آشنایی با مدل تعالی سازمانی EFQM

آشنایی با مدل تعالی سازمانی EFQM

اسلاید 1: كارگاه آموزشي آشنايي با مدل تعالي سازماني EFQM

اسلاید 2: لطفاً خودتان را بطور مختصر حداکثر در يک دقيقه معرفي کنيد؟نام ونام خانوادگيزمينه تحصيليواحد سازمانيتجارب مرتبط با موضوع كارگاه

اسلاید 3: فهرست مطالبتعالي سازماني و كاربردهاي آنمدل تعالي سازماني EFQMمنطق امتيازدهي RADAR

اسلاید 4: تعالي سازماني و كاربردهاي آن

اسلاید 5: Quality AssuranceQuality ControlTotal Quality ControlJust in TimeKAIZENDEMING’s CYDEor 14 pointsTQMProcess ReengineeringISO 9000Quality AwardJURAN’s Quality TriologyCROSBY’s ZDISHIKAWA’s CompanyWide QualityTAGAUSHI METHODOLOGYFEIGENBAUMداشتن سيستم هاي مختلف لزوما منجر به تعالي سازماني نمي شود.حال چه بايد كرد؟SHINGO’s POKY - YOKE SYSTEMQuality Circles (QC)ISO14000EN 2000Total Quality?

اسلاید 6: چرا سازمان‌ها از مدل EFQM استفاده مي‌كنند؟ارائه تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمانشناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبودساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحدتشويق يادگيري از طريق بهينه كاوي داخلي و خارجيدرك محرك‌هاي موثر بر نتايج كسب و كارمقايسه تطبيقي سازمان‌ها و ايجاد زبان مشترك

اسلاید 7: مزاياي مدل تعالي سازمانيرشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعادکسب رضايتمندي کليه ذينفعان ايجاد تعادل بين خواسته‌ها و انتظارات کليه ذينفعان تضمين موفقيت سازمان در بلندمدت

اسلاید 8: ويژگي هاي مدل تعالي سازمانيبرخورداري اين مدل از ديدگاه سيستماتيك و فراگيرتوجه به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازمانيتوجه ويژه به نتايج كسب شده توسط سازمانايجاد زمينه براي مشاركت گسترده كاركنانشناسايي نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود براي مديران ارشدارائه تصوير واقعي از فعاليت هاي سازمان در محيطي واقع بينانهترويج تبادل تجربيات درون و برون سازماني با بكارگيري ابزار بهينه‌كاوي (Benchmarking)امكان استفاده از رويكرد خودارزيابي براساس مدل به منظور تعالي سازمان

اسلاید 9: Deming Prize1951The European Quality Award1991The Malcolm Baldrige National Quality Award1987Japanتاريخچة مدل‌هاي تعالي سازماني

اسلاید 10: EuropeanFoundation forQualityManagementwww.EFQM.orgwww.IRANAWARD.org

اسلاید 11: بنيان گذاران EFQMBosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen

اسلاید 12: تاريخچه و تغييرات مدل1988-EFQM شکل گرفت.ماموريت اين بنياد به شرح زير است:” EFQM brings together organisations striving for Sustainable Excellence “EFQM سازمان هايي را كه براي تعالي پايدار در تلاشند را گرد هم مي آورد. و چشم‌انداز آن عبارتست از: ” EFQM is the recognised leader in promoting and supporting the implementation of Sustainable Excellence “ EFQM در ترويج و حمايت از پياده سازي تعالي پايدار به عنوان راهبر به رسميت شناخته مي شود.

اسلاید 13: تاريخچه و تغييرات مدل1991- مدل EFQM ارائه شد 1995- مدل نوع سازمانهاي عمومي طراحي و بکار گرفته شد 1996- مدل نوع SME’s طراحي شد 1999- بازنگري و بهبود اساسي در مدل داده شد (مفهوم RADAR) 2001- ارائه ويرايش SME 2003- بازنگري در مدل ارائه شده در سال 1991 2010- بازنگري در مدل و منطق رادار براي كليه بخش ها

اسلاید 14: مدل تعالي سازماني EFQM

اسلاید 15: كليات مدل تعالي سازمانيمعيارهاي تعالي (Criteria) مفاهيم بنيادين (Fundamental Concepts)مدل ارزيابي و امتيازدهي(Scoring Model)چارچوب خود ارزيابي(Self-Assessment Framework) منطق ارزيابي RADAR

اسلاید 16: ارزش‌ها و مفاهيم بنيادينمسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار دستيابي به نتايج متوازن ارزش افزايي براي مشتريان رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي مديريت به وسيله فرآيندها موفقيت از طريق كاركنان پرورش خلاقيت و نوآوري ايجاد شراكت‌ها

اسلاید 17: ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين (ادامه)دستيابي به نتايج متوازن: سازمان‌هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه‌ مدت و بلند مدت ذي‌نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي‌روند. ارزش افزايي براي مشتريان : سازمان‌هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي‌دانند و تلاش مي‌كنند تا از طريق در ك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند. . رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي : سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي‌سازند و به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند.مديريت به وسيله فرآيندها : سازمان‌هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي‌ها و با بهره‌گيري از تصميم‌گيري مبتني بر واقعيت‌ها مديريت مي‌شوند تا نتايجي متوازن و پايدار خلق كنند.

اسلاید 18: ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين (ادامه)موفقيت از طريق كاركنان : سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و شخصي ايجاد مي‌كنند.پرورش خلاقيت و نوآوري : سازمان‌هاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام‌مند و با هدايت خلاقيت ذي‌نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده‌اي ايجاد مي‌كنند. ايجاد شراكت‌ها : سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد.مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار : سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردها را براي رفتار سازماني، درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

اسلاید 19: مدل تعالي سازماني EFQMرهبريكاركناناستراتژيمشاركتها و منابعفرآيندها، محصولات و خدماتنتايج كاركناننتايج مشترينتايج جامعهنتايج كليدينتايجتوانمندسازهايادگيري، خلاقيت و نوآوري

اسلاید 20: امتياز معيارهاي مدل500 امتياز500 امتيازكل امتياز= 1000

اسلاید 21: ساختار معيارها: توانمندسازها1رهبري5فرآيندها، محصولات و خدمات1a 1b 1c 1d5a 5b 5c 5d 5eجزء معيارها= زيرمعيارهانکات راهنما 1eمعيارها

اسلاید 22: ساختار معيارها: نتايج6نتايج مشتري7نتايج کارکنان8نتايج جامعه9نتايج کليدي6b% 25شاخص‌هايعملکردي7b % 25شاخص‌هايعملکردي8b% 50شاخص‌هاي عملکردي9b% 50شاخص‌هاي کليدي عملکرد6a% 75برداشت ها7a% 75برداشت ها8a% 50برداشت ها9a% 50دستاوردهاي کليدي استراتژيكمعيارهازير معيارها

اسلاید 23: معيار 1- رهبريتعريف:سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه: آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند و الهام بخش اعتماد هستند.آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. 100

اسلاید 24: معيار 1- رهبري (ادامه)زيرمعيارها:1a- رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند.1b- رهبران، سيستم مديريت سازمان و عملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند.1c- رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند.1d- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.1e- رهبران اطمينان مي‌يابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت مي‌شود.

اسلاید 25: معيار 2- استراتژيتعريف:سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را: از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند.خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند. 100

اسلاید 26: معيار 2- استراتژي (ادامه)زيرمعيارها:2a- استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است.2b- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است.2c- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود.2d- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند.

اسلاید 27: معيار 3- كاركنانتعريف:سازمان‌هاي متعالي:كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود.آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند. اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند. 100

اسلاید 28: معيار 3- كاركنان (ادامه)زيرمعيارها:3a- برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.3b- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.3c- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.3d- كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند.3e- كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند.

اسلاید 29: معيار 4- شراكت‌‌ها و منابعتعريف:سازمان‌هاي متعالي: شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند. 100

اسلاید 30: معيار 4- شراكت‌‌ها و منابع (ادامه)زيرمعيارها:4a- شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند.4b- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.4c- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند.4d- تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند.4e- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.

اسلاید 31: معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات تعريف:سازمان‌هاي متعالي:فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند. 100

اسلاید 32: معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات (ادامه)زيرمعيارها:5a- فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.5b- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند.5d- محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.5e- روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

اسلاید 33: معيار 6- نتايج مشتريتعريف: سازمان‌هاي متعالي:مجموعه‌‌اي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌‌مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند.اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان، بخش بندي مي‌كنند.150

اسلاید 34: a6- برداشت‌هااينها (شاخص ها) برداشت‌هاي مشتريان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها و شكايت‌ها به دست آيند.اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر مشتريان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند:شهرت و تصوير سازمانارزش محصولات و خدماتتحويل محصولات و خدماتخدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آنهاوفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها

اسلاید 35: b6- شاخص‌هاي عملكردياين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش‌بيني تاثيرات آن‌ها بر برداشت‌هاي مشتريان بيروني استفاده مي‌شوند.اين شاخص‌ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند:تحويل محصولات و خدماتخدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنهاشكايات و تشكرهاقدرداني‌هاي بيروني

اسلاید 36: معيار 7- نتايج کارکنانتعريف:سازمان‌هاي متعالي:مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق مي‌كنند.اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند.نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص درون سازمان، بخش‌بندي مي‌كنند.100

اسلاید 37: a7- برداشت‌هااين‌ها(شاخص ها) برداشت‌هاي كاركنان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از كاركنان، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند.اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر كاركنان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند:رضايت، مشاركت و تعامل فعالاحساس افتخار و ارضارهبري و مديريتهدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكردتوسعه شايستگي‌ها، كارراهه شغلي و آموزشارتباطات اثربخششرايط كاري

اسلاید 38: b7- شاخص‌هاي عملكردياين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيش‌بيني تاثيرات آن‌ها بر برداشت‌هاي كاركنان استفاده مي‌شوند.اين شاخص‌ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند:مشاركت و تعامل فعالهدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكردعملكرد رهبريتوسعه كارراهه شغلي و آموزشارتباطات دروني

اسلاید 39: معيار 8- نتايج جامعهتعريف:سازمان‌هاي متعالي:مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي مرتبط، مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني مربوطه، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند.اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند.نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات ذي‌‌نفعان خاص در جامعه، بخش‌بندي مي‌كنند.100

اسلاید 40: a8- برداشت‌هااين‌ها (شاخص ها) برداشت‌هاي جامعه از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي ها، گزارش‌ها، مقالات مطبوعاتي، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غير دولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيند.اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر جامعه از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي سازمان ارائه كنند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند:پيامد‌هاي زيست محيطيتصوير و شهرت سازمانپيامدهاي اجتماعيپيامدهاي محيط كارجوايز و پوشش رسانه‌اي

اسلاید 41: b8- شاخص‌هاي عملكردياين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش‌بيني پيامدهاي آن بر برداشت‌هاي جامعه استفاده مي‌شوند.اين شاخص‌ها بايد درك روشني از اثربخشي و كارايي رويكردهاي بكار گرفته شده براي مديريت مسئوليت‌هاي اجتماعي و زيست محيطي سازمان ارائه كنند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند:عملكرد زيست محيطيپيروي از مقرارت و حاكميتعملكرد اجتماعيعملكرد ايمني و بهداشتيعملكرد منبع يابي و تداركات مسئولانه

اسلاید 42: معيار 9- نتايج کليدي عملکردتعريف:سازمان‌هاي متعالي:مجموعه‌‌اي از نتايج كليدی مالی و غير مالی را به منظور جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتيبان مبتنی بر نياز ها و انتظارات ذی نفعان كليدی، توسعه داده و در مورد آن ها توافق می كنند.اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند.دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي‌كنند.عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان بخش‌بندي مي‌كنند.150

اسلاید 43: a9- دستاوردهاي كليدي استراتژيكاين‌ها (شاخص ها) دستاوردهاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه بيانگر موفقيت سازمان در جاري سازي استراتژي خود مي‌باشند. مجموعه شاخص‌ها و اهداف مربوطه با همراهي ذي‌نفعان كليدي، تعريف شده و مورد توافق قرار مي‌گيرند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند:دستاوردهاي ماليعملكرد در مقايسه با بودجهحجم محصولات يا خدمات كليدي تحويليدستاوردهاي كليدي فرآيندها

اسلاید 44: b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرداين‌ها شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي‌شوند. آنها به پايش، درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي‌كنند.متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند:شاخص‌هاي عملكرد ماليهزينه‌هاي پروژهشاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليديعملكرد شركا و تامين كنندگانتكنولوژي، اطلاعات و دانش

اسلاید 45: ارتباط ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل

اسلاید 46: هدف : آشنايي با مدل تعالي سازمانيشيوه : بحث و بررسي گروهي مدت کارگاه : 30 دقيقه مدت ارائه : 30 دقيقهکارگاه 1

اسلاید 47: منطق امتيازدهي RADARARDAR

اسلاید 48: منطق RADAR-سطح اول جزئياتطراحي و توسعه رويكردهاجاري سازي رويكردهاارزيابي و اصلاحرويكردها و اجرانتايج مورد انتظار

اسلاید 49: منطق RADAR-سطح دوم جزئياتطراحي و توسعه رويكردهاجاري سازي رويكردهاارزيابي و تصحيحرويكردها و اجرانتايج مورد انتظارنتايج:مرتبط بودن و قابليت استفادهمحدوده و مرتبط بودندرستيبخش بنديعملكردروندهااهدفمقايسه هاعلت هارويكرد:مناسب بودنيكپارچگيجاري سازي:اجرانظام مندارزيابي و اصلاح:اندازه گيرييادگيري و خلاقيتنوآوري و بهبود

اسلاید 50: توانمندسازهاجاري سازياجرا نظام منديارزيابي و اصلاحاندازه گيرييادگيري و خلاقيتنوآوري و بهبودمنطق امتياز دهي RADAR – توانمند سازهارويكردرويكردرويكردرويكردخط مشي و استراتژيمناسب بودنيكپارچگي(همراستايي استراتژي و ساير رويكردها) چرا؟چگونه؟توسط چه كسي؟چه رويكردي؟

اسلاید 51: منطق امتيازدهي (RADAR)رويكرد(A): پوشش دهنده آن كاري است كه يك سازمان براي انجام آن برنامه‌ريزي مي‌كند به همراه دلايل آن. يك رويكرد مناسب داراي منطق شفافي است كه بر نيازهاي حال و آينده سازمان تمركز مي‌كند و از طريق فرايندهايي كه به خوبي تعريف شده‌‌اند محقق مي‌شود و به طور شفاف بر نيازهاي ذينفعان رويكردهاي به كار گرفته شده تمركز دارد. به علاوه رويكردها يكپارچه هستند. به طور مثال يك رويكرد يكپارچه، مبناي روشني در استراتژي دارد و با ساير رويكردها هركه مقتضي باشد درارتباط است. اصلاحات در رويكردها در طول زمان اعمال مي‌شود.

اسلاید 52: منطق امتيازدهي (RADAR)جاري سازي(D): كاري كه سازمان براي جاري نمودن رويكرد انجام مي‌دهد. در يك سازمان متعالي رويكردها در حوزه‌هاي مرتبط به روشي نظام‌مند اجرا مي‌شوند. اجراي نظام‌مند به خوبي برنامه‌ريزي مي‌شود و به روشي كه براي رويكرد و سازمان مناسب است ارائه مي‌شود. توانايي مديريت تغييرات براي رويكردها در يك چارچوب زماني مناسب وجود خواهد داشت.

اسلاید 53: منطق امتيازدهي (RADAR)ارزيابي و اصلاح(A&R):كاري كه سازمان براي ارزيابي و تصحيح رويكردها و جاري‌سازي رويكردها انجام مي‌دهد را پوشش مي‌دهد.در يك سازمان متعالي رويكرد و جاري‌سازي آن، مشروط به اندازه‌گيري منظم اثربخشي و كارايي مي‌باشند.فعاليت‌هاي يادگيري انجام و اقداماتي براي به كارگيري خلاقيت در خلق ايده‌ها براي رويكردهاي نوين يا تغيير يافته صورت مي‌پذيرد. خروجي اندازه‌گيري، يادگيري و خلاقيت براي شناسايي، اوليت‌بندي، برنامه‌ريزي، اجرا بهبود و نوآوري استفاده خواهد شد.

اسلاید 54: همراستايي رويكردها با استراتژي‌هانظام پيشنهاداتنظام ارزيابی عملکرداستراتژي كاهش هزينه‌هااستراتژي افزايش مشاركت كاركنان

اسلاید 55: همراستايي رويكردهانياز آموزشينظام تشويق و تقديرارزيابي عملكرداستاندارد شغل

اسلاید 56: نتايجهدفتعيين اهداف مناسب بودن اهدافدستيابي به اهدافروندنتايج مثبت يا نتايج خوب پايدارعلتارتباط رويكردها و نتايجبراي اطمينان از تداوم نتايج كليديمقايسهمتوسط صنعت بهترين در كلاس جهانيمقايسه داخليمقايسه بيرونيمنطق امتياز دهي RADAR – نتايجمحدودهشاخصهاي مرتبط و مناسبدرستيبخش بنديهدف گذاري و مقايسه فقط براي نتايج كليدي

اسلاید 57: منطق امتيازدهي (RADAR)منطق امتيازدهي در مدل تعالي سازماني داراي عناصر زير است:نتايج(R): مرتبط بودن و قابليت استفاده:داده‌هاي بخش نتايج بايد جامع، به موقع، قابل اطمينان، صحيح و به طور مناسبي بخش بندي شده و با استراتژي و نيازها و انتظارات ذي‌نفعان مرتبط سازگار باشد.ارتباط بين نتايج مرتبط و تأثير آنها بر يكديگر بايد درك شده باشد. نتايج كليدي بايد شناسايي و اولويت بندي شده باشند. عملكرد:در يك سازمان متعالي، نتايج، روندهاي مثبت و يا عملكرد خوب پايدار را نشان خواهند داد. اهداف براي نتايج كليدي تعيين مي‌شوند، مناسب هستند و در نهايت محقق شده يا از آنها فراتر رفته مي‌شود. همچنين در مورد نتايج كليدي، عملكرد با سازمانهاي بيروني مقايسه شده و اين مقايسه‌ها به ويژه قياس با بهترين در صنعت و با بهترين ‌ها در دنيا، مطلوب هستند. درك رابطه بين توانمندسازهاي كليدي و نتايج كليدي اطمينان مي‌دهد كه عملكرد مثبت در آينده پايدار خواهند بود.

اسلاید 58: مثال: نتايج سه ساله

اسلاید 59: مثال: محدوده-تفكيك نتايج (در يك سال به خصوص) فرصت بهبودفرصت بهبود

اسلاید 60: مثال(محدوه شاخص‌ها): نتايج سه ساله-سرانه پيشنهاد

اسلاید 61: هدف : آشنايي با منطق رادارشيوه : بحث و بررسي گروهي مدت کارگاه : 20 دقيقه مدت ارائه : 40 دقيقهکارگاه 2

اسلاید 62: خودارزيابي

اسلاید 63: تعريف خود ارزيابي (Self-Assessment)يك بازنگري منظم، سيستماتيك و جامع از فعاليت‌هاي سازمان و نتايج  آن براساس يك مدل تعالي سازماني است.خودارزيابي به سازمان اجازه مي‌دهد بطور شفاف نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود را شناسايي كند و برنامه‌هايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوين نمايد.

اسلاید 64: مدل و منطق رادارشواهدخودارزيابينقاط قوتزمينه هاي قابل بهبودامتيازاقدامات بهبودفرايند خودارزيابي (ورودي ها و خروجي ها)

اسلاید 65: فرآيند خودارزيابي (ادامه)ايجاد تعهد نسبت به انجام خودارزيابيطرحريزي خودارزيابيتشكيل تيم‌هاي خودارزيابي و آموزش آنهااطلاع رساني و ترويج برنامه خودارزيابيانجام خودارزيابيتهيه برنامه‌هاي اصلاحيانجام اقدامات اصلاحيبررسي روند پيشرفت و بازنگري

اسلاید 66: فهرست منافع بالقوه خود ارزيابيساختار خوبي براي تعيين نقاط قوت و زمينه هاي بهبود سازمان است.تدوين و توسعه طرح كسب و كار و استراتژي شما را بهبود مي‌دهد.يك زبان مشترك و چارچوب مفهومی براي بهبود و مديريت سازمان ارايه مي‌كند.تمامي‌كاركنان را در سطوح مختلف در فرايند بهبود درگير مي‌كند.باعث شناخت و به اشتراك نهادن تجربيات خوب در سازمان مي‌شود.مقايسه با سازمان‌هاي ديگر را تسهيل مي‌نمايد.تمامی بهبودهاي گوناگون را با برنامه های عادی سازمان يکپارچه مي‌نمايد.فرصت‌هايي را براي تشخيص سطح دستاوردها فراهم مي‌كند.

اسلاید 67: رويكردهاي خودارزيابيرويكرد پرسشنامه‌ايرويكرد كارگاهيرويكرد استفاده از پروفرمارويكرد شبيه سازي جايزه تلفيقي از رويكردهاي فوق

اسلاید 68: انتخاب رويكرد خودارزيابيبستگي دارد به:منافع خاصي كه سازمان به دنبال آن استمنابعي كه در دسترس مي‌باشدساختار سازماني و محدوده خودارزيابيبلوغ سازماني از نظر پياده سازي TQMارتباطي كه خودارزيابي با برنامه تجاري سازمان مي‌تواند داشته باشدميزان دقت و صحت مورد نياز

اسلاید 69: مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي بر اساس مدل سرآمدی EFQMمنابع مورد نيازنياز به ارزياب آموزش ديدهنياز به بازديد محلدانش مورد نياز مدل EFQMدقت امتياز دهيتعيين نقاط قوت و حوزه هاي بهبودپايين -متوسط خير خير خير پايين خير پرسشنامه اي متوسط تسهيل كننده خير بله متوسط بله كارگاهي متوسط- بالا بله اختياري بله متوسط- بالا بله پروفرما بالا بله اختياري بله بالا بله شبيه سازي جايزهعوامل مقايسهرويكرد

اسلاید 70: خصوصيات رويكردهاي خودارزيابيپرسشنامهپروفرماكارگاهشبيه سازي جايزهدقت و نظام مندي زياددقت و نظام مندي كمبرپايه نظراتبرپايه شواهد

اسلاید 71: جايگاه كاربرد رويكردهاي مختلف خودارزيابيتلاش كمتلاش متوسطتلاش زيادپرسشنامه مناسبپروفرما همراه با ارزيابي همترازانشبيه سازي جايزهبلوغ و كمالپرسشنامه- كارگاهپروفرماكارگاه تسهيل شدهشبيه سازي جايزه محدودپروفرما- كارگاهميانه راهپرسشنامه مقدماتيپرسشنامه استانداردپرسشنامه با جزئيات زيادآغاز راهسطح بلوغ سازمانميزان تلاش

اسلاید 72: فرآيند ارزيابي

اسلاید 73: فرآيند ارزيابي در يك نگاهدريافت اظهارنامه توسط ارزيابانبررسي نقاط قوت ، زمينه هاي قابل بهبود ، موارد قابل بررسي در بازديد از محل، امتيازبرگزاري جلسه اجماع تيم ارزياببرنامه ريزي بازديد از محلبازنگري امتيازاتانجام بازديد از محلتهيه گزارش بازخورانتخاب برندگان توسط كميته داوريارسال گزارش بازخور براي متقاضيان

اسلاید 74: فرايند اجماع (اتفاق نظر)اجماع براي نقاط قوت، نواحي قابل بهبود و بازديد از محلميانگين گيري امتيازاتنمره دهي مجددتكميل کتابچه امتيازدهيدامنه نمره ارزيابان دامنه>25% دامنه< 25% مباحثه ميان درجه بالا و پائين در صورت عدم توافق ، ارزياب ارشد بهترين تصميم را اتخاذ ميکند

اسلاید 75: با تشكر از توجه شما