آشنایی با اصول و معیارهای مدل تعالی سازمانی

آشنایی با اصول و معیارهای مدل تعالی سازمانی

اسلاید 1: دوره آموزشیآشنایی با اصول و معیارهای مدل تعالی سازمانیE F Q M : 2 0 1 0 نــــتايجساختار مدل EFQMرهبريفرايندهامحصولاتخدماتکارکناناستراتژِیمشاركتهاو منابعنتايجكليدينتايج کارکناننتايج جامعهنتايج مشتريتوانمندسازهانتـايجيـــــادگيري، خلاقیت ، نوآوری

اسلاید 2: مروري برسيرتكاملي مدلهاي سرآمدي سازماني

اسلاید 3: IBECInspectionQCQATQMSix Sigma MethodologyBusiness Excellence Modelsتوسعه تاريخي مديريت كيفيت

اسلاید 4: مديريت كيفيت جامع (TQM) را ميتوان بعنوان يك رویکرد مديريتي كه بطور مداوم در حال تكامل است تعريف نمود که شامل ارزشها (Values)، تكنيك‌ها(Techniques)، متدولوژي‌ها (Methodologies) و ابزارهائي (Tools) است كه هدف از آنها سودآوری سازمان ازطریق افزايش رضايت مشتريان داخلي و خارجي با كاهش منابع مورد نياز است.تعريف مديريت كيفيت جامع (TQM)

اسلاید 5: تامين كنندگانمشتريانرهبريكاركنانفرآيندهاPMPMPMPMPMPMمحيط بيروني چارچوب مفاهيم 6 گانه در محيطTQM

اسلاید 6: استفاده از اجزاء TQMبكارگيري نظرات خبرگانالگو برداري از تجارب موفق مديريت كيفيت جامع ژاپنياستفاده از جوايز كيفيت و مدلهاي تعالي روش‌هاي جاري سازي TQM

اسلاید 7: در آينده دو نوع شركت وجود خواهد داشت آنهائي كه كيفيت فراگير را اجراء كرده‌اند .و آنهائي كه از دور خارج شده‌اند شما مجبور به اجراء مديريت كيفيت فراگير نيستيد زيرا بقاء اجباري نيست. ادوارد دمينگ

اسلاید 8:

اسلاید 9: عبارت است از چارچوبی برای ارزیابی عملکرد كه از طرف یک گروه، موسسه، كشور، سازمان محلي يا بين‌المللي براي مقايسه ، انتخاب و ارتقاي عملكرد سازمانها و شركت‌ها طراحي و توسعه مي يابد. Business Excellence Models

اسلاید 10: بانك‌هاسهام دارانسازمان بورسمديران جد يدشركتهاي سرمايه گذاريمسابقات مليكاربران مدل‌هاي سرآمدي

اسلاید 11:

اسلاید 12: جايزه دمينگجايزه كيفيت اروپاجايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريجمشهورترين جوايز كيفيت

اسلاید 13: جايزه دمينگ در سال 1951 به پيشنهاد آقاي كنچي كوياناگي (Kenchi Koyanagi) ، توسط اتحاديه مهندسين و دانشمندان ژاپني (JUSE) به يادبود خدمات برجسته دكتر دمينگ ايجاد شده است. جايزه كيفيت دمينگ

اسلاید 14: Deming Quality AwardPolicies Organization Information Standardization Human ResourcesQuality AssuranceMaintenance Improvement Effects Future plan

اسلاید 15: جايزه دمينگ براي افراد حقيقي (Individuals) به افرادي اهدا ميشود كه مطالعات جامع و نقش مهمي در گسترش و پياده سازي موفق TQM با استفاده از روشهاي آماري داشته اند.جايزه كاربردي دمينگ (Application) به شركتهاي اهدا ميشود كه در پياده سازي و استفاده از TQM به نتايج درخشاني رسيده اند و از اين طريق بهبود هاي مهم و قابل توجهي در عملكرد خود ايجاد كرده اند.جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات (Quality Control) به كارخانجاتي اهدا ميشود كه با بكارگيري مفاهيم و تكنيكهاي كنترل كيفيت به موفقيتهاي برجسته اي دست يافته اند.انواع جايزه دمينگ

اسلاید 16: اين جايزه بعنوان موتور محركه شركتهاي آمريكايي با بررسي نقاط قوت و ضعف جايزه كيفيت در ژاپن شكل گرفت. آغاز بكار در سال 1987 با امضاي قانون شماره 107-100 توسط رونالد ريگان.جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا

اسلاید 17: جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا

اسلاید 18: EuropeanFoundation forQualityManagement

اسلاید 19:

اسلاید 20: جايـزه كيـفيت اروپـا EFQM آغاز بكار در سال 1991 توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا

اسلاید 21: EFQM يك چارچوب و الگوي خود ارزيابي است كه موجب حركت و هدايت فعاليتهاي بهبود مستمر مي‌گردديك استاندارد مديريت كيفيت نيستيك ابزارمميزي نيستتوجه داشته باشيد EFQMمدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.مدل سرآمدي EFQM چيست ؟

اسلاید 22: 1988- تشكيل بنياد مديريت كيفيت اروپا (EFQM) توسط روساي 14 شركت برجسته اروپايي 1991- شكل‌گيري و معرفي جايزه كيفت اروپا (EQA)1995- شكل‌گيري و معرفي جايزه بخش خدمات عمومي1996- شكل‌گيري و معرفي جايزه واحدهاي عملياتي1996- طراحي مدل سرآمدي براي بنگاه‌هاي كوچك و متوسط1999- بازنگري اساسي مدل قبلي و معرفي مدل بهبود يافته2001- معرفي ويرايش مدل سرآمدي بنگاه‌هاي كوچك ومتوسط2003- بازنگري در مدل و معرفي ويرايش جديد2010- بازنگري در مدل و معرفي ويرايش جديدروزشمار مدل EFQM

اسلاید 23: به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمانبه منظور شناسايي و ساماندهي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبودبه منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجيبه منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوندبه منظور ايجاد زبان مشترك درسازمانبه منظور گذر از « يا » به « و » در دستبابي به نتايجبه منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلفدلايل استفاده سازمانها از مدل EFQM

اسلاید 24: در بيش از 20000 سازمان صنعتي، اقتصادي و خدماتي اروپادر 60% از 25 شركت بزرگ اروپاييدر 9 شركت از 13 شركت اروپايي كه در ليست 50 شركت برترفايشنال تايمز سال 2001 معرفي شده‌انددرحدود 20000 بنگاه كوچك و متوسط اروپا (SME)دربیش از 50000 سازمان غیراروپاییEFQM درچه سازمانهاي بكار گرفته شده است؟

اسلاید 25: بيش از 80 كشورجهان داراي برنامه جايزه ملي كيفيت هستند !ضرورت جايزه ملي کيـفيت در ايـران

اسلاید 26: جوايز ملی در ايـرانINQAiNPEAِDQA

اسلاید 27: تنديس زرين تنديس سيمين تنديس بلورين تقدیرنامه گواهينامهسطوح موفقیت جوایز ملي ايرانCOMMITTED TOEXCELLENCEEQA FINALISTRECOGNISED FOR EXCELLENCE EQA PRIZE WINNER EQA WINNER

اسلاید 28: معيارهاي سنجش و زير معيارها(Criteria)ارزش‌ها و مفاهيم محوري يا پايه‌اي(Core values and Concepts)مدل امتيازدهي(Scoring Model)چارچوب خود ارزيابي(Self-Assessment Framework) كليات مدلهاي تعالي سازماني

اسلاید 29: ارزشها و مفاهيم بنيادين سرآمدي و معيارهاي ارزيابي مدل EFQM:2010

اسلاید 30: محدوده تغییرات سال 2010اگر مباحث مربوط به مدل تعالی سازمانی را به سه حوزه :مفاهیم بنیادین، معیارهای مدل و منطق ارزیابی رادار تقسیم نماییم تغییرات قابل ذکر در ویرایش 2010 را می توان در این سه حوزه جستجو نمود.

اسلاید 31: Building Partnershipsساختن مشارکتهاLeading with vision,Inspiration & integrityرهبری با دوراندیشی و الهام بخشی و درستیAchieving Balanced Resultsدستیابی به نتایج متوازنTaking Responsibility forA Sustainable Futureمسئولیت پذیری برای آینده پایدارSucceeding through Peopleموفقیت از طریق کارکنانNurturing Creativity & Innovationپرورش خلاقیت و نوآوریManaging by Processesمدیریت بوسیله فرایندهاAdding value for Customersارزش آفرینی برای مشتریانارزشها و مفاهيم بنيادين مدل: 2010 EFQM

اسلاید 32: تغییرات در عناوین مفاهیم بنیادین در یک نگاه

اسلاید 33: دستیابی به نتایج متوازن تعریف سازمان های متعالی ماموریت خود را محقق می سازند و از طریق برنامه ریزی و دستیابی به مجموعه ای متوازن از نتایج که نیازهای کوتاه مدت و بلندمدت ذی نفعان را برآورده کرده و یا در صورت لزوم فراتر می رود، به سوی چشم انداز خود پیش می روند. تغییر کلیدی تمرکز اصلی ایجاد مجموعه ای از نتایج متوازن برای پایش تحقق چشم انداز، مأموریت و استراتژی است بطوری که رهبران را برای تصمیم گیری مؤثر و به موقع توانمند سازد.

اسلاید 34: ارزش افزایی برای مشتریان تعریف سازمان های متعالی می دانند که مشتریان دلیل اصلی وجود سازمان بوده و تلاش می کنند از طریق درک و پیش بینی نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و ارزش بیشتری خلق نمایند. تغییر کلیدی تمرکز اصلی در تعریف شفاف ارزش های قابل ارائه توسط سازمان و تبادل آنها با مشتریان است و اینکه مشتریان فعالانه در فرآیندهای طراحی و توسعه محصولات و خدمات مشارکت داده شوند.

اسلاید 35: رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و درستی تعریف سازمان های متعالی رهبرانی دارند که به آینده شکل داده و آنرا محقق می سازند و خود بعنوان الگوی مناسب برای ارزش ها و اخلاقیات، ایفای نقش می کنند. تغییر کلیدی این مفهوم حالا پویاتر است و تمرکز روی توانایی های رهبران برای سازگار نمودن و پاسخ دادن به کلیه ذی نفعان و کسب تعهد آنها است تا از موفقیت مستمر سازمان اطمینان حاصل شود.

اسلاید 36: مدیریت به وسیله فرآیندها تعریف سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و همسو شده با استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیمات مبتنی بر تحلیل واقعیتها بمنظور خلق نتایج متوازن و پایدار مدیریت می شوند. تغییر کلیدی تاکید بر این نکته است که فرآیندها با یک مدیریت پیوسته و با برون رفت از مرزهای کلاسیک سازمان، چگونه برای تحقق استراتژی ها طراحی شده اند.

اسلاید 37: موفقیت از طریق کارکنان تعریف سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و یک فرهنگ توانمندسازی برای دستیابی متوازن به اهداف فردی و سازمانی ایجاد می کنند. تغییر کلیدی تمرکز اصلی در اینجا ایجاد توازن میان نیازهای استراتژیک سازمان و انتظارات زندگی کارکنان با الهام بخشی جهت جلب تعهد و مشارکت آنها می باشد.

اسلاید 38: پرورش خلاقیت و نوآوری تعریف سازمان های متعالی از طریق نوآوری مستمر و نظام مند بوسیله مدیریت خلاقیت ذینفعان خود، ارزش افزوده و عملکرد مناسب ایجاد می کنند. تغییر کلیدی در این مفهوم، ضرورت توسعه و تعامل همکاری با کلیه شبکه ها و لزوم دخالت دادن تمامی ذی نفعان به عنوان منابع بالقوه خلاقیت و نوآوری مورد توجه قرار می گیرد.

اسلاید 39: ساختن مشارکت ها تعریف سازمان های متعالی ارتباطات مبتنی بر اعتماد را با انواع شرکا جستجو کرده، ایجاد نموده و حفظ می کنند تا از موفقیت دو جانبه اطمینان حاصل نمایند. این مشارکت ها ممکن است با سایرین، از جمله مشتریان، جامعه، تامین کنندگان کلیدی، نهادهای آموزشی و سازمانهای غیر دولتی (NGO) شکل بگیرد. تغییر کلیدی این مفهوم به شرکای خارج از زنجیرۀ تأمین هم تعمیم داده شده است و تأکید شده که مشارکت باید بر مبنای منافع پایدار دو طرفه باشد تا موفقیت حاصل شود.

اسلاید 40: مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار تعریف سازمان های متعالی در درون فرهنگ خود ذهن و اندیشه اخلاقی، ارزش های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی خود جای داده اند که همه این موارد به آنها این امکان را می دهد تا برای ثبات اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی تلاش کنند. تغییر کلیدی تأکید برتعامل و مسئولیت پذیری فعال سازمانها برای کسب وجهه و مدیریت آثارفعالیت های خود بر جامعه ای وسیع تر است.

اسلاید 41: ایجاد یکپارچگی میان مفاهیم بنیادین تعالی و مدل EFQM یکی از هدف های بازبینی مدل تعالی EFQM رسیدن به یکپارچگی کامل مفاهیم بنیادین تعالی و چارچوب مدل بود.در بعضی موارد متن مفاهیم بنیادین به طور کامل در زیر معیارهای مرتبط تکرار شده و در سایر موارد متن مفاهیم بنیادین با مفهوم خاص زیرمعیار تطبیق داده شده است. این موضوع در جدول زیر نشان داده شده است:

اسلاید 42: جدول ارتباط مفاهیم بنیادین تعالی با معیارهای مدلمعیارزیرمعیاردستیابی به نتایج متوازنارزش افزایی برای مشتریانرهبری یا دوراندیشی، الهام بخشی و درستیمدیریت به وسیله فرآیندهاموفقیت از طریق کارکنانپرورش خلاقیت و نوآوریساختن مشارکت هامسئولیت پذیری برای آینده ای پایداری

اسلاید 43: سطوح مختلف تعالی در مفاهیم بنیادین تعالیسطح بلوغ و کمالمیانه راهمرحله آغازینمفهوم بنیادینساز و کار شفافی برای ایجاد توازن میان نیازها و انتظارات ذی نفعان وجود دارد. شاخص های عملکردی متمرکز بر ذی نفعان، پیش برنده بهبود هستند.نیازهای ذی نفعان به روشی ساخت یافته شناسایی شده و میزان تحقق نیازها اندازه گیری شده اند و داده ها کم و بیش استفاده شده اند.گرو های ذی نفعان تعیین شده اند و شاخص عملکرد مرتبط وجود دارد.دستیابی به نتایج متوازن1محرک های کسب و کار برای رضایت مندی و وفاداری مشتریان و ارزش برند درک و اندازه گیری شده و بر مبنای آن عمل می شود.نیازها و انتظارات مشتریان به اهداف سازمانی مرتبط شده اند . برای وفاداری (Loyalty) مشتری و ارزش برند تحقیق می شود. رضایت مندی مشتری ارزیابی شده است.ارزش افزایی برای مشتریان2ارزش های مشترک، مدل اخلاقی الگو و یک مقصد مشترک در تمامی سطوح سازمانی به اشتراک گذاشته شده است و کارکنان ترغیب شده اند.سازمان با چشم انداز، ماموریت و ارزش ها همراستا بوده و به آنها اعتقاد دارد.چشم انداز (Vision) و ماموریت (Mission) تعریف و درک شده اند.رهبری با داشتن چشم انداز، الهام بخشی و درستی3سازمان قابلیت فرایندهای خود را کاملاً درک کرده و از آن برای پیش برد استراتژی استفاده می کند.داده ها و اطلاعات مقایسه ای برای پیشبرد بهبود فرایندها تحلیل و استفاده می شوند.فرایندها برای رسیدن به نتایج مطلوب طراحی شده اند.مدیریت بوسیله فرایندها4یک فرهنگ مبتنی بر اعتماد و توانمندسازی وجود دارد و تمامی توان بالقوه کارکنان آزاد شده است.توان کارکنان بطور فزاینده تقویت می شود تا برای کارکنان و سازمان منفعت حاصل شود.رویکردهایی برای مشارکت کارکنان وجود دارند و استعدادهای آنها شناسایی شده.موفقیت از طریق کارکنان5یک رویکرد نظام مند برای نوآوری در تمام سازمان وجود دارد که برای ذی نفعان ارزش متمایز خلق می کند.نوآوری بعنوان یک ضرورت دیده می شود و بطور فزاینده در بعضی جنبه های سازمانی مشهود است.اگرچه برخی اوقات ایده های جدید و نوآوری ها ترغیب می شوند اما رویکردها منظمی برای آن موجود نیست.پرورش خلاقیت و نوآوری6سازمان و شرکای کلیدی اش به یکدیگر وابسته اند. یک رابطه مبتنی بر اعتماد وجود دارد. برنامه ها و خط مشی ها با هم و بر مبنای دانش مشترک (Shared Knowledge) ایجاد می شوند.روابط با شرکا مبتنی بر اهداف و برنامه های مشترک و راه های موثرتر برای کار کردن با یکدیگر است.فرایندی برای انتخاب و کار کردن با شرکا وجود دارد.توسعه مشارکت ها7رفتار سازمانی پایدار، بخش اساسی از دلایل وجودی سازمانی بوده و انتظارات اجتماعی اندازه گیری شده و بر مبنای آن عمل می شود.رویکردهای سازمانی بطور مثبت اهداف اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی را پشتیبانی می کنند.قوانین و مقررات درک و رعایت می شوند.مسئولیت پذیری برای آینده پایدار8

اسلاید 44: رهبري10%كاركنان 10% استراتژي 10% شراكت‌ها و منابع 10% فرآيندهامحصولاتخدمات10%نتايج كاركنان 10% نتايج مشتري 15%نتايج جامعه 10% نتايج كليدي15%نتايج 50%يادگيري ، خلاقیت و نوآوريتوانمندسازها 50%مدل جايزه كيفيت اروپا : 2010 EFQM

اسلاید 45: توزيع امتيازات در مدل ٍEFQM:2010

اسلاید 46: EnablersResultsفـاصله زمانيارتباط توانمندسازها و نتايجاتخاذ تصميم ...علل ...تلاش سازماني ...... پيامد و نتايج... آثار... تاثير بر كاركنان و عملكرد

اسلاید 47: تغییرات اصلی در عناوین توانمندسازها

اسلاید 48: نتايجResultsتوانمندسازهاEnablersاتخاذ تصميم ...علل ...تلاش سازماني ...... پيامد و نتايج... آثار... تاثير بر كاركنان و عملكردفاصله زمانيپويايي مدل EFQM

اسلاید 49: رهبريكاركنانفرآيندهامحصولاتخدماتاستراتژيشراكت‌ها و منابعتوانمندسازهاتوانمندسازها ، علت و بوجودآورنده نتايج هستند.رهبري محرك ساير توانمندسازها مي‌باشد.توانمندسازها Enablers

اسلاید 50: نكات(خطوط راهنماي غير تجويزي)شراكت‌هاو منابعكاركنانفرآيندهامحصولات و خدماتمعيارهاي فرعياستراتژيمعيارهاي اصليرهبري1e1a1d1c1bساختار توانمندسازها

اسلاید 51: تأکید تغییرات اصلی در بخش توانمندسازهاa1 . اخلاقیات به جنبه نقش آفرینی رهبران اضافه شده است .b1. بر جایگاه رهبران به عنوان محرک (drivers) عملکرد و توسعه دهنده توانمندی ها تاکید شده است.c1.تاکید بیشتر بر مشخص نمودن دلیل تعامل رهبران ذی نفعان و ضرورت شفافیت و گزارش دهی .d1. تاکید بیشتر بر اثرات جنبه الهام بخش رهبری شده.e1. یکپارچه سازی فاکتور انعطاف پذیری رهبران با توانمندی در تصمیم گیری آنها در درک و رهبری تغییر.a2 . تمرکز شفاف بر درک محیط بیرونی b2. تاکید بر درک محیط درونی و ارزیابی توانمندی هاC2. پایداری به عنوان جزئی از استراتژی و پیش برنده های(drivers)کسب و کار اضافه شده است.d2. ارتباط مستقیم با فرآیندها به ارتباط مستقیم با نتایج تبدیل شده است. (تاکید بر انتخاب های استراتژیک ).a3 . برنامه های منابع انسانی ارتباط مستقیم با استراتژی ها و نتایج (معیار 7) پیدا می کنند.b3. به توانمندی ها با محوریت ساخت آینده پایدارتاکید شده است.c3. اضافه نمودن مفهوم “همراستایی کارکنان با راهبردها “ و فرهنگ کارآفرینی و اثربخشی و کارایی فرآیندهاd3. تاکید بر خود کارکنان به عنوان عامل ارتباطات و بازیگران مفهوم ”به اشتراک گذاشتن.“e3. معرفی مفهوم توازن میان کار – زندگی و حمایت متقابل و دخالت دادن کارکنان در جامعه ای بزرگ تر.a4 . اضافه نمودن ”تامین کنندگان“ برای پوشش بیشتر و تاکید منافع متقابل برای داشتن یک رابطه بلند مدت.b4. تاکید بر جایگاه مالیه برای تضمین موفقیت و اضافه کردن همراستایی برنامه ریزی های بلند مدت و کوتاه مدت.c4. اضافه نمودن منابع طبیعی و توانایی نشان دادن ”ردپا“d4. تاکید بر ضرورت داشتن پورتقولیو در حمایت استراتژی.e4. جایگاه مهم پشتیبانی از تصمیمات استراتژیک، اضاف کردن ”داشتن آگاهی و استفاده از شبکه ها به عنوان منبع دانش“a5 . تلفیق جایگاه طراحی و بهود سیستم مدیریت با جنبه هایی که در b5 ویرایش قبلی تاکید شده با افزودن مفهوم بهینه سازی.b5. ویرایش بهبود یافته زیرمعیار c 5 قبلی استc5. یک جزء معیار کاملا جدید با تمرکز بر مفاهیم بازاریابی.d5. تاکید بر تحویل ”ارزش وعده داده شده “ به مشتری و با توجه بیشتر به مفهوم چرخه عمر محصولات و خدمات e5. تاکید بر ضرورت گسترش پیشنهاد ها (offering) و مشارکت مشتریان در استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات .

اسلاید 52: 1- رهبریسازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را شکل می دهند و آنرا محقق می سازند و همواره به عنوان یک الگو برای ارزش ها و اخلاقیات عمل می کنند و الهام بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذیر هستند و سازمان را قادر می سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان، به موقع وضعیت را پیش بینی و عکس العمل نشان می دهند.1a- رهبران ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات را ایجاد کرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل می کند.1b- رهبران سیستم مدیریت سازمان را تعریف، پایش، بازنگری و هدایت کرده و عملکرد آنرا بهبود می دهند.1c- رهبران با ذی نفعان بیرونی در تعامل و همکاری هستند.1d- رهبران با همراهی کارکنان سازمان، فرهنگ تعالی را تقویت می کنند.1e- رهبران ازانعطاف پذیری سازمان اطمینان یافته و تحول را بطور موثر مدیریت می کنند.

اسلاید 53: 1a- رهبران ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات را تدوین و خود به عنوان الگو عمل می کنند.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: یک جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را اشاعه داده و کارکنان خود را در به اشتراک گذاشتن و دستیابی به مقاصد و اهداف محوری سازمان متحد می کنند. آینده سازمان را از طریق تعریف و اشاعه یک مقصود بنیادین که مبنایی را برای چشم انداز، ارزشها، اخلاقیات و رفتار سازمان ارائه می نمایند تضمین می کنند. از ارزش های سازمانی پشتیبانی کرده و نقش الگوی مناسب برای درستی، مسئولیت اجتماعی و رفتار اخلاقی در دو بعد درونی و بیرونی ایفا کرده تا باعث بهبود اعتبار سازمان شوند. فرهنگ سازمانی را از طریق ارزش های مشترک، پاسخگویی، اخلاقیات و اعتماد و شفافیت پرورش می دهند. اطمینان حاصل کرده که کارکنان بادرستی کارکرده و بالاترین استانداردهای رفتار اخلاقی را پذیرفته اند. یک فرهنگ رهبری مشترک را برای سازمان توسعه داده و اثربخشی رفتار رهبری فردی را بازنگری و بهبود می دهند.

اسلاید 54: 1b- رهبران سیستم مدیریت سازمان را تعریف، پایش، بازنگری و هدایت کرده و عملکرد آنرا بهبود می دهند.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: مجموعه ای متوازن از نتایج را برای بررسی پیشرفت خود و بینش کلی از اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت برای ذی نفعان کلیدی به همراه روابط شفاف علی و معلولی بکار می گیرند. سیستم مدیریت سازمان را با ارزیابی نتایج حاصله ، به منظور بهبود عملکرد آتی و ارائه منافع پایدار به ذی نفعان توسعه و بهبود می بخشند. تصمیمات را بر مبنای اطلاعات موثق و قابل اتکا اخذ می کنند و از همه دانش موجود برای تفسیر عملکرد فعلی و پیش بینی شده فرآیندها استفاده می نمایند. در قبال ذی نفعان و جامعه به شکل کامل، برای عملکردشان شفاف و پاسخگو هستند و بطور فعالانه از تمایل به فراتر رفتن از قوانین الزامی پشتیبانی می نمایند.اعتماد کامل ذینفعان را از طریق اطمینان به اینکه ریسک ها شناسایی و بطور مناسبی در کل فرایندهای سازمان مدیریت شده اند، تامین می کنند. قابلیت های اساسی سازمان را درک کرده و توسعه می دهند.

اسلاید 55: 1c- رهبران با ذی نفعان بیرونی در تعامل و همکاری هستند.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: گروه های مختلف ذی نفعان بیرونی را شناسایی و رویکردهایی را برای درک، پیش بینی و پاسخگویی به نیازها و انتظارات متفاوت آنها توسعه می دهند. رویکردهایی را برای دخالت دادن شرکا، مشتریان و جامعه به منظور خلق ایده ها و نوآوری ها برقرار می نمایند. از نوآوری ها برای ارتقای شهرت و تصویر (خوشنامی) سازمان و جذب مشتریان، شرکا و استعدادهای جدید استفاده می کنند. مشارکتهای استراتژیک و عملیاتی را براساس نیازهای سازمان ، استراتژیها و قابلیتهای مکمل شناسایی می کنند. از شفافیت گزارش دهی به ذی نفعان کلیدی از جمله نهادهای حاکمیتی مرتبط، همراستا با انتظارات آنها اطمینان حاصل می نمایند.

اسلاید 56: 1d- رهبران با همراهی کارکنان سازمان، فرهنگ تعالی را تقویت می کنند.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ مشارکت، مالکیت، توانمندسازی، بهبود و پاسخگویی را در همه سطوح ایجاد می نمایند. فرهنگی را ترویج می کنند که از تولید و توسعه ایده های جدید و راه های نوین تفکر برای ترغیب نوآوری و توسعه سازمانی حمایت می کند. اطمینان حاصل می کنند که کارکنانشان می توانند در موفقیت مستمر خود و سازمان با استفاده از تمام توان در یک محیط مشارکتی واقعی سهیم باشند. از کارکنان در سراسر سازمان برای دستیابی به برنامه ها و اهداف خود حمایت کرده و از تلاش های ایشان به موقع و بطور مناسب تقدیر به عمل می آورند. فرصت های برابر و گوناگونی را میان سطوح کارکنان ترویج و ترغیب می کنند.

اسلاید 57: 1e- رهبران از انعطاف پذیری سازمان اطمینان می یابند و تحول را بصورت موثر، مدیریت می کنند.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: محرک های درونی و بیرونی موثر در تحولات سازمانی را شناسایی و درک می کنند. توانایی هایشان را برای اخذ تصمیمات مناسب و به موقع مبتنی بر اطلاعات موجود، تجارب قبلی و درک پیامدهای تصمیماتشان، اثبات می کنند. منعطف هستند بطوری که جهت گیری های سازمانشان را در صورت نیاز بازنگری، تعدیل و مجدداً همسو کرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند.ذی نفعان مرتبط را در امور دخالت داده و به دنبال کسب تعهد آنها برای مشارکت در موفقیت پایدار سازمان و هر گونه تغییر لازم برای اطمینان از دستیابی به چنین موفقیتی هستند. توانمندی خود را برای حفظ مزیت پایدار از طریق قابلیت یادگیری و پاسخگویی سریع به کمک روشهای جدید کاری اثبات می کنند. منابع را علاوه بر تامین منافع کوتاه مدت به نیازهای بلندمدت نیزتخصیص می دهند و هر کجا که لازم باشد رقابتی شده و رقابتی باقی می مانند.

اسلاید 58: 2- استراتژیسازمان های متعالی ماموریت و چشم انداز خود را از طریق ایجاد یک استراتژی متمرکز بر ذی نفعان پیاده می کنند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی، توسعه داده شده و جاری می شوند.2a- استراتژی بردرک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط بیرونی مبتنی است.2b- استراتژی بر درک عملکرد و قابلیت های درونی مبتنی است.2c- استراتژی و خط مشی های پشتیبان ایجاد، بازنگری و بروز آوری می شوند.2d- استراتژی و خط مشی های پشتیبان تبادل شده، پیاده سازی و پایش می شوند.

اسلاید 59: 2a- استراتژی بر درک نیازها و انتظارات ذی نفعان و محیط بیرونی مبتنی است.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: نیازها و انتظارات ذی نفعان را برای استفاده در توسعه و بازنگری استراتژی و خط مشی های پشتیبانی جمع آوری کرده و دائماً نسبت به تغییرات هوشیار هستند. توسعه هایی که در محیط بیرونی سازمان اتفاق می افتد را شناسایی، درک و پیش بینی می کنند. شاخص های بیرونی مانند شاخص های اقتصادی، بازار و روندهای اجتماعی که ممکن است بر سازمان تأثیر بگذراند را شناسایی، تحلیل و درک می کنند.تأثیرات بلندمدت و کوتاه مدت تغییرات مرتبط با قوانین سیاسی، حقوقی ، قانونی و تطبیقی را درک و پیش بینی می کنند. فرصت ها و تهدیدات مبتنی بر بازخور دریافتی از ذی نفعان و سایر اطلاعات و تحلیل های بیرونی را شناسایی، درک، پیش بینی می کنند.

اسلاید 60: 2b- استراتژی بر درک عملکرد و قابلیت های درونی مبتنی است.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: روندهای عملکرد عملیاتی، شایستگی های محوری و دستاوردها را برای درک توانمندی های فعلی و بالقوه سازمانی تجزیه تحلیل می کنند. اطلاعات مرتبط باشایستگی های محوری و توانمندی های شرکای فعلی و بالقوه را برای درک اینکه چگونه آنها توانمندی های سازمان را کامل می کنند، مورد تجزیه تحلیل قرار می دهند. اطلاعات را برای تعیین اثرات تکنولوژی های نوین و مدلهای کسب و کار بر روی عملکرد سازمان تجزیه تحلیل می کنند. عملکردشان را با الگوهای مرتبط مقایسه کرده تا قوت ها و زمینه های بهبود خود را درک نمایند.

اسلاید 61: 2c- استراتژی و خط مشی های پشتیبان ایجاد، بازنگری و بروز آوری می شود.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: یک استراتژی شفاف و خط مشی های پشتیبان برای تحقق ماموریت و چشم انداز سازمان را ایجاد کرده و توسعه می دهند. نتایج کلیدی که برای تحقق ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت به سوی چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است را شناسایی و تحلیل و درک می کنند. از شایستگی های محوری خود برای ایجاد منافع برای کلیه ذی نفعان شامل جامعه ای گسترده تر استفاده می کنند. از مکانیزمهای موثر برای درک سناریوهای آینده استفاده و ریسک های استراتژیک را مدیریت می کنند. محرک های کلیدی کسب و کار را درک کرده و میان نیازهای سازمان و ذی نفعان در برنامه ریزی دستیابی به اهداف حال و آینده توازن برقرار می کنند. از پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی برنامه های سازمان اطمینان می یابند.

اسلاید 62: 2d- استراتژی و خط مشی های پشتیبان تبادل شده ، پیاده سازی و پایش می شود.در عمل، رهبران سازمان های متعالی: دستاوردها و شاخص های عملکردی مرتبط را تعریف کرده و اهداف را براساس مقایسه عملکردشان با سایر سازمانها و هماهنگ با چشم انداز و ماموریت خود برقرار می سازد. استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به روشی نظام مند برای دستیابی به نتایج مطلوب که میان اهداف بلندمدت و کوتاه مدت توازن ایجاد می کنند، جاری می سازند. ساختار سازمانی و چارچوبی از فرآیندهای کلیدی را برای تحقق استراتژی ایجاد و همسو می کنند به طوری که ارزش واقعی به ذی نفعان ارایه شود و توازنی بهینه از اثربخشی و کارایی بدست آید. اهداف فردی و تیمی را با اهداف استراتژیک سازمانی همسو کرده و اطمینان می یابند که کارکنان برای حداکثر نمودن نقش خود توانمند شده اند. استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به روشی مناسب با ذی نفعان تبادل می کنند. اهداف روشنی برای نوآوری تعیین کرده و استراتژی را همراستا با یافته های نوآوری تصحیح می کنند.

اسلاید 63: 3-کارکنانسازمان های متعالی کارکنانشان را ارج می نهند و فرهنگی را ایجاد می کنند که تحقق اهداف فردی و سازمانی همراه با منافع متقابل را ممکن سازد. آنها به نحوی کارکنان را مورد تقدیر و تشویق قرار می دهند که در کارکنان انگیزه و تعهد ایجاد کرده و آنها را قادر می سازد تا از مهارتها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.3a – برنامه های کارکنان از استراتژی سازمان پشتیبانی می کند.3b – دانش و قابلیت های کارکنان توسعه می یابد.3c – کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.3d – کارکنان در سراسر سازمان به طور اثر بخش گفتگو می کنند.3e – کارکنان مورد تقدیر، تشویق و حمایت قرار می گیرند.

اسلاید 64: 3a- برنامه های کارکنان از استراتژی های سازمان پشتیبانی می کند.در عمل، سازمان های متعالی : برنامه های منابع انسانی را با استراتژی، ساختار سازمانی، روشهای نوین و فرآیندهای کلیدی همسو می کنند. سطوح عملکردی کارکنان که برای تحقق اهداف استراتژیک ضروری است را بطور شفاف تعریف کرده اند. کارکنان و نمایندگان آنها را در تدوین و بازنگری استراتژی، خط مشی ها و برنامه های کارکنان و اتخاذ رویکردهای خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی مشارکت می دهند. استخدام، ایجاد کارراهه، گردش شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری را در راستای خط مشی ها طوری مدیریت می کنند که از وجود عدالت و فرصت های برابر اطمینان حاصل شود. از نظر سنجی ها و سایر اشکال بازخورد کارکنان برای بهبود استراتژی ها، خط مشی ها و برنامه های کارکنان استفاده می کنند.

اسلاید 65: 3b- دانش و توانمندی های کارکنان توسعه می یابد.در عمل، سازمان های متعالی : مهارت ها و شایستگی های لازم برای تحقق چشم انداز، ماموریت و اهداف استراتژیک را درک می کنند. اطمینان می یابند که آموزش ها و برنامه های توسعه، به کارکنان در انطباق مهارت هایشان با قابلیت های آتی مورد نیاز سازمان کمک می نماید. اهداف فردی و تیمی را با اهداف سازمان همسو کرده و آنها را در زمان های مقتضی بازنگری و بروز آوری می نمایند . کارکنان را ارزیابی کرده و آنها را در بهبود عملکردشان کمک می کنند تا قابلیت گردش شغلی و اشتغال خود را بهبود داده و حفظ نمایند. اطمینان می یابند که کارکنانشان ابزار، شایستگی ، اطلاعات و توانمندی های لازم را برای حداکثر سازی مشارکت در اختیار دارند.

اسلاید 66: 3c- کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.در عمل، سازمان های متعالی : اطمینان می یابند که کارکنان در سطوح فردی و تیمی کاملا با ماموریت، چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان همسو هستند. فرهنگی را ایجاد می کنند که در آن مهارت ها، استعدادها و خلاقیت کارکنان درخدمت اهداف سازمانی توسعه یافته و ارج نهاده می شود. کارکنان را ترغیب می نمایند که خالق و سفیر موفقیت ها ی مداوم سازمان باشند. اطمینان می یابند که کارکنان دارای اندیشه باز بوده و از خلاقیت و نوآوری برای پاسخ دهی سریع به چالش هایی که با آن روبرو می شوند، استفاده می کنند. فرهنگ کارآفرینی را برای ایجاد نوآوری در کلیه جنبه های سازمان ایجاد می کنند. کارکنان خود را به طور مستمر در بازنگری، بهبود و بهینه نمودن اثربخشی و کارایی فرآیندهای سازمان دخالت می دهند.

اسلاید 67: 3d- کارکنان در سراسر سازمان به طور اثربخش گفتگو می کنند.در عمل، سازمان های متعالی : نیازها و انتظارات ارتباطی خود را شناسایی و درک می کنند. استراتژی ها، خط مشی ها، برنامه ها و کانال های ارتباط را بر مبنای نیازها و انتظارات ارتباطی توسعه می دهند. جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را با کارکنان تبادل کرده تا اطمینان حاصل نمایند که کارکنان ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اهداف را درک کرده اند.اطمینان می یابند که کارکنان سهم خود را در موفقیت مستمر سازمان درک کرده و می توانند آن را اثبات نمایند. به اشتراک گذاشتن اطلاعات، دانش و بهترین تجارب را ممکن ساخته و ترغیب می نمایند تا به یک گفتمان در سراسر سازمان دست یابند.

اسلاید 68: 3e- کارکنان مورد تقدیر، تشویق و حمایت قرار می گیرند.در عمل، سازمان های متعالی : پاداش ها، مزایا، آرایش مجدد نیروی کار، تعدیل ها و سایر امور استخدامی را با استراتژی و خط مشی ها همسو می کنند تا مشارکت و توانمند سازی کارکنان را تقویت و حفظ نمایند . رویکردهایی اتخاذ کرده تا از توازن مسئولانه بین کار و زندگی کارکنان خود اطمینان یابند .از داشتن یک محیط کار ایمن و سالم برای کارکنان خود اطمینان حاصل می نمایند.کارکنان خود را به مشارکت در فعالیت های اجتماعی تشویق می کنند. فرهنگی از پشتیبانی، قدردانی و توجه دوطرفه را بین افراد و تیم ها ترویج می کنند. از وجود گوناگونی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و از آن استقبال می کنند .

اسلاید 69: 4- مشارکت ها و منابع سازمان های متعالی مشارکت های خارجی، تامین کنندگان و منابع داخلی را به منظور پشتیبانی از استراتژی و خط مشی ها و عملایت اثربخش فرآیندها، برنامه ریزی و مدیریت می کنند. آنها اطمینان می یابند که تاثیرات اجتماعی و زیست محیطی را به طور اثربخش مدیریت می نمایند.4a- شرکا و تامین کنندگان برای منافع پایدار مدیریت می شوند.4b- منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می شوند.4c – ساختمان ها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می شوند.4d – تکنولوژی برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می شود.4e – اطلاعات و دانش برای حمایت از تصمیمات موثر و ایجاد قابلیت مدیریت می شوند.

اسلاید 70: 4a – شرکا و تامین کنندگان برای منافع پایدار مدیریت می شوند.در عمل، سازمان های متعالی : شرکا و تامین کنندگان را همسو با استراتژی سازمان، بخش بندی و تفکیک کرده و خط مشی ها و فرآیند های مناسب را برای مدیریت موثر آنها بکار می گیرند. یک رابطه پایدار با شرکا مبتنی بر اعتماد متقابل، احترام و شفافیت ایجاد می نمایند. شبکه های گسترده ای را برای ایجاد توانایی جهت شناسایی فرصت های بالقوه شراکت ایجاد می کنند. در جستجوی شرکایی هستند که قابلیت ها و توانمندی هایشان را جهت ایجاد ارزش برای ذی نفعان، تقویت کند. (همکاری بلند مدت برای تقویت ارزش پایدار ) مشارکت هایی را توسعه می دهند که به طور نظام مند ارایه ارزش افزوده برای ذینفعان را از طریق شایستگی ها، هم افزایی ها و فرآیندهای یکپارچه میسر می سازد. برای رسیدن به منافع متقابل، با شرکا همکاری کرده و از یکدیگر با تخصص، منابع و دانش برای نیل به اهداف مشترک حمایت می کنند.

اسلاید 71: 4b – منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می شوند.در عمل، سازمان های متعالی : استراتژی ها، خط مشی ها و فرآیندهای مالی را برای حمایت از استراتژی کلی سازمان ایجاد و پیاده می نمایند. فرآیندهای برنامه ریزی، کنترل، گزارش دهی و بازنگری مالی را طراحی می کنند تا اثربخشی و کارایی استفاده از منابع را بهینه نمایند. فرآیندهای حاکمیتی مالی را به تناسب در تمام سطوح مرتبط سازمان ایجاد و پیاده می کنند. سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارایی های مشهود و نامشهود را با ملاحظه آثار اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی بلند مدت آنها ارزیابی، انتخاب و صحه گذاری می کنند.اعتماد ذی نفعان را از طریق اطمینان به اینکه ریسک ها شناسایی شده و بطور مناسبی در طول همه فرآیندهای سازمان مدیریت شده اند، تامین می کنند. از همسویی بین تحقق اهداف بلند مدت و دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت مالی، اطمینان می یابند.

اسلاید 72: 4c – ساختمانها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می شوند.در عمل، سازمان های متعالی : یک استراتژی وخط مشی پشتیبان برای مدیریت ساختمانها، تجهیزات و مواد که استراتژی کلی سازمان را پشتیبانی می کند، ایجاد و اجرا می کنند. استفاده از دارایی های مشهود مشتمل بر ساختمان ها، تجهیزات و مواد را بهینه کرده و بطور موثر چرخه عمر و امنیت فیزیکی آنها را مدیریت می نمایند. بطور فعال آثار عملیات خود را بر سلامت جامعه، ایمنی و محیط زیست مدیریت و اثبات می کنند. هرگونه آثار مخرب عملیات سازمان بر جامعه و کارکنان را اندازه گیری و مدیریت می نمایند. خط مشی ها و رویکردهای مناسبی را برای کمینه سازی آثار زیست محیطی محلی و جهانی اتخاذ و اجرا می کنند. (ازجمله تعیین اهداف چالشی برای برآوردن یا فراتر رفتن از استانداردها و الزامات قانونی)

اسلاید 73: 4d – تکنولوژی برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می شود.در عمل، سازمان های متعالی : استراتژی و خط مشی هایی برای مدیریت سبد تکنولوژی که از استراتژی کلی سازمان پشتیبانی می کند را ایجاد می نمایند. از تکنولوژی، از جمله فرآیندهای متکی بر IT (تکنولوژی اطلاعات) برای پشتیبانی و بهبود اثربخشی عملیات سازمان استفاده می کنند. سبد تکنولوژی خود را شامل بهینه سازی استفاده از تکنولوژی های موجود و نیز جایگزینی تکنولوژی های منسوخ مدیریت نمایند. کارکنان و سایر ذینفعان مرتبط را در توسعه و اجرای تکنولوژی های نوین با هدف حداکثرسازی منافع ایجاد شده، مشارکت می دهند. تکنولوژی های جایگزین و نوظهور را با توجه به تاثیرات آنها بر روی عملکرد و قابلیت های سازمانی و محیط زیست شناسایی و ارزیابی می نمایند. از تکنولوژی برای پشتیبانی از نوآوری و خلاقیت استفاده می کنند.

اسلاید 74: 4e – اطلاعات و دانش برای پشتیبانی از تصمیم گیری اثربخش و ایجاد توانمندی سازمانی، مدیریت می شوند.در عمل، سازمان های متعالی : اطمینان یافته که به رهبران در حمایت از آنها برای تصمیم گیری موثر و به موقع، اطلاعات صحیح و کافی ارائه شده و آنها را بطور اثر بخش در پیش بینی عملکرد آتی سازمان توانمند می سازد. داده را به اطلاعات و در جایی که مرتبط باشد به دانش تبدیل کرده تا بتوانند آنها را به اشتراک گذاشته و به طور اثربخش مورد استفاده قرار دهند. دسترسی به اطلاعات و دانش مرتبط را برای کارکنان و کاربران بیرونی، با اطمینان از اینکه امنیت و دارایی های فکری مورد حفاظت هستند، تامین و پایش می نمایند. شبکه ها را برای شناسایی فرصت های نوآوری بر اساس پیام های (دریافتی) از محیط درونی و بیرونی، ایجاد و مدیریت می کنند. نوآوری را بنحوی بکارمی گیرند که ورای تغییرات فنی پیش رفته و راههای جدید خلق ارزش برای مشتریان، راههای نوین انجام کار و ایجاد مشارکت ها، منابع و شایستگی ها را نمایان می سازد. از داده ها و اطلاعات مربوط به عملکرد و قابلیت های فعلی فرآیند ها به منظور شناسایی فرصت های نوآوری و ایجاد آن استفاده می کنند.

اسلاید 75: 5- فرآیندها، محصولات و خدمات سازمان های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات شان را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.5a – فرآیندها برای بهبود ارزش برای ذینفعان، طراحی و مدیریت می شوند.5b – محصولات و خدمات برای خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می یابند.5c – محصولات و خدمات به طور اثربخش ترویج و بازاریابی می شوند.5d – محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می شوند.5e – ارتباطات با مشتری مدیریت شده و ارتقا می یابند.

اسلاید 76: 5a- فرآیندها برای بهبود ارزش برای ذی نفعان طراحی و مدیریت می شوند.در عمل، سازمان های متعالی: فرآیندهای پیوسته خود را بعنوان بخشی ازسیستم مدیریت فراگیر تحلیل، طبقه بندی کرده و رویکردهای مناسبی برای مدیریت موثر آنها از جمله مدیریت فرآیندهای برون سازمانی، اتخاذ می کنند. به طور شفاف مالکین فرآیندها و نقش ها و مسئولیت های آنها را در ایجاد نگهداری و بهبود چارچوب فرآیندهای کلیدی تعیین می کنند. شاخص های معنادار عملکرد فرآیندها و دستاوردهای مرتبط را که به وضوح با اندازه گیری پیشرفت اهداف استراتژیک مرتبط هستند ایجاد می کنند. ایده های جدید را از طریق فرآیندهای توانمند ساز نوآوری به واقعیت تبدیل کرده به طوری که با ماهیت و اهمیت تغییراتی که می سازند، متناسب باشد. پیامدها و ارزش افزوده نوآوری ها و بهبودهای فرآیندها را ارزیابی می کنند.

اسلاید 77: 5b- محصولات و خدمات برای خلق ارزش بهینه برای مشتریان می یابند.در عمل، سازمان های متعالی: تلاش می کنند برای مشتریان خود نوآوری و ارزش خلق نمایند. از تحقیقات بازار، نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد برای پیش بینی و شناسایی بهبودهایی که به ارتقای سبد محصولات و خدمات کمک می کند، استفاده می نمایند. کارکنان، مشتریان، شرکا و تامین کنندگان خود را در توسعه محصولات، خدمات و تجارت جدید و نوآورانه برای هر دو گروه مشتریان فعلی و جدید مشارکت می دهند. تاثیرات و ظرفیت های تکنولوژی های نوین را بر محصولات و خدمات درک و پیش بینی می کنند. از خلاقیت برای طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید و نوآورانه با همراهی مشتریان، شرکا یا سایر ذی نفعان استفاده می نمایند. هرگونه تاثیرات چرخه عمر محصولات و خدمات را بر ثبات اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی لحاظ می کنند.

اسلاید 78: 5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترویج و بازاریابی می شوند.در عمل، سازمان های متعالی: استراتژی های بازاریابی را برای ترویج اثربخش محصولات و خدمات خود برای مشتریان هدف و گروه های مصرف کننده، ایجاد می کنند. ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان) را به طور شفاف تعریف کرده و از وجود پایداری از طریق ایجاد توازن بین نیازهای همه ذی نفعان مرتبط، اطمینان حاصل می نمایند. مدل کسب و کار خود را بر حسب قابلیت های محوری، فرآیندها، شرکا و ارزش متمایز پیشنهادی تعریف می کنند. مدل کسب و کار و ارزش متمایز پیشنهادی را از طریق تعریف «امتیازات (مزیت های)منحصر بفرد فروش»، جایگاه یابی در بازار، گروه های مشتریان هدف و کانال های توزیع پیاده می کنند.سبد محصولات و خدمات خود را به طور اثربخش برای مشتریان فعلی و بالقوه بازاریابی می کنند. اطمینان می یابند که قابلیت ایفای وعده های خود را به مشتریان دارند.

اسلاید 79: 5d- محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می شوند.در عمل، سازمان های متعالی: محصولات و خدمات را برای برآورده سازی و فراتر رفتن از نیازها و انتظارات مشتریان هم راستا با ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان)، تولید کرده و تحویل می دهند . اطمینان می یابند که کارکنان سازمان ابزارها، شایستگی ها، اطلاعات و توانمندی های لازم را برای بهسازی تجربه مشتریان در اختیار دارند . محصولات و خدمات را در سراسر مراحل چرخه عمرشان از جمله استفاده مجدد و بازیابی آنها در زمان مقتضی، مدیریت کرده و هرگونه پیامد بر سلامت عمومی، ایمنی و محیط زیست را مورد نظر قرارمی دهند. عملکرد تحویل محصولات و خدمات خود را با الگوهای مرتبط مقایسه و قوت های خود را به منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان درک می نمایند. کارکنان، مشتریان، شرکا و تامین کنندگان را در بهینه سازی اثربخشی و کارایی زنجیره ارزش مشارکت می دهند.

اسلاید 80: 5e- ارتباطات با مشتری، مدیریت شده و ارتقا می یابد.در عمل، سازمان های متعالی: می دانند که گروه های مختلف مشتریان چه کسانی هستند و به نیازها و انتظارات متفاوت آنها پاسخ داده و آنها را پیش بینی می کنند. نیازمندی های ارتباطی روزمره و بلند مدت مشتریان را تعیین و برآورده می سازند. یک گفتمان باز و شفاف با مشتریان خود برقرار و حفظ می کنند. به طور مستمر تجارب و برداشت های مشتریان خود را پایش و بازنگری کرده و به هر بازخوردی به سرعت و با اثربخشی واکنش نشان می دهند. استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات را به مشتریان توصیه می کنند.

اسلاید 81: نتايج كليدينتايج كاركناننتايج مشترينتايج جامعه نتايجنتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.نتايج عملكرد ، حاصل ساير نتايج مي‌باشد.نتـايـج Results

اسلاید 82: تأکید تغییرات اصلی در بخش نتایجویرایش2003ویرایش2010 تاکید اصلی در تغییر6- نتایج مشتریان (20%) 6- شاخص برداشتی (75%)a6- شاخص های عملکردی (25%)b6- نتایج مشتریان (15%)6- برداشت ها (75%)a6- شاخص های عملکردی (25%)bتاکید بر اثری است که سازمان بر برداشت ها داشته است نه فقط اندازه گیری آنها7- نتایج کارکنان (9%)7- شاخص های برداشتی (75%)a7- شاخص های عملکردی (25%) b7- نتایج کارکنان (10%)7- شاخص های برداشتی (75%)a7- شاخص های عملکردی (25%)bتاکید بر اینکه کارکنان تاثیر استراتژی ها خصوصا در حوزه منابع انسانی را چطور درک کرده اند.8 - نتایج جامعه (6%)8-شاخص های برداشتی (25%) a8- شاخص های عملکردی (75%) b8- نتایج جامعه (10%)8- شاخص های برداشتی (50%) a8- شاخص های عملکردیb(50%) راهنمای بهتری جهت پوشش جنبه های اجتماعی و زیست محیطی در استراتژی ارائه شده است. ضمنا اوزان اجزاء معیار برابر شده است.9- نتایج کلیدی عملکرد(15%) 9- دستاوردهای کلیدی عملکرد (50%)a9- شاخصهای کلیدی عملکرد (50%) b9- نتایج کلیدی (15%) a9- دستاوردهای کلیدی استراتژیک (50%)9- شاخص های کلیدی عملکرد (50%)bدر اینجا یکپارچگی مستقیمی با مقاصد استراتژیک ایجاد شده است.

اسلاید 83: نتايج كليدي نتايج جامعهنتايج مشترينتايج كاركنانشاخص‌هاي برداشتيمعيارهاي فرعيbaمعيارهاي اصليشاخص‌هاي كليدي عملكردbaساختار نتايجشاخص‌هاي عملكرديدستاوردهاي كليدي عملكرد

اسلاید 84: 6bفاصله زمانيLagging indicatorsLeading indicators6a7b7a8b9b8a9aشاخص‌هايعملكرديبرداشتذينفعاننتايج و دستاوردهاي عملكرديارتباط دروني معيارهاي نتايج

اسلاید 85: 6- نتایج مشتریانتعریف سازمان های متعالی : مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را برای کنترل اجرای موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریانشان، ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند. یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان همسو با استراتژی های اتخاذ شده، تعیین می نمایند. حداقل برای یک دوره سه ساله، نتایج خوبی از مشتریان با روندی مثبت یا پایدار نشان می دهند. دلایل ریشه ای و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیرات این نتایج بر سایر شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند . عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند . درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست یافته اند را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده نمایند. نتایج را برای درک تجارب، نیازها و انتظارات گروه های خاص مشتریان، بخش بندی می کنند.

اسلاید 86: 6a- برداشت ها اینها برداشت های مشتریان از سازمان هستند . آنها ممکن است از طریق منایع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه های تمرکز، رتبه بندی فروشندگان، شکایت ها و تشکرها به دست آیند. این برداشت ها باید درکی شفاف از منظر مشتریان از اجرای استراتژی های مرتبط با مشتریان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه نماید. برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نماید: شهرت و تصویر ارزش محصول و خدمات تحویل محصول و خدمات خدمات مشتری، ارتباطات و پشتیبانی وفاداری و تعامل و همکاری مشتریان

اسلاید 87: 6b- شاخص های عملکردی این ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های مشتریان بیرونی ارائه می شوند. این شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی مربوط به مشتریان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه می شوند . برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: تحویل محصولات و خدمات خدمات مشتری ، ارتباطات و پشتیبانی شکایات و تشکرها تقدیرهای بیرونی

اسلاید 88: 7- نتایج کارکنان تعریف سازمان های متعالی : مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط برای کنترل جاری سازی موفق استراتژی ها و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنانشان، ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند. یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان همسو با استراتژی های اتخاذ شده، تعیین می نمایند. حداقل برای یک دوره سه ساله، نتایج خوبی از کارکنان با روندی مثبت یا پایدار نشان می دهند. دلایل ریشه ای و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیرات این نتایج بر سایر شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند. عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند. درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست یافته اند را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها د رجایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده نمایند. نتایج را برای درک تجارب، و انتظارات گروه های خاص داخل سازمان بخش بندی می کنند.

اسلاید 89: 7a – برداشت ها اینها برداشت های کارکنان از سازمان هستند. آنها ممکن است از طریق منابع مختلفی از جمله نظرسنجی، گروه های تمرکز، مصاحبه ها و ارزشیابی ساخت یافته به دست آیند. این برداشت ها باید درکی شفاف از منظر کارکنان از اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی مربوط به کارکنان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه نمایند. برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: رضایت، مشارکت و تعهد سربلندی و احساس اقناع رهبری و مدیریت هدف گذاری، مدیریت شایستگی ها و عملکرد شایستگی، آموزش و توسعه شغلی ارتباطات اثربخش شرایط کاری

اسلاید 90: 7b – شاخص های عملکردی اینها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های کارکنان ارائه می شوند. این شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی و اجرای استراتژی مربوط به کارکنان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه کنند. برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: مشارکت و تعهد هدف گذاری، مدیریت شایستگی ها و عملکرد عملکرد رهبری توسعه آموزش و کار راهه ارتباطات درون سازمانی

اسلاید 91: 8- نتایج جامعه تعریف سازمان های متعالی: مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را برای کنترل جاری سازی موفق استراتژی های مربوط به جامعه و محیط زیست و خط مشی های پشتیبان مربوطه، مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان بیرونی، ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند. یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان بیرونی همسو با استراتژی های اتخاذ شده، تعیین می نمایند. حداقل برای یک دوره سه ساله، نتایج خوبی از جامعه با روندی مثبت یا پایدار نشان می دهند. دلایل ریشه ای و محرک های روندهای مشاهده و تاثیرات این نتایج بر سایر شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند. عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند. درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست یافته اند را با سازمانهای مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد برای هدف گذاری استفاده نمایند. نتایج را برای درک تجارب، نیازها و انتظارات ذی نفعان خاص بخش بندی می کنند.

اسلاید 92: 8a – برداشت ها اینها برداشت های جامعه از سازمان هستند. آنها ممکن است از طریق منابع مختلفی از جمله نظرسنجی، گزارش ها، مقالات جراید، ملاقات های عمومی، سازمان های غیردولتی (NGOS)، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آیند. این برداشت ها باید درکی شفاف از منظر جامعه از اثربخشی اجرای استراتژی مربوط به جامعه و محیط زیست و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه نماید. برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: پیامدهای زیست محیطی تصویر و شهرت پیامدهای اجتماعی پیامدهای محیط کار جوایز و پوشش رسانه ای

اسلاید 93: 8b – شاخص های عملکردی اینها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بین و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی تاثیرات آنها بر برداشت های جامعه ارائه می شوند . این شاخص ها باید درک روشنی از اثربخشی و کارایی رویکردهای بکار گرفته شده برای مدیریت مسئولیت های اجتماعی و زیست محیطی سازمان ارائه کنند. بر حسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: عملکرد زیست محیطی انطباق موارد قانونی و حاکمیتی عملکرد اجتماعی عملکرد ایمنی و بهداشتی عملکرد منبع یابی و تامین مسئولانه

اسلاید 94: 9- نتایج کلیدی تعریف سازمان های متعالی: مجموعه ای از نتایج کلیدی مالی و غیر مالی را برای کنترل جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارهای ذی نفعان کلیدی، ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند. یک محجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی همسو با استراتژی های اتخاذ شده، تعیین می نمایند. عملکرد و نتایج آینده را پیش ببینی می کنند . درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست یافته اند را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده نمایند. نتایج را برای درک سطوح عملکردی و دستاوردهای حاصله در حوزه های خاص داخل بخشبندی می کنند.

اسلاید 95: 9a – دستاورد های عملکردی اینها دستاوردهای کلیدی مالی و غیرمالی هستند که بیانگر موفقیت سازمان در جاری سازی استراتژی خود می باشد. مجموعه شاخص ها و اهداف مربوطه همراه با ذی نفعان کلیدی تعریف شده و مورد توافق قرار می گیرند.برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: دستاوردهای مالی عملکرد در مقایسه با بودجه حجمی از محصولات و خدمات کلیدی که ارائه می شوند. دستاوردهای کلیدی فرایندها

اسلاید 96: 9b – شاخص های کلیدی عملکرداینها شاخص های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند. آنها به پایش، درک، پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی عملکرد (استراتژیک) محتمل کمک می کنند.برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: شاخص های عملکرد مالی هزینه های پروژه شاخص های کلیدی عملکرد فرآیندها عملکرد شرکا و تامین کنندگان تکنولوژی، اطلاعات و دانش

اسلاید 97: با آرزوی داشتن سازمانی متعالی و سرآمد