند می تولند بصورت يكك اسمء شکل و یا علامت باشد ‎Happy face su‏ شرکت مک دونالدز برندینگ برای صنایعی که تمایز در آنها پایین است (نوشابه) خیلی کاربرد دارد. مانند کوکاکولا که در صنعت نوشابه انحصاری را ایجاد کرده است. البته ساخت 312110 بسیار هزینه بر می باشد مثلا ساخت کارخانه ماشین ظرفشویی هزینه زیادی ندارد؛ اما ساخت 312116 مانند گلرنگ بسیار هزینه بر می باشد. 

صفحه 112:
2212 سس راه های ‎plo‏ شدن (ایجاد انحصار در بازار رقابتى) (ادامه) ©"-كيفيت: در واقع با توليد محصولات كيفى مى توانيم در بازار انحصار ایجاد کنیم مانند شرکت های بنز و 7 که محصولاتشان از نظر کیفی بالا می باشد. البته شرکتهایی که از نظر کیفیت در سطح بالایی قرار دارند» نمی توانند در مورد قیمت ادعایی داشته باشند زیرا امکان ندارد یک محصول کیفی ترین و ارزانترین باشد. 

صفحه 113:
a ‏راه های متمایز شدن (ایجاد انحصار در بازار‎ ‏(ادامه)‎ (+6; ‏©ع-قيمت: در واقع با قیمت نیز ميتوان در بازار انحصار‎ ‏کالاهای چینی است. کالاهای‎ a ‏ایجاد کرد که نمونه‎ .. ‏كيفيت» خدمات پس از فروش و‎ Brand its ‏چینی‎ ‏است اما دارای باسترين قیمت می باشد. برای کاهش‎ . ‏قیمت دو روش رایج وجود دارد:‎ 

صفحه 114:
راه های متمایز شدن (ایجاد انحصار در بازار رقابتی) (ادامه) ل : 5 الف - صرفه جويى در مقياس ‎Economic Of Scale = E . O.)‏ ‎(Ss‏ ‏در واقع طبق این منحنی برای توليديك محصول ما نياز به يكك هزینه اولیه داریم. فرضا اگر ساخت محصولل4 نیاز به هزینه ثابتی معادل ۰ داشته باشد (برای خرید ماشین ‎YT‏ تجهیزات . . . ) هزينه نماييم و 1 esl egg ‏لو ل‎ ear 

صفحه 115:
۱ ‏های متمایز شدن (ایجاد انحصار در بازا‎ of) ۳ 4 رقابتى) (ادامه) هزینه متفیر - ۱۰۰ برای تولید ۱ واحد .. سح ees برای تولید ۲۰۰ واحد ferrule ‏مس‎ = هزینه ثابت - 

صفحه 116:
سس راه های ‎plo‏ شدن (ایجاد انحصار در بازار ;6+( (ادامه) #در واقع هر جه توليد افزايش مى يابد» قيمت توليد ‎١‏ ‏واحد نيز كاهش مى يابد. اين فرآيند تا جايى ادامه بيدا ميكند كه به 11110 هزینه خود برسيم» يس از اين نقطه با افزايش توليده قيمت توليد ‎١‏ محصول نيز افزايش ‎١‏ مى ‎ohh‏ 

صفحه 117:
$e ‏ب - صرثه جویی در حجم‎ #در این مورد به جای تولید یک محصول خاص و سرشکن کردن هزینه ثابت بر روی آتن محصول» تحت ‎ES‏ سرمایه گزاری اولیه چندین محصول را با یک نام تجاری تولید می کنیم. مثلا تبرکک اول فقط رب تولید کرد اما بعدا محصولات دیگری مانند سس و برنج و غیره را نیز تحت اين نام تولید کرد. 

صفحه 118:
ا ۱۳ ب - صرفه جویی در حجم (دامه #مثلا ما قبلا ‎٠٠٠٠١‏ تومان سرمایه اولیه را برای تولید ۱ واحد محصول ۸ صرف میکردیم ولی اکنون اين سرمایه برای تولید ۱ واحد محصول ۸ و ۱ واحد محصول صرف مى شود. 

صفحه 119:
7 ب - صرفه جویی در حجم (دام) -رائه خدمات ویژه: با ارائه خدمات ویژه میتوانیم در صنعت متمایز گردیم مثلا در بين رستوران ها با ارائه خدماتی مانند پیک موتوری» پخش موسیقی, دادن اشانتیون» سرویس ویژه برای روزهای خاص و ... میتوانیم متمایز گردیم. در صنایع مختلف, خدمات ویژه ای وجود دارند. مثلا در داروخانه هاء در زمانهای خاصی یک د کتر وجود داشته باشد و خدمات درمانی مجانی را ارائه دهد. 

صفحه 120:
لوو سس ب - صرفه جویی در حجم (دام) 6 -کانالهای توزیع: به عنوان مثال مکک دونالدز بزرگترین شبكه توزيع را در نيا دارا مى باشد. بنابراین بوسیله کانالهای توزيع (كسترش آن) در يكك صنعت مى توانيم متمايز شويم و بدين ترتيب محصولات ما در مكان هاى زيادى يافت مى شود و ميتوانيم در صنعت متمايز كرديم و انحصار ايجاد نماییم. از نمونه هاى ديككر ميتوان كنتاكى را نام برد همجنين 3 را در توليد مانيتور در ايران ميتوان نام برد. 

صفحه 121:
ب - صرفه جویی در حجم (دامه ۷-رتباط با دولت: این مورد به معنى زد وبند و بيدا كردن يارتى در دولت نمى باشد بلكه به معنى اين مى باشد كه كاهى اوقات شركتها داراى محصولات باكيفيت و با قيمت مناسب هستند و اين ويؤاكى باعث اين ميشود كه دولت خريدار محصولات اين شركتها شود و به وزارتخانه هاى خود بگوید که ‎Mee‏ تمام کامپیوترهای خود را از شرکت ۶ تهیه نمایند. 

صفحه 122:
-شرکتها بایستی براساس شرایط بازار و شرایط رقابتی, یکی از مزیتهای رقابتی را برای ایجاد انحصار بکار گیرند مثلا رستورانی که در مناطق محروم تاسیس میشود به جای تمرکز بر مسائلی نظیر خدمات ویژه کانالهای توزیع» .۰.. باید بر روی قیمت متمرکز شود و بلعکس در مناطق بالاشهر به جای تم رکز بر روی قیمت. باید بر روی مسائلی نظیر خدمات ویژه متم رکز گردیم. 

صفحه 123:
#بابراین باید با توجه به توانمندیهای خود رقبا و شرایط بازار باید استراتژی مناسب برای ایجاد انحصار را بکار كيريم. #معمولا شركتها از يكك روش صرف براى متمايز شدن استفاده نمى كنند, مثلا بنز هم از 818120 و هم از كيفيت استفاده مى نمايد ويا مكك دونالدز از 8131101 و كانالهاى توزيع استفاده مى كند. 

صفحه 124:
‎qb‏ کلی مبحث متمایز شدن (ادامه) ‏تمایز باید بنحوی باشد که باعث برتری نسبت به رقبا شود یعنی هر نوع متفاوت شدنی باعث تمایز در صنعت ‏ نمی شود بلکه تفاوت باید باعث ایجاد برتری در صنعت گردد. مثلا دانشجویی متمایز است که نمرات بالاتری را نسبت به دیگران دارد اما دانشجویی که از نظر وضع ظاهری با دیگران متفاوت است» این تفاوت باعث برتری وی نسبت به دیگران نمی شود. 

صفحه 125:
= = a ‏نتایج کلی مبحث متمایز شدن (ادامه)‎ ۴-تمایز باید بگونه ای باشد که برای مشتری ارزش ایجاد کند. بنابراین هر نوع تفاوتی که ما ایجاد مى نماييم و آن تفاوت برای مشتری ارزش ایجاد نکند و یا به مشتری منتقل نشود ؛ به عنوان تمایز مطرح نمی شود. ممکن است تفاوت برای مشتری ارزش داشته باشد. اما ارزش ایجاد شده باید طوری باشد که به مشتری منتقل شود 

صفحه 126:
ی ‎ee.‏ ‏نتایج کلی مبحث متمایز شدن (ادامه) #مثلا تخم مرغ تلاونگ ویژگیهای زیادی نسبت به سایر تخم مرغ ها دارد اما بخاطر اطلاع رسانی کم تقاضای کمی نسبت به سایر تخم مرغ ها دارد یعنی ارزش لن به مشتری منتقل نشده است و بخاطر همین مشتریان کمتر به سوی محصولات آن جذب می شوند. 

صفحه 127:
‎qb‏ کلی مبحث متمایز شدن (ادامه) ‏-وقتی چیزی برای مشتری دارای ارزش است که هزینه آن پایینتر و عملکرد آن بالاتر است. بنابراین وقتی تغییری ایجاد گردد که نه هزینه کالا را پایین بیاورد و نه عملکرد آن را بالا برد برای مشتری دارای ارزش نیست. مثلا رنگ کردن کارخانه نه باعث پایین آمدن هزینه برای مشتری میگردد و نه باعث بالارفتن عملکرد محصولات میشود و اینکار برای مشتریان ارزش ایجاد نمی کند. 

صفحه 128:
#وجه ممیزه شر کت نباید آنقدر ساده باشد که توسط رقبا کپی شود مثلا در صنعت پفکك. اگر شرکتی پفک توبی تولید کند شرکت دیگر نیز میتواند با افزايش سرعت کاترهای خود پفک توپی تولید نماید. 4° تعداد شرکتهای موجود در صنعت ‎oly‏ برای متمایز شدن وجود ندارد. 

صفحه 129:
نا رد ‎aoe‏ ( 5 یج کلی مبحث متمایز شدن (ادامه رای ایجاد تمایز نیاز به هزینه می باشد بنابراين ما بايد نا حدى هزه لمادم كه مشتری حاضر به پرداخت آن باشدء اكر مشترى حاضر به يرداخت آن هزينه نيست ما بايد نسبت به انجام آن تمايز خوددارى نماييم. 

صفحه 130:
|ء تکنیک ۴۴۴ . لین تکنیک بیشتر جنبه ابزاری دارد و تمرکز این تکنیکک بر روی کمی کردن داده ها است و سعی می کند براساس داده ‎So‏ نماید. معط ۲۳ 

صفحه 131:
i= ‏(ادامه)‎ EFE ‏تکنیک‎ 5) #نوع عوامل: این عوامل به دو دسته فرصتها و تهدیدات تقسيم مى شوند» البته اين عوامل میتوان هم بصورت تفكيكك شده نوشت وهم آنها را ميتوان .با هم نوشت. ‎Gb‏ ‏مدل اگر ۱۰ فرصت و ‎٠١١‏ تهديد نوشته شود» كافى است اما لزومى براى اجراى اين قانون نمى باشد و شركتها مى تؤانند براساس اندازه سازمان و محبط سازمان تسبت مه اين تعداد تصميم كيرى نمايند. 

صفحه 132:
(asl!) EFE ‏تکنیک‎ 5) #مثلا كارخانه ايران خودرو به تعداد بيشترى از اين عوامل نياز دارد. #باید نوع عوامل در جدول بگونه اى باشد كه فرصت و يا تهديد بودن را نشان دهد. #بايد از کلی گویی پرهیز نمود مثلا در نوع عوامل نمی توان عوامل اقتصادی را نام برد زیرا عوامل اقتصادی شامل زیرمجموعه های بسیاری می باشد و نمی توان از عوامل اقتصادی به عنوان یک عامل تهدید و یا فرصت نام برد) 

صفحه 133:
لوو سس ا. تکنیک ۲۲۲ (ادامه) برای پالایش عوامل باید از قانون (۸۰/۲۰) یا اصل پارتو استفاده نماییم. طبق این قانون؛ ۰ عواملی که نام برده می شوند فقط بر روی ۲۰/ عملکرد سازمان موثرند وبلعکس ۰ عواملی که نام برده می شوند بر روی ۸۰/ عملکرد سازمان تاثیر می گذارند. در واقع باید اين ۸۲۰ عوامل شناسایی گردند وسایر عوامل از تحقیق حذف گردند. 

صفحه 134:
(asl!) EFE ‏تکنیک‎ 5) #ضریب اهمیت (وزن): در این ستون میزان اهمیت هر عامل را در صنعت مورد نظر تعیین می نماییم و این ن کار را بدون توجه به اينکه شرکت در آن عامل در چه وضعی قرار دارد؛ تعیین می کنیم. مثلا میزان دردسترس بودن هيات علمی را بدون توجه به اينکه ما در دانشگاه سمنان قرار داريم و یا در دانشگاه تهران هستيم» تعيين مى نماييم 

صفحه 135:
(asl!) EFE ‏تکنیک‎ 5) و این عامل با توجه به اينکه تا چه میزان در کیفیت آموزشی موثر است. مورد ارزیابی قرار می گیرد. مواردی که اهمیت بیشتری دارند» ضریب بیشتر و مواردی که آهمیت کمتری دارند؛ ضریب کمتر می گیرند. #ضریب اهمیت ها توسط افراد خبره و براساس تجربه تعیین می شوند و باید طوری تعیین گردند که مجموع اهمیت همه عوامل ۱۰۰/ گردد. 

صفحه 136:
اص سس ا. تکنیک ۲۲۲ (ادامه) #رتبه شرکت: در هریک از عوامل ذکر ده شرکت ما در چه رتبه ای قرار دارد و برای رتبه بندی از شیوه زیر استفاده می نماییم: تهدید خیلی زیاد (۱)تهدید زیاد (۲)تهدید کم (۳)تهدید خیلی کم (۴) #فرصت خیلی زیاد(۱)#فرصت زیاد(۲)#فرصت ‎eS‏ ‏فرصت خیلی کم(۴) 

صفحه 137:
i= ‏(ادامه)‎ EFE ‏تکنیک‎ 5) 8البته میتوان نمره ها را بصورت شکسته نیز استفاده کرد (مثلا۲۵/۱) اما عموما از نمرات صحیح استفاده مينماييم. مثلا اگر هیثت علمی در سمنان در دسترس نباشد این به عنوان یک تهدید خیلی زیاد مطرح میشود و نمره (۱) را میگیریم. اگر سینمای خوبی در شهر وجود دارد ولی به خاطر دوری از شهر نمیتوانیم از آن استفاده نماییم 

صفحه 138:
(alo!) EFE ‏تکنیک‎ . #به عنوان فرصت خيلى كم مطرح ميشود و نمره ‎١‏ را ميكيرد. كرايش به حد وسط به خاطر اينكه افراد زيادى به كن تمايل دارند و حالت روانى دارد در اين درجه بندى وجود ندارد. 

صفحه 139:
لوو سس ا. تکنیک ۲۲۲ (ادامه) #نمره نهایی: از ضرب کردن ضریب اهمیت در رتبه شر کت نمره نهایی تعنین میگردد که عددی بین ۱ تا ۴ استر #طبق.مدل ۳۳ اگر نمره نهایی بیشتر از ۵/۲ باشده محیط بیشتر فرصت آفرین است و اگر کمتر از ۵/۲ باشد ‎ool at ae Bae‏ البته شرکتها میتوانند این حد را تغییر دهند و کمتر یا بیشتر از آنرا در نظر بگیرند. 

صفحه 140:
۱. تکنیک ۴۳۲ (ادامه) , ما برای برخورد با عوامل محیطی دو راهکار داریم: #انطباق: به این معنی که شرکت خودش را با شرابط محیطی وفق دهد و ساز گار نماید. #دستکاری: به این معنی که عامل محیطی راتغییر داده» به اين صورت که يا اثر آنرا خنثی نماییم و يا آنرا تحت کنترل خود درآوریم. 

صفحه 141:
لوو سس ا. تکنیک ۲۲۲ (ادامه) #در عوامل محیطی » اولویت اول با دستکاری عامل محیطی است که اگر موفق نشدیم باید خودمان را با آن سا زگار نماییم. #به عنوان مثال اگر وزارت بهداشت اعلام کند که نوشابه مضر است. شرکتهای نوشابه ساز (مانند زم زم) با وزارت بهداشت مذاکره کرده و باپول یا دلیل وزارت بهداشت را وادار مینمایند تا بر علیه نوشابه اطلاعیه صادر نکند. 

صفحه 142:
۱. تکنیک ۴۳۲ (ادامه) , #اگر این روش کارساز نباشد شرکتهای نوشابه سازباید خودشان را با این عامل محیطی منطبق نمایند» مثلا بخشی از تولیداتشان را به تولید دوغ اختصاص دهند و یابه تولید نوشابه های رژیمی بپردازند. 

صفحه 143:
8 تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی #عوامل داخلی: عواملی هستند که ماهیتا بر عملکرد شرکت تاثیر می گذارند و تحت کنترل شر کت هستند» البته این عوامل لزوما در داخل شرکت نمیباشند. از جله این عوامل میتوان موارد زیر را نام برد: #عوامل مديريتى (تجريف تخصصء اختيارات» سبكك مدیریت. تعداد مدیران) 

صفحه 144:
سر ده تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی (ادامه) #عوامل منابع انسانی (میانگین سنی» جنسیت» سطح تحصیلات روش استخدام» روش ترفیع» حقوق» بارنشستکی» بازخريدء وفادارى به سازمان» فرهنگ سازمان) #عوامل مالی و حسابداری (سیستم حسابداری» مکانیزه یا دستی بودن» روشهای تامین مالی؛ ‎jer‏ سود و زیان» بازدهی» نسبت های مالی) 

صفحه 145:
ال ‎a‏ ‏تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی (ادامه) © (فعا.لتهای‌تسحقیق و تسوسعه» قراردادهای ‎RED choosed gy‏ تجهیزلت‌و لمکانات ‎(R&D‏ ‏#سيستمهائ اطلاعات مدیریت (گزارشهای مدیریتی» ‎Catal‏ كردش اطلاعات در سيستم» » توليد اطلاعات» توزيع اطلاعات سرعت گزارشدهمی سیستم» دقت گردش اطلاعات) 

صفحه 146:
5 een ‏تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی‎ ‏(ادامه)‎ ‏#بازاریابی (تبلیغات. کانالهای پیام هزینه تبلیغات سیاست‎ ‏های تشویقی فروشء سیاست های فروش سیاست های‎ ‏قیمت گذاری. سیاست های توزیع)‎ ‏#تولید و عملیات (برنامه ریزی تولیده تعداد خطوط تولید»‎ ‏شکل خط تولید دوره های سرویس. کالاهای نیم ساخته.‎ ‏فرسودگی با نو بودن ماشین آلاتء شیفت های تولید»‎ سیستم های تولید) 

صفحه 147:
Se تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی (ادامه) #ضعف و قوت: عواملی در اینجا مدنظر قرار میگیرند که بتوانیم به آنها به عنوان ضعف و یا قوت نگاه کنیم مثلا بودن ديوار در دانشگاه نه ضعف محسوب میگردد و نه قدرت. سه معيار براى تشخيص ضعف و قوت عوامل داخلى وجود دارد: 

صفحه 148:
تس تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی (ادامه) #مقایسه بارقبا: در اینجا خودمان را با برترین رقیب در صنعت و پا رقیب برتر مقایسه مینماييم که با توجه به آن ضعف و یا قوت ما مشخص میشود. البته اینجا میتوانیم خودمان را با رقیب همتراز با خودمان نیز مقایسه نماییم. 

صفحه 149:
تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی (ادامه) #استانداردهای ملی یا بین المللی: در بیشتر صنایع امتائداردهاى ‎ee a‏ استانداردهاء به ضعف و با قوت سازمان خود ژٍی می بریم. مثلا استاندارد یک دستگاه این است که به ۲ اپراتور نیاز دارد و اگر ما از ۴ ايراتور استفاده نماييم اين ضعف ما محسوب منود 

صفحه 150:
8 تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلی (ادامه) #مقايسه وضع موجود با يكك وضعيت ايده كل: : وضعیت ايده آل توسط خودمان ترسيم ميكردد. مثلا اكر ايده كل ما فروش ‎٠٠١‏ ميليون در سال است و اکنون فروش ما ۸۰ میلیون است این ضعف ما محسوب میگردد. 

صفحه 151:
لوو سس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی برای تجزیه و تحلیل عوامل داخلی دو روش وجود دارد: ‎٩‏ روش ۳۳۲]: #دقیقا شبیه به روش "3۳7 میباشد و فقط به جای عوامل محیطی از عوامل داخلی استفاده ميکنيم یعنی به جای فرصتها و تهدیدات از نقاط ضعف و قوت استفاده مینماییم. 

صفحه 152:
تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (داس) ©؟. زنجيره ارزش: خدمات | بازاريلى | آمارهای ] تولیدد [ آمارهای |] فعلیتهای اصلی خروجى | عملياث | ورودى 

صفحه 153:
لوو سس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (اداس) این مدل بیشتر جنبه کیفی دارد و در واقع فعليتها به ۲ بخش تقسیم میگردند: © فعایتهایی که مستقیما بر عملکرد شرکت تاثیر دارند ( فعالیتهای اصلی ) فعالیتهایی که بطور غیر مستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر می گذارند و همچنین بر همه فعالیتهای اصلی تاثیر گذارند ( فعالیتهای پشتیبانی ) 

صفحه 154:
لوو سس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (اداس) اساس این مدل نگاه فعالیتی به سازمان است» یعنی طبق این مدل هر سازمانی چیزی نیست به جز یک سری فعالیت (نگاه بهسازمان با دید فعلیتی) بر طبق این مدل یک سازمان برای موفق شدن به ۳ شرط نیاز دارد: #فعاليتها رابه نحوى تركيب نمايد كه اين ت ر کیب بتواند خلق ارزش نماید یعنی فعاليتها بطور مناسب كنار هم قرار گیرند. 

صفحه 155:
غفعالیتهای ترکیب شده را در یک محیط مناسب (بز رگتر) جایگذاری نماید؛ یعنی این فعالیتها در كجا انجام میگیرند. مثلا شرکت ).بآ يا 501051110 برخی از عملیات تولیدی خود را در ایران انجام میدهند و برخی از منابع انسانی این شرکتها نیز در ایران میباشد. این فرآیند تولید شامل بخشهایی مانند طراحی تولید قطعات و ... عاش 

صفحه 156:
#فرضا فعالیت طراحی در آمریکا انجام میشود و فعالیت تولید قطعات در چین انجام میگیرد. بازاریابی در اروپا و ۰ }| . ۰ ۰ امریکا انجام میگیرد و بطور کلی فعالیتهای مختلف این شركتها براى موفق شدن در بازار» در مکانهای مختلف انجام ميكيرد كه به اين امر جايابى يا جايكذارى كفته ميشود. مثلا دوره د کتری دانشگاه سمنان ميتواند در تهران برگزار شود. 

صفحه 157:
تجزيه و تحليل عوامل داخلى (دامه) 8 © "بايد فعاليتها طورى تركيب شوند و در محيط بز ركتر جايابى كردد كه شركت بتواند با تغييرات محيطى منطبق كردد و با اين تغييرات هماهنكك شود. 

صفحه 158:
a —— تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (اداس) آمادهای ورودی: مربوط به داده های ورودی میباشند اند تفکیکهه انا رکردن, کنترل کیقیت آماری #عملیات: به تمام فعالیتهایی اطلاق میشود که برای تبدیل وزودی ها به خروجی ها انجام میشود مانند برنامه ریزی تولید. سرویس تعمیرات ماشین آلات ‎٩‏ آمارهای خروجی: مربوط به داده های خروجی میباشند ‏مانند بسته بندی» حمل و نقل» انبار کردن ‎ 

صفحه 159:
ES ‏تحلیل عوامل داخلی (ادامه)‎ 5 4 #بازاریابی: مربوط به تمام فعالیتهایی میگردد که مربوط به حوزه بازاریابی است مانند قیمت گذاری؛ توزیع ۰ مطالعات بازار تبلیغات © خدمات: شامل فعالیتهای پس از فروش میگردد مانند تعمیرات پس از فروش #تهيه: فراه كردن نیازهای اصلی را تهیه گویند. تهیه عمدتا باخرید همراه است اما ممکن است بدون آن نیز انجام گیرد مانند قرض گرفتن یا اجاره كردن 

صفحه 160:
لوو سس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (اداس) #منابع انسانی: کلیه فعالیتهایی که در ارتباط با منابع انسانی انجام میشود مانند ارزیابی عملکرد. خروج از سازمان, استخدام» ترفیع لجستیک: عملیاتی که مربوط به زیر بنا میشود مانند ساختمان» سیستم اطلاعات مدیریت. سیستم حقوق و دستمزد. 

صفحه 161:
ES ‏تحلیل عوامل داخلی (ادامه)‎ 5 4 #تکنولوژی: دانش و روش عملیات میباشد. مثلا بیل و تراکتور هر دو زمین را شخم میزنند اما ما میگوييم که تکنولوژی تراکتور برای شخم زدن بالاتر از بیل است. باید توجه کرد که خود وسیله یا ماشین تکنولوژی نمیباشد بلکه تراکتور در واقع دانش تجسم یافته و نماد تکنولوژی میباشد و خود تکنولوژی محسوب نمیشود اما از سر مسامحه آنرا تکنولوژی فرض ميکنیم. 

صفحه 162:
اص سس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (اداس) در هر سازمان فعالیتهایی که انجام میشود. مورد شناسایی ‎J 2‏ د ‎١‏ قرار میگیرد و با نگاه ارزش آفرینی فعالیتها مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد؛ مثلا بررسی مينماييم که آیا فعالیت 25 در آماره های ورودی, تاثیری در ارزش نهایی دارد و يا نه. 

صفحه 163:
تجزيه و تحليل عوامل داخلى (دامه) 8 #به عنوان مثال در دانشگاه سمنان آماره های ورودی شامل: برگزاری کنکور آزمایشی © ثبت نام اوليه از دانشجویان © إعلام نت اعلام نتايج ©كزينش داوطلبان ۰ 

صفحه 164:
لوو سس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (اداس) #مثلا باید تجزیه و تحلیل نماییم که آیا برگزاری کنکور آزمايشى به عنوان يكك آماره ورودی: تاثیری در ارزش نهایی ما دارد. اگر ارزش نهایی پیدا کردن یک شغل و استخدام افراد در اجتماع باشده نقش این عامل را در رسیدن به این هدف باید مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم. 

صفحه 165:
8 4 5 تحلیل عوامل داخلی (ادامه) © ممكن است طبق اين تجزيه و تحليل مشخص شود افراد بطور شانسى در كنكور قبول شده اند و اين تاثيرى در ‎a‏ يي ‎oe ae‏ م گزینش افراد از طریق کنکور باعث افزایش احمال استخدام افراد پذیرفته شده در کنکور و افزایش حقوق آنها میگردد. 

صفحه 166:
لوو سس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی (اداس) #بعد از تجزیه وتحلیل ممکن است تصمیم های زیر اتخاذ گردد: حذف برخی از فعاليتها 2 تر کیب برخی از فالیته #ترکیب فعالیتها را تغییر دهیم. مثلا در حال حاضر نسبت کارهای آموزشی ۲۰/ و کارهای پژوهشی ۸۰/ میباشد و ممکن است این نسبت را تغییر داده و نسبت هر دو را ۰ نماییم. 

صفحه 167:
تجزيه و تحليل عوامل داخلى (دامه) 8 #جاى كشت ها را تغییر دهیم. مثلا بگوییم كلاسهاى مدیریت بازرگانی در شرکتها تشگیل شوند و یا کلاسهای ارشد مدیریت بازرگانی به تهران منتقل گردد و آنجا تشكيل شود, ©#اصلاح فعاليتها 

صفحه 168:
اا يم تدوین استراتژی #استراتژی به معنی راه های رسیدن به هدف میباشد. در اینجاء استراتژی های ممکن برای دستیابی به ماموریت و مواجهه با شرایط محیطی و داخلی را شناسایی مینماییم. بطور طبیعی استراتژی های مناسب برای سازمانهای مختلف متفاوت است و این بخاطر این است که هر بنگاه دارای ماموریت و محیط داخلی و خارجی متفاوتی از دیگران است. 

صفحه 169:
ا 277 تدوین استراتژی ها (ادا #مثلا استراتژی دانشکده علوم انسانی سمنان که میخواهد در ‎Co pte‏ بازر گانی در کشور اول باشد با استراتژی دانشکده فردوسی که میخواهد در ادبیات در سطح کشور اول شود متفاوت است و يا استراتزی این دو بنگاه با شرکت زم زم که میخواهد بهترین مارک نوشابه را در سطح کشور داشته باشد» متفاوت است. 

صفحه 170:
تدوین استراتژی ها (ادامع) در مرحله بعد از بین استراتژی های مختلف. یکی را با توجه به ماموریت. اهداف داخلی و خارجی تعیین مينماييم. مثلا برای عبور از یک رودخانه راه هایی ازجمله استفاده از قایق پارویی؛ زیردریایی و قایق موتوری وجود دارد. در صورتی که رودخانه کم عمق باشد (محیط خارجی) از زیردریایی استفاده نمی نماییم و یا در صورتی که پول نداشته باشیم (محیط داخلی) نميتوانيم از زیردریایی استفاده کنیم و پا در صورتی که هدف ما لذت بردن از اینکار است (ماموریت) از قایق پارویی استفاده ميکنيم. 

صفحه 171:
تدوین استراتژی ها ‎(asl!)‏ ۱ #در این مرحله چندین استراتژی در زمینه بازاریابی که با توجه به مطالعات قبلی حاصل شده است؛ ارائه میگردد: استراتژی ژنریک (اصلی- عمومی) مایکل پورتر استراتوی های رقابتی تعایز رهبری در هزیته 8 ‏اتفركز فر‎ she ‏رس‎ 4 3 os os oP 

صفحه 172:
ا 277 تدوین استراتژی ها (ادا #استراتژی های رقابتی شامل تمایز و رهبری در هزینه میباشد و استراتژی تم رکز بخاطر دامنه رقابت ویژه بوجود آمده است. برخی از افراد قسمت تمرکز را به دو قسمت تقسیم کرده اند: 9 تمایز در تمركز ‎-٩‏ تم رکز در رهبری هزینه 

صفحه 173:
اص سس رهبری در هزینه #به معنای کمترین قیمت تمام شده و پایین ترین قیمت می باشد. شرکتهایی که در بازار رقابتی در یک صنعت سعی می کنند پایین ترین قیمت را ایجاد کنند ميكوييم استراتژی رهبری در هزینه را دنبال میکنند. مثلا در صنعت خودرو شرکتهایی مثل فیات. رنو ژیان و ... از سیاست رهبری در هزینه استفاده می کنند. 

صفحه 174:
رهبری در هز #البته در بین اينها یک لیدر و رهبر وجود دارد اما در واقع همه از سیاست رهبری در هزینه استفاده میکنند . #ممکن است یک ماشین با امکان ایربک و ترمن ۸5 0 دلار باشد و یک ماشین بدون این موارد ۰ دلار باشد و ماشین اول به عنوان لیدر از رهبری در هزينه استفاده ميكند, زیرا این دو امکان از نظر مشتری مثلا۵۰۰۰ دلار می ارزد. 

صفحه 175:
pas #در اینجا شرکتها با هر روشی جز قیمت بازار را از رقبا می ربایند (کیفیت ‎(...dbrand‏ #تمركز: #به معنى متمايز شدن از طريق متمركز شدن بر بخش كوجكى از بازار. #سامسونكك دربازار لوازم صوتى» تصويرىء موبايل . . . است» يعنى بازار وسيعى دارد و از رهبری در هزینه استفاده میکند بنابر این در ناحیه ۱ قرار میگیرد. 

صفحه 176:
مر یز (ادامه) #تویوتا فقط در بازار خودرو فعالیت میکند بنابراین دامنه رقابت آن ویژه است و چون از سیاست رهبری در هزینه استفاده میکند در ناحیه ۳ قرار دارد. #بنز فقط در بازار خودرو فعالیت میکند بنابراین دامنه رقابت آلن ویژه است وچون بخاطر کیفیت از سیاست تمایز استفاده میکند در ناحیه ۴ قرار دارد. 

صفحه 177:
مر یز (ادامه) #بطور کلی فقط در اینجا یک سیاست وجود دارد و آن نیز تمایز است. زیرا تم رکز زاییده دامنه رقابت ویژه میباشد و رهیری در هزینه نیز ئوعی تمایز بة شمار میرود. #برای استفاده از استراتژی رهبری در هزینه: نیاز به تولید انبوه ‎VO‏ یروهای زیاد غیر ماهر و ساده بخاطر کار در خط تولید. 

صفحه 178:
“تتا ضر ایو (ادامه ©* نیاز به واحد بازاریابی و فروش قوی است که محصولات تولید شده را بفروشد. نیاز به یک منحنی یادگیری (تجربه) در مورد تولید محصولات با قیمت پایینتر 

صفحه 179:
مر یز (ادامه) ©براى استفاده از استراتژی تخصص (تمایز) نیاز به نیروهای متخصص بیشتری نسبت به نیروهای غیر ماهر با ساده داریم. نیاز به منحنی یاد گیری (تجربه) در زمینه متمایز شدن داریم. مثلا بنز دارای منحنی یاد گیری (تجربه) در زمینه کیفیت کالا میباشد و از آن طریق متمایز میگردد. ©". به توليد سفارشى و محدود نياز داريم. 

صفحه 180:
شرکتهایی که در کشورهای جهان سوم وجود دارند از کدامیک از استراتژیها استفاده میکنند؟ رميري در تماي ‏ ۸ 

صفحه 181:
تس سس شرکتهایی که در کشورهای جهان سوم وجود دارند از کدامیک از استراتژیها استفاده میکنند؟ (ادامه) ‎U be 10‏ شکل نشاندهنده شرکتها در صنعت باشد و خط مستقیم نشاندهنده متوسط سود در صنعت ‎(ROT)‏ ‏باشد. طبق نظر مايكل بورترء برخى از شركتها از استراتزى تمايز و برخى از استراتژی رهبری در هزینه استفاده میکنند. 

صفحه 182:
۳ = شرکتهایی که در کشورهای جهان سوم وجود دارند از کدامیک از استراتژیها استفاده میکنند؟ (ادامه) برخی از شرکتها با استفاده از استراتژی تمایز به سودی بالاتر از سود صنعت دست می بابند (۳1 ) و برخی از شرکتها با استفاده از استراتژی رهبری در هزینه به سودی بالاتر از صنعت دست می يابند (32 ) و شرکتهایی نیز میباشند که با استفاده از استراتژی های رهبری در هزینه یا تمایز در بازارهای سودی کمتر از صنعت بدست ‏ می آورند. (در گل ‎(Stuck in the middle wt‏ 

صفحه 183:
تس 2 شرکتهایی که در کشورهای جهان سوم وجود دارند از کدامیک از استراتژیها استفاده میکنند؟ (ادامه) #شرکتهای فوق در بازارهایی فعالیت می نمایند که اصلا رقابتی وجود ندارد و یا اينکه در یک بازار با شر کتی مانند خودشان رقابت مینمایند» مانند ایران خودرو و سایپا در صنعت خودروی ایران. 

صفحه 184:
ا سستت سس سس شرکتهایی که در کشورهای جهان سوم وجود دارند از کدامیک از استراتژیها استفاده میکنند؟ (ادامه) ©“ استراتژی های اصلی (بزرگک) #اين استراتزئ .ها شامل استراتؤى هاى ثبات» كاهش» توسعه و تركيبى مى باشد. البته استراتزى تركيبى به معنى استفاده همزمان از دو يا سه استراتزى قبلى مى باشد. 

صفحه 185:
شبات #به معنای تلاش در جهت حفظ وضع موجود می باشد. بعضی از اوقات انجام ندادن هیچ کاری نیز به معنای ‎ou‏ ‏می باشد. این استراتژی زمانی به کار می رود که ما موفق هستیم اما دلیل موفقیت خود را نمی دانیم و يا اينکه دلیل موفقیت خود را می دانیم اما حاضر به ريسكك كردن نمى باشيم. 

صفحه 186:
7 (aslo!) ‏شبات‎ #به عنوان مثال می توانیم شامپوی پاوه را مثال بزنیم که در طول ۴۰ سال هیچ تغیبری نکرده است و در واقع از استراتژی ثبات استفاده می کند. شامپوی پاوه در ایران فروش الا دارد. امکان دارد مدیران شر کت دلیل موفقیت خود را نمی 2 دانند. مثلا بخاطر رنگ. بسته بندى و ... اين موفقيت بدست آمده است و يا اينكه آنرا مى دانند و حاضر نيستند ساير موارد كه درموفقيت تاثير ندارند را تغيير دهند» زيرا ممكن است فروش خود را از دست بدهند. 

صفحه 187:
(aslo!) ‏شبات‎ کاهش: #هر کاری که در جهت کاهش فعالیتها انجام گیرد استراتژی کاهش نام دارد ‎AGL‏ فروش یک خط تولید کاهش حجم یا ظرفیت تولید. کاهش تعداد نیروی انسانی در صورتی که با محیط تهدید آمیز مواجه هستیم و یا محصولات ما در یک سیر نزولی قرار دارند» از اين روش استفاده می کنیم مثلا تولید بخاری نفتی در یک سیر نزولی قرار دارد و باید تولید آنرا متوقف کرد. 

صفحه 188:
۱ ania) old tag @ © در اينجا فعاليتها را به نحوى توسعه ميدهيم مثلا از نظر نوع محصول» حجم توليد و... #تركيبى : © همزمان در یک شرکت. دو یا سه نوع از استراتژی ها را استفاده می نماییم. مثلا يكك خط توليد را بفروشیم ویک خط تولید جدید را خریداری نماییم. 

صفحه 189:
۱ ania) old ©" استراتژی های عملیاتی ان نظر سطح؛ در سطوح پایین سازمان قرار مى كيرند و بیشتر عمليات شركت را در بر مى كيرند» بر خلاف استراتزى هاى قبلى كه براى سطوح بالاى سازمانى است. ©الف -ادغام: شامل دو استراتژی عمودی و افقی می باشد. استراتژی عمودی: شامل دو استراتژی پسرو و پیشرو می باشد. 

صفحه 190:
۱ ania) old #استراتژی افقی: در ادغام افقی یک شرکت ۰ شرکت رقیب خود را می خرد و هویت شرکت خریداری شده در هویت شر کت خریداری کننده ادغام می شود. در واقع شرکتها برای افزایش مهارتهای خود یا افزايش توليد از اين استراتژی استفاده می کنیل 

صفحه 191:
' ania) old i این استراتذی شامل : رسوخ در بازار (نفوذ در بازار): رسوخ در بازار به معنی این است که شرکت محصولات فعلی خود را در بازار های فعلی از طریق تبلیغات افزایش کانال توزیع و ۰۰۰ افزایش می دهد. 

صفحه 192:
۱ ania) old .توسعه بازار: شر کت با محصولات جدید وارد بازارهای جدید ميشود. مثلا آمیکو کولر های آبی را برای کشور عراق تولید می کند. ‎٩‏ توسعه محصول: شرکت ‎b‏ ایجاد تغیرات در محصولات فعلی فروش خود را در بازارهای جدید افزایش می دهد. 

صفحه 193:
۱ (aslo!) ‏شبات‎ © د ما ‎CPE‏ این استراتذی شامل : ‎Ve‏ تنوع همگون (مربوط): تولید محصولاتی» مرتبط با محصولات شرکت. مثلا کسی که تا حالا شامپو تولید می کرده است. الان صابون تولید کند. 

صفحه 194:
۱ ania) old تنوع نا همگون(نا مربوط): تولید محصولاتی» نامرتبط باشر کت. مثلا آمیکو تا الان موتورسیکلت تولید می کرده است الان کولر آبی نیز تولید فيکند. در واقع مربوط بودن و نامربوط بودن نسبی هستند و در یک طیف قرار دارند. مت كاه ‎١‏ بيو ‎pars‏ مت ‎aig‏ ساس 35 دوش حمام. 

صفحه 195:
۱ ania) old ©". تنوع افقی: : ایجاد تنوعی که ظاهرا ناهمگون است ولی بر اثر یک عامل نامحسوس باهم مرتبط میگردند. مثلا ربط ماكارونى؛ يفك و نوشابه این است که همه خوردنی هستند. ©د - تدافعى ©شامل جهار دسته زير ميباشد: 

صفحه 196:
7 (aslo!) ‏شبات‎ © سرمایه گذاری مشتركك: در اين استراتؤى دو شرکت با هم بصورت مشترک در یکك ‏ سرمایه گذاری شرکت دارند. در این سرمایه گذاری هویت هیچکدام از شركتها از بين نمیرود و هرکدام در یک زمینه خاص که توانایی مربوط به آنرا دارند. سرمایه گذاری مشتر کک مینمایند مانند سونی و اریکسون که گوشی های سونی اریکسون را تولید کردند. 

صفحه 197:
۱ ania) old #ممكن است نام محصولء نام متفاوتی از دو شر کت باشد و یا اينکه نام یکی از شرکتها بر روی محصول گذاشته 3 سود. 8 کاهش: در این استراتژی یک دسته بندی جدید از دارایی ها انجام میگیرد و زمانی این استراتژی بکار برده میشود که سود شرکت رو به کاهش باشد. 

صفحه 198:
ania) old ‎٩‏ واگذاری: شرکت برای جلوگیری از کاهش سودآوری بخشهایی از سازمان را میفروشد و با پول حاصل از آن بخشهای دیگر را تقویت می نماید. ‎٩‏ انحلال: كل شرکت را می فروشیم و یا منحل می نماييم. 

صفحه 199:
خب يه ب تر انتخاب استراتزى ©ممكن است بصورت شهودی و براساس قضاوت مديران سازمان و اعضاى كميته برنامه ريزى اتفاق مى افتد. تكيه بر شهود مدير مسئله اى واضح و روشن است و اين شهود ناشى از دانش و علم ميباشد. 

صفحه 200:
اخ سه 7ب لتر مدلهاى انتخاب استراتزى #با کمک این مدلها و ابزارهای علمی» انتخاب استراتؤزيكك انجام میگیرد. 6 مدل ۵)/)] (گروه مشاوره بوستون) 35 ۵ 9 ۰" 

صفحه 201:
= مدلهای انتخاب استراتژی (ادامه) ©مثلث نشاندهنده سهم بازار میباشد و دایره نشاندهنده خحط توليد شركت است. #سبد سرمايه كذارى به اين معنا ميباشد كه در واحدهاء طرق مختلف توليدى وجود دارد و ما بايد انتخاب استراتژی انجام دهیم. برای انتخاب استراتژی به دو مورد باید توجه نماییم: -سهم بازار ۲- نرخ رشد بازار 

صفحه 202:
= مدلهای انتخاب استر اتژی (ادامه) #به عنوان مثال یک بازار رشد یابنده است یعنی پتانسیل اين را دارد که بزرگ و بزرگتر شود و اين امر بصورت افزایش تعداد دفعات خرید و یا افزایش مقدار ریالی صورت میگیرد مانند بازار موبایل و کامپیوتر. در اینجا باید تعيین نماییم که بازار با جه نرخى در حال افزایش است مثلا بازار دوربین دیجیتالی یک بازار در حال رشد بسیار زياد است. 

صفحه 203:
مدلهای انتخاب استراتژی (اداس) علامت سوال: این واحدها در بازار در حال رشد فعالیت میکنند که نرخ رشد بازار بالا میباشد اما سهم بازار این واحدها کم میباشد. علت نامگذاری این واحدها به علامت سوال اين است که حضور در یک بازار در حال رشد هزینه بر است و در عین حال سودآور نیز میباشد ولی هزینه ای که متقبل میشویم باعث میشود سودآوری ما زیر سوال برود. 

صفحه 204:
مدلهای انتخاب استراتژی (اداس) #اگر این واحدها توان سرمایه گذاری دارنده بعلت حضور در یک بازار در حال رشد بایستی این واحدها را توسعه دهيم اما اگر توان سرمایه گذاری نداریم باید استراتژی کاهش را بکار ببریم. بنابراین اگر توان تبلیغات در این بازار را نداریم و ممکن است در این بازار شکست بخوریم باید از استراتژی کاهش استفاده نماییم. 

صفحه 205:
8ص ۱ مدلهای انتخاب استرا ی (ادامه) #ستاره: واحهایی که سهم بازار زیادی دارند و همچنین نرخ رشد بالایی نیز دارند مانند ‎٩0107‏ در ایران. به اين واحها ستاره میگویند زیرا درخشندگی خاصی دارند و این درخشندگی بخاطر سودآوری در آینده است یعنی در آینده می درخشند. استراتژی مربوط به این واحها توسعه است. زیرا بازار در حال رشد مى باشد و ما بايد به سرمايه كذارى و تبليغات خود ادامه دهيم. 

صفحه 206:
فح سس مدلهای انتخاب استر اتژی ‎(aslo!)‏ 8 گاوهای شیرده: واحدهایی که سهم بازار زیادی دارند و نرخ رشد بازار آنها کم میباشد. واحدهایی که در این ناحیه قرار دارند. هزینه بسیار کمی دارند و در عين حال سودآوری بالایی نیز دارند و اين امر بخاطر این است که بازار به حدی رسیده است که خریداران کالاهای خود را برای خرید انتخاب نموده اند و نیاز به هزینه تبلیغات نمی باشد. استراتژی گاوهای شیرده؛ ثبات میباشد در واقع در این مرحله دیگر تبلیغات صورت نمیگیرد و هیچ هزینه ای در این زمینه وجود ندارد. 

صفحه 207:
©سكها: در اين نوع واحدهاء سهم بازار کاهش پیدا کرده است و نرخ رشد نيز كم ميباشد. در اين مرحلف استراتزى مورد نظر كاهش است. ازجمله اين واحدها ميتوان تولید کننده تلویزیون های سیاه و سفید را نام برد. ایرادات وارده بر مدل 3262 (گروه مشاوره بوستون) 8 نامگذاری مدل مناسب نمیباشد. (استفاده از اسامی سك گاو و ...) 

صفحه 208:
۱۳ مدلهای انتخاب استراتژی (ادامه ® حالت متوسط را برای واحدهای کسب و کار در نظر نگرفته است. در واقع واحدهایی که دارای نرخ رشد متوسط و یا سهم بازار متوسط هستند » در این مدل منظور نشده اند و استراتژی خاصی برای آنها پیش بینی نشده است. 

صفحه 209:
مدلهای انتخاب استراتژی (ادامه) ©" مدل برای انتخاب استراتزی تنها دو عامل را در نظر گرفته است. اما برای انتخاب استراتژی عوامل بیشتری بايد مدنظر قرار گیرند. ‎FO‏ این مدل برای سرمایه گذاری های بلندمدت مناسب نمی باشد اما برای سرمایه گذاری های کوتاه مدت مناسب ‏است. 

صفحه 210:
۲ مدل 6۲/۱ عواملداخلي :1۳ 3 299 oe 299 ‏خارجی‎ ‎EFE ‎ae 

صفحه 211:
۲ مدل ۵۳/۱5 (اداس) , #اين مدل نيز يكك مدل يرتفوليو ميباشد يعنى ما يكك سبد سرمايه كذارى داريم و ميخواهيم براى كن تصميم كيرى نماييم و به نظر ميآيد اين مدل نوع توسعه يافته مدل 03 )5 ميباشد اما ايرادات مدل قبلى را ندارد. 

صفحه 212:
۲ مدل ۵۳/۱۴ (ادامه) #بر طبق این مدل اگر واحد مورد نظر براساس نمره های ۳ و 1*7 داخل خانه های ۱ و ۲ و ۴ قرار گرفت» استراتژی رشد و سرمایه گذاری مورد استفاده قرار میگیرد. در خانه های ۳ و ۵ و ۷ استراتژی نگهداری و یا بات بكار برده میشود و در خانه های ۶ و ۸و ‎٩‏ استراتژی برداشت و یا کاهش مورد استفاده قرار میگیرد. 

صفحه 213:
۲ مدل ۵۳/۱5 (اداس) , #در اینجا بر خلاف مدل قبلی» حالت متوسط نیز لحاظ شده است و همچنین از نامگذاری اعداد به جای اسامی استفاده شده است و با استفاده از 1۳۳ و ‎jo EFE‏ عوامل زیادی (مثلا ۲۰ عامل) مدنظر قرار گرفته است. اما ايراد چهارم همچنان باقی اشت: 

صفحه 214:
۳ مدل 5۷۷/۵۲ 8 = aaa WT WoO 

صفحه 215:
= ۳ مدل (دامه) #ابتدا نقاط قوت شرکت را در خانه ‎٩‏ نقاط ضعف را در خانه ۰۷۷ فرصت های شرکت را در خانه () و تهدیدات شرکت را در خانه 1 مینویسیم. با توجه به لین چهاردسته از عوامل. چهار نوع استراتژی باید ایجاد نماییم که برای ‎GE‏ ‏استراتژی ها باید از اصل تناظر بین عوامل استفاده نماییم. مثلا 01 رابا 51 متناظر كنيم و بررسى نماييم كه آيا با توجه به تناظر اين دو مورد ميتوان استراتزى مناسبى خلق نمود. 

صفحه 216:
۳ ‏8ص‎ ‎(aslo!) SWOT ‏مدل‎ ۳ فرضا اگر 91 این باشد که وضعیت نقدینگی شرکت خوب است و 1) تقاضای روزافزون برای خرید دوربین دیجیتالی باشد» استراتژی مورد نظر میتواند افزایش ظرفیت تولید دوربین دیجیتالی باشد و نام این استراتژی 91601 میباشد. بطور متناظر برای تمامی حالتها استراتژی های مناسب را بدست می آوریم. البته ممکن است در بعضی از موارد امکان ساخت استراتژی موجود نباشد اما بایستی برای هر () یا 5 حداقل یک استراتژی ایجاد گردد. 

صفحه 217:
۳ مدل 5۷۷۵۲ (دام) 8 #زمانى كه به مرور در استراتزى ها جلو ميرويم ممكن است یک استراتژی برای چندین وضعیت دیگر نیز کاربرد داشته شته باشد که در مقابل نام استراتژی مورد نظر شماره ‎eg‏ يا ۰ ا: استراتژی 26 

صفحه 218:
۳ مدل 5۷۷۵۲ (دام) 8 #در مجموع: ‎SO cola Hl zl‏ استراتی های توسعه ای هستند. #استراتژی های ]۷۷ استراتژی های کاهشی هستند. #استراتژی های 15 و (۷۷6 حالت بینابینی دارند يعنى نه مطلقا توسعه ای و نه مطلقا کاهشی میباشند. 

صفحه 219:
۳ مدل 5۷۷۵۲ (دام) , مدل ‎SWOT‏ پرکاربردترین و انعطاف پذیرترین مدل انتخاب استراتژی است و در سازمانهای تولیدی و خدماتی کاربرد دارد و از اين مدل میتوان برای تجزیه و تحلیل مسائل کلان جامعه نیز استفاده کرد 

صفحه 220:
۴ مدل 5۳۸۲ 8 

صفحه 221:
۴ مدل 5۳۵6۴(داب) 8 این مدل چهار بعد را در نظر گرفته و سعی نموده با استفاده از اين چهار بعد» بصورت كمى دست به انتخاب استراتژی بزند. با استفاده از محاسباتی که در ذیل می آيد وضعیت شرکت مشخص میشود. 

صفحه 222:
۱7 ۴ مدل 5۳۵۲ (دامه) #ابتدا در هر بعد بایستی عوامل مربوطه مشخص گردند مثلا در مورد قدرت مالی میتوان عواملی مانند سیستم حسابداری» میزان نقدینگی تخصص نیروهای مالی شرکت و ...را شناسایی نمود» سپس به هر یک از عوامل براساس وضعیت آنها نمره های ۱ الی ۶ داده میشود. (در مورد قدرت صنعتی و قدرت مالی به ضعیفترین وضعیت عدد ۱ و به بهترین وضعیت عدد ۶ داده میشود 

صفحه 223:
۴ مدل ‎SPACE‏ (ادامه) و در مورد ثبات محیط و ومزیت رقابتی به بهترین وضعیت عدد ۱- و به بدترین وضعیت عدد ۶- نسبت داده ‎Ss 5‏ ۰ میشود.) و میانگین اعداد نسبت داده شده را بدست می ‎te‏ 'قدرت مالي آوریم. ‎a5 wig‏ ‎F=-4‏ 8-1 6--6 6-5 ‎D=3 H=-4‏ ‎)3+1+5+3(/4 23 )2-4-6-4(/4 - -4 

صفحه 224:
الس ‎SS‏ ‏۴ مدل 5۳۸۵۲ (داس) #اعداد بدست آمده را با هم جمع مینماييم تا عدد محور عمودی بدست آید. (-۳+۴ - -۱) در محور افقی نیز همین کار را انجام می دهیم و یک عدد را بدست می آوریم (فرضا عدد ۳) با استفاده از لین دو عدد نقطه مورد نظر را در نمودار بدست آورده و از مبدا مختصات به آن وصل می نماييم تا استراتژی شرکت مشخص گردد. 

صفحه 225:
۱7 ۴ مدل 5۳۵۲ (دامه) #سن این مدل در کمی بودن محاسبات در انتخاب استراتژی می باشد که در سایر روشها وجود ندارد. تصمیم کرت در مورد نمرات داده شده براساس تجربه و تشخیص مدیران می باشد. با توجه به شرایط موجود وخط کشیده شده (خط رسم شده به کدام یک از محورها نزدیکتر است) یک استراتژی و يا چند استراتژی انتخاب میگردند. 

صفحه 226:
۴ مدل 5۳۵6۴(داب) 8 #استراتژی های تهاجمی مانند تنوع همگون» تنوع ناهمگون» تنوع افقی» رسوخ در بازار» توسعه ‎Ge‏ ‏توسعه بازار» ادغام عمودی و ادغام افقی ؟استراتژی های محافظه کارانه مانند رسوخ در بازار توسعه ‎ae a ۳ ۰‏ بازاره توسعه محصول و تنوع همگون 

صفحه 227:
۴ مدل 5۳۵6۴(داب) 8 #استراتزی های تدافعی مانند کاهش, فروش يا واگذاری؛ 2 انحلال و تنوع همگون #استراتژی های رقابتی مانند ادغام عمودی ادغام افقى» توسعه بازار توسعه محصول و سرمایه گذاری مشترکك 

صفحه 228:
هه ب تر اجراى استراتزى #در اين مرحله جند فعاليت بايستى صورت كيرد 

صفحه 229:
— ===" ۱ تدوین اهداف سالیانه #برنامه استراتژیک اصلی را تقسیم بندی می نماییم مثلا پرنامه ۱۰ ساله را به ۱۰ برنامه سالیانه تقسم می نماییم. به عنوان مثال اگر برنامه ۱۰ ساله دست يافتن به 1۲۰ سهم بازار می باشد میتوان برنامه سالیانه را بصورت كسب ۸۲ سهم بازار تعریف نمود. 

صفحه 230:
. تدوین اهداف سالبانه (ادامه) #در هر برنامه بايستى منابع مالى و زمان اجراى استراتزى مشخص كردد. منابع ميتوانند بصورت مالى و يا غير مالى باشند. ازجمله منابع غير مالى ميتوان به تجهیزات امكانات و منابع انسانى اشاره نمود. 

صفحه 231:
|. تدوین اهداف سالیانه (اداسه) تفاوت اهداف سالیانه و برنامه های استراتژ یکت 8 اهداف سالیانه صریحتر از اهداف بلندمدت و برنامه های استراتژیکک می باشند. 8 اهداف سالیانه قابلیت اندازه گیری بیشتری دارند. ©" از نظر زمانی اهداف سالیانه در ظرف زمانی ۱ ساله تعریف هی شوند اما اهداف بلند مدت بصورت ۵یا ۱۰ با ‎NO‏ ساله تعرش مشوند. 

صفحه 232:
. تدوین اهداف ساليانه (ادامه) ©ع. تمركز اهداف ساليانه كوتاه مدت است اما برنامه هاى استراتژیک بر زمان آینده یا بلندمدت متمر کز هستند. 

صفحه 233:
م3 اث يخ ۲ تدوین خط مشى #بایدها و نبایدهای رفتاری برای انجام یک استراتژی را خط مشی رسمی: رسما خط مشی به کار کنان اعلام می شود مثلا مدير در يكك جلسه اعلام می کند کسی حق ندارد با لباس آستین کوتاه وارد سازمان نشود. 

صفحه 234:
8 0 تدوین خط مشی ها (ادامه) #خط مشی غیر رسمی: خط مشی بصورت غیر رسمی اعلام می شود مثلا اگر کسی در سازمان حجاب نداشته باشد با آن فرد بگونه دیگری برخورد میشود که غیر مستقیم به لن فرد فهمانده می شود که رفتارش نامتعارف است. ‎Le‏ مشی ها می توانند بصورت مدون و يا غير مدون باشند. 

صفحه 235:
ا ۱۳ ۲ تدوین خط مشى ها (ادامه #خط مشى ها برای کنترل استراتای نقش اساسی و کلیدی دارند اما در ‎Cum‏ ‏کشور ما برای خط مشی ها اهمیت ‎CPE‏ ‏زیادی قاثل نمی شوند . بهترین . 9 سح استراتژی ها در صورت نبود خط مشی 2-9 و نحوه عملکرد مناسب. در مقام اجرا دچار مشگل می شوند. 

صفحه 236:
ااا ۱۳ ۲ تدوین خط مشی ها (ادامه #مديران بایستی توجه نمایند که اگر می خواهند ماموریت سازمان محقق شود بايستى خط مشی های سازمان به درستی تدوین گردند و قابل دستیابی باشند. 

صفحه 237:
۲ ددوین ‎wo bs‏ ها (ادامه فواید خطی مشی ها: 5 خط مشى ها بطور غبرمستقيم اجراى استراتزى ها را کنترل می نمایند. مثلا اگر تعیین نماییم که مشتری پس از ورود به تعمیرگاه بایستی چند دقیقه معطل بمانده می تواند در اجرای فعالیت ها باعث کنترل این موارد گردد. 

صفحه 238:
ااا ۱۳ ۲ قدوين خط مشى ها (ادامه ‎VO‏ خط مشی ها برای مشگلات مشابه راه حل های یکسان را ارائه می دهند . یعنی یک دستور العمل مناسب باعث می شود که متصدی در مقام اجرای فعالیتها دچار تردید نگردد و بتواند بدرستی تصمیم گیری نماید. 

صفحه 239:
ااا ۱۳ ۲ تدوین خط مشی ها (ادامه با استاندارد کردن رفتارها باعث سرعت انجام کارها می شوند و همچنین می توانند رفتارها را استاندارد نمایند. به عنوان نمونه می توان به شرکت مک دونالدز اشاره کرد که با استانداردسازی فعالیت ‎cle‏ خود باعث تسریع در عملکرد رستوران های خود گردیده است. 

صفحه 240:
تس ۳ ۳ تدوین استراتژی های وظیفه #در هر سازمان بخش های وظیفه ای گوناگون وجود دارند. مثلا بخش تولید. خرید. بازاریابی مالی/ حسابداری» منابع انسانی و :.. اگر استراتژی کلان شرکت کسب ۲۰/ سهم بازار دوربین های دیجیتالی در کشور ایران است. این هدف کلان بایستی در قالب استراتژی های وظیفه ای تقسیم گردند یعنی فرضا برای تحقق استراتژی فوق» بخش تولید سالیانه ۸۲ میزان تولید خود را افزایش دهدء 

صفحه 241:
6 ۳ تدوین استراتژی های وظیفه ای (ادامه) بخش بازاریابی بایستی افراد بیشتری را برای تبلیغات و فروش استخدام نماید. منابع مالی و حسابداری باید بودجه مورد نیاز واحد تولید برای افزایش تولید و بودجه مورد نیاز واحد بازاریابی برای افزایش تبلیغات و فروش را تامين نماید, 

صفحه 242:
۱ ۳ تدوین استراتژی های وظیفه ای (ادامه #منابع انسانی باید افراد مورد نیاز برای تولید بیشتر و یا انجام تبلیغات بازاریابی را فراهم نماید و همچنین ارائه دهنده سیستم تشویقی ارزیابی عملکرد باشند. #به تعداد واحدهای وظیفه ای برای اجرای فعالیتها بایستی استراتژی های وظیفه ای تدوین گردند. 

صفحه 243:
لت سح بار نهادينه سازى اجراى استراتزى #نهادينه سازى به اين معنا مى باشد كه آنقدر يكك رفتار درونى كردد كه افراد بدون فكر كردن آن رفتار را انجام دهند. براى نهادينه سازى سه ابزار وجود دارد: 

صفحه 244:
نهادینه سازی اجرای استراقژی (ادامه ساختار سازمانی: در یک دسته بندی ما ۵ نوی ساختار ‎mole‏ ساختار ساده (مدیر - مالکک): این ساختار دارای دو سطح مدير مالک و سطح کار کنان میباشد. معمولا مدیر در اين نوع ساختارها مالک آن نیز می باشد و این ساختار برای سازمان های کوچک که حجم فعالیتها محدود است؛ کاربرد دارد. 

صفحه 245:
ل 0060ل ضر نهادينه سازى اجراى استراقزى (ادامه #در این ساختارها همه چیز به مدیر - مالک مربوط است و همه تصمیمات نیز از جانب مدیر - مالک گرفته ميشود. اکر یی هلك بيماز شود المام سازمان ‎Sener‏ ‏واكر مدير -مالكك از بين برود» سازمان نيز از بين ميرود. 

صفحه 246:
مزابای ساختار ساد ۱ #ساده بودن کنترل (بک نفر همه چیز راکنترل مینماید) #تصمیم گیری به سرعت انجام ميشود. #به تغییرات محیطی به سرعت پاسخ داده می شود. 

صفحه 247:
مزایای ساختار ساده (اداس) یک نفر همه تصمیم گیری ها را انجام میدهد. ع حر #سيستم انكيزشى و تشويقى در اين ساختار بسيار ساده و روان است. مثلا مدیر متواند ارتباط صعمانه ای نا کارمندان داشته باشد. 

صفحه 248:
معايب ساختار ساد 9 مدیر پرور نمی باشد زیرا تمام تصمیمات را مدیر - مالک میگیرد و کارمندان هر وظیفه ای را که انجام دهند باز هم کارمند محسوب میگردند و در واقع کارهای مدیریتی را تنها مدیر یا مالک انجام میدهد و تمام تصمیمات از سوی مالک اتخاذ میگردد. 

صفحه 249:
معایب ساختار ساده (اداس) , ©1. با افزايش حجم كارء ناکارآمد میگردد. شرکتهای با ساختار ساده به اندازه ظرفيت مديريتى خود رشد مى كنند. ‎٩‏ مدیر مالک آنقدر درگیر کارهای ساده میشود کهاز مسائل استراتژیک و کلان شر کت غافل میگردد. 

صفحه 250:
". ساختار وظيفه ‎١‏ 9 ى | AeA Ae 

صفحه 251:
‎ay‏ ساختار وظیفه ای (ادامه) ‏#البته بخش هاى وظيفه اى فوق در سازمانهاى مختلف متفاوت هستند و میتوانند اسامی دیگری را داشته باشند. ساختار وظیفه ای در مواردی کاربرد دارد که کالا و خدمات و محصولات متنوع هستند اما از نوع تنوع مربوط. 

صفحه 252:
مزایای ساختار وظیفه ای #به علت اینکه کارها بصورت وظیفه ای تقسیم میگردد. افراد هر بخش در آن زمینه متخصص میگردند و در ‎dou‏ ‏توان مدیریتی ‎ot‏ زمينه» در افراد پرورانده میشود و این افراد قابلیت مدیریت آینده بخش را دارند. #مدیریت عالی با تفویض فعاليتها به بخش های مختلف؛ وقت بیشتری برای برنامه ریزی های کلان و استراتزیکک شرکت دارند. 

صفحه 253:
= معایب ساختار وظیفه ای #احتمال رقابت ناسالم ‎oe‏ بخش های وظیفه ای وجود دارد. (هم در جذب منابع مالی و هم در جذب سایر منابع مالی و هم در انجام وظایف)». در اثر اين مورد ‎ah‏ و انرژی شرکت به هدر می رود. برای حل این مساله میتوان از شورای معاونین استفاده کرد که اين شورای معاونین در حضور مدیرعامل تشگیل جلسات مستمر میدهند و مسائل را تجزیه و تحلیل و حل مینمایند. 

صفحه 254:
8 معايب ساختار وظيفه ای (ادامه) #روش دیگر جابجا کردن مدیران میانی میباشد (مثلا بعد از ؟ سال مدير مالى را بجاى مدير منابع انساتى قرار دهیم) ‎Gal‏ ‏باعث میگردد که دیگر فرد به مدیر فروش اعتراض نکند زیرا خودش در سمت مدیر فروش قرار گرفته و با مشگلات این بخش آشنا شده است. 

صفحه 255:
معايب ساختار وظيفه اى (ادامه) 9 #پیگیری اهداف بخشی. بخشهای وظیفه اى و فراموش شدن اهداف کل سازمان. در واقع بخش های مختلف آنقدر به فکر اهداف خودشان هستند که از اهداف کلی سازمان غافل میگردند. 

صفحه 256:
1 ny ols ر بحسی #همان ساختار وظیفه ای است با این تفاوت که یک سطح ساختاری به ساختار وظیفه ا راضافه میشود. ۳ «| LE 0 : 0 

صفحه 257:
8 ۳ ساختار بخشی (ادامه) #ساختار بخشی برای سازمانهایی کاربرد دارد که دارای بازارها و یا محصولات متنوع و نامربوط هستند. بخش بندی میتواند براساس محصول ( تولید لوازم گرمایشی تولید لوازم سرمایشی. تولید دوچرخه. تولید موتور ) و یا جغرافیا (جنوب. شمال. شرق» غرب) و یا تركيبى از اين دو (توليد لوازم گرمایشی شمال کشور تولید لوازم گرمایشی جنوب کشور تولید لوازم سرمایشی غرب کشور) انجام گیرد. 

صفحه 258:
مزایای ساختار بخشی #با این ساختار ميتوان بازارها و محصولات متنوع و نامربوط را مدیریت نمود کنترل بازارهای نامربوط و متنوع با این ساختار آسان است. #به علت اينکه اختیارات به مدیران بخشها تفویض میشود» تصمیم گیری در بخشها به سرعت صورت می پذیرد (مدیر بخش مانند يكك مدير عامل در ساختار وظيفه اى است) 

صفحه 259:
معایب ساختار بخشی #با افزوده شدن یک سطح ساختاری؛ ساختار پیچیده تر میشود و در نتیجه ارتباطات سخت تر انجام میگیرد. © ممكن است بين بخشهاى مختلفء رقابت و يا اختلاف نظر ييش آيد. (اختلاف نظر در مورد تامين منابع مالى ستاد) تعیین میزان استقلال و اختیارات مدیران بخشها مشگل است. (آيا مدير بخش اختيار كنار كذاشتن يكك خط توليد رادارد ويانه؟) 

صفحه 260:
خب ۱7 ۴ ساختار لا53 (واحدهای کسب و کار استراتژیک) 2 © eee cog نا سا 

صفحه 261:
۴ ساختار لا59 (واحدهای کسب و کار استراتژیک) (ادامه) #در این ساختار یک سطح به ساختار بخشی اضافه میگردد. این ساختار برای شرکتهایی مناسب است که در بازارها و یا محصولات بسیار بسیار متنوع فعالیت میکنند. مثلا بنیاد جانبازان انقلاب اسلامی دارای این ساختار میباشد بطوری که از پنج بخش (کشاورزی» صنایع و معادن» گردشگری . ..) تشگیل شده استو هر کدام از اين بخشها نيز به نوبه خود به زيرمجوعه هايى تقسيم میگردند. 

صفحه 262:
مزایای ساختار لا58 #ميتوان بازارهای بسیار بسیار نامربوط و متنوع را مدیریت كرد #مديريت عالى ميتواند با واگذاری اختیارات به مديريت 5810 هاء فارق از مسائل جزئى به مسائل كلان شركت بيردازد. 

صفحه 263:
صصس ‎oo‏ ‏معایب ساختار (ا58 با افزودن یک بخش به ساختان پیچیدگی آن بیشتر میشود و باعث کندی ارتباطات میگردد. #تعيين ميزان استقلال و اختیارات مدیران ‎SBU‏ & 9 مدیران بخشها کار دشواری است. #احتمال رقابت ناسالم بين مديريت ]513 ها 8 کندی ارتباطات 

صفحه 264:
—= ees ۵ ساختار ماتریسی (پروژه ای 

صفحه 265:
SS ‏ساختار ماتریسی (پروژه ای) (ادامع)‎ ۵ #شكل ظاهری این ساختار شبیه یک ماتریس است و بخاطر همین به آنن ساختار ماتریسی میگویند. نیروها براساس پروژه های مختلف از بخشهای مختلف انتخاب میشوند و پس از پایان پروژه به خزانه یا بخش مربوطه برمیگردند. 

صفحه 266:
2 مزایای ساختار ماتر ow © مهمترين مزيت اين ساختار افزايش خلاقيت استء زيرا افراد در کارهای مختلف و پروژه های مختلف فعالیت میکنندو کارها روتین و تکراری نمی باشد. ‎Le‏ این ساختار میتوان پروژه های متعدد و متنوع را اجرا کرد و به تخصص بالایی در اجرای پروژه ها دست یافت. 

صفحه 267:
8 معایب ساختار ماتریسی # در این ساختار یکی از اصول مدیریت نقض شده است و ‎fel oT‏ وحدت فرماندهى ‎fel) Able‏ وحدت لام را ‎ee‏ ‏مافوق پاسخگو باشد و در واقع يكك فرمانده داشته باشد) در اين ساختار كاركنان از دو مدير دستور ميكيرنك. (مهمترين عيب) 

صفحه 268:
معايب ساختار ماقريسى (دامه) 8 مدیران معاونت ها و مدیران پروژه ها ممکن است از یکت موضوع گزارشات متناقضی برای مدیران عالی ارائه دهند. ©دشوار بودن هماهنكى بين مديران صفی و ستادی 

صفحه 269:
تتتخاااظ لير معایب ساختار ماتر بسی (ادامه کدام ساختار برای کدام استراتژی مناسب است؟ © ياسخ: سك به نوع شر کت دارد. 

صفحه 270:
7 معایب ساختار ماتریسی (اداس) #استراتژی شرکت ساختار شرکت را تعیین ميكند و يا ساختار شر کت استراتژی ش ر کت را تعیین میکند؟ © ياسخ : عده ای از تحقیقات نشان داده است که استراتژی» ساختار راتعیین میکند و عدهای نشان داده است که ساختار» استراتژی را تعیین میکند اما تحقیقات دسته اول بيشتر و قویتر است. 

صفحه 271:
معایب ساختار ماتر بسی (ادامه) آقای چندلر در تحقیقات خود ۱۰۰ شرکت را مورد بررسی قرار داده و مشاهده نموده است که: استراتای ش رکت تغییر میکند ‏ ساختار ناکارآمد میگردد و He peel Solel تغییر ساختار متناسب با استراتژی ساختار کا رآمد میشود و به ثبات و اثربخشی می رسد. چندلر چند نتیجه از این تحقیقات بدست آورد: 

صفحه 272:
= معایب ساختار ماتر بسی (ادامه) همه ساختارها در اجرای استراتژی به یکک اندازه موثر نیستند و با توجه به نوع استراتژی ساختار مناسب تعیین ميشود. #ساارها عمر محدود دارند و با گذشت زمان تغییر میکنند. هر چه رشد صنعت شدیدتر باشده نیاز به تغییرات ساختاری نیز شدیدتر و بیشتر میگردد. #هر چقدر بنگاه ها به سمت بازارهای متنوع و نامربوط حرکت کننده تغیبرات ساختاری آنها نیز بیشتر میگردد. 

صفحه 273:
7 ۲. مدیریت و رهبری در اینجا دو مبحث مورد توجه است: ©نقشهاى مدير و رهبر گزینش مدیران © © بايبندى مدير و رهبران سازمان به يكك استراتزى تا حد زيادى به يايبندى كاركنان كمكك مى نمايد. مديران در اجرای استراتزی ها میتوانند دو نقش را ایفا نمایند: 

صفحه 274:
اس ۲. مدیریت و رهبری (ادامه) #نفش نمادین (سمبلیک) : به ندرت اتفاق می افتد و از شدت قابل توجهی نیز برخوردار است. (تشویق عجیب؛ تنبیه شدید» اخراجء . . . ) مثلا مدير اعلام ميكند يس از خروج از اتاق» جراغ ها را خاموش نماييد و اككر يكك كارمند فراموش كرد اينكار را انجام دهد و مدير اين صحنه را ببيند» ان كارمند را اخراج ميكند كه در واقع اين رفتار سمبليك و نمادين ميباشد. 

صفحه 275:
۲ مدیریت و رهبری (ادامه) #نقش واقعی: نقش تکرارپذیری است که توسط مدیر انجام ميشود و بطور واقعی برای پشتیبانی و اجرای استراتژی بکار می رود. مثلا اگر مدیر می خواهد مشتری مداری کند باید بطور واقعی اینکار را انجام دهد مثلا صندلی هایی را برای راحتی مشتریان تهیه نماید و .. 

صفحه 276:
0“تةتتااااة لير ۲ مدیریت و رهبرى (ادامه #برای گزینش مدیران از یک مدل استفاده میشود اسفن مريدس ‎ae tans‏ ترکیب انتخايي ‎se‏ ‏بازآموزي ‎oli‏ بازتواني 3 

صفحه 277:
اس ۲ مدیریت و رهبری (ادامه) #ت رکیب انتخابی: ترکیبی از مدیران فعلی (بخاطر عملکرد خوب) و مدیران جدید (بعلت تغییرات زیاد) استفاده میگردد. # ثبات: مدیران فعلی را حفظ می نماییم. © تعويض: مديران فعلى را تغيير ميدهيم. #بازآموزى و بازتوانى مديران: سعى مينماييم مديران فعلى را با آموزش توانمندتر سازیم. 

صفحه 278:
۳ فرهنگ سازماذ 1 نی فرهنگ سازمانی به معنی مفروضات مشتركك اعضای سازمان در مورد هنجارهاء ارزشهاء بایدها و نبایدهاء رفتارها و ... غیره می باشد. 

صفحه 279:
8 0 ۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) #جوامع گوناگون دارای فرهنگ های مختلف می باشند. مثلا ایرانی ها فرهنگ خاص خود را دارند و بطور مثال در فرهنگ ما تعارف كردن متداول است. به عنوان مثال در سپاه باس راز افراد ز کار هرن با هم باه ار و ان سورت يك فهك در[ مده انيت 

صفحه 280:
۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) #بطور کلی شرکتهای مختلف دارای فرهنگهای سازمانی مختلف هستند و این فرهنگ ها هم بصورت ظاهری و هم بصورت باطنی و داخلی می باشند. فرهنگ ها در اجرای استراتژی و تحقق ماموریت بسیار موثر هستند. 

صفحه 281:
۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) © تغيير فرهنكك به دو صورت اتفاق مى افتد. #تدريجى: اكر تغيير فرهنكك بخواهد بصورت بايذار صورت كيرد بايد بصورت تدريجى انجام كيرد كه اين امر زمائير فى باشد. انقلابی: تغیبرات انقلابی سریع و ناپایدار می باشند. 

صفحه 282:
۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) 8اگر زمان وجود داشته باشد بایستی تغییر فرهنگگ ‎es ۰ 2 2 + wow‏ اه بصورت تدریجی انجام گیرد و اگر زمان نداریم تغییر فرهنگ بصورت انقلابی انجام گیرد. پیامبر اکرم برای ترویج اسلام از تغییر تدریجی استفاده کرد و بخاطر همین اسلام سار ماند گار شده است 

صفحه 283:
۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) اما تغییرات انقلاب ما بصورت انقلابی بوده است و ماند گاری آن کم میباشد و رفتارهایی که در اوایل انقلاب وجود داشت امروزه تقریبا رو به فراموشی سپرده شده است (حجاب احترام به یکدیگر؛ ۰۰۰ 

صفحه 284:
7 ۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) #شاین که یک نظریه پرداز است. میگوید: برای اينکه یک فرهنگ سازمانی پشتیبان برای اجرای استراتژی بسازیم بایستی چند فعالیت صورت گیرد: #استخدام کارکنان: افرادی جذب گردند که متناسب با استراتژی های سازمان باشند (افراد چادری برای استخدام در سپاه) 

صفحه 285:
۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) #فضای فیزیکی و نمای بیرونی سازمان: فضای فیزیکی؛ دکوراسیون. نما» نحوه تعاملات بین مدیران و سازمان در 2.0 2 فرهنكك سازمانى تاثي ركذار است. 

صفحه 286:
۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) #سیستم باداش» ترفیع و ارتقا: یعنی به افرادی که در راستای استراتژی سازمان حرکت میکنند» پاداش و ترفیع داده شود و به کسانی که متضاد با استراتژی ها حرکت میکنند» پاداش تعلق نگیرد. 

صفحه 287:
۳ فرهنگ سازمانی (ادامه) 8استفاده از کلمات»جملات قصار داستانهاء قصه هاء ضرب المثل ها برای شکل گیری یک فرهنگ سازمانی 8ایفای نقش مدیران و رهبران سازمان در راستای اجرای استراتذی ها 

صفحه 288:
در یک دسته بندی کنترل ها به چهار دسته تقسیم میشوند: 8 کنترل استراتژیک: جستجوی نظام نيافته اطلاعات در ‎bow‏ برای جستجوی استراتژیکک. در این کنترل مدیران اطلاعات استراتژیک را جستجو مینمایند (از طریق روزنامه هاء سمینارهاه جلسات . . . ) البته اين جستجو بصورت نظام نيافته است و سيس بررسى مى نمايند كه آيا اين اطلاعات بر روی استراتژی ها تاثیر دارند و يا خير؟ 

صفحه 289:
کنترل و نظارت استراتژیک (ادام) کنترل مفروضات: یعنی مفروضاتی که بر آن اساس برنامه استراتژیک را تدوین کرده ايم مورد ارزیابی قرار گیرد و همچنین بررسی نمییم ‎hss de yl LT aS‏ همچنان ژابرجاست و یا خیر؟ یعنی اگر مفروضات ما اینگونه بوده است که مصرف نوشابه روز به روز افزایش می یابد بايد بررسی نماییم که آیا این روند همچنان پابرجاست و یا خیر و اگر اینطور نمی باشد برنامه استراتژیک خود را اصلاح نماييم. 

صفحه 290:
کنترل و نظارت استراتژیک (ادام) , > کنترل اجرا: در عملء استراتزی مدنظر ما طبق زمانبندی قبلی محقق شده است و یا نه؟ مثلا اگر برنامه ما 7۱۰ افزایش فروش در سال اول بوده است. آیا اين امر محقق شده است و با خیر؟ 

صفحه 291:
کنترل و نظارت استراتژیک (ادام) ©كنترل موارد خاص: مواردى بوفوع می پیوندند که میتوانند بر عملکرد شر كت تاثیر بكذارند و ما بايد دريابيم كه اين ‎Sale‏ چه تاثیری بر سازمان ما دارند. ( سهمیه بندی بنزین؛ تحریم شورای امنیت ۰۰۰) و اگر تاثیر گذار هستند برنامه استراتژیک خود را اصلاح نماييم. 

صفحه 292:
امم سس ۳ استفاده از فر آیند کنترل برای کنترل استراتژی ©#تدوين استانداردها و يا شاخص ‎cle‏ کنترلی: شاخص ها ممکن است بصورت نقطه ای (رضایت مشتریان ۷۰/ باشد» فروش باید ۱۰۰ میلیون تومان باشد) و یا فاصله ای ( رسدن اورژانس بر سر بالین بیمار باید بين ۱۰ تا ۱۵ دقیقه باشد) باشند. در شاخص های فاصله ای نباید فاصله آنقدر زیاد باشد که استانداردها از بين بروند» مثلا در وزن بسته های چای بصورت ۵ ۵۰۰ گرم نوشته شده است» همچنین شاخص ها بایستی کمی باشند تا قابل اندازه گیری گردند. 

صفحه 293:
سح استفاده از فرآیند کنترل برای کنترل استراتژیک (ادامه) #ارزیابی عملکرد واقعی: محصولات را اندازه گیری می نماییم تا متوجه شویم که آیا استاندارد در آنها وجود دارد و یا خیر؟ مثلا ۱۰۰ بسته چای را از لحاظ وزن اندازه گیری می نماییم. 

صفحه 294:
ال لالس = استفاده از فر آيند كنترل برای کنترل استراتژیک (ادامه) #مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها: در اینجا ممکن است ۳ حالت اتفاق بیافتد: ۱) عملکرد واقعی برابر با استاندارد است. ۲) عملکرد واقعی فراتر از استاندارد است. ۳) عملکرد واقعی پایینتر از استاندارد است. 

صفحه 295:
استفاده از فر آیند کنترل برای کنترل استراتژیک (ادامه) ؟اقدامات اصلاحی: اگر نتیجه مقایسه برابر و یا فراتر از استاندارد بود؛ باید تشویق نماییم و اگر پایینتر از استاندارد بود بايد ‎eee‏ در هر صورت بایستی استانداردها مورد بازنككرى و تجديد نظر قرار كيرند و بالا و يايين بودن ها از استانداردها بدلئل ابن امست كه استراتزى ها بنشوبى تدوين نككشته اند. 

مدیریت استراتژیک برنامه ريزي ‏مديريت استراتژيک يک فن و يک الگوي برنامه ريزي است و از کاملترين مدلهاي برنامه ريزي ميتوان به مديريت استراتژيک اشاره کرد .برنامه ريزي يکي از وظايف پنج گانه مديريت محسوب ميشود و در واقع مهمترين وظيفه مديريت به حساب مي آيد زيرا وظايف ديگر مديريت نيز وابسته به برنامه ريزي است برنامه ريزي (ادامه) ‏و انجام آنه ا مس تلزم برنام ه ريزي است مثال براي انجام کنترل نيازمند برنامه ريزي هستيم و اين دو وظيفه در واقع دو روي ي ک س که محس وب ميشون د و يا براي انجام هماهنگي نيازمند برنامه ريزي هستيم. تعريف برنامه ريزي ‏حرکت از وضع موجود به سمت وضع مطلوب را برنامه ريزي مي نامند تعريف برنامه ريزي (ادامه) ‏برنام ه ريزي شکاف بي ن وضعت موجود و مطلوب را پوشش ميدهد و در اين فرآيند وقتي به وضع مطلوب مي رسيم ،وضع مطلوب به وضع موجود تبديل ميشود و يک وضع مطلوب جديد بوجود مي آيد که مستلزم برنامه ريزي ميباش د و اي ن رون د ت ا ب ي نهاي ت ادامه پيدا ميکند .در صورتي که وضع مطلوب ،ايده آل نهايي ما باشد تعريف برنامه ريزي (ادامه) ‏و يا امکان ارتقا و بهتر شدن آن وجود نداشته باشد وضع مطلوب جديدي ترس يم نميشود و وظيف ه برنامه ريزي در اينجا حفظ وضع موجود ميباشد. تعريف برنامه ريزي (ادامه) برنامه ريزی وضع مطلوب وضع موجود وضع مطلوب برنامه ريزی وضع مطلوب وضع موجود برنامه ريزی وضع موجود ويژگيها و خصوصيات مشترک برنامه ريزي ها -1پيش بيني ‏اگر پيش بيني وجود نداشته باشد اصال برنامه ريزي معنا پيدا نمي کند زيرا برنامه ريزي براي مواردي مي باشد که هنوز اتفاق نيفتاده است وما براي فعاليتها و اهداف خود در آينده برنامه ريزي مي نماييم ويژگيها و خصوصيات مشترک برنامه ريزي ها (ادامه) ‏و اين مستلزم پيش بين ي آينده م ي باشد .پيش بيني ها معموال همراه با درصدي خطا مي باشند که اين درصد بايد يک درصد معقول و منطقي باشد .مثال اگر ما براي سال آينده مقدار توليد را 100واحد تخمين ميزنيم اين پيش بيني در صورتي معقول ميباشد ويژگيها و خصوصيات مشترک برنامه ريزي ها (ادامه) ‏که توليد واقعي ما مثال بين 80تا 120واحد اتفاق بيافتد ولي اگر توليد واقعي 10واحد و يا 1000واحد اتفاق بيافتد پيش بيني ما دقت الزم را دارا نمي باشد .بطور کلي پيش بيني ها قطعيت ندارند و قابل انعطاف ميباشند و ميتوانند تغيير نمايند. ويژگيها و خصوصيات مشترک برنامه ريزي ها (ادامه) -2آينده نگري ‏آينده نگري ترسيم وضع بهتر از آنچه امروز است ميباشد که در بعضي موارد از آن به آينده سازي تعبير مي شود اما آينده س ازي در واق ع پ س از آنده نگري ميباشد و بطور کلي افراد و سازمانها از لحاظ آينده نگري به سطوح زير تقسيم ميشوند: ويژگيها و خصوصيات مشترک برنامه ريزي ها (ادامه) ‏آينده ساز :کساني هستند که تعيين ميکنند آينده چگونه باشد و در واقع آينده را مي سازند ‏ آينده نگر :افرادي هستند که ميتوانند حدس بزنند در آينده چه اتفاقي مي افتد و براي آن برنامه ريزي مي نمايند. ‏ ‏شگفت زده :اين افراد در تماشاي آينده اي که محقق شده ،هستند و پس از اينکه آينده اتفاق افتاد از آن استفاده مي کنند. ‏ ‏دسته آخر افرادي هستند که قدرت تماشاي آينده محقق شده را نيز ندارند و حتي پس از اينکه آينده واقع شد نيز نمي توانند از آن استفاده کنند. ويژگيها و خصوصيات مشترک برنامه ريزي ها (ادامه) -3هدف و يا اهداف -4فرآيند ها و يا عمليات اجرايي ‏براي انجام برنامه ريزي بايد پيش بيني نماييم که براي رسيدن به آينده مورد نظر به چه منابع و امکاناتي نيازمنديم و بابد چه فعاليتهايي را انجام دهيم . ويژگي هاي يک برنامه خوب ‏اهداف برنامه روشن ،مشخص و قابل فهم باشد. ‏ساده و جامع باشد .ساده بودن به معني اينکه هر مديري اين برنامه را مورد مطالعه قرار دهد آنرا بفهمد و متوجه آن بشود و جامع بودن يعني تمام ابعاد سازمان را شامل شود .جامعيت در استراتژيک از دو بعد قابل تامل است اوال عوامل دروني و عوام ل محيط ي س ازمان را مورد توج ه قرار ميده د ثانيا در درون سازمان تمام بخش هاي سازمان مورد توجه قرار مي گيرد. ويژگي هاي يک برنامه خوب (ادامه) ‏برنام ه باي د متعادل و در عي ن حال قابل انعطاف باشد. متعادل يعن ي در توج ه ب ه بخ ش هاي سازمان دچار عدم تعادل نشويم و منابع را بطور متوازن بين بخش هاي سازمان تقسيم کنيم و به بخش هاي مختلف به ميزان الزم توجه شود .قابليت انعطاف داشتن به اين معني مي باشد که پيش بيني هايي شود که بتوانيم در صورت لزوم تغييراتي را در برنامه ايجاد کنيم. ويژگي هاي يک برنامه خوب (ادامه) ‏معموال برنام ه هاي اس تراتژيک در دوره هاي زماني مشخصي ،مورد بازنگري قرار مي گيرند و معموال تغييراتي در آنها ايجاد مي شود و هيچ برنامه اي بصورت خشک نمي تواند باشد و در بعضي برنامه ها يک ميزاني از انعطاف از ابتدا در خود برنامه طراحي شده است. ويژگي هاي يک برنامه خوب (ادامه) ‏هر برنامه بايد داراي محدوديت زماني باشد .برنامه مي تواند بنا به نياز سازمان زمانبندي شود و از يک هفته ،يک ماهه و چند ساله ميتواند تقسيم بندي شود .اين زمانبندي مي تواند با توجه به اهداف ،نياز و منابع سازمان محدود شود اما در هر صورت بايد افق زماني برنامه را مشخص کنيم ويژگي هاي يک برنامه خوب (ادامه) .برنامه ها را ميتوانيم به سه دسته کوتاه مدت ،ميان مدت و بلندمدت تقسيم کنيم که معموال برنامه هاي کوتاه مدت 1س اله ،ميان مدت 3س اله و بلندمدت 5س اله م ي باشد محدوديت برنامه را افق برنامه مي نامند. ويژگي هاي يک برنامه خوب (ادامه) ‏ي ک برنام ه خوب باي د مشارک ت اعضاي س ازمان را به همراه داشت ه باش د و در واق ع در هنگام تدوي ن آ ن بايد اعضاي سازمان مشارکت داشته باشند که اين موضوع وقت گير و هزينه بر است اما ارزشمند مي باشد زيرا افرادي که در تعيين اهداف مشارکت داشته اند مي توانند در عمل نيز بطور موثرتري از برنامه استفاده کنند. تعريف مديريت استراتژيک ‏مديري ت اس تراتژيک عبارت اس ت از تدوين و اجراي استراتژي هايي براي رسيدن به اهداف سازمان با استفاده از توانمندي هاي داخلي شرکت ،بهره گيري از فرصت هاي محيطي و مقابله با تهديد هاي محيطي ويژگي هاي مشترک تعاريف مديريت استراتژيک ‏تدوين استراتژي ها ( برنامه هاي استراتژيک ) ‏اجراي استراتژي ها ‏نظارت و ارزيابي استراتژي ها فوايد مديريت استراتژيک در سازمان ها انجام کار درست بله نه جهت کشتی 2 در جا زدن 1 نه پس رفت موتور کشتی 3 4 (درست انجام دادن کار) پیشرفت بهره وری موفقیت پس رفت سریع بله فوايد مديريت استراتژيک در سازمان ها (ادامه) ‏اگر فرض کنيم سازمان ها و افراد يک قايق يا کشتي باشند براي اينکه اين کشتي به مقص د برسد ه م نياز به هدف و جهت صحيح داريم و هم نياز به موتوري داريم که درست کار کند در واقع هم نياز به درست انجام دادن کار داريم و هم الزم است انجام کار درست باشد. فوايد مديريت استراتژيک در سازمان ها (ادامه) ‏پس رفت :در اين حالت شرکت نه ميداند که چه کاري را مي خواهد انجام دهد و نه فعال کاري را انجام مي دهد. ‏در جا زدن :هدف سازمان درست مي باشد و در واقع مي داند که مي خواهد چه کاري را انجام دهد اما فعال توان و يا موقعيت رسيدن به آن هدف را ندارد که در واقع در يک حالت درجازدن به سرمي برد. فوايد مديريت استراتژيک در سازمان ها (ادامه) ‏پ س رف ت س ريع :در اي ن حال ت ن ه تنه ا به هدف خود نزديک نمي شويم بلکه منابع سازمان نيز هدر مي شود در بعضي مواقع هيچ کاري نکردن بهت ر از هر کاري کردن است. ‏پيشرف ت :در اي ن حال ت هدف درس ت ميباش د و منابع درستي نيز به آن اختصاص داده شده است مثال شرکت محصول درستي را انتخاب مي کند و آن محصول را به درستي و با کيفيت مناسب و صرف منابع درست بوجود فوايد مديريت استراتژيک در سازمان ها (ادامه) ‏در واقع مديريت استراتژيک به دنبال مرحله پيشرفت مي باشد و به دنبال اين است که بنگاه ه ا را طوري برنامه ريزي و هداي ت نمايد ک ه در خانه پيشرف ت قرار بگيرند يعني به بنگاه ها کمک کند تا هم هدف خود را به درستي انتخاب کنند و هم آن هدف را به درستي انجام دهند و فعاليت هاي مناسب براي رسيدن به هددف را به درستي انجام دهند تا شرکت به پيشرفت و بهره وري برسد. مفروضات مديريت استراتژيک ‏اغلب مباحث در سطح فرد ،بنگاه و جامعه کاربرد دارد. ‏مباحث مطروحه در کالس تلفيقي از مباحث نگرشي و ابزاري است. ‏همه تصميمات مديريتي بايد اقتصادي باشد ( تخصيص بهينه منابع) مفروضات مديريت استراتژيک (ادامه) ‏براي اينکه دريابيم که آيا تخصيص بهينه منابع صورت گرفته است يا نه ،بايد تحليل هزينه -منفعت را انجام دهيم و در صورتي که منافع بيشتر از هزينه ها باشد تخصيص بهينه منابع صورت گرفته است .در اسالم نيز احکام با توجه به همين تحليل بيان شده اند. مفروضات مديريت استراتژيک (ادامه) کار واجب >>---------------- کار حرام >>------------------ کار مستحب >>------------------ کار مکروه >>------------------ کار مباح >>------------------- هزينه ها < منافع هزينه ها > منافع هزينه ها منافع هزينه ها منافع هزينه ها منافع مفروضات مديريت استراتژيک (ادامه) ‏براي تحلي ل هزين ه باي د مناف ع و هزينه هاي بلندمدت و کوتاه مدت و همچنين منافع و هزينه هاي فردي و جمعي مد نظر قرار گيرد .البته سازمانها بيشتر به منافع کوتاه مدت و فردي توج ه م ي کنن د در ص ورتي ک ه باي د ب ه منافع بلندمدت و جمعي توجه بيشتري را مبذول داريم تا بتوانيم تحليل مناسب هزينه -منفعت را انجام دهيم. فعاليت هايي که بطور کلي در مديريت استراتژيک انجام ميشوند ‏تدوين استراتژي ها ‏تدوين ماموريت و رسالت ‏تدين چشم انداز ‏تجزيه و تحليل عوامل محيطي ‏تجزيه و تحليل عوامل داخلي فعاليت هايي که بطور کلي در مديريت استراتژيک انجام ميشوند (ادامه) ‏تدوين استراتژي ها ‏انتخاب استراتژي ها ‏تعيين اهداف بلندمدت ‏بيانيه ارزش فعاليت هايي که بطور کلي در مديريت استراتژيک انجام ميشوند (ادامه) ‏اجراي استراتژي ها ‏تخصيص منابع ‏تعيين استراتژي هاي وظيفه اي ‏تعيين خط مشي ها ‏تدوين برنامه عملياتي يا اجرايي ‏نهادينه سازي استراتژيک فعاليت هايي که بطور کلي در مديريت استراتژيک انجام ميشوند (ادامه) ‏نظارت و ارزيابي استراتژي ها استراتژيست ها مسئول موفقيت يا شکست شرکت هستند و مسئوليت مديريت استراتژيک را در سازمان و شرکت بر عهده دارند .معموال اعضاي هيئ ت مديره ،مدي ر عامل، سهامداران ،معاونين جزء استراتژيست هاي شرکت محسوب مي شوند .استراتژيست ها مسئول تدوين استراتژي و برنامه استراتژيک و پشتيباني از اجراي آن استراتژي هستند. فرآيند مديريت استراتژيك ‏يك فرآيندمديريت استراتژيك ،مراحلي است كه ما را بصورت گام به گام در برنامه استراتژيك كمك مينمايد. بطور كل ي برنام ه ريزي اس تراتژيك طب ق نظ ر فرد ديويد بصورت زير ميباشد: فرآيند مديريت استراتژيك (ادامه) تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي نظارت، ارزيابي كنترل تخصيص منابع تعيين اهداف ساليانه و سياستها انتخاب استراتژي تدوين استراتژي ها تدوين ماموريت تعيين اهداف بلندمدت تجزيه و تحليل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي فرآيند مديريت استراتژيك (ادامه) ‏در دنيا بحث هاي مربوط به تدوين استراتژي بيشتر ميباشد و همانطور كه در شكل فوق مالحظ ه ميشود مراحل متعددي از فرآيند مديريت استراتژيك را تدوين استراتژي تشگيل ميدهد .اما امروزه بيشتر مشگالت در بخش اجراي استراتژي ميباشد و بحث هاي مربوط به تدوين استراتژي بيشتر جنبه تئوريك دارند. تفاوت ها و شباهت هاي فرآيندهاي مديريت استراتژيك ‏شباهت ها: ‏تمام فرآيندها داراي سه مرحله تدوين استراتژي ،اجراي استراتژي و كنترل و نظارت ميباشند. ‏تمام فرآيندها داراي تعدادي مرحله گام به گام هستند كه براي برنامه ريزي استراتژيك يك ابتدا و انتهايي را قائل هستند. تفاوت ها و شباهت هاي فرآيندهاي مديريت استراتژيك (ادامه) ‏در همه فرآيندها مباحثي مانند تدوين ماموريت ،تحليل محيط ي و داخل ي ،تدوي ن اس تراتژي و اجراي استراتژي وجود دارد اما ممكن است عبارات در فرآيندهاي مختلف متفاوت باشد. تفاوت ها و شباهت هاي فرآيندهاي مديريت استراتژيك (ادامه) ‏تفاوت ها ‏تعداد مراحل در فرآيندهاي مختلف متفاوت است. ‏توال ي مراح ل در فرآيندهاي مختل ف متفاوت است و ممكن است يك مرحله قبل از مرحله ديگر قرار بگيرد مانن د تعيي ن اهداف بلندمدت كه ممكن اس ت در يك فرآيند قبل از انتخاب استراتژي قرار بگيرد و در استراتژي ديگر بعد از آن قرار بگيرد. تفاوت ها و شباهت هاي فرآيندهاي مديريت استراتژيك (ادامه) ‏نامگذاري مراحل در فرآيندهاي مختلف متفاوت است مثل تدوي ن اس تراتژي كه در فرآيندهاي ديگ ر ممكن اس ت به نامهاي كنكاش محيطي و تعيين استراتژي نيز بكار برده شود. ‏شكل ظاهري فرآيندهاي مختلف متفاوت است .مثال بعضي فرآيندها بصورت عمودي هستند و بعضي بصورت افقي و يا دايره اي هس تند و برخ ي ني ز داراي مراحل همزمان زيادي ميباشند. تدوين ماموريت (رسالت) Missionب ه م عنيف لسفه وجود يو چراييوجود ي اشد .ب ه اينم عنيكه چرا اينكا الب وجود آمده م ب ركت عنياينكه چرا اين ي استم نظور از ف لسفه وجود يش . استم نظور از ف لسفه نعت وجود آمده . ش ركتدر اينص ب وجود يانساني عنياينكه چرا انساندر ايند نيا ب وجود آمده است . تدوين ماموريت (رسالت) (ادامه) ‏فلسفه وجودي ميتواند در سه سطح مطرح گردد -1 :سطح جامعه /حكومت -2سطح سازمان /شركت /بنگاه -3 سطح فرد ‏مثال فلس فه وجودي حضرت عل ي در س طح حكومت برقراري عدال ت بود .فلس فه وجودي شركت زمزم در ص نعت نوشاب ه ميتوان د تولي د س المترين و بهداشت ي ترين محصول باشد. تدوين ماموريت (رسالت) (ادامه) ‏فلسفه وجودي در سطح شركت ميتواند در حد يك جمله باشد مثال ما در صنعت اتومبيل هستيم تا ايمنترين اتومبيل را براي مشتريان تولي د نماييم .اكث ر فلسفه هاي وجودي طوالنيتر از اين مورد هستند اما از يك صفحه و نيم تجاوز نميكند .بطور كلي فلسفه وجودي بايد بصورت كلي بيان شود و شركتها نبايد فلسفه وجودي خود را طوري انتخاب نمايند كه در يك زمان تدوين ماموريت (رسالت) (ادامه) ‏فلسفه وجودي شركت به پايان برسد و از بين برود. ‏ماموريت متاثر از چشم انداز ( )Visionيا بينش است. چش م انداز ني ز ميتوان د متاث ر از تحصيالت ،تجربيات، مطالعات ،تربيت خانوادگي ،نياز جامعه ،تقاضاهاي محيطي و . . .باشد .چش م اندازه ا در واق ع ماموري ت شركت را ميسازند. تدوين ماموريت (رسالت) (ادامه) ‏ماموريت بايد تا حد امكان بصورت كلي باشد و اهداف كلي شركت را بيان نمايد اما اين كلي بودن نبايد بگونه اي باشد كه بي محتوا بوده بلكه بايد جهت دهنده باشد. مزيت هاي داشتن ماموريت ‏ايجاد اتفاق نظ ر در ميان مديران و كاركنان شركت در مورد سمت و سوي فعاليتهاي شركت ‏روشن شدن فلسفه وجودي سازمان ‏ايجاد عادت تمركز بر روي موضوعات مهم (مسائل واقعا مهم) مزيت هاي داشتن ماموريت (ادامه) ‏ايجاد وحدت روي ه بي ن مديران و تصميم گيرندگان سازمان و همسويي تفكر و تصميم گيري در مورد مسائل كليدي سازمان ‏توجه به ذي نفعان سازمان ‏توجه به وجوه مميزه سازمان روش هاي تدوين ماموريت سازماني ‏بدون هيچ برنامه خاصي شروع به تعريف مامريت سازمان م ي نمايي م و ممكن اس ت در اي ن روش مواردي از قلم بيافتد ،بنابراين روش مطلوبي به شمار نمي آيد. روش هاي تدوين ماموريت سازماني (ادامه) ‏روش سه سوالي ‏در اين روش اعضاي هيئت برنامه ريزي استراتژيك به اين سه سوال ژاسخ ميدهند و بر اساس آن ماموريت سازمان تعريف ميشود. ‏شركت براي انجام چه كاري بوجود آمده است؟ ‏ما به وجود آمده ايم تا . . . روش هاي تدوين ماموريت سازماني (ادامه) ‏وجوه مميزه شركت چيست؟ ‏من ماشين توليد ميكنم اما ايمن ترينش را ‏من نوشابه توليد ميكنم اما ارزانترينش را ‏مس ئوليت شركت در قبال چ ه كس اني اس ت و چه نوع مسئوليتي در قبال هريك از آنها داريم؟ روش هاي تدوين ماموريت سازماني (ادامه) ‏ما در مقابل كاركنان خود مسئوليم كه رفاه و آسايش آنها را تامين نماييم و يا اينكه در مقابل اعتبار دهنگان ،تامين كنندگان ،سهامداران ،مديران و . . .مسئوليم و در قبال هر كدام از آنها مسئوليتي جداگانه داريم. روش هاي تدوين ماموريت سازماني (ادامه) . 3تكنيك 5سوالي ‏از نظر ماهيت ونتيجه ،تفاوتي با روش قبلي ندارد و اكثر نتايج دو روش با يكديگر يكسان ميباشند. ‏چه چيزي؟ ‏به اين معني كه ما چه خدماتي را ارائه ميدهيم و يا چه محصوالتي را توليد مي نماييم و يا چه نيازي از جامعه را برطرف مي نماييم. روش هاي تدوين ماموريت سازماني (ادامه) ‏چه كسي؟ ‏مشتريان ما چه كساني هستند و يا ما نياز چه كساني را برآورده مي كنيم و مخاطبين ما چه كساني هستند. ‏كجا؟ ‏حيطه فعاليت ما كج ا قرار دارد .بازاري كه م ا در آن فعالي ت م ي كني م كج ا قرار دارد و در واقع محدوده جغرافيايي فعاليت مشخص ميشود. روش هاي تدوين ماموريت سازماني (ادامه) ‏چرا؟ ‏چرا ما وارد اين بازار شده ايم .چرا اين محصول را توليد مي نماييم و در واقع ممكن است وجه مميزه شركت در اين سوال بيان شود. ‏چگونه؟ ‏ما چگونه اين محصوالت را توليد مي كنيم و با چه روش و تكنيكي اين محصوالت را توليد مي نماييم. روش هاي تدوين ماموريت سازماني (ادامه) ‏بطور كلي استراتژيست هاي شركت براي تدوين رسالت شركت به اين سواالت پاسخ مي دهند .اين سواالت در قال ب پرس شنامه تنظي م ميشون د و پ س از پاس خگويي به طبقه سواالت ،پاسخ ها جمع آوري مي شوند و مورد بندي قرار م ي گيرن د و پ س از آ ن نس خه اولي ه بيانيه ماموريت تنظيم ميگردد و سپس منجر به تدوين بيانيه نهايي ميگردد. بيانيه چشم انداز – بيانيه ارزش ‏فرآيند تهيه بيانيه چش م انداز و بياني ه ارزش مانن د بيانيه ماموريت است .اما بطور كلي بيانيه ماموريت حتما بايد وجود داشته باشد اما بيانيه چشم انداز و ارزش لزومي به وجودشان نمي باشد و بين بيانيه چشم انداز و ارزش ،بيانيه چشم انداز مهم تر است .بطور كلي براي تدوين ماموريت بصورت كامل بايد هر سه بيانيه وجود داشته باشد. بيانيه چشم انداز – بيانيه ارزش (ادامه) ‏چشم انداز تصوير آينده شركت يا سازمان بعد از تحقق ماموريت در افق برنامه ميباشد .براي تحقق چشم انداز بايد ماموريت را طوري تعيين نماييم كه آن چشم انداز محقق گردد .ماموريت دورترين هدف كالن شركت ميباشد. ‏مثال :چشم انداز »--------ايستادن در قله ،توسعه يافتن ‏ماموريت »---------صعود به قله ،دستيابي به باالترين درآمد ملي منطقه بيانيه چشم انداز – بيانيه ارزش (ادامه) ‏اهداف بلن د مدت »----------ايس تگاه هاي بين راه، درآمد ملي 20كشور اول دنيا ،درآمد سرانه باالي 100 دالر ،باالترين صادرات و واردات ،تراز مثبت ‏اهداف كوتاه مدت »----------اص الح قوانين گمركي ،افزايش تعداد گمركات كشور تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي ‏فرصت ها :موقعيت هاي مناسب و مساعد براي رسيدن به اهداف و يا پيشرفت ‏تهديدات :موقعيت هاي نامساعد و مشگل زا براي رسيدن به اهداف سازمان تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏از نظر نگرشي ،فرصتها و تهديدات مطلق نمي باشند مثال وجود رقيب قدرتمند در صنعت ميتواند فرصت و يا تهديد محسوب شود و بطور كلي به نگاه استراتژيست ها بستگي دارد كه يك موقعيت را تهديد تصور كنند و يا فرصت. استراتژيست ها معموال به محض مواجهه با عوامل نامساعد آنرا تهديد فرض نمي كنند و به محض رسيدن به موقعيت هاي مناسب از خود بيخود نمي گردند. تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) «هيچ عامل محيطي مطلقا فرصت و يا تهديد نمي باشد و ميتوان از عاملي كه به ظاهر فرصت است ،تهديد ساخت و همچنين از عاملي كه به ظاهر تهديد است فرصت ساخت و اين به نگاه استراتژيست بستگي دارد» تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏اگرچه ما در برنامه ريزي استراتژيك مجبوريم از تعريف هاي ابزاري و كتابي استفاده نماييم اما در زندگي فردي و س ازماني بايس تي از تعري ف نگرش ي اس تفاده كنيم و از تهديدات موجود فرصت بسازيم. تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏عوام ل محيط ي :عوامل ي اثرگذار ميباشن د كه خارج از كنترل هستند و بطور كلي عواملي كه بر عملكرد سازمان تاثير ميگذارند اما خارج از كنترل سازمان هستند. تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏ما مستلزم اين مطلب نمي باشيم كه تمام عوامل محيطي را زير نظر بگيريم بلكه بايستي عوامل خارج از كنترلي كه تاثير قابل مالحظه اي بر عملكرد شركت را دارند مورد بررسي قرار دهيم و موثرترين عوامل را مدنظر قرار داده و از عواملي كه چندان تاثيري بر عملكرد ما ندارند ،صرفنظر نماييم. تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) محيط ايستا :محيطي است كه پيچيدگي متغيرها و تغيير عوامل و تاثير و تاثر متغيرها كم ميباشد مانند صنعت سيمان و كفش ‏محيط پويا :محيطي است كه متغيرها زياد بر روي هم اثر مي گذارند و ارتباطات بين متغيرها پيچيده است ومحيط به شدت تغيير مي يابد .مانند صنعت كامپيوتر تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏در واقع محيط از نظر پويايي و ايستايي در يك طيف قرار داردو هيچ محيطي مطلقا پويا و يا ايستا نمي باشد. پويا كامپيوتر ماشين كفش ايستا تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏عوامل محيطي دور :عواملي هستند كه تاثيرشان بر روي شركت غير مستقيم است مانند تورم ‏عوام ل محيط ي نزدي ك :عوامل ي هس تند كه تاثيرشان بر روي شركت مستقيم است مانند رقبا تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏عوامل محيطي در يك طبقه بندي ديگر به چند دسته تقسيم ميشوند: ‏عوام ل محيط ي جغرافياي ي /اقليم ي :مانند دوري و نزديكي شهرها به تهران كه برعمللكرد شركتها تاثير مي گذارد و يا از جمله عوامل اقليمي نيز آب و هوا ميباشد كه در شرايط مختلف بر عملكرد افراد تاثير مي گذارد. تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏عوامل محيطي تكنولوژيك :مانند پيشرفت هايي كه در صنايع گوناگون اتفاق مي افتد. ‏عوامل محيطي اجتماعي /فرهنگي :مانند باال رفتن سن ازدواج كه باعث رونق گرفتن بازار خانه هاي كوچك براي افراد مجرد ميگردد و همچني ن باع ث ميگردد تا بس ته بندي مواد كوچكت ر شوند و براي افراد مجرد كاالهاي جديدي توليد شود. تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) عوامل محيطي سياسي /قانوني :مانند قوانين و مقرراتي كه بر روي كار و عملكرد س ازمان تاثي ر م ي گذارند مثال تصويب اعطاي وام به كساني كه قصد افتتاح جايگاه هاي سوخت را دارند بر عملكرد افراد شاغل در اين بخش تاثير مي گذارد. عوامل محيطي اقتصادي :مانند نرخ بهره ،تورم ،رونق و يا ركود اقتص ادي ،داشت ن ه م پيمانان قوي و ي ا ضعيف، درآمد ملي تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) ‏در يك دسته بندي ديگر عوامل محيطي به سه دسته تقسيم ميشوند: ‏عوام ل محيط ي فرامل ي :عوامل ي كه بر ي ك شركت تاثير ميگذارند و خارج از كنترل شركت هستند و همچنين خارج از مرزهاي كشوري قرار دارند كه شركت در آن واقع است و ماهيتا مختص هيچ كشوري نيستند و بين المللي هستند .مانند بحران هاي منطق ه اي ،قيم ت نف ت ،س ازمان ملل ،بازارهاي جهاني و قيمت برابري دالر تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) -۲عوامل محيطي ملي :عواملي كه در مرزهاي جغرافيايي ي ك كشور قرار دارن د و بر عملكرد شركت تاثي ر مي گذارند .البته اين عوامل ميتوانند در سطح بين المللي نيز مطرح شوند كه شامل دسته بندي قبل ميباشند (جغرافيايي، فرهنگي ،سياسي ،اقتصادي ،تكنولوژيكي) تجزيه و تحليل فرصتها و تهديدات محيطي (ادامه) -۳عوامل صنعت :عواملي كه مستقيما بر عملكرد شركت تاثير ميگذارند مانند رقبا ،مشتريان ،عرضه كنندگان و اين عوامل از صنعتي به صنعت ديگر متفاوت ميباشد .اما عوامل مل ي ميتوانن د در ص نايع مختل ف متفاوت نباشند مثال نرخ برابري ارز براي شركتها در صنايع مختلف يكسان است اما رقبا در صنايع گوناگون متفاوت هستند. تجزيه و تحليل عوامل خارجي -۱مدل نيروهاي پنج گانه پورتر ‏اين تكنيك بيشتر جنبه نگرشي دارد تازه واردها (قدرت تهديد ورود) خريداران رقباي موجود عرضه كنندگان (قدرت چانه زني) (شدت رقابت) چانه زني) كاالهاي جايگزين (قدرت جايگزيني) (قدرت تجزيه و تحليل عوامل خارجي (ادامه) ‏مايكل پورتر اين پنج عامل را در تجزيه و تحليل صنعت الزم ميداند .تاثير و تاثر اين پنج عامل بر روي هم ماهيت و يا شدت رقابت در صنعت را مشخص مينمايد .پورتر معتقد است كه تمام شركتها به دنبال سود هستند و عاملي كه ميزان سود را تعيين ميكند عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقاب ت مشخ ص باش د س ودآوري ني ز مشخص ميگردد. تجزيه و تحليل عوامل خارجي (ادامه) ‏اين تجزيه و تحليل دو كاربرد دارد: ‏اگر وارد صنعتي نشده ايم ميتواني م در مورد ورود و يا عدم ورود به صنعت تصميم گيري نماييم و اگر در صنعتي قرار داريم ميتوانيم با استناد به اين تجزيه و تحليل در مورد ماندن و يا خروج از صنعت تصميم گيري نماييم. تجزيه و تحليل عوامل خارجي (ادامه) -۲ب ا اس تفاده از اي ن روش ميتواني م مناسبترين و سودآورترين موقعيت را در صنعت شناسايي نماييم .مثال به جاي تولي د نوشاب ه ،تولي د كننده شيش ه نوشاب ه (عرضه كنندگان) و يا خريدار نوشابه (خريداران) و يا توليد كننده آبميوه گازدار (كاالي جايگزين) گرديم. تجزيه و تحليل عوامل خارجي (ادامه) ‏پورتر معيارهايي را براي ارزيابي هريك از 5عامل فوق بيان كرده است كه ميتوان بوسيله آنها اين عوامل را ارزيابي نمود. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران -۱تعداد خريداران :هر چه تعداد خريداران زيادتر باشد، قدرت چانه زني خريداران كاهش مي يابد زيرا اگر آنها كاال را نخرند فرد ديگري آن را مي خرد. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) -۲قدرت ادغام عمودي پسرو خريدار :اگر خريدار قدرت ادغام عمودي پسرو داشته باشد يعني توان اينكه واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و يا بسازد ،قدرت چانه زني آن باال ميرود .مثال توليدكننده خودرو اگر توان ساخت قطعات را داشته باشد ميتواند از قدرت چانه زني باالتري در مقابل قطعه ساز برخوردار باشد .يعني اگر قطعه ساز قيمت باالتري را پيشنهاد ده د توليدكننده ميتوان د تهدي د ب ه ساخت قطعات نمايد. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) (استراتژي ادغام عمودي(Vertical :)Integrationاين استراتژي به دو قسمت پيشرو ( )Forwardو پسرو ( )Backwardتقس يم ميشود .طب ق اين اس تراتژي ه ر ص نعتي بص ورت حلق ه هاي يك زنجير ميباشد و فعاليتها در در صنايع مختلف يك زنجيره عمودي را تشگيل مي دهند .در هر نقطه از اين زنجير كه ما قرار داشته باشيم اگر به سمت باال يا پايين حركت كنيم مي گوييم از استراتژي ادغام عمودي استفاده شده است. معدن ريخته گري توليد قطعه توليد خودرو فروش خدمات پس از فروش معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) ‏مثال اگر توليد كننده قطعه ( قطعه ساز ) شروع به كار در ي ك واح د ريخت ه گري نمود ،ادغام عمودي پسرو ص ورت گرفت ه اس ت و اگرقطع ه س از ب ه توليد خودرو بپردازد ،ادغام عمودي پيشرو صورت گرفته است .اگر شركتي كل زنجيره عمودي صنعت را در اختيار بگيرد به آن ادغام كامل و يا ( )Full Integrationگفته ميشود. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) ‏براي حركت در طول زنجيره دو روش وجود دارد، ( )Make or Buyيعن ي ميتواني م واح د جديد را بخريم و يا اينكه آن واحد را بسازيم. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) -۳ميزان تماي ز در ص نعتي كه خريدار آ ن ص نعت مي باشيم :در برخي از صنايع امكان ايجاد تمايز باالست ،مانند صنعت خودرو كه امكان تولي د خودروهاي با كالسهاي مختل ف و كاربردهاي مختل ف وجود دارد ( ورزشي، كشاورزي ،امدادي ،كاميون ،حمل بار و .) . . . معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) ‏اما در برخي از صنايع تمايز پايين است مانند صنعت گچ، س يمان .به اين معني كه امكان توليد گچ با كاربردهاي مختل ف وجود ندارد ( .تماي ز ب ه معن ي كاربري و يا كاربردهاي متفاوت است ( وانت در مقايسه با پيكان) و تنوع به معني كاربري يكسان است ( رنگ هاي مختلف پيكان ،امكانات مختلف يك نوع ماشين مثال پرايد داراي شيشه برقي در مقايسه پرايد فاقد شيشه برقي) ). معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) ‏اگر خريدار صنعتي هستيم كه ميزان تمايز در آن پايين است قدرت چانه زني ما به عنوان خريدار باال ميرود زيرا اگر فروشنده قيمت را باال ببرد ميتوانيم همان جنس را از ي ك فروشنده ديگ ر بخري م و ي ا جن س معادل آن را خريداري نماييم. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) -۴ميزان حياتي بودن محصول :هر چه محصول براي ما كه اهميت تر باشد قدرت چانه زني ما به عنوان خريدار باال ميرود و هر چه محصول حياتي تر باشد (مانند انرژي هسته اي ،نفت ،دارو) قدرت چانه زني پايين مي آيد. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) -۵حجم خريد :هرچه حجم خريد ،خريداران بيشتر باشد قدرت چانه زني آنها افزايش مي يابد و هر چه حجم خريد خريداران كمتر باشد ،قدرت چانه زني آنها كاهش مي يابد. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني خريداران (ادامه) -۶ميزان اطالعات خريدار از نحوه توليدو ساير اطالعات فني مربوط به محصول و يا فرآيند :اگر خريدار اطالعات كاملي از موارد فوق داشته باشد ،قدرت چانه زني خريدار افزايش مي يابد .البته در هر يك از موارد فوق فرض مي شود عوامل قبلي ثابت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغيير مي يابد. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني عرضه كنندگان -۱تعداد عرض ه كنندگان :هرچ ه تعداد عرضه كنندگان افزايش مي يابد ،قدرت چانه زني آنها كاهش مي يابد زيرا اگر اين عرضه كننده كاال را نفروشد ما مي توانيم از يك عرضه كننده ديگر آن كاال را بخريم ،بنابراين قدرت چانه زني عرضه كننده كاهش مي يابد. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني عرضه كنندگان (ادامه) -۲تعداد محصوالت جايگزين عرضه كننده :هرچه تعداد محص والت جايگزي ن عرض ه كننده كمت ر باشد ،قدرت چان ه زن ي عرض ه كننده باال م ي رود و هرچه تعداد محصوالت جايگزين عرضه كننده بيشتر باشد ،قدرت چانه زني عرضه كننده پايين مي آيد. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني عرضه كنندگان (ادامه) ‏فروش عمده عرض ه كننده :اگر خريدار فروش عمده انجام دهد ،قدرت چانه زني آن كاهش مي يابد. ‏ميزان تمايز بين محصوالت عرضه شده :اگر تمايز بين محصوالت عرضه كننده باال باشد ،قدرت چانه زني باال مي رود. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه زني عرضه كنندگان (ادامه) ‏ميزان هزينه ثابت عرضه كنندگان :هر چه هزينه ثابت عرضه كنندگان باالتر باشد ،قدرت چانه زني آنها كاهش مي يابد زيرا عرضه كننده به خاطر هزينه اوليه باال حاضر نيست به راحتي از بازار خارج گردد و مي خواهد محصول خود را هر طوري كه هست ،بفروشد. ‏قابليت ادغام عمودي پيشرو :اگر عرضه كننده قدرت ادغام عمودي پيشرو باالتري داشته باشد و توانايي خريد و يا ساخت واحد بعد از خود در زنجيره عرضه را داشته باشد ،قدرت چانه زني عرضه كننده باال مي رود. معيار ارزيابي قدرت جايگزيني كاالهاي جايگزين ‏هر چه كااليي آسانتر جاي كاالي ديگر را بگيرد ،قدرت جايگزين ي آ ن كاال باالتر اس ت و رقاب ت در آ ن صنعت بيشتر مي شود .مثال اسب و االغ ،كاالهاي جايگزين براي سواري ،قطار و مترو مي باشند اما قدرت جايگزيني آنها پايين است و درنتيجه رقابت بين اين كاالها پايين مي باشد. معيار ارزيابي قدرت جايگزيني كاالهاي جايگزين (ادامه) ‏دو عامل اساسا بر سهولت جايگزيني موثرند: ‏هزينه ‏عملكرد ‏كااليي راحتتر جايگزين كاالي ديگر مي شود كه هزينه كمتر و عملكرد باالتري داشته باشد .مثال موتورسيكلت جايگزين سواري در جاده نمي شود زيرا عملكرد موتور سيكلت پايينتر از سواري است .بطور كلي هر كااليي كه سود بيشتري داشته باشد ،عالقه مندي براي توليد جايگزين هاي آن بيشتر است. معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها ‏سرمايه مورد نياز :اگر سرمايه مورد نياز براي ورود به يك صنعت زياد باشد ،افراد كمتري وارد آن صنعت شده و قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد. ‏دس ترسي ب ه كانالهاي توزي ع :هرچ ه دس ترسي به كانالهاي توزيع براي تازه واردها راحتتر باشد ،قدرت تهديد تازه وارده ا افزاي ش م ي ياب د ( نوشاب ه ) و هرچ ه دس ترسي به كانالهاي توزيع مشگلتر باشد ،قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد (مانند ورود به ساخت كاالهاي دارويي ) معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها (ادامه) ‏امتيازات ويژ ه :هرچ ه افراد موجود در صنعت داراي امتيازات ويژه بيشتري باشند ( نام تجاري معتبر ،سابقه نيك و غيره ) قدرت تهدي د تازه واده ا كمتر م ي گردد مانند كوكاكوال كه در ص نعت نوشابه داراي نام تجاري معتبر است و هر كسي نمي تواند به سادگي در اين صنعت وارد شده و با كوكاكوال رقابت نمايد. معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها (ادامه) ‏ميزان تماي ز :هرچ ه تماي ز در ي ك ص نعت بيشت ر باشد، قدرت تهديد تازه واردها كمتر مي شود .مثال كسي نمي تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتي مي توانند وارد صنعت گچ شوند. معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها (ادامه) ‏منحني يادگيري يا تجربه :طبق اين منحني هر چه زمان بيشتري م ي گذرد هزين ه م ا در يك صنعت كاهش مي يابد زيرا هر چ ه زمان بيشتري مي گذرد،تجربه ما در صنعت بيشتر مي شود و مي توانيم هزينه هاي خود را در صنعت كاهش دهيم. هزينه ()C ‏C1 ‏C2 ‏C3 زمان ()t ‏t3 ‏t2 ‏t1 معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها (ادامه) ‏هرچه صنعت داراي منحني يادگيري باالتريباشد ،يعني زمان بيشتري طول بكشد تا بتوانيم خود را به نقطه Min هزينه در آن صنعت برسانيم ،قدرت تهديد كمتر ميشود زيرا زمان زيادي الزم اس ت ت ا بتواني م در آ ن صنعت تجربه كسب نماييم و هزينه خود را كاهش داده و بتوانيم با ساير شركتها رقابت نماييم. معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها (ادامه) ‏سياست هاي دولت :هر چه دولت در ورود تازه واردها سختگيري بيشتري نمايد ،قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد و هرچه آسانتر بگيرد قدرت تهديد تازه واردها افزايش مي يابد .مثال دولت براي ايجاد كارگزاري بورس قوانين سختي را گذاشته است ،بنابراين قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي يابد. Bار ارزيابي قدرت رقابت رقبا معي ‏همترازي رقبا :هرچه رقباي موجود در يك صنعت مشابه تر باشن د ( از نظ ر س رمايه ،تعداد پرس نل ،قيم ت ،تكنولوژي، كيفيت ،حجم توليد و ) . . .قدرت رقابت در آن صنعت بيشتر مي گردد. ‏تعداد رقبا :هرچه تعداد رقبا در يك صنعت بيشتر باشد ،شدت رقابت بيشتر مي گردد. ‏هزينه ثابت :هر چه هزينه ثابت در صنعت بيشتر باشد ،شدت رقابت در آن صنعت بيشتر ميگردد. Bار ارزيابي قدرت رقابت رقبا (ادامه) معي ‏موانع خروج :هر چه موانع خروج از صنعت بيشتر باشد ( سياست هاي دولت ،سرمايه سنگين ) . . . ،شدت رقابت بيشتر مي گردد. ‏هزينه تبديل :هر چه هزينه تبديل در يك صنعت بيشتر باشد ،شدت رقابت بيشتر مي گردد. فوايد مدل پورتر ‏مشخص كردن ماهيت رقابتي ‏تعيين ميزان سودآوري ‏تصميم گيري در مورد ورود و يا خروج از يك صنعت و همچنين جايابي و يا تعيين موقعيت در صنعت ‏هم در بخش محصوالت سودمند است و هم در بخش خدمات فوايد مدل پورتر (ادامه) ‏س وال :در بازارهاي رقابتي كه شركتها با رقابت مواجه هس تند و دول ت مان ع ورود كس ي ب ه ص نعت نمي شود، چگونه در بازار رقابتي ميتوان فعاليت كرد و سود به دست آورد؟ فوايد مدل پورتر (ادامه) ‏پاسخ :اگر شركتي بتواند در بازار رقابتي ،انحصار ايجاد كند ميتواند سود كسب نمايد و هر چه انحصاري كه ايجاد مي كند قويتر باشد ،مي تواند سود بيشتري كسب نمايد. اين انحصار را ميتوان از طريق ساخت نوعي كاال كه افراد ديگر نتوانند مشابه آنرا بسازند ،ايجاد كرد و يا اينكه قدرت اين را داشته باشيم تا رقبا را از بين ببريم. فوايد مدل پورتر (ادامه) ‏از جمله شركتهايي كه توانسته اند بزرگترين انحصار را در يك بازار ايجاد كرده است Microsoft ،مي باشد، آمارها نشان داده است كه 80الي 901درصد سيستم ها در جهان از نوع Windowsم ي باشد .در واقع Windowsبه خاطر نوآوري ،تنوع خدمات و سادگي توانسته است در بازار سيستم هاي عامل انحصار ايجاد كند. فوايد مدل پورتر (ادامه) ‏البته در آمريكا قانون آنتي تراست وجود دارد كه طبق آن به شركتها اجازه نمي دهد در بازار رقابتي انحصار ايجاد كنند و با خرد كردن شركتها اين انحصار را از بين مي برد، اما تا كنون نتوانسته است با اين روش ،انحصار را از شركت Microsoftبگيرد. راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي) ‏ويژه نگري :به اين مفهوم مي باشد كه در يك صنعت خاص، بخش كوچكي از بازار را انتخاب كرده و در آن بخش عميق مي شويم و تمركز خود را بر روي آن قسمت معطوف مي نماييم مثال در صنعت پوشاك ،بر روي پوشاك آقايان تمركز نماييم (مانند ماكسيم) و يا وقتي همه در حال توليد پوشاك آقايان هس تند م ا فق ط كت آقايان را تولي د نمايي م (مانند هاكوپيان) و يا باز هم ميتوانيم وقتي همه كت آقايان را توليد مي كنند ما فقط كت اسپورت آقايان را توليد نماييم. راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي) (ادامه) ‏ساخت ( Brandنام تجاري) :برند مي تواند بصورت يك اسم، شكل و ي ا عالم ت باش د مثال Happy faceشركت مك دونالدز ‏برندينگ براي صنايعي كه تمايز در آنها پايين است (نوشابه) خيلي كاربرد دارد ،مانند كوكاكوال كه در صنعت نوشابه انحصاري را ايجاد كرده است .البته ساخت Brandبسيار هزينه بر مي باشد مثال س اخت كارخان ه ماشي ن ظرفشوي ي هزين ه زيادي ندارد ،اما ساخت Brandمانند گلرنگ بسيار هزينه بر مي باشد. راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي) (ادامه) -۳كيفيت :در واقع با توليد محصوالت كيفي مي توانيم در بازار انحص ار ايجاد كني م مانن د شركت هاي بنز و Sonyكه محصوالتشان از نظر كيفي باال مي باشد .البته شركتهايي كه از نظر كيفيت در سطح بااليي قرار دارند، نمي توانند در مورد قيمت ادعايي داشته باشند زيرا امكان ندارد يك محصول كيفي ترين و ارزانترين باشد. راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي) (ادامه) -۴قيم ت :در واق ع ب ا قيم ت ني ز ميتوان در بازار انحصار ايجاد كرد كه نمون ه آ ن كاالهاي چين ي است .كاالهاي چيني فاقد ،Brandكيفيت ،خدمات پس از فروش و . . .است اما داراي پايينترين قيمت مي باشد .براي كاهش قيمت دو روش رايج وجود دارد: راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي) (ادامه) ‏ ال ف – ص رفه جويي در مقياس (Economic Of Scale = E . O . )S ‏در واق ع طب ق اي ن منحني براي توليديك محصول م ا نياز به يك هزين ه اولي ه داريم .فرض ا اگ ر ساخت محص ول Aنياز ب ه هزين ه ثابتي معادل 10000داشته باشد (براي خريد ماشين آالت ،تجهيزات ) . . . ،هزينه نماييم و هزينه ()C ‏C1 ‏C2 ‏C3 ‏Q ‏Q3 ‏Q2 ‏Q1 راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي) (ادامه) براي توليد 1واحد براي توليد 100واحد براي توليد 200واحد هزينه متغير = 100 10000 هزينه ثابت = ــــــــــــــ = 10000 1 هزينه متغير = 100 10000 هزينه ثابت = ــــــــــــــ = 100 100 هزينه متغير = 100 10000 هزينه ثابت = ــــــــــــــ = 50 200 هزينه 1واحد = 10100 هزينه 1واحد = 200 هزينه 1واحد = 150 راه هاي متمايز شدن (ايجاد انحصار در بازار رقابتي) (ادامه) ‏در واقع هر چه توليد افزايش مي يابد ،قيمت توليد 1 واحد نيز كاهش مي يابد .اين فرآيند تا جايي ادامه پيدا ميكند كه به Minهزينه خود برسيم ،پس از اين نقطه با افزايش توليد ،قيمت توليد 1محصول نيز افزايش مي يابد. ب – صرفه جويي در حجم ‏در اي ن مورد ب ه جاي تولي د ي ك محصول خاص و سرشكن كردن هزينه ثاب ت بر روي آ ن محص ول ،تحت يك سرمايه گزاري اوليه چندين محصول را با يك نام تجاري توليد مي كنيم .مثال تبرك اول فقط رب توليد كرد اما بعدا محصوالت ديگري مانند سس و برنج و غيره را نيز تحت اين نام توليد كرد. ب – صرفه جويي در حجم (ادامه) ‏مثال ما قبال 10000تومان سرمايه اوليه را براي توليد 1 واحد محصول Aصرف ميكرديم ولي اكنون اين سرمايه براي تولي د 1واح د محص ول Aو 1واح د محصول B صرف مي شود. ب – صرفه جويي در حجم (ادامه) -۵ارائه خدمات ويژه :با ارائه خدمات ويژه ميتوانيم در ص نعت متماي ز گردي م مثال در بي ن رس توران ه ا ب ا ارائه خدمات ي مانن د پي ك موتوري ،پخ ش موسيقي ،دادن اشانتيون ،سرويس ويژه براي روزهاي خاص و . . .ميتوانيم متمايز گرديم .در صنايع مختلف ،خدمات ويژه اي وجود دارند .مثال در داروخانه ها ،در زمانهاي خاصي يك دكتر وجود داشته باشد و خدمات درماني مجاني را ارائه دهد. ب – صرفه جويي در حجم (ادامه) -۶كانالهاي توزيع :به عنوان مثال مك دونالدز بزرگترين شبكه توزيع را در دنيا دارا مي باشد .بنابراين بوسيله كانالهاي توزيع (گسترش آن) در يك صنعت مي توانيم متمايز شويم و بدين ترتيب محصوالت ما در مكان هاي زيادي يافت مي شود و ميتواني م در صنعت متماي ز گردي م و انحصار ايجاد نماييم .از نمونه هاي ديگر ميتوان كنتاكي را نام برد همچنين LGرا در توليد مانيتور در ايران ميتوان نام برد. ب – صرفه جويي در حجم (ادامه) -۷ارتباط با دولت :اين مورد به معني زد وبند و پيدا كردن پارتي در دولت نمي باشد بلكه به معني اين مي باشد كه گاهي اوقات شركتها داراي محصوالت باكيفيت و با قيمت مناسب هستند و اين ويژگي باعث اين ميشود كه دولت خريدار محصوالت اين شركتها شود و به وزارتخانه هاي خود بگويد كه مثال تمام كامپيوترهاي خود را از شركت Xتهيه نمايند. نتايج كلي مبحث متمايز شدن -۱شركتها بايستي براساس شرايط بازار و شرايط رقابتي، يكي از مزيتهاي رقابتي را براي ايجاد انحصار بكار گيرند مثال رستوراني كه در مناطق محروم تاسيس ميشود به جاي تمركز بر مسائلي نظير خدمات ويژه ،كانالهاي توزيع. . . ، باي د بر روي قيم ت متمركز شود و بلعكس در مناطق باالشهر به جاي تمركز بر روي قيمت ،بايد بر روي مسائلي نظير خدمات ويژه متمركز گرديم. نتايج كلي مبحث متمايز شدن (ادامه) ‏بنابراين بايد با توجه به توانمنديهاي خود ،رقبا و شرايط بازار باي د اس تراتژي مناس ب براي ايجاد انحصار را بكار گيريم. ‏معموال شركته ا از ي ك روش ص رف براي متمايز شدن اس تفاده نم ي كنن د ،مثال بن ز ه م از Brandو هم از كيفيت استفاده مي نمايد و يا مك دونالدز از Brandو كانالهاي توزيع استفاده مي كند. نتايج كلي مبحث متمايز شدن (ادامه) ‏تمايز بايد بنحوي باشد كه باعث برتري نسبت به رقبا شود يعني هر نوع متفاوت شدني باعث تمايز در صنعت نمي شود بلكه تفاوت بايد باعث ايجاد برتري در صنعت گردد. مثال دانشجويي متمايز است كه نمرات باالتري را نسبت به ديگران دارد ام ا دانشجوي ي كه از نظ ر وض ع ظاهري با ديگران متفاوت است ،اين تفاوت باعث برتري وي نسبت به ديگران نمي شود. نتايج كلي مبحث متمايز شدن (ادامه) -۴تمايز بايد بگونه اي باشد كه براي مشتري ارزش ايجاد كند ،بنابراين هر نوع تفاوتي كه ما ايجاد مي نماييم و آن تفاوت براي مشتري ارزش ايجاد نكند و يا به مشتري منتقل نشود ،به عنوان تمايز مطرح نمي شود .ممكن است تفاوت براي مشتري ارزش داشته باشد ،اما ارزش ايجاد شده بايد طوري باشد كه به مشتري منتقل شود نتايج كلي مبحث متمايز شدن (ادامه) ‏مثال تخم مرغ تالونگ ويژگيهاي زيادي نسبت به ساير تخ م مرغ ه ا دارد ام ا بخاط ر اطالع رس اني كم ،تقاضاي كمي نسبت به ساير تخم مرغ ها دارد ،يعني ارزش آن به مشتري منتقل نشده است و بخاطر همين مشتريان كمتر به سوي محصوالت آن جذب مي شوند. نتايج كلي مبحث متمايز شدن (ادامه) -۵وقتي چيزي براي مشتري داراي ارزش است كه هزينه آن پايينتر و عملكرد آن باالتر است ،بنابراين وقتي تغييري ايجاد گردد كه نه هزينه كاال را پايين بياورد و نه عملكرد آن را باال ببرد ،براي مشتري داراي ارزش نيست .مثال رنگ كردن كارخان ه ن ه باع ث پايي ن آمدن هزينه براي مشتري ميگردد و نه باعث باالرفتن عملكرد محصوالت ميشود و اينكار براي مشتريان ارزش ايجاد نمي كند. نتايج كلي مبحث متمايز شدن (ادامه) ‏وجه مميزه شركت نبايد آنقدر ساده باشد كه توسط رقبا كپي شود مثال در صنعت پفك ،اگر شركتي پفك توپي تولي د كن د شركت ديگ ر ني ز ميتوان د ب ا افزاي ش سرعت كاترهاي خود پفك توپي توليد نمايد. ‏ب ه تعداد شركتهاي موجود در ص نعت راه براي متمايز شدن وجود ندارد. نتايج كلي مبحث متمايز شدن (ادامه) -۸براي ايجاد تمايز نياز به هزينه مي باشد ،بنابراين ما بايد تا حدي هزينه نماييم كه مشتري حاضر به پرداخت آن باشد ،اگر مشتري حاضر به پرداخت آن هزينه نيست ما بايد نسبت به انجام آن تمايز خودداري نماييم.  .۱تكنيك EFE ‏اين تكنيك بيشتر جنبه ابزاري دارد و تمركز اين تكنيك بر روي كمي كردن داده ها است و سعي مي كند براساس داده هاي كمي قضاوت نمايد. نمره نهايي رتبه شركت ( -4ضريب اهميت (-1 )0 )1 نوع عوامل شماره  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏نوع عوامل :اين عوامل به دو دسته فرصتها و تهديدات تقس يم م ي شون د ،البت ه اي ن عوام ل ميتوان ه م بصورت تفكيك شده نوشت و هم آنها را ميتوان با هم نوشت .طبق مدل اگر 10فرصت و 10تهديد نوشته شود ،كافي است اما لزومي براي اجراي اين قانون نمي باشد و شركتها مي توانند براساس اندازه سازمان و محيط سازمان نسبت به اين تعداد تصميم گيري نمايند.  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏مثال كارخانه ايران خودرو به تعداد بيشتري از اين عوامل نياز دارد. ‏بايد نوع عوام ل در جدول بگونه اي باشد كه فرصت و يا تهديد بودن را نشان دهد. ‏بايد از كلي گويي پرهيز نمود ،مثال در نوع عوامل نمي توان عوام ل اقتص ادي را نام برد زيرا عوام ل اقتص ادي شامل زيرمجموع ه هاي بس ياري م ي باش د و نم ي توان از عوامل اقتصادي به عنوان يك عامل تهديد و يا فرصت نام برد)  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏براي پااليش عوامل بايد از قانون ( ) ۸۰/۲۰يا اصل پارتو استفاده نماييم .طبق اين قانون %80 ،عواملي كه نام برده مي شوند فقط بر روي %20عملكرد سازمان موثرند وبلعكس %20عواملي كه نام برده مي شوند بر روي %80عملكرد س ازمان تاثير م ي گذارند .در واق ع باي د اين %20عوامل شناسايي گردند وساير عوامل از تحقيق حذف گردند.  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏ضري ب اهمي ت (وزن) :در اي ن س تون ميزان اهمي ت هر عامل را در صنعت مورد نظر تعيين مي نماييم و اين كار را بدون توجه به اينكه شركت در آن عامل در چه وضعي قرار دارد ،تعيي ن م ي كنيم .مثال ميزان دردسترس بودن هيات علمي را بدون توجه به اينكه ما در دانشگاه سمنان قرار داريم و يا در دانشگاه تهران هستيم ،تعيين مي نماييم  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏و اي ن عام ل ب ا توج ه ب ه اينكه ت ا چ ه ميزان در كيفيت آموزشي موثر است ،مورد ارزيابي قرار مي گيرد .مواردي كه اهمي ت بيشتري دارن د ،ضري ب بيشت ر و مواردي كه اهميت كمتري دارند ،ضريب كمتر مي گيرند. ‏ضري ب اهمي ت ه ا توس ط افراد خ بره و براس اس تجربه تعيين م ي شون د و باي د طوري تعيي ن گردند كه مجموع اهميت همه عوامل %100گردد.  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏رتبه شركت :در هريك از عوامل ذكر شده ،شركت ما در چه رتبه اي قرار دارد و براي رتبه بندي از شيوه زير استفاده مي نماييم: ‏تهديد خيلي زياد ()1تهديد زياد ()2تهديد كم ()3تهديد خيلي كم ()4 ‏فرص ت خيل ي زياد()1فرص ت زياد()2فرص ت كم()3 فرصت خيلي كم()4  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏البته ميتوان نمره ها را بصورت شكسته نيز استفاده كرد (مثال )25/1ام ا عموم ا از نمرات ص حيح استفاده مينماييم. مثال اگر هيئت علمي در سمنان در دسترس نباشد ،اين به عنوان يك تهديد خيلي زياد مطرح ميشود و نمره ( )1را ميگيريم .اگر سينماي خوبي در شهر وجود دارد ولي به خاطر دوري از شهر نميتوانيم از آن استفاده نماييم  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏ب ه عنوان فرص ت خيل ي كم مطرح ميشود و نمره 1را ميگيرد .گرايش به حد وسط به خاطر اينكه افراد زيادي به آن تمايل دارند و حالت رواني دارد در اين درجه بندي وجود ندارد.  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏نمره نهاي ي :از ضرب كردن ضري ب اهمي ت در رتبه شركت نمره نهايي تعيين ميگردد كه عددي بين 1تا 4 است. ‏طب ق مدل ،EFEاگ ر نمره نهاي ي بيشت ر از 5/2باشد، محيط بيشتر فرصت آفرين است و اگر كمتر از 5/2باشد محيط بيشتر تهديد آفرين است .البته شركتها ميتوانند اين حد را تغيير دهند و كمتر يا بيشتر از آنرا در نظر بگيرند.  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏ما براي برخورد با عوامل محيطي دو راهكار داريم: ‏انطباق :به اين معني كه شركت خودش را با شرايط محيطي وفق دهد و سازگار نمايد. ‏دستكاري :به اين معني كه عامل محيطي راتغيير داده، به اين صورت كه يا اثر آنرا خنثي نماييم و يا آنرا تحت كنترل خود درآوريم.  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏در عوام ل محيط ي ،اولوي ت اول ب ا دس تكاري عامل محيطي است كه اگر موفق نشديم بايد خودمان را با آن سازگار نماييم. ‏به عنوان مثال اگر وزارت بهداشت اعالم كند كه نوشابه مضر است ،شركتهاي نوشابه ساز (مانند زم زم) با وزارت بهداشت مذاكره كرده و باپول يا دليل وزارت بهداشت را وادار مينمايند تا بر عليه نوشابه اطالعيه صادر نكند.  .۱تكنيك ( EFEادامه) ‏اگ ر اي ن روش كارس از نباش د شركتهاي نوشاب ه سازبايد خودشان را با اين عامل محيطي منطبق نمايند ،مثال بخشي از توليداتشان را به توليد دوغ اختصاص دهند و يا به توليد نوشابه هاي رژيمي بپردازند. Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي ‏عوام ل داخل ي :عوامل ي هس تند كه ماهيتا بر عملكرد شركت تاثير مي گذارند و تحت كنترل شركت هستند، البته اين عوامل لزوما در داخل شركت نميباشند .از جله اين عوامل ميتوان موارد زير را نام برد: ‏عوام ل مديريت ي (تجرب ه ،تخص ص ،اختيارات ،سبك مديريت ،تعداد مديران) Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي (ادامه) ‏عوام ل مناب ع انس اني (ميانگي ن س ني ،جنس يت ،سطح تحص يالت ،روش اس تخدام ،روش ترفيع ،حقوق، بازنشس تگي ،بازخري د ،وفاداري ب ه س ازمان ،فرهنگ سازمان) ‏عوامل مالي و حسابداري (سيستم حسابداري ،مكانيزه يا دس تي بودن ،روشهاي تامي ن مال ي ،ميزان سود و زيان، بازدهي ،نسبت هاي مالي) Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي (ادامه) ( R&Dف عا ليتهايت حقي ق و ت وسعه ،ق رارداد هاي ب يرون ،ي استراتژي هاي ،R&Dت جهيزاتو ام كانات )R&D ‏س يستمهاي اطالعات مديري ت (گزارشهاي مديريتي، امنيت گردش اطالعات در سيستم ،توليد اطالعات ،توزيع اطالعات ،س رعت گزارشده ي س يستم ،دقت گردش اطالعات) Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي (ادامه) ‏بازاريابي (تبليغات ،كانالهاي پيام ،هزينه تبليغات ،سياست هاي تشويق ي فروش ،س ياست هاي فروش ،سياست هاي قيمت گذاري ،سياست هاي توزيع) ‏توليد و عمليات (برنامه ريزي توليد ،تعداد خطوط توليد، شكل خط توليد ،دوره هاي سرويس ،كاالهاي نيم ساخته، فرس ودگي ي ا ن و بودن ماشي ن آالت ،شيف ت هاي توليد، سيستم هاي توليد) Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي (ادامه) ‏ضعف و قوت :عواملي در اينجا مدنظر قرار ميگيرند كه بتوانيم به آنها به عنوان ضعف و يا قوت نگاه كنيم مثال بودن ديوار در دانشگاه ن ه ضع ف محس وب ميگردد و نه قدرت .س ه معيار براي تشخي ص ضع ف و قوت عوامل داخلي وجود دارد: Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي (ادامه) ‏مقايس ه بارقب ا :در اينج ا خودمان را ب ا برتري ن رقيب در صنعت و يا رقيب برتر مقايسه مينماييم كه با توجه به آن ضع ف و ي ا قوت م ا مشخ ص ميشود .البت ه اينج ا ميتوانيم خودمان را با رقيب همتراز با خودمان نيز مقايسه نماييم. Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي (ادامه) ‏اس تانداردهاي مل ي ي ا بي ن الملل ي :در بيشت ر صنايع استانداردهاي مشخصي وجود دارد كه با مقايسه خود با اين استانداردها ،به ضعف و يا قوت سازمان خود ژي مي بريم. مثال استاندارد يك دستگاه اين است كه به 2اپراتور نياز دارد و اگر ما از 4اپراتور استفاده نماييم اين ضعف ما محسوب ميشود. Bل نقاط ضعف و قوت عوامل داخلي تجزيه و تحلي (ادامه) ‏مقايسه وضع موجود با يك وضعيت ايده آل :وضعيت ايده آل توسط خودمان ترسيم ميگردد .مثال اگر ايده آل ما فروش 100ميليون در س ال اس ت و اكنون فروش ما 80 ميليون است اين ضعف ما محسوب ميگردد. تجزيه و تحليل عوامل داخلي براي تجزيه و تحليل عوامل داخلي دو روش وجود دارد: .1روش : IFE ‏دقيقا شبيه به روش EFEميباشد و فقط به جاي عوامل محيط ي از عوام ل داخل ي اس تفاده ميكني م ،يعن ي به جاي فرصتها و تهديدات از نقاط ضعف و قوت استفاده مينماييم. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) .2زنجيره ارزش: تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏اين مدل بيشتر جنبه كيفي دارد و در واقع فعاليتها به 2 بخش تقسيم ميگردند: .1فعاليتهايي كه مستقيما بر عملكرد شركت تاثير دارند ( فعاليتهاي اصلي ) .2فعاليتهايي كه بطور غير مستقيم بر عملكرد شركت تاثير مي گذارند و همچنين بر همه فعاليتهاي اصلي تاثير گذارند ( فعاليتهاي پشتيباني ) تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏اساس اين مدل نگاه فعاليتي به سازمان است ،يعني طبق اين مدل هر سازماني چيزي نيست به جز يك سري فعاليت (نگاه به سازمان با ديد فعاليتي) ‏بر طبق اين مدل يك سازمان براي موفق شدن به 3شرط نياز دارد: ‏فعاليتها را به نحوي تركيب نمايد كه اين تركيب بتواند خلق ارزش نمايد يعني فعاليتها بطور مناسب كنار هم قرار گيرند. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) -۲فعاليتهاي تركي ب شده را در ي ك محي ط مناسب (بزرگتر) جايگذاري نمايد ،يعني اين فعاليتها در كجا انجام ميگيرند .مثال شركت LGي ا Samsungبرخي از عمليات توليدي خود را در ايران انجام ميدهند و برخي از منابع انساني اين شركتها نيز در ايران ميباشد .اين فرآيند توليد شامل بخشهايي مانند طراحي ،توليد قطعات و . . . ميباشد. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏فرضا فعاليت طراحي در آمريكا انجام ميشود و فعاليت توليد قطعات در چين انجام ميگيرد .بازاريابي در اروپا و امريكا انجام ميگيرد و بطور كل ي فعاليتهاي مختل ف اين شركته ا براي موف ق شدن در بازار ،در مكانهاي مختلف انجام ميگيرد كه ب ه اي ن ام ر جاياب ي ي ا جايگذاري گفته ميشود .مثال دوره دكتري دانشگاه سمنان ميتواند در تهران برگزار شود. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) -۳بايد فعاليتها طوري تركيب شوند و در محيط بزرگتر جايابي گردد كه شركت بتواند با تغييرات محيطي منطبق گردد و با اين تغييرات هماهنگ شود. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏آمادهاي ورودي :مربوط ب ه داده هاي ورودي ميباشند مانند تفكيك ،انباركردن ،كنترل كيفيت آماري ‏عمليات :به تمام فعاليتهايي اطالق ميشود كه براي تبديل ورودي ها به خروجي ها انجام ميشود مانند برنامه ريزي توليد ،سرويس تعميرات ماشين آالت ‏آمارهاي خروجي :مربوط به داده هاي خروجي ميباشند مانند بسته بندي ،حمل و نقل ،انباركردن تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏بازارياب ي :مربوط ب ه تمام فعاليتهاي ي ميگردد كه مربوط به حوزه بازاريابي است مانن د قيم ت گذاري ،توزيع ،مطالعات بازار ،تبليغات ‏خدمات :شامل فعاليتهاي پس از فروش ميگردد مانند تعميرات پس از فروش ‏تهي ه :فراه كردن نيازهاي اص لي را تهي ه گويند .تهي ه عمدتا باخريد همراه است اما ممكن است بدون آن نيز انجام گيرد مانند قرض گرفتن يا اجاره كردن تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏منابع انساني :كليه فعاليتهايي كه در ارتباط با منابع انساني انجام ميشود مانن د ارزياب ي عملكرد ،خروج از سازمان، استخدام ،ترفيع ‏لجس تيك :عمليات ي كه مربوط ب ه زي ر بن ا ميشود مانند س اختمان ،س يستم اطالعات مديري ت ،سيستم حقوق و دستمزد. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏تكنولوژ ي :دان ش و روش عمليات ميباشد .مثال بيل و تراكتور هر دو زمين را شخم ميزنند اما ما ميگوييم كه تكنولوژي تراكتور براي شخم زدن باالتر از بيل است .بايد توجه كرد كه خود وسيله يا ماشين تكنولوژي نميباشد بلكه تراكتور در واق ع دان ش تجس م يافت ه و نماد تكنولوژي ميباش د و خود ،تكنولوژ ي محس وب نميشود ام ا از سر مسامحه آنرا تكنولوژي فرض ميكنيم. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) در هر سازمان فعاليتهايي كه انجام ميشود ،مورد شناسايي قرار ميگيرد و با نگاه ارزش آفريني فعاليتها مورد تجزيه و تحليل قرار ميگيرد ،مثال بررسي مينماييم كه آيا فعاليت X در آماره هاي ورودي ،تاثيري در ارزش نهايي دارد و يا نه. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏به عنوان مثال در دانشگاه سمنان آماره هاي ورودي شامل: ‏برگزاري كنكور آزمايشي ‏ثبت نام اوليه از دانشجويان ‏اعالم نتايج ‏گزينش داوطلبان . . . تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏مثال بايد تجزيه و تحليل نماييم كه آيا برگزاري كنكور آزمايشي ب ه عنوان يك آماره ورودي ،تاثيري در ارزش نهايي ما دارد .اگر ارزش نهايي پيدا كردن يك شغل و اس تخدام افراد در اجتماع باش د ،نق ش اي ن عامل را در رسيدن به اين هدف بايد مورد تجزيه و تحليل قرار دهيم. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏ممكن است طبق اين تجزيه و تحليل مشخص شود افراد بطور شانس ي در كنكور قبول شده ان د و اين تاثيري در هدف م ا ندارد و ي ا بلعكس ممكن اس ت نتيج ه بگيريم گزين ش افراد از طري ق كنكور باع ث افزايش احتمال استخدام افراد پذيرفته شده در كنكور و افزايش حقوق آنها ميگردد. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏بع د از تجزي ه وتحلي ل ممكن اس ت تص ميم هاي زير اتخاذ گردد: ‏حذف برخي از فعاليتها ‏تركيب برخي از فعاليتها ‏تركي ب فعاليته ا را تغيي ر دهيم .مثال در حال حاض ر نسبت كارهاي آموزشي %20و كارهاي پژوهشي %80ميباشد و ممكن است اين نسبت را تغيير داده و نسبت هر دو را %50نماييم. تجزيه و تحليل عوامل داخلي (ادامه) ‏جاي گش ت ه ا را تغيي ر دهيم .مثال بگويي م كالسهاي مديريت بازرگاني در شركتها تشگيل شوند و يا كالسهاي ارش د مديري ت بازرگان ي ب ه تهران منتق ل گردد و آنجا تشگيل شود. ‏اصالح فعاليتها تدوين استراتژي ها ‏استراتژي به معني راه هاي رس يدن به هدف ميباشد .در اينجا ،استراتژي هاي ممكن براي دستيابي به ماموريت و مواجهه با شرايط محيطي و داخلي را شناسايي مينماييم. بطور طبيعي استراتژي هاي مناسب براي سازمانهاي مختلف متفاوت است و اين بخاطر اين است كه هر بنگاه داراي ماموريت و محيط داخل ي و خارج ي متفاوتي از ديگران است. تدوين استراتژي ها (ادامه) ‏مثال استراتژي دانشكده علوم انساني سمنان كه ميخواهد در مديري ت بازرگان ي در كشور اول باش د ب ا استراتژي دانشكده فردوسي كه ميخواهد در ادبيات در سطح كشور اول شود ،متفاوت اس ت و ي ا اس تراتژي اي ن دو بنگاه با شركت زم زم كه ميخواه د بهتري ن مارك نوشابه را در سطح كشور داشته باشد ،متفاوت است. تدوين استراتژي ها (ادامه) ‏در مرحله بعد از بين استراتژي هاي مختلف ،يكي را با توجه به ماموريت ،اهداف داخلي و خارجي تعيين مينماييم .مثال براي عبور از ي ك رودخان ه راه هاي ي ازجمل ه اس تفاده از قاي ق پارويي، زيردريايي و قايق موتوري وجود دارد .در صورتي كه رودخانه كم عمق باشد (محيط خارجي) از زيردريايي استفاده نمي نماييم و يا در صورتي كه پول نداشته باشيم (محيط داخلي) نميتوانيم از زيردريايي استفاده كنيم و يا در صورتي كه هدف ما لذت بردن از اينكار است (ماموريت) از قايق پارويي استفاده ميكنيم. تدوين استراتژي ها (ادامه) ‏در اين مرحله چندين استراتژي در زمينه بازاريابي كه با توجه به مطالعات قبلي حاصل شده است ،ارائه ميگردد: ‏استراتژي ژنريك (اصلي -عمومي) مايكل پورتر استراتژي هاي رقابتي 1 2 تمايز 4 تمايز در تمركز وسيع رهبري در هزينه تمركز تمركز در رهبري هزينه دامنه رقابت 3 ويژه تدوين استراتژي ها (ادامه) ‏اس تراتژي هاي رقابت ي شام ل تماي ز و ره بري در هزينه ميباشد و استراتژي تمركز بخاطر دامنه رقابت ويژه بوجود آمده است. ‏برخي از افراد قسمت تمركز را به دو قسمت تقسيم كرده اند: -1تمايز در تمركز -2تمركز در رهبري هزينه رهبري در هزينه ‏به معناي كمترين قيمت تمام شده و پايين ترين قيمت مي باشد .شركتهايي كه در بازار رقابتي در يك صنعت سعي م ي كنن د پايي ن تري ن قيم ت را ايجاد كنن د ،ميگوييم استراتژي رهبري در هزينه را دنبال ميكنند .مثال در صنعت خودرو شركتهايي مثل فيات ،رنو ،ژيان و . . .از سياست رهبري در هزينه استفاده مي كنند. رهبري در هزينه (ادامه) ‏البته در بين اينها يك ليدر و رهبر وجود دارد اما در واقع همه از سياست رهبري در هزينه استفاده ميكنند . ‏ممكن است يك ماشين با امكان ايربك و ترمزABS، 12000دالر باش د و ي ك ماشي ن بدون اين موارد 10000دالر باشد و ماشين اول به عنوان ليدر از رهبري در هزين ه اس تفاده ميكن د ،زيرا اي ن دو امكان از نظر مشتري مثال 5000دالر مي ارزد. تمايز ‏در اينجا شركتها با هر روشي جز قيمت بازار را از رقبا مي ربايند (كيفيت) . . . ،brand ، ‏تمركز : ‏به معني متمايز شدن از طريق متمركز شدن بر بخش كوچكي از بازار . ‏سامسونگ دربازار لوازم صوتي ،تصويري ،موبايل . . .است، يعني بازار وسيعي دارد و از رهبري در هزينه استفاده ميكند ،بنابر اين در ناحيه 1قرار ميگيرد. تمايز (ادامه) ‏تويوتا فقط در بازار خودرو فعاليت ميكند بنابراين دامنه رقابت آن ويژه است و چون از سياست رهبري در هزينه استفاده ميكند در ناحيه 3قرار دارد. ‏بن ز فق ط در بازار خودرو فعالي ت ميكن د بنابراي ن دامنه رقاب ت آ ن ويژ ه اس ت وچون بخاط ر كيفي ت از سياست تمايز استفاده ميكند در ناحيه 4قرار دارد. تمايز (ادامه) ‏بطور كلي فقط در اينجا يك سياست وجود دارد و آن نيز تمايز است .زيرا تمركز زاييده دامنه رقابت ويژه ميباشد و رهبري در هزينه نيز نوعي تمايز به شمار ميرود. ‏براي استفاده از استراتژي رهبري در هزينه: .1نياز به توليد انبوه .2نيروهاي زياد غي ر ماه ر و س اده بخاط ر كار در خط توليد. تمايز (ادامه) .3نياز ب ه واح د بازارياب ي و فروش قوي اس ت كه محصوالت توليد شده را بفروشد. .4نياز به يك منحني يادگيري (تجربه) در مورد توليد محصوالت با قيمت پايينتر تمايز (ادامه) ‏براي استفاده از استراتژي تخصص (تمايز) .1نياز به نيروهاي متخصص بيشتري نسبت به نيروهاي غير ماهر يا ساده داريم. .2نياز به منحني يادگيري (تجربه) در زمينه متمايز شدن داريم .مثال بن ز داراي منحن ي يادگيري (تجرب ه) در زمينه كيفيت كاال ميباشد و از آن طريق متمايز ميگردد. .3به توليد سفارشي و محدود نياز داريم. شركتهايي كه در كشورهاي جهان سوم وجود دارند از كداميك از استراتژيها استفاده ميكنند؟ شركتهايي كه در كشورهاي جهان سوم وجود دارند از كداميك از استراتژيها استفاده ميكنند؟ (ادامه) ‏اگر خط Uشكل نشاندهنده شركتها در صنعت باشد و خط مستقيم نشاندهنده متوسط سود در صنعت ()ROI باشد .طبق نظر مايكل پورتر ،برخي از شركتها از استراتژي تمايز و برخي از استراتژي رهبري در هزينه استفاده ميكنند. شركتهايي كه در كشورهاي جهان سوم وجود دارند از كداميك از استراتژيها استفاده ميكنند؟ (ادامه) ‏برخي از شركتها با استفاده از استراتژي تمايز به سودي باالتر از سود صنعت دست مي يابند ( ) P1و برخي از شركتها با استفاده از استراتژي رهبري در هزينه به سودي باالتر از صنعت دست مي يابند ( ) P2و شركتهايي نيز ميباشند كه با استفاده از استراتژي هاي رهبري در هزينه يا تمايز در بازارهاي ،سودي كمتر از صنعت بدست مي آورند( .در گل مانده) Stuck in the middle ، شركتهايي كه در كشورهاي جهان سوم وجود دارند از كداميك از استراتژيها استفاده ميكنند؟ (ادامه) ‏شركتهاي فوق در بازارهايي فعاليت مي نمايند كه اصال رقابتي وجود ندارد و يا اينكه در يك بازار با شركتي مانند خودشان رقاب ت مينماين د ،مانن د ايران خودرو و سايپا در صنعت خودروي ايران. شركتهايي كه در كشورهاي جهان سوم وجود دارند از كداميك از استراتژيها استفاده ميكنند؟ (ادامه) .2استراتژي هاي اصلي (بزرگ) ‏اي ن اس تراتژي ه ا شام ل اس تراتژي هاي ثبات ،كاهش، توسعه و تركيبي مي باشد .البته استراتژي تركيبي به معني استفاده همزمان از دو يا سه استراتژي قبلي مي باشد. Bات ثب ‏به معناي تالش در جهت حفظ وضع موجود مي باشد. بعضي از اوقات انجام ندادن هيچ كاري نيز به معناي ثبات مي باشد .اين استراتژي زماني به كار مي رود كه ما موفق هستيم اما دليل موفقيت خود را نمي دانيم و يا اينكه دليل موفقيت خود را مي دانيم اما حاضر به ريسك كردن نمي باشيم. Bات (ادامه) ثب ‏به عنوان مثال مي توانيم شامپوي پاوه را مثال بزنيم كه در طول 40سال هيچ تغييري نكرده است و در واقع از استراتژي ثبات استفاده مي كند .شامپوي پاوه در ايران فروش بااليي دارد .امكان دارد مديران شركت دليل موفقيت خود را نمي دانند .مثال بخاطر رنگ ،بسته بندي و . . .اين موفقيت بدست آمده است و يا اينكه آنرا مي دانند و حاضر نيستند ساير موارد كه درموفقيت تاثير ندارند را تغيير دهند ،زيرا ممكن است فروش خود را از دست بدهند. Bات (ادامه) ثب ‏كاهش: ‏هر كاري كه در جهت كاهش فعاليتها انجام گيرد استراتژي كاهش نام دارد مانند فروش يك خط توليد،كاهش حجم يا ظرفيت توليد،كاهش تعداد نيروي انساني ‏در ص ورتي كه ب ا محي ط تهدي د آمي ز مواج ه هس تيم و يا محص والت م ا در ي ك س ير نزول ي قرار دارن د ،از اين روش استفاده مي كنيم ،مثال توليد بخاري نفتي در يك سير نزولي قرار دارد و بايد توليد آنرا متوقف كرد. Bات (ادامه) ثب ‏توسعه: ‏در اينجا فعاليتها را به نحوي توسعه ميدهيم مثال از نظر نوع محصول ،حجم توليد و . . . ‏تركيبي : همزمان در يك شركت ،دو يا سه نوع از استراتژي ها را استفاده مي نماييم .مثال يك خط توليد را بفروشيم ويك خط توليد جديد را خريداري نماييم. Bات (ادامه) ثب .3استراتژي هاي عملياتي ‏از نظر سطح ،در سطوح پايين سازمان قرار مي گيرند و بيشتر عمليات شركت را در بر مي گيرند ،بر خالف استراتژي هاي قبلي كه براي سطوح باالي سازماني است. ‏الف ـ ادغام: شامل دو استراتژي عمودي و افقي مي باشد. ‏استراتژي عمودي :شامل دو استراتژي پسرو و پيشرو مي باشد. Bات (ادامه) ثب ‏اس تراتژي افق ي :در ادغام افق ي ي ك شركت ،شركت رقيب خود را مي خرد و هويت شركت خريداري شده در هويت شر كت خريداري كننده ادغام مي شود .در واقع شركتها براي افزايش مهارتهاي خود يا افزايش توليد از اين استراتژي استفاده مي كنند. Bات (ادامه) ثب ‏ب ـ تمركز: ‏اين استراتژي شامل : .1رسوخ در بازار (نفوذ در بازار) :رسوخ در بازار به معني اين است كه شركت محص والت فعلي خود را در بازار هاي فعلي از طريق تبليغات ،افزايش كانال توزيع و . . . افزايش مي دهد. Bات (ادامه) ثب .2توسعه بازار :شركت با محصوالت جديد وارد بازارهاي جديد ميشود .مثال آميكو كول ر هاي آبي را براي كشور عراق توليد مي كند. .3توس عه محص ول :شركت با ايجاد تغييرات در محص والت فعل ي ،فروش خود را در بازارهاي جديد افزايش مي دهد. Bات (ادامه) ثب ‏ج ـ تنوع: ‏اين استراتژي شامل : .1تنوع همگون (مربوط) :تولي د محص والتي ،مرتب ط با محصوالت شركت .مثال كسي كه تا حاال شامپو توليد مي كرده است ،االن صابون توليد كند. Bات (ادامه) ثب .2تنوع نا همگون(نا مربوط) :توليد محصوالتي ،نامرتبط باشركت .مثال آميكو تا االن موتورسيكلت توليد مي كرده است ،االن كولر آبي نيز توليد ميكند. ‏در واقع مربوط بودن و نامربوط بودن نسبي هستند و در يك طيف قرار دارند. همگن (مربوط) شامپو شامپو شامپو صابون صابون صابون خميردندا ن خميردندان دوش حمام ناهمگن (نامربوط) Bات (ادامه) ثب .3تنوع افقي :ايجاد تنوعي كه ظاهرا ناهمگون است ولي بر اثر يك عامل نامحسوس باهم مرتبط ميگردند .مثال ربط ماكارون ي ،پف ك و نوشاب ه اي ن اس ت كه هم ه خوردني هستند. ‏د – تدافعي ‏شامل چهار دسته زير ميباشد: Bات (ادامه) ثب .1سرمايه گذاري مشترك :در اين استراتژي دو شركت با سرمايه گذاري شركت هم بصورت مشترك در يك دارند .در اين سرمايه گذاري هويت هيچكدام از شركتها از بي ن نميرود و هركدام در ي ك زمين ه خاص كه توانايي مربوط به آنرا دارند ،سرمايه گذاري مشترك مينمايند مانند سوني و اريكسون كه گوشي هاي سوني اريكسون را توليد كردند. Bات (ادامه) ثب ‏ممكن است نام محصول ،نام متفاوتي از دو شركت باشد و يا اينكه نام يكي از شركتها بر روي محصول گذاشته شود. .2كاهش :در اين استراتژي يك دس ته بندي جديد از دارايي ها انجام ميگيرد و زماني اين استراتژي بكار برده ميشود كه سود شركت رو به كاهش باشد. Bات (ادامه) ثب .3واگذاري :شركت براي جلوگيري از كاهش سودآوري بخشهايي از سازمان را ميفروشد و با پول حاصل از آن بخشهاي ديگر را تقويت مي نمايد. .4انحالل :كل شركت را م ي فروشي م و ي ا منح ل مي نماييم. انتخاب استراتژي ‏ممكن است بصورت شهودي و براساس قضاوت مديران سازمان و اعضاي كميته برنامه ريزي اتفاق مي افتد .تكيه بر شهود مدير مسئله اي واضح و روشن است و اين شهود ناشي از دانش و علم ميباشد. مدلهاي انتخاب استراتژي ‏با كمك اين مدلها و ابزارهاي علمي ،انتخاب استراتژيك انجام ميگيرد. .1مدل ( BCGگروه مشاوره بوستون) مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) ‏مثلث نشاندهنده سهم بازار ميباشد و دايره نشاندهنده خط توليد شركت است. ‏سبد سرمايه گذاري به اين معنا ميباشد كه در واحدها، طرق مختل ف توليدي وجود دارد و م ا بايد انتخاب استراتژي انجام دهيم .براي انتخاب استراتژي به دو مورد بايد توجه نماييم: -2نرخ رشد بازار -1سهم بازار مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) ‏به عنوان مثال يك بازار رشد يابنده است يعني پتانسيل اين را دارد كه بزرگ و بزرگتر شود و اين امر بصورت افزايش تعداد دفعات خري د و ي ا افزاي ش مقدار ريال ي صورت ميگيرد مانند بازار موبايل و كامپيوتر .در اينجا بايد تعيين نماييم كه بازار با چه نرخي در حال افزايش است مثال بازار دوربين ديجيتالي ،يك بازار در حال رشد بسيار زياد است. مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) ‏عالمت سوال :اين واحدها در بازار در حال رشد فعاليت ميكنند كه نرخ رشد بازار باال ميباشد اما سهم بازار اين واحدها كم ميباشد .علت نامگذاري اين واحدها به عالمت سوال اين است كه حضور در يك بازار در حال رشد هزينه بر است و در عين حال سودآور نيز ميباشد ولي هزينه اي كه متقبل ميشويم باعث ميشود سودآوري ما زير سوال برود. مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) ‏اگر اين واحدها توان سرمايه گذاري دارند ،بعلت حضور در يك بازار در حال رشد بايستي اين واحدها را توسعه دهيم اما اگر توان سرمايه گذاري نداريم بايد استراتژي كاه ش را بكار ب بريم .بنابراي ن اگ ر توان تبليغات در اين بازار را نداريم و ممكن است در اين بازار شكست بخوريم بايد از استراتژي كاهش استفاده نماييم. مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) ‏ستاره :واحهايي كه سهم بازار زيادي دارند و همچنين نرخ رشد بااليي نيز دارند مانند Sonyدر ايران .به اين واحها ستاره ميگويند زيرا درخشندگي خاصي دارند و اين درخشندگ ي بخاط ر س ودآوري در آينده اس ت يعني در آينده مي درخشند .استراتژي مربوط به اين واحها توسعه است .زيرا بازار در حال رشد مي باشد و ما بايد به سرمايه گذاري و تبليغات خود ادامه دهيم. مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) ‏گاوهاي شيرده :واحدهايي كه سهم بازار زيادي دارند و نرخ رشد بازار آنها كم ميباشد .واحدهايي كه در اين ناحيه قرار دارند ،هزينه بسيار كمي دارند و در عين حال سودآوري بااليي نيز دارند و اين امر بخاطر اين است كه بازار به حدي رسيده است كه خريداران كاالهاي خود را براي خريد انتخاب نموده اند و نياز به هزينه تبليغات نمي باشد .استراتژي گاوهاي شيرده، ثبات ميباش د در واق ع در اي ن مرحل ه ديگ ر تبليغات صورت نميگيرد و هيچ هزينه اي در اين زمينه وجود ندارد. مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) ‏سگها :در اين نوع واحدها ،سهم بازار كاهش پيدا كرده است و نرخ رشد نيز كم ميباشد .در اين مرحله ،استراتژي مورد نظ ر كاه ش اس ت .ازجمل ه اي ن واحدها ميتوان توليدكننده تلويزيون هاي سياه و سفيد را نام برد. ‏ايرادات وارده بر مدل ( BCGگروه مشاوره بوستون) .1نامگذاري مدل مناس ب نميباشد( .اس تفاده از اسامي سگ ،گاو و ). . . مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) .2حالت متوسط را براي واحدهاي كسب و كار در نظر نگرفت ه اس ت .در واق ع واحدهاي ي كه داراي نرخ رشد متوسط و يا سهم بازار متوسط هستند ،در اين مدل منظور نشده ان د و اس تراتژي خاص ي براي آنه ا پي ش بيني نشده است. مدلهاي انتخاب استراتژي (ادامه) .3مدل براي انتخاب استراتژي تنها دو عامل را در نظر گرفته است .اما براي انتخاب استراتژي عوامل بيشتري بايد مدنظر قرار گيرند. .4اين مدل براي س رمايه گذاري هاي بلندمدت مناسب نمي باشد اما براي سرمايه گذاري هاي كوتاه مدت مناسب است.  .2مدل GE/IE عوامل داخلي IFE 1 ضعيف 1.99 2 متوسط 2.99 3 قوي 4 4 قوي 3 2.99 متوسط عوامل خارجي ‏EFE  .2مدل ( GE/IEادامه) ‏اين مدل نيز يك مدل پرتفوليو ميباشد يعني ما يك سبد سرمايه گذاري داريم و ميخواهيم براي آن تصميم گيري نمايي م و ب ه نظ ر ميآي د اي ن مدل نوع توس عه يافته مدل BCGميباشد اما ايرادات مدل قبلي را ندارد.  .2مدل ( GE/IEادامه) ‏بر طبق اين مدل اگر واحد مورد نظر براساس نمره هاي IFEو EFEداخل خانه هاي 1و 2و 4قرار گرفت، استراتژي رشد و سرمايه گذاري مورد استفاده قرار ميگيرد. در خانه هاي 3و 5و 7استراتژي نگهداري و يا ثبات بكار برده ميشود و در خانه هاي 6و 8و 9استراتژي برداشت و يا كاهش مورد استفاده قرار ميگيرد.  .2مدل ( GE/IEادامه) ‏در اينج ا بر خالف مدل قبلي ،حال ت متوس ط نيز لحاظ شده اس ت و همچني ن از نامگذاري اعداد به جاي اسامي اس تفاده شده اس ت و ب ا اس تفاده از IFEو EFEنيز عوامل زيادي (مثال 20عامل) مدنظر قرار گرفته است .اما ايراد چهارم همچنان باقي است. SWOT مدل.3  .3مدل ( SWOTادامه) ‏ابتدا نقاط قوت شركت را در خانه ،Sنقاط ضعف را در خانه ،Wفرصت هاي شركت را در خانه Oو تهديدات شركت را در خانه Tمينويسيم .با توجه به اين چهاردسته از عوامل ،چهار نوع استراتژي بايد ايجاد نماييم كه براي خلق استراتژي ها بايد از اصل تناظر بين عوامل استفاده نماييم. مثال O1را با S1متناظر كنيم و بررسي نماييم كه آيا با توجه به تناظر اين دو مورد ميتوان استراتژي مناسبي خلق نمود.  .3مدل ( SWOTادامه) ‏فرضا اگر S1اين باشد كه وضعيت نقدينگي شركت خوب است و O1تقاضاي روزافزون براي خريد دوربين ديجيتالي باشد ،استراتژي مورد نظر ميتواند افزايش ظرفيت توليد دوربين ديجيتالي باشد و نام اين استراتژي S1O1ميباشد. ‏بطور متناظ ر براي تمام ي حالته ا اس تراتژي هاي مناسب را بدست مي آوريم .البته ممكن است در بعضي از موارد امكان ساخت استراتژي موجود نباشد اما بايستي براي هر Oيا S حداقل يك استراتژي ايجاد گردد.  .3مدل ( SWOTادامه) ‏زماني كه به مرور در استراتژي ها جلو ميرويم ممكن است يك استراتژي براي چندين وضعيت ديگر نيز كاربرد داشته باشد كه در مقابل نام اس تراتژي مورد نظر ،شماره هاي وضعيت هاي ديگر را نيز اضافه مي نماييم. : S1O1، S3O5، . . .استراتژي X  .3مدل ( SWOTادامه) ‏در مجموع: ‏استراتژي هاي ،SOاستراتژي هاي توسعه اي هستند. ‏استراتژي هاي ،WTاستراتژي هاي كاهشي هستند. ‏استراتژي هاي TSو WOحالت بينابيني دارند يعني نه مطلقا توسعه اي و نه مطلقا كاهشي ميباشند.  .3مدل ( SWOTادامه) ‏مدل SWOTپركاربردترين و انعطاف پذيرترين مدل انتخاب استراتژي است و در سازمانهاي توليدي و خدماتي كاربرد دارد و از اي ن مدل ميتوان براي تجزي ه و تحليل مسائل كالن جامعه نيز استفاده كرد. SPACE مدل.4  .4مدل ( SPACEادامه) ‏اي ن مدل چهار بع د را در نظ ر گرفت ه و س عي نموده با استفاده از اين چهار بعد ،بصورت كمي دست به انتخاب استراتژي بزند .با استفاده از محاسباتي كه در ذيل مي آيد وضعيت شركت مشخص ميشود.  .4مدل ( SPACEادامه) ‏ابتدا در هر بعد بايستي عوامل مربوطه مشخص گردند مثال در مورد قدرت مال ي ميتوان عوامل ي مانن د سيستم حس ابداري ،ميزان نقدينگ ي ،تخص ص نيروهاي مالي شركت و . . .را شناسايي نمود ،سپس به هر يك از عوامل براساس وضعيت آنها نمره هاي 1الي 6داده ميشود( .در مورد قدرت صنعتي و قدرت مالي به ضعيفترين وضعيت عدد 1و به بهترين وضعيت عدد 6داده ميشود  .4مدل ( SPACEادامه) ‏و در مورد ثبات محي ط و ومزي ت رقابت ي ب ه بهترين وضعيت عدد -1و به بدترين وضعيت عدد -6نسبت داده ميشود ).و ميانگي ن اعداد نس بت داده شده را بدس ت مي آوريم. ثبات محيط قدرت مالي ‏E = -2 ‏A=3 ‏F = -4 ‏B=1 ‏G = -6 ‏C=5 ‏H = -4 ‏D=3 (-2-4-6-4)/4 = -4 (3+1+5+3)/4 = 3  .4مدل ( SPACEادامه) ‏اعداد بدست آمده را با هم جمع مينماييم تا عدد محور عمودي بدس ت آيد ،)1- = 3+4-( .در محور افق ي نيز همين كار را انجام مي دهيم و يك عدد را بدس ت مي آوريم (فرضا عدد ،)3با استفاده از اين دو عدد نقطه مورد نظر را در نمودار بدست آورده و از مبدا مختصات به آن وصل مي نماييم تا استراتژي شركت مشخص گردد.  .4مدل ( SPACEادامه) ‏حس ن اي ن مدل در كم ي بودن محاسبات در انتخاب استراتژي مي باشد كه در ساير روشها وجود ندارد.تصميم گيري در مورد نمرات داده شده براساس تجربه و تشخيص مديران مي باشد .با توجه به شرايط موجود وخط كشيده شده (خ ط رس م شده ب ه كدام ي ك از محوره ا نزديكتر است) يك استراتژي و يا چند استراتژي انتخاب ميگردند.  .4مدل ( SPACEادامه) ‏اس تراتژي هاي تهاجم ي مانند تنوع همگون ،تنوع ناهمگون ،تنوع افق ي ،رس وخ در بازار ،توس عه محصول، توسعه بازار ،ادغام عمودي و ادغام افقي ‏استراتژي هاي محافظه كارانه مانند رسوخ در بازار ،توسعه بازار ،توسعه محصول و تنوع همگون  .4مدل ( SPACEادامه) ‏استراتژي هاي تدافعي مانند كاهش ،فروش يا واگذاري، انحالل و تنوع همگون ‏اس تراتژي هاي رقابت ي مانن د ادغام عمودي ،ادغام افقي، توسعه بازار ،توسعه محصول و سرمايه گذاري مشترك اجراي استراتژي ‏در اين مرحله چند فعاليت بايستي صورت گيرد  .1تدوين اهداف ساليانه ‏برنامه استراتژيك اصلي را تقسيم بندي مي نماييم مثال برنامه 10ساله را به 10برنامه ساليانه تقسم مي نماييم .به عنوان مثال اگر برنامه 10ساله دست يافتن به %20سهم بازار مي باشد ،ميتوان برنامه ساليانه را بصورت كسب %2 سهم بازار تعريف نمود.  .1تدوين اهداف ساليانه (ادامه) ‏در هر برنامه بايستي منابع مالي و زمان اجراي استراتژي مشخص گردد .منابع ميتوانند بصورت مالي و يا غير مالي باشند .ازجمله منابع غير مالي ميتوان به تجهيزات ،امكانات و منابع انساني اشاره نمود.  .1تدوين اهداف ساليانه (ادامه) ‏تفاوت اهداف ساليانه و برنامه هاي استراتژيك .1اهداف س اليانه ص ريحتر از اهداف بلندمدت و برنامه هاي استراتژيك مي باشند. .2اهداف ساليانه قابليت اندازه گيري بيشتري دارند. .3از نظر زماني اهداف ساليانه در ظرف زماني 1ساله تعريف مي شوند اما اهداف بلند مدت بصورت 5يا 10يا . . . ، 15ساله تعريف ميشوند.  .1تدوين اهداف ساليانه (ادامه) .4تمركز اهداف ساليانه كوتاه مدت است اما برنامه هاي استراتژيك بر زمان آينده يا بلندمدت متمركز هستند.  .2تدوين خط مشي ها ‏بايده ا و نبايدهاي رفتاري براي انجام ي ك استراتژي را خط مشي ميگويند. ‏خط مشي رسمي :رسما خط مشي به كاركنان اعالم مي شود مثال مدير در يك جلسه اعالم مي كند كسي حق ندارد با لباس آستين كوتاه وارد سازمان نشود.  .2تدوين خط مشي ها (ادامه) ‏خ ط مشي غير رس مي :خ ط مشي بص ورت غير رسمي اعالم مي شود مثال اگر كسي در سازمان حجاب نداشته باشد با آن فرد بگونه ديگري برخورد ميشودكه غير مستقيم به آن فرد فهمانده مي شود كه رفتارش نامتعارف است. خ ط مش ي ه ا م ي توانن د بص ورت مدون و ي ا غير مدون باشند.  .2تدوين خط مشي ها (ادامه) ‏خ ط مش ي ه ا براي كنترل استراتژي نق ش اس اسي و كليدي دارن د اما در كشور م ا براي خ ط مش ي ه ا اهميت زيادي قائ ل نم ي شون د .بهترين استراتژي ها در صورت نبود خط مشي و نحوه عملكرد مناسب ،در مقام اجرا دچار مشگل مي شوند. ماموريت اهداف كالن استراتژي ها اهداف ساليانه استراتژي هاي وظيفه اي خط مشي ها  .2تدوين خط مشي ها (ادامه) ‏مديران بايستي توجه نمايند كه اگر مي خواهند ماموريت س ازمان محق ق شود بايس تي خ ط مش ي هاي س ازمان به درستي تدوين گردند و قابل دستيابي باشند.  .2تدوين خط مشي ها (ادامه) ‏فوايد خطي مشي ها: .1خط مشي ها بطور غيرمستقيم اجراي استراتژي ها را كنترل مي نمايند .مثال اگر تعيين نماييم كه مشتري پس از ورود به تعميرگاه بايستي چند دقيقه معطل بماند ،مي تواند در اجراي فعاليت ها باعث كنترل اين موارد گردد.  .2تدوين خط مشي ها (ادامه) .2خط مشي ها براي مشگالت مشابه راه حل هاي يكسان را ارائه مي دهند .يعني يك دستور العمل مناسب باعث مي شود كه متصدي در مقام اجراي فعاليتها دچار ترديد نگردد و بتواند بدرستي تصميم گيري نمايد.  .2تدوين خط مشي ها (ادامه) .3با استاندارد كردن رفتارها باعث سرعت انجام كارها مي شوند و همچنين مي توانند رفتارها را استاندارد نمايند. به عنوان نمونه مي توان به شركت مك دونالدز اشاره كرد كه با اس تانداردسازي فعالي ت هاي خود باع ث تسريع در عملكرد رستوران هاي خود گرديده است.  .3تدوين استراتژي هاي وظيفه اي ‏در هر سازمان بخش هاي وظيفه اي گوناگون وجود دارند، مثال بخش توليد ،خريد ،بازاريابي ،مالي /حسابداري ،منابع انساني و . . . ‏اگر استراتژي كالن شركت كسب %20سهم بازار دوربين هاي ديجيتالي در كشور ايران است ،اين هدف كالن بايستي در قالب استراتژي هاي وظيفه اي تقسيم گردند يعني فرضا براي تحقق استراتژي فوق ،بخش توليد ساليانه %2ميزان توليد خود را افزايش دهد،  .3تدوين استراتژي هاي وظيفه اي (ادامه) ‏بخ ش بازارياب ي بايستي افراد بيشتري را براي تبليغات و فروش استخدام نمايد ،منابع مالي و حسابداري بايد بودجه مورد نياز واحد توليد براي افزايش توليد و بودجه مورد نياز واح د بازارياب ي براي افزاي ش تبليغات و فروش را تامين نمايد.  .3تدوين استراتژي هاي وظيفه اي (ادامه) ‏مناب ع انس اني باي د افراد مورد نياز براي تولي د بيشتر و يا انجام تبليغات بازارياب ي را فراه م نماي د و همچني ن ارائه دهنده سيستم تشويقي ارزيابي عملكرد باشند. ‏به تعداد واحدهاي وظيفه اي براي اجراي فعاليتها بايستي استراتژي هاي وظيفه اي تدوين گردند. نهادينه سازي اجراي استراتژي ‏نهادينه سازي به اين معنا مي باشد كه آنقدر يك رفتار دروني گردد كه افراد بدون فكر كردن آن رفتار را انجام دهند .براي نهادينه سازي سه ابزار وجود دارد: نهادينه سازي اجراي استراتژي (ادامه) ‏ساختار سازماني :در يك دسته بندي ما 5نوي ساختار داريم ‏ساختار ساده (مدير ـ مالك) :اين ساختار داراي دو سطح مدير ـ مالك و سطح كاركنان ميباشد .معموال مدير در اين نوع ساختارها مالك آن نيز مي باشد و اين ساختار براي س ازمان هاي كوچ ك كه حج م فعاليته ا محدود است، كاربرد دارد. نهادينه سازي اجراي استراتژي (ادامه) ‏در اين ساختارها همه چيز به مدير ـ مالك مربوط است و همه تصميمات نيز از جانب مدير ـ مالك گرفته ميشود. اگر مدير ـ مالك بيمار شود تمام سازمان نيز بيمار ميگردد و اگر مدير ـ مالك از بين برود ،سازمان نيز از بين ميرود. مدير ـ مالك كاركنان مزاياي ساختار ساده ‏ساده بودن كنترل (يك نفر همه چيز راكنترل مينمايد) ‏تصميم گيري به سرعت انجام ميشود. ‏به تغييرات محيطي به سرعت پاسخ داده مي شود. مزاياي ساختار ساده (ادامه) ‏يك نفر همه تصميم گيري ها را انجام ميدهد. ‏سيستم انگيزشي و تشويقي در اين ساختار بسيار ساده و روان اس ت .مثال مدي ر ميتوان د ارتباط ص ميمانه اي با كارمندان داشته باشد. معايب ساختار ساده .1مدير پرور نمي باشد زيرا تمام تصميمات را مدير ـ مالك ميگيرد و كارمندان هر وظيفه اي را كه انجام دهند باز ه م كارمن د محس وب ميگردن د و در واقع كارهاي مديريت ي را تنه ا مدي ر ي ا مال ك انجام ميدهد و تمام تصميمات از سوي مالك اتخاذ ميگردد. معايب ساختار ساده (ادامه) .2با افزايش حجم كار ،ناكارآمد ميگردد .شركتهاي با ساختار ساده به اندازه ظرفيت مديريتي خود رشد مي كنند. .3مدير ـ مالك آنقدر درگير كارهاي ساده ميشود كه از مسائل استراتژيك و كالن شركت غافل ميگردد.  .2ساختار وظيفه اي مديريت عالي توليد خريد مالي منابع انساني پشتيباني  .2ساختار وظيفه اي (ادامه) ‏البت ه بخ ش هاي وظيف ه اي فوق در س ازمانهاي مختلف متفاوت هس تند و ميتوانن د اس امي ديگري را داشته باشند. س اختار وظيف ه اي در مواردي كاربرد دارد كه كاال و خدمات و محصوالت متنوع هستند اما از نوع تنوع مربوط. Bفه اي مزاياي ساختار وظي ‏به علت اينكه كارها بصورت وظيفه اي تقسيم ميگردد، افراد هر بخش در آن زمينه متخصص ميگردند و در نتيجه توان مديريت ي آ ن زمين ه ،در افراد پرورانده ميشود و اين افراد قابليت مديريت آينده بخش را دارند. ‏مديريت عالي با تفويض فعاليتها به بخش هاي مختلف، وقت بيشتري براي برنامه ريزي هاي كالن و استراتژيك شركت دارند. معايب ساختار وظيفه اي ‏احتمال رقاب ت ناس الم بي ن بخ ش هاي وظيفه اي وجود دارد( .هم در جذب منابع مالي و هم در جذب ساير منابع مال ي و ه م در انجام وظاي ف) .در اث ر اي ن مورد منابع و انرژي شركت به هدر مي رود .براي حل اين مساله ميتوان از شوراي معاوني ن اس تفاده كرد كه اين شوراي معاوني ن در حضور مديرعام ل تشگي ل جلس ات مستمر ميدهند و مسائل را تجزيه و تحليل و حل مينمايند. معايب ساختار وظيفه اي (ادامه) ‏روش ديگر جابجا كردن مديران مياني ميباشد (مثال بعد از 2سال مدير مالي را بجاي مدير منابع انساني قرار دهيم) اين باعث ميگردد كه ديگر فرد به مدير فروش اعتراض نكند زيرا خودش در س مت مدي ر فروش قرار گرفت ه و با مشگالت اين بخش آشنا شده است. معايب ساختار وظيفه اي (ادامه) ‏پيگيري اهداف بخش ي ،بخشهاي وظيفه اي و فراموش شدن اهداف كل س ازمان .در واق ع بخ ش هاي مختلف آنقدر به فكر اهداف خودشان هستند كه از اهداف كلي سازمان غافل ميگردند.  .3ساختار بخشي ‏همان ساختار وظيفه اي است با اين تفاوت كه يك سطح ساختاري به ساختار وظيفه اي اضافه ميشود. مدير عامل بخش 1 توليد منابع انساني بخش 2 بخش 3 توليد توليد بازاريابي بازاريابي ‏R&D منابع انساني مالي  .3ساختار بخشي (ادامه) ‏س اختار بخش ي براي س ازمانهايي كاربرد دارد كه داراي بازارها و يا محصوالت متنوع و نامربوط هستند .بخش بندي ميتواند براساس محصول ( توليد لوازم گرمايشي ،توليد لوازم س رمايشي ،تولي د دوچرخ ه ،تولي د موتور ) و ي ا جغرافيا (جنوب ،شمال ،شرق ،غرب) و يا تركيبي از اين دو (توليد لوازم گرمايشي شمال كشور ،توليد لوازم گرمايشي جنوب كشور ،توليد لوازم سرمايشي غرب كشور) انجام گيرد. مزاياي ساختار بخشي ‏ب ا اي ن س اختار ميتوان بازاره ا و محصوالت متنوع و نامربوط را مديريت نمود ‏كنترل بازارهاي نامربوط و متنوع ب ا اي ن س اختار آسان است. ‏به علت اينكه اختيارات به مديران بخشها تفويض ميشود، تصميم گيري در بخشها به سرعت صورت مي پذيرد (مدير بخش مانند يك مدير عامل در ساختار وظيفه اي است) معايب ساختار بخشي ‏با افزوده شدن يك سطح ساختاري ،ساختار پيچيده تر ميشود و در نتيجه ارتباطات سخت تر انجام ميگيرد. ‏ممكن است بين بخشهاي مختلف ،رقابت و يا اختالف نظ ر پي ش آيد( .اختالف نظ ر در مورد تامي ن مناب ع مالي ستاد) ‏تعيي ن ميزان اس تقالل و اختيارات مديران بخشه ا مشگل است( .آيا مدير بخش اختيار كنار گذاشتن يك خط توليد را دارد و يا نه؟)  .4ساختار ( SBUواحدهاي كسب و كار استراتژيك) مدير عامل ‏SBU 1 بخش 1 بخش 2 ‏SBU 2 بخش 3 بخش 1 ‏SBU 3 بخش 2 بخش 1 توس عه بازاريا بي بخش 2  .4ساختار ( SBUواحدهاي كسب و كار استراتژيك) (ادامه) ‏در اي ن س اختار ،ي ك س طح ب ه س اختار بخش ي اضافه ميگردد .اين ساختار براي شركتهايي مناسب است كه در بازارها و يا محصوالت بسيار بسيار متنوع فعاليت ميكنند. مثال بنياد جانبازان انقالب اسالمي داراي اين ساختار ميباشد بطوري كه از پن ج بخ ش (كشاورزي ،صنايع و معادن، گردشگري ) . . . ،تشگيل شده استو هر كدام از اين بخشها نيز به نوبه خود به زيرمجوعه هايي تقسيم ميگردند. مزاياي ساختار SBU ‏ميتوان بازارهاي بسيار بسيار نامربوط و متنوع را مديريت كرد. ‏مديريت عالي ميتواند با واگذاري اختيارات به مديريت SBUها ،فارق از مسائل جزئي به مسائل كالن شركت بپردازد. معايب ساختار SBU ‏ب ا افزودن ي ك بخ ش ب ه س اختار ،پيچيدگ ي آ ن بيشتر ميشود و باعث كندي ارتباطات ميگردد. ‏تعيي ن ميزان اس تقالل و اختيارات مديران SBUها و مديران بخشها كار دشواري است. ‏احتمال رقابت ناسالم بين مديريت SBUها ‏كندي ارتباطات  .5ساختار ماتريسي (پروژه اي)  .5ساختار ماتريسي (پروژه اي) (ادامه) ‏شكل ظاهري اي ن س اختار ش بيه ي ك ماتري س است و بخاط ر همي ن ب ه آ ن س اختار ماتريس ي ميگويند .نيروها براس اس پروژ ه هاي مختل ف از بخشهاي مختلف انتخاب ميشوند و پ س از پايان پروژه به خزانه يا بخش مربوطه برميگردند. Bار ماتريسي مزاياي ساخت ‏مهمترين مزيت اين ساختار افزايش خالقيت است ،زيرا افراد در كارهاي مختل ف و پروژ ه هاي مختل ف فعاليت ميكنندو كارها روتين و تكراري نمي باشد. ‏با اين س اختار ميتوان پروژه هاي متعدد و متنوع را اجرا كرد و به تخصص بااليي در اجراي پروژه ها دست يافت. معايب ساختار ماتريسي ‏در اين ساختار يكي از اصول مديريت نقض شده است و آ ن اص ل وحدت فرمانده ي ميباشد( .اصل وحدت فرماندهي به اين معنا است كه يكنفر بايد در مقابل يك مافوق پاسخگو باشد و در واقع يك فرمانده داشته باشد) در اي ن س اختار كاركنان از دو مدي ر دستور ميگيرند. (مهمترين عيب) معايب ساختار ماتريسي (ادامه) ‏مديران معاونت ها و مديران پروژه ها ممكن است از يك موضوع گزارشات متناقضي براي مديران عالي ارائه دهند. ‏دشوار بودن هماهنگي بين مديران صفي و ستادي معايب ساختار ماتريسي (ادامه) ‏كدام ساختار براي كدام استراتژي مناسب است؟ ‏پاسخ :بستگي به نوع شركت دارد. معايب ساختار ماتريسي (ادامه) ‏اس تراتژي شركت س اختار شركت را تعيي ن ميكن د و يا ساختار شركت استراتژي شركت را تعيين ميكند؟ ‏پاسخ :عده اي از تحقيقات نشان داده است كه استراتژي، س اختار راتعيي ن ميكن د و عدهاي نشان داده اس ت كه ساختار ،استراتژي را تعيين ميكند اما تحقيقات دسته اول بيشتر و قويتر است. معايب ساختار ماتريسي (ادامه) آقاي چندلر در تحقيقات خود 100شركت را مورد بررسي قرار داده و مشاهده نموده است كه: استراتژي شركت تغيير ميكند ساختار ناكارآمد ميگردد و ناهماهنگي و بحران بوجود مي آيد. تغيير ساختار متناسب با استراتژي ساختار كارآمد ميشود و به ثبات و اثربخشي مي رسد. چندلر چند نتيجه از اين تحقيقات بدست آورد: معايب ساختار ماتريسي (ادامه) ‏همه ساختارها در اجراي استراتژي به يك اندازه موثر نيستند و با توجه به نوع استراتژي ،ساختار مناسب تعيين ميشود. ‏ساختارها عمر محدود دارند و با گذشت زمان تغيير ميكنند. ‏هر چه رشد صنعت شديدتر باشد ،نياز به تغييرات ساختاري نيز شديدتر و بيشتر ميگردد. ‏ه ر چقدر بنگاه ه ا ب ه سمت بازارهاي متنوع و نامربوط حركت كنند ،تغييرات ساختاري آنها نيز بيشتر ميگردد.  .2مديريت و رهبري ‏در اينجا دو مبحث مورد توجه است: ‏نقشهاي مدير و رهبر ‏گزينش مديران ‏ ‏پايبندي مدير و رهبران سازمان به يك استراتژي تا حد زيادي ب ه پايبندي كاركنان كم ك مي نمايد .مديران در اجراي استراتژي ها ميتوانند دو نقش را ايفا نمايند:  .2مديريت و رهبري (ادامه) ‏نقش نمادين (سمبليك) :به ندرت اتفاق مي افتد و از شدت قابل توجهي نيز برخوردار است( .تشويق عجيب، تنبيه شديد ،اخراج ) . . . ،مثال مدير اعالم ميكند پس از خروج از اتاق ،چراغ ه ا را خاموش نمايي د و اگ ر يك كارمن د فراموش كرد اينكار را انجام ده د و مدي ر اين صحنه را ببيند ،ان كارمند را اخراج ميكند كه در واقع اين رفتار سمبليك و نمادين ميباشد.  .2مديريت و رهبري (ادامه) ‏نق ش واقع ي :نق ش تكرارپذيري اس ت كه توس ط مدير انجام ميشود و بطور واقع ي براي پشتيباني و اجراي استراتژي بكار مي رود .مثال اگر مدير مي خواهد مشتري مداري كن د باي د بطور واقع ي اينكار را انجام دهد مثال صندلي هايي را براي راحتي مشتريان تهيه نمايد و . . .  .2مديريت و رهبري (ادامه) ‏براي گزينش مديران از يك مدل استفاده ميشود عملكرد مديران فعلي اثربخش غيراثربخش زياد تركيب انتخ/ابي تعويض ثبات بازآموزي بازتواني تغييرات مورد نياز براي اجراي استراتژي ها كم  .2مديريت و رهبري (ادامه) ‏تركيب انتخابي :تركيبي از مديران فعلي (بخاطر عملكرد خوب) و مديران جدي د (بعل ت تغييرات زياد) استفاده ميگردد. ‏ثبات :مديران فعلي را حفظ مي نماييم. ‏تعويض :مديران فعلي را تغيير ميدهيم. ‏بازآموزي و بازتواني مديران :سعي مينماييم مديران فعلي را با آموزش توانمندتر سازيم.  .3فرهنگ سازماني ‏فرهن گ س ازماني ب ه معني مفروضات مشترك اعضاي سازمان در مورد هنجارها ،ارزشها ،بايدها و نبايدها ،رفتارها و . . .غيره مي باشد.  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏جوامع گوناگون داراي فرهنگ هاي مختلف مي باشند، مثال ايراني ها فرهنگ خاص خود را دارند و بطور مثال در فرهنگ ما تعارف كردن متداول است .به عنوان مثال در سپاه پاسداران ،افراد از نظر ظاهري با هم شباهت دارند و اين بصورت يك فرهنگ درآمده است.  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏بطور كلي شركتهاي مختل ف داراي فرهنگهاي سازماني مختلف هستند و اين فرهنگ ها هم بصورت ظاهري و هم بصورت باطني و داخلي مي باشند .فرهنگ ها در اجراي استراتژي و تحقق ماموريت بسيار موثر هستند.  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏تغيير فرهنگ به دو صورت اتفاق مي افتد. ‏تدريج ي :اگ ر تغيي ر فرهن گ بخواه د بصورت پايدار صورت گيرد بايد بصورت تدريجي انجام گيرد كه اين امر زمانبر مي باشد. ‏انقالبي :تغييرات انقالبي سريع و ناپايدار مي باشند.  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏اگ ر زمان وجود داشت ه باش د ،بايس تي تغيي ر فرهنگ بص ورت تدريج ي انجام گيرد و اگ ر زمان نداري م تغيير فرهن گ بص ورت انقالب ي انجام گيرد .پيامبر اكرم براي ترويج اسالم از تغيير تدريجي استفاده كرد و بخاطر همين اسالم بسيار ماندگار شده است  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏ام ا تغييرات انقالب م ا بص ورت انقالب ي بوده است و ماندگاري آن كم ميباشد و رفتارهايي كه در اوايل انقالب وجود داشت امروزه تقريبا رو به فراموشي سپرده شده است (حجاب ،احترام به يكديگر) . . . ،  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏شاين كه يك نظريه پرداز است ،ميگويد: ‏براي اينكه ي ك فرهن گ سازماني پشتيبان براي اجراي استراتژي بسازيم ،بايستي چند فعاليت صورت گيرد: ‏اس تخدام كاركنان :افرادي جذب گردند كه متناس ب با استراتژي هاي سازمان باشند (افراد چادري براي استخدام در سپاه)  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏فضاي فيزيكي و نماي بيرون ي س ازمان :فضاي فيزيكي، دكوراسيون ،نما ،نحوه تعامالت بين مديران و سازمان در فرهنگ سازماني تاثيرگذار است.  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏س يستم پاداش ،ترفي ع و ارتق ا :يعن ي ب ه افرادي كه در راستاي استراتژي سازمان حركت ميكنند ،پاداش و ترفيع داده شود و به كساني كه متضاد با استراتژي ها حركت ميكنند ،پاداش تعلق نگيرد.  .3فرهنگ سازماني (ادامه) ‏اس تفاده از كلمات،جمالت قص ار ،داس تانها ،قص ه ها، ضرب المثل ها براي شكل گيري يك فرهنگ سازماني ‏ايفاي نقش مديران و رهبران سازمان در راستاي اجراي استراتژي ها كنترل و نظارت استراتژيك ‏در يك دسته بندي كنترل ها به چهار دسته تقسيم ميشوند: ‏كنترل اس تراتژيك :جس تجوي نظام نيافته اطالعات در محيط براي جستجوي استراتژيك .در اين كنترل مديران اطالعات استراتژيك را جستجو مينمايند (از طريق روزنامه ها ،سمينارها ،جلسات ) . . . ،البته اين جستجو بصورت نظام نيافته است و سپس بررسي مي نمايند كه آيا اين اطالعات بر روي استراتژي ها تاثير دارند و يا خير؟ كنترل و نظارت استراتژيك (ادامه) ‏كنترل مفروضات :يعني مفروضاتي كه بر آن اساس برنامه استراتژيك را تدوين كرده ايم ،مورد ارزيابي قرار گيرد و همچني ن بررس ي نمايي م كه آي ا اين مفروضات همچنان ژابرجاست و يا خير؟ يعني اگر مفروضات ما اينگونه بوده است كه مصرف نوشابه روز به روز افزايش مي يابد ،بايد بررسي نماييم كه آيا اين روند همچنان پابرجاست و يا خير و اگر اينطور نمي باشد برنامه استراتژيك خود را اصالح نماييم. كنترل و نظارت استراتژيك (ادامه) ‏كنترل اجرا :در عمل ،استراتژي مدنظر ما طبق زمانبندي قبل ي محق ق شده اس ت و ي ا ن ه؟ مثال اگ ر برنام ه ما %10 افزايش فروش در سال اول بوده است ،آيا اين امر محقق شده است و يا خير؟ كنترل و نظارت استراتژيك (ادامه) ‏كنترل موارد خاص :مواردي بوقوع م ي پيوندن د كه ميتوانند بر عملكرد شركت تاثير بگذارند و ما بايد دريابيم كه اين حوادث چه تاثيري بر سازمان ما دارند ( .سهميه بندي بنزين ،تحريم شوراي امنيت ) . . . ،و اگر تاثير گذار هستند برنامه استراتژيك خود را اصالح نماييم. استفاده از فرآيند كنترل براي كنترل استراتژيك ‏تدوين استانداردها و يا شاخص هاي كنترلي :شاخص ها ممكن است بصورت نقطه اي (رضايت مشتريان %70باشد، فروش بايد 100ميليون تومان باشد) و يا فاصله اي ( رسدن اورژانس بر سر بالين بيمار بايد بين 10تا 15دقيقه باشد) باشند .در شاخ ص هاي فاص له اي نباي د فاصله آنقدر زياد باشد كه استانداردها از بين بروند ،مثال در وزن بسته هاي چاي بص ورت 500 5گرم نوشت ه شده اس ت ،همچنين شاخص ها بايستي كمي باشند تا قابل اندازه گيري گردند. استفاده از فرآيند كنترل براي كنترل استراتژيك (ادامه) ‏ارزيابي عملكرد واقعي :محصوالت را اندازه گيري مي نماييم تا متوجه شويم كه آيا استاندارد در آنها وجود دارد و يا خير؟ مثال 100بسته چاي را از لحاظ وزن اندازه گيري مي نماييم. استفاده از فرآيند كنترل براي كنترل استراتژيك (ادامه) ‏مقايس ه عملكرد واقع ي ب ا اس تانداردها :در اينج ا ممكن اس ت 3حال ت اتفاق بيافت د )1 :عملكرد واقع ي برابر با استاندارد است )2 .عملكرد واقعي فراتر از استاندارد است. )3عملكرد واقعي پايينتر از استاندارد است. استفاده از فرآيند كنترل براي كنترل استراتژيك (ادامه) ‏اقدامات اصالحي :اگر نتيجه مقايسه برابر و يا فراتر از استاندارد بود ،بايد تشويق نماييم و اگر پايينتر از استاندارد بود باي د تن بيه نماييم .در ه ر ص ورت بايس تي استانداردها مورد بازنگري و تجديد نظر قرار گيرند و باال و پايين بودن ما از استانداردها بدليل اين است كه استراتژي ها بخوبي تدوين نگشته اند.