آشنایی با بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها

آشنایی با بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها

اسلاید 1: اِنّی مٰا اَخٰافُ عَلیٰ اُمَّتی الفَقرَ وَلٰكِن اخٰافُ عَلَيهِم سُوءَ التّدبِيرِحضرت رسول اکرم صلی الله عليه و آله و سلم من از فقر برامّتم بيم ندارم، ليکن ازآنچه که بر امتم بيمناكم سوء تدبير است.

اسلاید 2: Power Point تهيه كننده اسلایدها: خدابخشبهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانهااز دروس دوره کارشناسی مديريت بازرگانی و صنعتیمنبع: کتاب ”بهره وری و تجزيه و تحليل آن در سازمانها“ مؤلف: شهنام طاهری؛ انتشارات هستان

اسلاید 3: 3 فصل اول: مفهوم بهره وری فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری فصل سوم: مفهوم و فلسفه مديريت فراگير بهره‌وري‌ فصل چهارم: اندازه گيری بهره وریفهرست مطالب فصل پنجم: بهبود بهره وری فصل ششم: بهره وری نيروی انسانی فصل هفتم: مديريت نسبتها فصل هشتم : اصول مديريت بهره وری فراگير فصل نهم: قضايای کاربردی

اسلاید 4: 4 - تاريخچه و تعاريف بهره وری - تعريف برخی مفاهيم: اثربخشی، کارايي، نوآوری، قابليت انعطاف و کيفيت زندگی کاری. - بهره وری جزئی، بهره وری کلی عوامل توليد، بهره وری کلی ، بهره وری چند عامل و شاخص بهره وری جامع کل. فصل اول: مفهوم بهره وری رئوس مطالب فصل اول - بهره وری از ديدگاه سيستمی - بهره وری از ديدگاه ژاپنی - رويکرد اقتصادی به بهره وری - برخی سوء برداشتها در باره مفهوم بهره وری - سطوح بهره وری - بهره وری سبز

اسلاید 5: 5 ‌واژه « بهره وری» برای نخستين بار توسط فرانسواکنه رياضيدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فيزيوکراسی( حکومت طبيعت) به کار برده شد. «کنه» با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزايش بهره وری دانست.در سال 1883 فرانسوی ديگری به نام «ليتره» بهره وری را دانش و فن توليد تعريف کرد. تاريخچه بهره وری فصل اول: مفهوم بهره وری

اسلاید 6: 6فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريبا شروع دوره نهضت مديريت علمی در اوايل سالهای 1900، فردريک وينسلور تيلور و فرانک و ليليان گيلبرث به منظور افزايش کارائی کارگران، در باره تقسيم کار، بهبود روشها و تعيين زمان استاندارد، مطالعاتی انجام دادند. «کارائی» به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد شده تعريف شد. نهضت مديريت علمی و بهره وری

اسلاید 7: 7فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري ‌دراطلاعيه تشکيل مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 در ارتباط با اهداف ناشی از بهبود بهره وری چنين بيان شده است: «حداکثر استفاده از منابع فيزيکی، نيروی انسانی و ساير عوامل به روشهای علمی به طوری که بهبود بهره وری به کاهش هزينه های توليد , گسترش بازارها , افزايش اشتغال و بالارفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود.» اهداف ناشی از بهبود بهره وری در اطلاعيه تشکيل مرکز بهره وری ژاپن

اسلاید 8: 8فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريدر سال 1950 سازمان همکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهره وری را چنين تعريف کرد : « بهره وری حاصل کسری است که از تقسيم مقدار يا ارزش محصول بر مقدار يا ارزش يکی از عوامل توليد بدست می آيد. بدين لحاظ می توان از بهره وری سرمايه، مواد اوليه و نيروی کار صحبت کرد» .تعريف سازمان همکاری اقتصادی اروپا (1)

اسلاید 9: 9فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري تعريف‌ سازمان‌ بين‌ المللي‌كار: بهره‌ وري‌ عبارت است از نسبت‌ ستاده‌ به‌يكي‌ از عوامل‌ توليد (زمين، ‌سرمايه‌، نيروي‌ كار و مديريت). تعريف آژانس‌ بهره‌ وري‌ اروپا: بهره‌ وري درجه‌ وشدت‌ استفاده‌ مؤثر از هريك ‌از عوامل‌ توليد.برخی تعاريف بهره وری (2و3)

اسلاید 10: 10فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريتعريف کندريک-گرامر: دکتر جان کندريک و دانيل کريمر، بهره وری را در نگرشی اقتصادی يعنی توليد سرانه يا ميزان ناخالص داخلی به ازاء هر نفر ساعت کار می دانند. تعريف مرکز بهره وری آمريکا: در اواخر دهه 1970 و اوايل 1980 مر کز بهره وری آمريکا اين تعريف را ارائه کرد: سود= بهره وری × قيمت تعديل شده برخی تعاريف بهره وری (4و5)

اسلاید 11: 11فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري تعريف استينر: معيار عملکرد و يا قدرت و توان هر سازمان در توليد کالا و خدمات. تعريف استيگل: نسبت ميان بازده به هزينه های توليدی. برخی تعاريف بهره وری (6 و 7)

اسلاید 12: 12فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري تعريف ماندل: بهره وری به مفهوم نسبت بين بازده توليد به منبع مصرف شده است که با سال پايه مقايسه می شود. تعريف ديويس: تغيير بدست آمده در مقدار محصول در ازاء منابع مصرف شده. تعريف فابريکانت: يک نسبت هميشگی بين خروجی به ورودی .برخی تعاريف بهره وری (8، 9 و10)

اسلاید 13: 13 جمع بندی تعاريف بهره وريامروزه تقريباً نويسندگان اجماع نظر دارند که اندازه بهره وری با تقسيم ارزش ستاده ها (محصول) به ارزش نهاده ها (داده ها) بدست می آيد. همين که در مقدار معينی نهاده ها، مقدار محصول ( با حفظ کيفيت) افزايش يابد يا مقدار نهاده های به کار رفته برای يک مقدار محصول کاهش يابد، بهره وری افزايش می يابد. بهره‌ وري‌ عبارت‌ است‌ از نسبت‌ ستاده‌ (كالا يا خدمت‌ و يامجموعه‌اي‌ از كالاها وخدمات‌) به‌ داده‌ها(عامل‌ يا عوامل‌ توليد): ستاده دادهفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

اسلاید 14: 14فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري ‌اثر بخشی درجه‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌ از پيش تعيين شده در هر سازمان، ميزان اثربخشی در هر سازمان را نشان می دهد. اثربخشی با سؤالاتی از اين قبيل معلوم می شود:آيا برای رسيدن به اهداف سازمان اهداف درستی انجام می دهيم ؟آيا مشکلات سازمان را به درستی تشخيص داده ايم، و در صدد رفع آنها برآمده ايم ؛ بطوري که به هدفهای سازمان در موعد مقرر دست يابيم؟

اسلاید 15: 15فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري ‌کارايی کارايي به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. يعنی تصميماتی که با هدف کاهش هزينه ها، افزايش مقدار توليد و بهبود کيفيت محصول اتخاذ می شوند. کارايي نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است.

اسلاید 16: 16فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري ‌نوآوری نوآوری به ميزان تطابق محصولات توليدی و فرايندهای توليدی يک سازمان در قبال تغييرات تقاضا و نيازهای جديد مشتريان، تغييرات تکنولوژی و ساخت محصولات جديد گفته می شود. نوآوری بمنظور برآورد نيازهای جديد مشتريان يا ايجاد تقاضای جديد و کسب سهم بيشتر بازار در مقايسه با رقبا انجام می شود.

اسلاید 17: 17فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري ‌قابليت انعطاف قابليت انعطاف: به ميزان توان سيستم توليدی هر سازمان در عکس العمل تقاضا و تطابق با تغييرات مورد لزوم در نوع، ترکيب و مقدار محصول گفته می شود .

اسلاید 18: 18فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري ‌کيفيت زندگی کاری کيفيت زندگی کاری : سازمان تا چه ميزان به برقراری ايمنی در محيط کار، امنيت شغلی در سازمان، پرورش استعداد کارکنان خود و بالابردن مهارتهای آنان از طرق گوناگون و به عبارتی ديگر ايجاد رضايت شغلی آنان از محيط کارقادر می باشند.

اسلاید 19: 19فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريسودآوری، بهره وری وکيفيت سودآوری: سودآوري‌ تابعی از درآمدها و هزينه ها می باشد. درآمدها به قيمت فروش و مقدار فروش محصول بستگی دارد. در حالی که هزينه ها تابعی از ارزش نهاده ها و منابع بکار رفته در توليد محصول می باشندبهره وری: يعنی اينکه سازمان در قبال مقدار معينی از محصول به چه نسبتی از منابع توليدی استفاده می کند. کيفيت: به درجه تطابق محصول توليد شده با نيازهای مشتريان و طرح محصول گفته می شود.

اسلاید 20: 20فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريمديريت عمليات و سودآوری نهاده هاعملياتمحصول سودآوری = هزينه ها – درآمدها هزينه ها درآمدهابهره وری و کيفيت

اسلاید 21: 21بهره‌وري جزئينسبت ارزش يا مقدار محصول به يک طبقه از نهاده را گويند. شاخص بهره وري نيروی كار=شاخص بهره وري سرمايه=محصولنفر ساعت کارمحصولسرمايهشاخص بهره وري انرژي=فرايندورودي(مواد،انرژي و...)محصولنيروي كارسرمايهشاخص بهره وري مواد=محصولمحصولانرژي مصرفيمواد اوليه مصرفيفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري‌

اسلاید 22: 22 بهره‌وري کلی عوامل توليدفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري عبارت است از نسبت خالص محصول بر مجموع نهاده های نيروی کار و سرمايه. بهره وری کلی عوامل توليد =خالص محصول داده نيروی انسانی + داده سرمايه معمولاً بجای خالص محصول، ارزش افزوده را قرار می دهند.

اسلاید 23: 23 بهره‌وري کلیفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريعبارت است از نسبت کل ارزش محصول توليد شده به مجموع ارزش کليه نهاده های مصروفی است . بهره‌وري کلی=ارزش محصول توليد شده مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی اين شاخص تأثير مشترک و همزمان همه نهاده ها و منابع در ارتباط با ارزش محصول بدست آمده را اندازه گيری می کند .

اسلاید 24: 24 بهره‌وري چند عاملفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريدر اين شاخص بجای همه عوامل در مخرج کسر، ارزش تنها چند عامل از عوامل توليد را قرار می دهند. بهره‌وري چند عامل=ارزش محصول توليد شده ارزش چند عامل توليد

اسلاید 25: 25 شاخص بهره‌وري جامع کلفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريعبارت است از حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غير قابل لمس شاخص عوامل غير قابل لمس × شاخص بهره وری کل = شاخص بهره وری جامع کل اين شاخص پيچيده ترين معيار بهره وری است که مفهوم بهره وری را نسبت به آنچه رايج و متداول است را وسعت می بخشد و عوامل کيفی را نيز در بر می گيرد .

اسلاید 26: 26بهره‌وري از ديدگاه سيستمیفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريمحيط: محيط تجاری، فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی، سياسی، تکنولوژی و ....فرايند تبديلهزينه وروديهاقيمت خروجی هاورودیبازخورخروجیفيزيکیبازخورمالی خريدفروش

اسلاید 27: 27 بهره‌وري از ديدگاه ژاپنیفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري بهره وری در ژاپن موضوعی ملی و فراگير است و به عنوان يک رويکرد تاريخی، استراتژی بهبود بهره وری در کنار مديريت کيفيت جامع مطرح می گردد. P ( شاخص بهره وری )=)Yبازده يا محصول توليد شده ) L (نيروی کار يا ساعات کار انجام شده)Y= (T) ضايعات- (D) حجمکل توليد پرفسور ساساکی استاد دانشگاه سوکاهای ژاپن فرمول زير را با در نظر گرفتن عامل ضايعات برای اندازه گيری بهره وری پيشنهاد داد:

اسلاید 28: 28 ادامه بهره‌وري از ديدگاه ژاپنیفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري P ( شاخص بهره وری )=SL+M پرفسور ساساکی فرمول ديگری را نيز معرفی می کند که به کارگر به عنوان عامل کار توجه نشده است و عامل مديريت را نيز وارد ساخته است . قيمت ارزش کالا و خدمات فروخته شده در بازار :S :L کارگر :M مديريت

اسلاید 29: 29 رويکرد اقتصادی به بهره‌وري فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري Q= f( K,L) از نظر اقتصادی مقدار محصول يا خروجی، تابع عوامل سرمايه و نيروی کار فرض می گردد. مقدار توليد :Q:K سرمايه :L نيروی کار

اسلاید 30: 30 افزايش توليد ضرورتاً به معنای بهبود بهره وری نيست. بهبود کارايي، ارتقاء بهره وری را تضمين نمی کند. افزايش در درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وری را تضمين نخواهد کرد. بهره وری فقط مختص بخش صنعت نيست. فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وريبرخی سوء برداشتها در باره مفهوم بهره وری افزايش بهره وری نبايد به بهای تنزل کيفيت انجام شود .

اسلاید 31: 31 بهره وری در سطح ملی: افزايش بهره وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها می باشد که موجب ارتقاء سطح رفاه زندگی يک ملت می گردد. بهره وری در سازمان : استفاده بهينه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقليل ضايعات ، کاهش قيمت تمام شده ، بهبود کيفيت، ارتقاء رضايت مشتريان ، دلپذيری از محيط کار و افزايش انگيزه و علاقه کارکنان به کار سطوح بهره وری بترتيب از پايين تا بالا بهره وری در خانه: ارتقاء بهره وری در خانه موجبپايين آمدن ضايعات، از بين رفتن اسراف و کيفيت زندگی بهتر می شود . بهره وری فردی: استفاده بهينه از مجموعه استعدادها و توانائيهای فرد در مسير پيشرفت زندگی. سطوح بهره وريفصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري

اسلاید 32: 32فصل اول: مفهوم‌ بهره‌وري ‌بهره وری سبز بهره وری سبز نتيجه برنامه ”توليد پاکيزه تر“ در دستور کار بخشهای توليدی قرار گرفته است. بهره وری سبز به عنوان يک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پايدار است . به طوری که مفاهيم محيط زيست را با احياء و حفظ منابع طبيعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژيک بهره وری پيوند می دهد.

اسلاید 33: 33 - عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها - تغيير تأکيدها در دهه های 1970 و 1980 - مديريت در شرايط وجود هدفهای متناقض در دهه 1990 رئوس مطالب فصل دوم - تغيير در کانونهای مورد توجه مديران - نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری - سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی -بهره وری در ایرانفصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری

اسلاید 34: 34فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وري يکپارچگی و ارتباطات بيشتر در سطح جهان: توسعه ارتباطات الکترونيکی و ماهواره ای بر طرز تفکر، نوع نگرش ها، بينش ها ، نحوه انجام کارها ، شيوه مذاکره، بازی و سرگرمی، خريد ،سرمايه گذاری و بطور کلی شيوه زندگی نسبت به گذشته تحولات زيادی را بوجود آورده است که اين تغييرات همچنان ادامه دارد. عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (1)

اسلاید 35: 35فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وري سرعت بالای ارتباطات جهانی: سرعت بالای ارتباطات جهانی، منافع و مخاطراتی برای جوامع بدنبال داشته است. از يک طرف اکثريت مردم جهان ، با امکانات ماهواره ای و شبکه ای با يکديگر می توانند ارتباط برقرار کنند. از طرف ديگر فشار قابل توجهی بر سازمانها بوجود آمده به طوری که آنها به دشواری می توانند جوابگوی شرايط در حال تغيير امروز باشند. عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (2)

اسلاید 36: 36فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريتناقض همکاری و رقابت پذيری: شرکتها با سهولت بسيار می توانند با ساير سازمانها و حتی شرکتهای رقيب خود همکاری کنند، با اين وجود رقابتهای اقتصادی، سياسی، فکری و اقتصادی بيش از گذشته حاد شده است. عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (3)

اسلاید 37: 37فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريپيچيدگی و نا اطمينانی: پيچيدگی، بی ثیاتی و نااطمينانی در جهان پويای امروز به قدری است که مدلهای سنتی گذشته و امروزی مديريت به سرعت می توانند منسوخ شوند. به عنوان مثال مؤسسه برکانا اعتقاد دارد که علوم جديد، مطالب زيادی در باره کنترل و اداره سيستم های پيچيده مديريت اطلاعات، روشهای برنامه ريزی و پيش بينی به ما ياد می دهد. عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (4)

اسلاید 38: 38فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريتغيير در موازنه قدرتهای اقتصادی: تا دهه 1970 پايگاه قدرت و فعاليتهای اقتصادی جهان تنها در ايالات متحده بود. اما در اواخر دهه 1970 نرخ تورم در اين کشور به دو رقمی تغيير کرد و پايگاه اقتصادی به ژاپن که در برابر ايالات متحده از بازار تجاری خوبی برخوردار بود انتقال پيدا کرد. در دهه 1980 مديريت به سبک ژاپنی در ايالات متحده رواج پيدا کرد . ژاپنی ها کارخانه های متعددی در امريکا تأسیس کردند. عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (5)

اسلاید 39: 39فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريتغيير صحنه بازار جهانی: -بازيگران بين المللی: در سال 1981 تنها دو کارخامه مهم سازنده کامپيوتر شخصی يعنی IBMو APPLE وجود داشتند. امروزه تعدا اين شرکتها به 110 مؤسسه رسيده است . -حق انتخاب بيشتر مشتريان: امروزه مشتريان به علامت تجاری کالايي که مصرف می کنند به مانند گذشته زياد وفادار نيستند. -مقررات زدائی: امروزه شرکتها مجبورند در پاسخ به تغييرات محيطی در ساختار سازمانی، نحوه اداره عمليات و بازاريابی خود تغيرات زيادی به وجود بياورند. -کاهش طول عمر کالا: به علت سرعت بالا در توسعه تکنولوژی و تطابق روشهای مهندسی توليد با اين تغييرات، زمان عمر محصول کاهش يافته است. عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (6)

اسلاید 40: 40فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريمسائل زيست محيطی و توسعه پايدار: در پی اجلاس 1992 در برزيل در باره مسائل زيست محيطی کره زمين، جهان شاهد توجه و حرکت سريع به حفاظت محيط زيست و بازيافت مواد می باشد . بعد از 4 سال مذاکره به وسيله 43 کشور جهان، مشخصات لازم برای مديريت مسائل زيست محيطی در سريهای ISO-14000در اواخر 1996 انتشار يافت. عوامل مؤثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها (7)

اسلاید 41: 41فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريتغيير تأکيدها در دهه های 1970 و 1980پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن و آلمان اقتصاد خود را بازسازی کردند. در دهه های 1950 و 1960 تأکيد مؤسسات بر فروش بيشتر برای استفاده از رونق اقتصادی آن دوران بود. زيرا در سطح جهان، رقابت به شدت امروز وجود نداشت. اما با تحريم نفتی در سال 1973 افزايش قيمت انرژی موجب شد صنعت خودروسازی امريکا در رقابت با واردات خودروهای کم مصرف ژاپنی دچار رکود و بحران شدند. اين مسأله باعث شد مديران صنعت خودروسازی امريکا به بهبود توليد و عمليات در واحدهای خود بپردازند .

اسلاید 42: 42فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريمديريت در شرايط وجود هدفهای متناقض در دهه 1990امروزه سازمانها با مجموعه ای از هدفهای متناقض روبرويند:تا آنجاکه ممکن است رضايت مشتريان را جلب کرد اما در قيمتهای رقابتی تا آنجا که ممکن است سيکل زمانی توليد را کاهش داد اما با منابع مالی محدود.حداقل استفاده از سرمايه ثابت با کوتاهترين دوره برگشت سرمايه و ...بسياری از اين هدفها نه همه آنها متنقاضند. مثلاً در عين حال شرکتها بدنبال نيروی کار وفادار باشند از طرف ديگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود اهميتی ندهند. از شرکتها خواسته می شود محصولاتی که به محيط زيست لطمه نزنند، توليد کنند در حالی که هزينه های اضافی به مصرف کنندگان منتقل نشود .

اسلاید 43: 43فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريتغيير در کانونهای مورد توجه مديران در اواخر دهه 1980 و دهه 1990 مديران لازم بود نگرش خود را در اداره سازمانها به شرح زير تغيير دهند: توجه به نتايج بلند مدت به جای کوتاه مدت.توجه بيشتر به بازارهای خارجی تا داخلی.تمرکز بر نگرش و اقدامات استراتژيک به جای نگرش عملياتی و محدود.توجه بيشتر به رضايت مشتريان.توجه بيشتر به مديريت جامع بهره وری تا تأکيد صرف به بهبود کيفيت.حرکت به سوی مديريت مشارکتی تا فرد گرايي.

اسلاید 44: 44فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وري مديريتها در ژاپن فارغ از هر گونه مزاحمتی، به صورتی کاملاً مختار و مصمم، اصل توسعه و پيشرفت مؤسسه را پيگيری و دنبال می کنند. اين همان نکته بسيار حساس و دقيق و همان ويژگی شاخص مدیریت ژاپنی است که در ساير نقاط جهان موارد نادری از آن را می توان یافت. مثلاً در یک سیستم سرمایه داری غربی، مدیریت دائماً در معرض دخالت و اعمال نظر سرمايه داران قرار دارد تا جایی که مثلاٌ در مواقعی که توسعه سازمان باعث تضعیف سرمایه داران اصلی شود، صاحبان سهام ممکن است برای حفظ موقعیت خود، از پيشرفت مؤسسه جلوگیری کنند. نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (1)

اسلاید 45: 45فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌ورياطمينان و اعتماد در «سازمان» مؤسسات ژاپنی: این این اطمینان، هم از لحاظ امنطت شغلی برای تمام اعضای شرکت اعم از کارکنان و سرپرستان و مدطران وجود دارد و هم از لحاظ مسائل و مشکلات مالی و بحرانهای اقتصادی در مؤسسات مختلف ایفای نقش می کند. به عنوان مثال: در یک شرایط بحرانی، ممکن است که بانکهای ژاپنی به یاری مؤسسات صنعتی و تولیدی و خدماتی برخیزند. نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (2)

اسلاید 46: 46فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريوظایف کارکنان ژاپنی و نقش آنها در بهره وری: مهمترین ویژگی کار در کارخانه ژاپنی، وجود اختیارات وسیع و آزادی کاملی است که کارگر در محل کار خود دارد . این آزادی عمل به حدی می رسد که حتی در مورد استاندارد کار نیز، خود کارگر است که شخصاً تصمیم می گیرد و رأساً تصمیم خود را به اجرا می گذارد. نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (3)

اسلاید 47: 47فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌ورينقش دستورالعملهای کارخانه در ژاپن و غرب: در کارخانه های ژاپنی دستوالعملها، نقش چندان مهم و عمده ای در گردش کار سیستماتیک کارخانه ها ندارند. دستوالعملها، برای وظایف کارگران حد ومرز مشخص تخطی ناپذیر تعیین نگردیده و نحوه انجام کارها را محدود نساخته اند. بلکه امکانات لازم جهت ابتکار و تفکر و تحرک و خلاقیت را به خوبی برای همگان در نظر گرفته اند. حال آنکه در مقابل در مؤسسات آمریکایی و اروپایی کارهای انجام شده توسط کارگران و نحوه اجرای وظایف که هریک برعهده دارند با توجه به مفاد همین دستورالعملها ،دقیقاً مورد بازرسی و کنترل قرار می گیرد. نقش سازمانهای ژاپنی و بهره وری (4)

اسلاید 48: 48فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريژاپن: ژاپن از جمله کشورهایی بوده است که پس از جنگ جهانی دوم به اهمیت بهره وری و ارتقاء آن اقدام نمود و با برامه ریزی اصولی توانست بهره وری ملی را افزایش دهد. مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 به سه مأموریت اصلی تأسیس شد: - بهبود بهره وری به منظور افزایش فرصتهای اشتغال و ضمانت شغلی. - سازگاری میان مدیریت و نیروی کار در روشهای بهبود بهره وری. - توزیع عادلانه ثمرات حاصله از بهبود بهره وری در میان اقشار جامعه. سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی (1)

اسلاید 49: 49فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريهندوستان: هند از جمله کشورهای در حال توسعه است که به سبب جمعیت زیاد مردم آن در فقر و تنگدستی می بردند. در فوریه سال 1958 کشور هند شورای ملی بهره وری (NPC) را با توجه به اهداف زیر تأسیس کرد: - برانگیختن و ایجاد آگاهی بهره وری در کشور. - ایجاد پایگاه اطلاعاتی مربوط به شاخصهی بهره وری در سطح کلان. - ارائه خدمات تخصصی در زمینه تکنولوژی و بهبود کارایی عملیاتی در سازمانها. - اطلاع رسانی در باره بهره وری. سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی (2)

اسلاید 50: 50فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وريسنگاپور: سنگاپور از جمله کشورهای آسیایی است که در چندسال اخیر توانسته به سرعت رشد کند و در زمره کشورهای بالای جهان از نظر درآمد سرانه قرار گیرد. این کشور در سال 1967 مر کز ملی بهره وری (NPC) را با اهداف زیر تأسیس کرد: - آگاهسازی کارگران در زمینه ارتقاء بهره وری. - برقراری روابط مناسب میان کارکنان و مدیران در اجرای برنامه های بهره وری. - مشاوره و کمک به شرکتها در بهبود بهره وری. سازمانهای ملی بهره وری در برخی از کشورهای آسیایی (3)

اسلاید 51: 51فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير‌ بهره‌وري ايران از زمان تأسیس سازمان بهره وری آسیایی تا قبل از وقوع انقلاب اسلامی ایران در بهمن 1357 عضو بوده است . عضویت ايران در سال 1979 به حالت تعلیق درآمد اما از سال 1363 با تصویب مجلس شورای اسلامی به عضویت آن سازمان درآمد. سپس سازمان ملی بهره وری ایران در سال 1364 وابسته به وزارت صنایع سنگین تشکیل شد. سازمان ملی بهره وری ایران بعداً به وزارت صنایع و در سال 1377 به سازمان امور اداری و استخدامی ملحق شد. سازمان ملی بهره وری ایران بیشتر به دنبال کار فرهنگی در اشاعه و ترویج بهره وری در سطوح مختلف جامعه بوده است. بهره وری در ایران (1)

اسلاید 52: 52فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وری بهره وری نيروی انسانی: گزارشها نشان می دهد شاخص بهره وری نیروی انسانی در ایران در مقایسه با کشورهای منطقه و نیز شرق آسیا بسیار پایین است. بهره وری در ایران (2)

اسلاید 53: 53فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وریبهره وری مواد غذایی: بررسی های انجام شده نشان می دهد که ایران جزء سه کشوری است که بیشترین ضایعات مواد غذایی را در جهان دارند. سرانه مواد غذایی که هر شبانه روز در کشور به هدر می رود، معادل 1600 کیلو کالری است ، در صورتی که متوسط میزان مصرف غذایی در سالهای اخیر، 3900 کیلو کالری در روز افزایش یافته است. بهره وری در ایران (3)

اسلاید 54: 54فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وریبهره وری ساعت کار: طبق آمار رسمی منتشر شده توسط مجامع علمی، ساعات کار مفید در ژاپن 49 تا 60 ساعت در هفته است . این رقم در کره جنوبی به 54 تا 72 ساعت و در آمریکا 36 تا 40 ساعت در هفته است در صورتیکه در صنایع ما ساعات کار مفید هفتگی به 6 تا 9 ساعت می رسد. بهره وری در ایران (4)

اسلاید 55: 55فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وریبهره وری انرژی: در زمینه مصرف انرژی، طبق آمار ارائه شده نرخ مصرف سرانه انرژی در ایران بالاترین نرخ مصرف سرانه در دنیاست. چنانچه مصرف انرژی در ایران را معادل 100 فرض کنیم، مصرف سرانه انرژی در چين 33، در هند 19 و اندونزی 14 می باشد. بهره وری در ایران (5)

اسلاید 56: 56فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وریتحقیق و توسعه:طبق آمار در دهه 1370، هزینه تحقیقات در آمریکا و سوئیس 185 دلاربرای هر نفر بوده، در حالیکه در ایران 5/1 دلار برای هر نفر بوده است.بهره وری در ایران (6)

اسلاید 57: 57فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وریکتاب :طبق آمار سال 1368 در ایران 6289 عنوان کتاب منتشر شده است و این در حالی است که در همین سال در تایلند 8/1 برابر ایران، در سوئیس 1/2برابر ایران، در کره جنوبی 2/6 برابر ایران کتاب منتشر شده است. بهره وری در ایران (7)

اسلاید 58: 58فصل دوم: ضرورت مديريت فراگير بهره وریچالشهایی که مؤسسات و سازمانهای ایرانی در آینده با آن روبرو خواهند بود عبارتند از:الف-کاهش شدید درآمدهای ارزی کشور.ب- کاهش بودجه حقیقی دولت.پ- واگذاری شرکتهای دولتی به بخش خصوصی.ت- افزایش بیکاری.ث-تقاضای روزافزون برای خدمات زیر بنایی، آموزش و بهداشتی.ج- استهلاک صنایع و ساختارهای کشور.لذا تنها راه برون رفت از تنگناهای فوق، مدیریت جامع بهره وری نگرشی استراتژیک و اجرای مدیریت در سازمانهاست. بهره وری در ایران (8)

اسلاید 59: 59 - دور بهره وري - مرحله سنجش و اندازه گيری - مدل بهره وری فراگير فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری رئوس مطالب فصل سوم - مدل بهره وری فراگير دکتر سومانث - ارزيابی بهره وری - مرحله تهيه برنامه عملياتی برای بهبود بهره وری - مرحله بهبود بهره وری - مديريت بهره وری فراگير

اسلاید 60: 60فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریدور بهره وريسنجش و اندازه گيری براساس محصول، مشتری، دپارتمان، واحدهای توليد و بر اساس شرکتارزيابیدر يک دوره زمانیبين دو دورهبرنامه ريزي بلند مدتکوتاه مدتبهبودتکنولوژی، مواد، فرايند، کارکنان و محصولبهره وری فراگیر محصول قابل لمسنهاده قابل لمس

اسلاید 61: 61فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریمدار بهره وريسنجش و اندازه گيری (س)ارزيابی (1) برنامه ريزي (ب)بهبود (به)س1ببهس1ببهس1ببهزمان

اسلاید 62: 62فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریمرحله سنجش و اندازه گیرینخستین دور بهره وری، سنجش و اندازه گیری است. هر شرکتی برای بهبود بهره وری بايد از سنجش و اندازه گيری عملکرد سازمان شروع کند. بدون سنجش و اندازه گيری عملکرد سازمان و بدون روشی متمرکز، سيستماتيک و تحليلی نمی توان بهبود بهره وری را شروع کرد.

اسلاید 63: 63فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریسطح دوم: بخشسطح اول: شرکت TPMمدل MEPMMبهره وری فراگير TPMKendrik-creamerمدل Craig-Harris مدل Hines مدل Apc’s مدل MEPMM -----بهره وری فراگير عوامل توليدمدل Kendrik-creamerمدل Taylor- Davis معيارهای عملکرد: ماتريس هدفOFAAPI,MOPI,DEA:NGAبهره وری جزئی مدل Craig-Harris معيارهای عملکرد . مدل DEA طبقه بندی روشهای اندازه گيری و بهره وری در سطح اول و دوم شرکت

اسلاید 64: 64فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریسطح پنجم: مرکز کارسطح چهارم: دپارتمانسطح سوم:کارگاه TPM TPMمدل MEPMM TPMمدل MEPMM ______ ______ ______ معيارهای عملکرد: - روش APCماتريس هدفOFA: NGTMOPI NP/PMMFACT API معيارهای عملکرد: - روش APCماتريس هدفOFA: NGTMOPI NP/PMMAPL معيارهای عملکرد: - روش APCماتريس هدفOFA:NGTMOPI NP/PMMAPL طبقه بندی روشهای اندازه گيری و بهره وری در سطح سوم، چهارم و پنجم

اسلاید 65: 65فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریسطح هفتم: کارسطح ششم:ماشین آلات TPM TPM ____ ______ معيارهای عملکرد: OFA NGTتحلیل رگرسیون چند متغیرهکارسنجی ساعت کرونومترمطالعه زماننمونه گیری از کارMTMMOSTFACT معيارهای عملکرد: OFA-NGTکارسنجی ساعت کرنومترمطالعه زمانMTMنمونه گيری از کارMOST طبقه بندی روشهای اندازه گيری و بهره وری در سطح ششم و هفتم

اسلاید 66: 66 مدل بهره‌وري فراگيرفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری مدل بهره وری فراگير برای نخستين بار در سال 1979 بوسيله دکتر سومانث مطرح گرديد . TP=O1+ O2+ O3+ O4+ O5 H+M+FC+WC+E+Xمقصود از «قابل لمس» عواملی می باشند که جنبه مقداری داشته و قابل سنجش و کمی باشند .اين مدل شاخصی را برای سنجش بهره وری در کل سازمان ارائه می کند که کليه ستاده ها و نهاده ها را در بر می گيرد. =مجموعه نهاده های قابل لمس مجموعه ستاده های قابل لمس

اسلاید 67: 67فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریعناصر محصول که در مديريت بهره وری فراگير در نظر گرفته می شوند.

اسلاید 68: 68فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریعناصر نهاده هايي که در مديريت بهره وری فراگير در نظر گرفته می شوند.ساير هزينه هامأموريتمالياتحق عضويتپردازش اطلاعاتملزومات اداریتحقيق و توسعههزينه های اداری هزينه های عمومی و سايرنهاده ها ( قابل لمس)انرژینفتگاززغال سنگآببرقسایرموادمواد خامقطعات خريداری شده درجريانموجودی انبارموجودی نقدیحسابهای دریافتنیاسناد دریافتنیساير در يافتنی هاثابتزمینساختمانتأسیساتماشین آلاتابزار و سایر سرمايهنيروی انسانیکارگرانمتخصصینمدیرانکارکناناداری

اسلاید 69: 69 (الف) قابل استفاده در سطوح خرد-کلان سازمان:‌ مديريت بهره وری فراگير شاخص های بهره وری را هم در سطح کل سازمان و هم در سطوح قسمتهای مختلف سازمان اندازه گيری می کند. چون مديريت بهره وری فراگير در ماهيت هم به صورت کلان و هم به صورت جزئی قابل استفاده می باشد. (ب) جامعيت: مديريت بهره وری فراگير، در هر سازمان اعم از انتفاعی يا غير انتفاعی قابل استفاده می باشد. (پ) در دسترس بودن نرم افزار: نرم افزار کامپيوتری برای استفاده از مديريت بهره وری فراگير متنایب با کامپيوترهای عمده-ريز کامپیوترها طراحی شده است . فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریخصوصیات منحصر به فرد(یگانه) مدیریت بهره وری فراگیر(1)

اسلاید 70: 70 (ت) همسويي با مديريت بهره وری اجرای مديريت بهره وری فراگير هر سازمان را قادر می سازد سيستمی از اندازه گيری بهره وری را طراحی و اجرا کند و بر اساس آن عملکرد سازمان را ارزطابی و برای بهبود، برنامه ريزی کند و آن برنامه را به اجراء درآورد. (ث) زمان اجرا مآشنايي با مديريت بهره وری فراگير در هر سازمان در صورتی که افراد مسئول اجرای آن، سميناری يکروزه در باره تشريح موضوع آن برگزار نمايند، کاری نسبتاً ساده است . فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریخصوصیات منحصر به فرد(یگانه) مدیریت بهره وری فراگیر(2)

اسلاید 71: 71 (ج)ارتباط سوددهی مديريت بهره وری فراگير ارتباطی يگانه و منحصر به فرد با سودآوری دارد . مفهوم نقطه سر به سر بهره وری فراگير نشان می دهد ناحيه ای وجود دارد به عنوان ناحيه سود که در بالای نقطه سر به سر و ناحيه ای به عنوان زيان که در پايين نقطه سر بسر قرار دارد. مديريت سازمان می تواند از سيستم مديريت بهره وری فراگير برای نظارت بر بهره وری نه تنها بهره وری کلی در سازمان استفاده کند، بلکه بتواند تغييرات سودآوری سازمان را مورد بررسی و دقت قرار دهد. فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریخصوصیات منحصر به فرد(یگانه) مدیریت بهره وری فراگیر (3)سودبهره وری کلناحيه زيان ناحيه سود نفطه سربسر بهره وری کل

اسلاید 72: 72 سطح اول: در اين وضعيت روند بهره وری کل در برابر نقطه سربسر بنگاه را بررسی می کنيم . اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سربسر تجاوز کند، تجزيه و تحليل سطح دوم را انجام می دهيم . سطح دوم: به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سربسر به تفکيک هر واحد عملياتی توجه می کنيم . برای آن واحدهای عملياتی که مقدار بهره وری کل آنها زير نقطه سربسر قرار دارد تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام می دهيم .چهار سطح استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریاستراتژی استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير(1)

اسلاید 73: 73 سطح سوم: روند شاخص های بهره وری جزئی برای کليه واحدهای عملياتی که مقدار بهره وری کل آنها زير نقطه سربسر است را تجزيه و تحليل می کنيم . سطح چهارم: منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها با استفاده از روش مهندسی صنايع تجزيه و تحليل می کنيم. ادامه چهار سطح استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریاستراتژی استفاده از نظام مديريت بهره وری فراگير(2)

اسلاید 74: 74 مدل بهره‌وري فراگير جامع دکتر سومانثفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریپس از تقريباً هشت سال تحقيق مديريت بهره وری فراگير به مدل بهره وری فراگير جامع در سال 1987 گسترش يافت: شاخص عوامل غير قابل لمس × شاخص بهره وری کل = (CTPI) شاخص بهره وری فراگير جامع شاخص عوامل غير قابل لمس با در نظر گرفتن کليه عوامل غير قابل لمس (ستاده ها و نهاده های غير قابل لمس ) مشخص و محاسبه شده است .

اسلاید 75: 75 (1)CTPM مثالهايي از عوامل غير قابل لمس در مدل 1.عوامل مربوط به مشتری کيفيت محصول کيفيت خدمات وفاداری مشتريان دوام محصول رقابت پذيری قيمت جوابگويي در برابر خواسته مشتريان2. عوامل مربوط به فروش موقعيت و استحکام بازار اشباع بازار تصور عمومی از سازمان 3. عوامل مربوط به فرايند زمان فرايند اثربخشی فرايند نظم فرايند کارايی فرايند فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 76: 76 (2)CTPM مثالهايي از عوامل غير قابل لمس در مدل 4.عوامل مربوط به جامعه تمايل جامعه به محصول آلودگی آگاهی و اهميت به مسائل زيست محيطي5. عوامل مرتبط با کارکنان رضايت شغلی-رفتار کارکنان تسهيم بهره وری وفاداری کارکنان افزايش حقوق و دستمزد امنيت شغلی چرخش(ورود و ترک) کارکنان 6. عوامل مربوط به فروشنده مواد و قطعات رضايت از پرداخت کيفيت فروش نظم در فروش وفاداری فروشنده فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 77: 77توان مديريت جامع بهره وری فراگير استفاده از مديريت فراگير بهره وری در سنجش بهره وری در بيشتر شرکتها می تواند موجب پيشرفت زيادی شود. چون استفاده از CTPM مزايای بيشتری نسبت به TPM دارد. CTPM مدلی بسيار پيچيده ، جامع و عملی و قابل دسترس برای سازمانها از هر نوع يا اندازه ای با هر نوع مأموريتی می باشد. هر شرکت می تواند اول با TPM شروع کند و وقتی سيستم سنجش بهره وری در شرکت در مدت 1 الی 2 سال به بلوغ رسيد سپس به سمت CTPM پيشرفت کند. روش ديگر استفاده از CTPM از ابتدای کار است . هر دو روش بخوبی کار می کند. خوشبختانه به علت این که CTPM چيزی جز گسترش TPM نيست ، لذا خيلی ساده است از TPM به سمت استقرار CTPM حرکت کنيم .فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 78: 78 CTPM واقعاً جامعيت دارد. کليه نهاده ها و محصول ملموس و غير ملموس را در نظر می گيرد . CTPM بهترين خصوصيات TPM را با هم در نظر می گيريد که شامل همه نهاده ها و ستاده های قابل لمس با روشهای اندازه گيری و محاسبه کردن کيفيت می باشد. برای سنجش عوامل غير قابل لمس، CTPM عوامل مرتبط با سازمان را علاوه بر کيفيت و رضايت مشتری از محصول سازمان را در نظر می گيرد. CTPM نشان می دهد که چگونه سوددهی سازمان تحت تأثير اقدامات تداری علاوه بر ساير فعاليتهای سازمان می باشد. مزايای عمده CTPM بر ساير سيستمهای سنجش بهره وری (1) فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 79: 79 CTPM برای بهبود به عنوان ابزاری برای « مديريت بر اساس استثناء » به برخی از منابع توجه می کند. در تصميمات مربوط به به مديريت تکنولوژی، به ويژه تکنولوژيهای گران قيمت CTPM می تواند برای انتخاب و انتقال تکنولوژی مناسب به کار می رود. هدفگذاری در زمينه سود می تواند با استفاده از CTPM حتی در مقاطع کوتاه انجام شود . از آنجائيکه CTPM می تواند نتايج استراتژيها و تصميمات همه مديران در همه سطوح را بخوبی منعکس می کند، لذا ابزار با ارزشی برای هماهنگی و کار گروهی بين سطوح مختلف مديران می باشد . مزايای عمده CTPM بر ساير سيستمهای سنجش بهره وری (2) فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 80: 80نتايج و اطلاعات کسب شده از مديريت فراگير، مهندسی مجدد و شاخص مقايسه ای و راهنمای بنگاهها و ساير مفاهيم، همچنين تأثير آنها بر روی سودآوری، از طريق مدل CTPM ارزيابی می شود و از تحليل نتايج CTPM برای برنامه ريزی بلندمدت استفاده می شود . تخصيص منابع و بودجه در سازمان می تواند از طريق مدل CTPM با توجه به تحليل عملکرد واحدها، محصول، عوامل غير قابل لمس ، عوامل ملموس، انجام می شود. مزايای عمده CTPM بر ساير سيستمهای سنجش بهره وری (3) فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 81: 81دومين مرحله از دور بهره وری، ارزيابی است. نتنايج سنجش شاخص های بهره وری برای برنامه ريزی استفاده می شود. در مرحله سنجش ، بهره وری از ابعاد مختلف در سطح کلی و جزئی در طی زمان مورد ارزيابی و اندازه گيری قرار می گيرد. دو روش اساسی برای سنجش بهره وری وجود دارد:روش اول: مقايسه بهره وری بين دو دوره زمانی روش دوم: مقايسه بهره وری در يک دوره زمانی ارزيابی بهره وریفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 82: 82‌مثلاً اگر بهره وری کلی (TP) در ماه فروردين 250/1 و در ماه ارديبهشت 375/1 باشد، در آنصورت درصد تغييرات در بهره وری کلی بين اين دو ماه به صورت زير محاسبه می شود: دو روش برای تخمين : استفاده از مدلهای پيش بينی ( مثلاً نمو هموار ساده) استفاده از روش قضاوتی در ارزيابی بهره وری از اين نوع، مقدار واقعی بهره وری کل بين دو دوره زمانی مقايسه می شود.ارزيابی بهره وری – روش اولفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری375/1250/1)۟ (1- x 10/0 = 100% x 100% = 10%

اسلاید 83: 83‌فرض کنيد شرکت پيش بينی کرده است که مقدار بهره وری کلی (TP) 410/1 برای ماه ارديبهشت باشد. چون مقدار واقعی (TP) برای ارديبهشت 375/1 بوده است. درصد تغييرات TP برای ارديبهشت چنين خواهد شد: سنجش بهره وری به روش دوم موجب می شود هدفهای زير تحقق يابند: 1- تعيين تفاوت بين بهره وری واقعی و مورد انتظار 2- کمک به فرايند برنامه ريزی بهره وری از طريق برآورد واقع بينانه تر از سطوح بهره وری در آينده 3- مديريت را قادر می سازد در باره دلايل تحقق يا عدم تحقق TP مطابق آنچه قبلاً پيش بينی شده است، تحقيق کند.روش دوم برای سنجش بهره وری، مقايسه بهره وری به طور کلی و بهره وری کل بطور خاص در يک دوره زمانی می باشد. ارزيابی بهره وری–روش دومفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری375/1410/1)۟ (1- x 975/0) = 100% -1)x 100% = 5/2%اين عدد نشان می دهد عليرغم اينکه بهره وری کل در ماه ارديبهشت نسبت به ماه فروردين 10% بيشتر بوده است. هنوز 5/2 درصد کمتر از مقدار برنامه ريزی شده و هدف بوده است .

اسلاید 84: 84برنامه ريزی بهره وری يعنی تعيين هدفهای مربوط به بهره وری کلی يا بهره وری جامع کل است. به طوری که اين هدفها بتوانند به عنوان راهنمايی برای مقايسه در دوره ارزيابی باشند. همچنين برای رسيدن به هدفها، استراتژی های لازم برای بهبود بهره وری تعيين خواهد شد . برنامه ريزی برای بهره وری، سومين مرحله دور بهره وری است. فرايند برنامه ريزی، تعيين هدفهای بهره وری به طور کلی و بهره وری کل (TP) به طور خاص می باشد. مرحله تهيه برنامه عملياتی برای بهبود بهره وری فراگير فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 85: 85بهره وری کل برای هر کالای خاص شبيه منحنی طول عمر محصول است. پس از اينکه محصول معرفی شد، (TP) پس از گذشت مدتی مختصر از آن، با سرعت زيادی افزايش می يابد. سپس مقدار TP به يک نقطه اشباع می رسد که بندرت می تواند به استثناء حالات تصادفی ، تغيير کند. بالاخره مرحله افول شروع می شود و TP کاهش می يابد. منحنی بهره وری کلفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریTPزمان

اسلاید 86: 86SPP برای دوره های يکسال و کمتر است و LPP برای دوره های بيش لز يکسال عموماً سه تا پنج سال است. برنامه ريزی استراتژيک معمولاً سه تا پنج سال است. شر کتی که دارای مديريت بهره وری فراگير است . توانايي رقابت استراتژيک با ساير شرکتها را خواهد داشت. دو نوع برنامه ريزی برای بهره وری وجود دارد:- برنامه ريزی بهره وری کوتاه مدت (SPP) برنامه ريزی بهره وری بلند مدت ((LPPانواع برنامه ريزی برای بهره وری فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 87: 87اين مدلها جنبه کمی داشته و بسادگی قابل کاربرد در شرکتها می باشند . برنامه ريزی SPP به وسيله حداقل 5 مدل زير امکان پذير است: مدل بهره وری جزئی (WPP)مدل درخت ارزيابی بهره وری (PET)مدل روند خطیمدل ارزيابی بهره وری تطبيقیمدل تغييرات فصلی SPPمدلهای برنامه ريزی فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 88: 88اين مدلها جنبه کمی داشته و بسادگی قابل کاربرد در شرکتها می باشند . برنامه ريزی LPP به وسيله حداقل 2 مدل زير امکان پذير است: مدل حداکثر کردن بهره وری کل مدل سود- بهره وری کل LPPمدلهای برنامه ريزی فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 89: 89حدود 70 روش متفاوت برای بهبود TP و يا CTP وجود دارد. روشهايی را که اتکاء به مهندسی صنايع، کنترل سيستمها، تحقيق در عمليات ، مديريت مهندسی کامپيوتر ، رواتنشناسی و ساير علوم رفتاری و بسياری از رشته های ديگر را در بر می گيرد. چهارمين مرحله دور بهره وری، بهبود بهره وری است. مقصود از بهبود بهره وری، بهره وری کل (TP) و بهره وری جامع کل (CTP) است. در اين مرحله ابتدا مجموعه ای از روشهای بهبود بهره وری انتخاب می شود و سپس برنامه ای اجرايي و عملياتی برای اجراء و پياده سازی تکنيک های منتخب بهبود بهره وری طراحی می شود. مرحله بهبود بهره وری فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 90: 90 تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر تکنولوژی فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 91: 91 تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر مواد فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 92: 92 تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر کارکنان فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 93: 93 تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر محصولفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 94: 94 تکنيکهای بهبود بهره وری متکی بر فرايند يا فعاليت فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 95: 95در انتخاب مجموعه ای از روشهای مناسب سه روش پيشنهاد می شود: 1- بر اساس شم کارشناسی و تجربه 2- روشها و مدلهای کمی 3- روشهای نيمه کمی از تعداد بسياری از تکنيکهای در دسترس، هر شرکتی بايد معدودی از اين روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوری که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وری کل که در مرحله برنامه ريزی تعيين شده است برساند. مجموعه اين روشها بستگی به نوع سازمان ، اندازه شرکت و بسياری عوامل ديگر دارد. انتخاب تکنيکهای مناسب فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 96: 96 عملی ساختن برنامه بهبود بهره وری فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری در اين مرحله همانطوريکه در اسلايدهای بعدی نشان داده می شود 5 استراتژی برای بهبود بهره وری است: استراتژی اول: افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهادهاستراتژی دوم : ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌هااستراتژی سوم: روند‌‌ افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌هااستراتژی چهارم: روند‌‌ كاهشي ‌سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌هااستراتژی پنجم : افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌ها

اسلاید 97: 97 استراتژيهای بهبود بهره وريفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 98: 98افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهادهاستراتژيهای بهبود بهره وري(شناسايي ظرفيتهاي خالي)فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 99: 99ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌هااستراتژيهای بهبود بهره وري(جلوگيري از اتلاف و ضايعات)فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 100: 100روند‌‌ افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌هااستراتژيهای بهبود بهره وري(شناسايي‌گلوگاهها و رفع آنها)فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 101: 101روند‌‌ كاهشي ‌سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌هااستراتژيهای بهبود بهره وريفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری(حذف فعاليتهاي غيرضرور و هزينه بر)

اسلاید 102: 102افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌هااستراتژيهای بهبود بهره وريفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 103: 103 انتخاب استراتژی بهبود بهره وری فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری از بين 5 استراتژی بهبود بهره وری، تعدادی از آنها استفاده می شود. اگر مديران از توليد همام مقدار محصول همراه با کاهش نهاده ها و يا کاهش محصول همراه با کاهش بيشتر نهاده ها استفاده کنند، آنها از استراتژی واکنشی استفاده می کنند. اينگونه سازمانها معمولاً از مديريت و رهبری ضعيفی برخوردارند.اما اگر مديران از افزايش محصول برای بهبود بهره وری استفاده کنند، آنها از استرتژی آينده نگر استفاده می کنند. و شرکتهايي که دارای رهبری قوی و مديريت عالی هستند از اين استراتژيها استفاده می کنند.

اسلاید 104: 104فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریتعريف مديريت بهره وری فراگير مديريت بهره وری فراگير، فلسفه ای از مديريت رسمی و فرايندی است که چهار مرحله سيکل بهره وری را دنبال می کند تا اين که بهره وری کل افزايش يافته ، هزينه کل هر واحد محصولا يا خدمت با بالاترين کيفيت توليدی کاهش يابد.مديريت بهره وری فراگير بر مديريت بهره وری در کل سازمان تأکيد دارد . فلسفه ای رسمی است چون پايگاه تئوريک دارد. و تا بحال در صدها سازمان در سطح جهان اجرا شده است. همچنين مديريت بهره وری فلسفه ای از مديريت است زيرا راه متفاوتی به طراحی ، توسعه،اداره و پيشبرد سازمان به صورت سيستمی متشکل از سيستمها و اجزاء فرعی متصل بهم دارد.

اسلاید 105: 105مديريت بهره وری فراگير را می توان به صورت صندلی سه پايه تشبيه کرد. سه پايه اين صندلی عبارتند از: کيفيت، بهره وری فراگير و نوآوری/ تکنولوژی که همگی دارای يک اندازه و به يک فاصله از يکديگر قرار دارند. مشتری در مرکز توجه در روی اين سه پايه قرار دارد. همه اين سه پايه برای تحمل وزن فردی که می نشيند لازم است. اين سه پايه به وسيله سه ميله يعنی مديريت ، کارکنان و عرضه کنندگان بهم متصل می شود. اگر يکی از ميله ها نباشد نهايتاً موجب حرکت صندلی به يک سمت می شود. لذا هر سه گروه بايد در کنار هم بتوانند انتظارات مشتريان را بطور مستمر برآورده سازند. مديريت بهره وری فراگير به مثابه يک صندلی سه پايه فصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریمشتریکيفيتبهره وری کل مديريت تکنولوژی نوآوریکارکنان عرضه کنندگان مواد اوليه

اسلاید 106: 106چارچوب ادراکی مديريت بهره‌وري فصل سوم:مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وریارتباط سودآوری با بهره وری کلتعليم و تربيت ودوره( چرخه) بهره وری : اندازه گيری، ارزيابی، برنامه ريزی و بهبود آموزش تأکيد بر تيم بين وظيفه ای 12 اصل مديريت بهره وری فراگيرارتباط سودآوری با بهره وری کل ارتباط بهره وری کل با کيفيت

اسلاید 107: 1071- رضايت مشتری و پاسخگويي در برابر خواسته های مشتری 2- سودآوری 3- افزايش سهم بازار 4- رضايت همه افراد که بطور مستقيم يا غير مستقيم در ارتباط با سازمان می باشند. 5- رفاه کارکنان 6- توازن زيست محيطی 7- وفاداری فروشندگان مواد و خريداران 8- پويايي سازمان سازمانها تمايل به تفکر خلاقانه تا تفکر معمولی دارند. آنها رقابت پذيری را به عنوان متغيری استراتژيک تلقی می کنند . مديريت بهره وری فراگير تأکيد بر سه بعد يعنی کيفيت، بهره وری کل و تکنولوژی يعنی سه متغير استراتژيک دارد. لذا از سه علوم و دانش قوی يعنی مديريت بهره وری، مديريت کيفيت فراگير و مديريت تکنولوژی استفاده می کند. به طوری که منجر به نتايج زير شود:مديريت بهره وری فراگير: اتحاد سه بعد رقابت پذيریفصل سوم: مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهره وری

اسلاید 108: 108 - شاخصهای بهره وري - مزایا و محدودیتهای شاخصهای بهره وری - بهره وری در سازمانهای خدماتی فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری رئوس مطالب فصل چهارم - بهره وری در کارخانه ها - بهره وری و سودآوری - بهره وری در سطوح مختلف سیستم مديريت - اصول دمینگ - بهره وری و کنترل کيفيت جامع -برقراری سیستم اندازه گيری بهره وری

اسلاید 109: 109شاخصهای بهره وری غالباً برای سنجش پيشرفت و کاميابی سازمانها و تعيين نقاط قوت و ضعف آنها بکار می روند. محاسبه اين شاخصها به ويژه در سازمانهای خدماتی که خدمات يعنی محصولات غير قابل لمس توليد می کنند، بسيار دشوارتر است. امروزه اندازه گيری بهره وری حتی در مورد خدمات عمومی، سازمانهای مالی و بانکها، مؤسسات حمل و نقل و شرکتهای ارتباطی ، خدمات عام المنفعه نظير آب، برق و گاز، بهداشت و درمان و آموزش از اهميت زيادی برخوردار شده است. شاخصهای بهره وری فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 110: 110 کاربرد شاخص های بهره وری مديران با مطالعه و بررسی شاخص های بهره وری در طی زمان قادر خواهند بود مشکلات و فرصتها را در سازمانهای تحت سرپرستی خود به منظور بهبود بهره وری مشخص سازند .شاخص های بهره وری ، معيارهايي هستند که به مديران در تحليل شاخص های بهره وری در طول زمان و شناخت مشکلات کمک می کند. فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 111: 111بهره وری حاصل تقسيم ارزش توليد و يا ارزش افزوده يک فعاليت اقتصادی بر هزينه های بکار رفته برای تحقق يافتن آن مقدار توليد يا ارزش افزوده در يک دوره زمانی می باشد. مقصود از توليد، مجموعه عملياتی است که در قالب آن داده ها به محصول تبديل می شود. ارزش مجموع محصولات ايجاد شده در طول يک دوره مالی مالی در يک کارگاه را ارزش توليد مديريت نامند. ارزش توليدات معمولاً به قيمت های ثابت ارزشيابی می شوند . انواع شاخصهای بهره وری(1) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 112: 112 راهی که محصول و نهاده ها به وسيله آنها اندازه گيری می شوند، می تواند شاخص های بسيار متفاوتی را برای اندازه گيری بهره وری به وجود آورد. در نتيجه معمولاً بهره وری به يکی از اشکال زير بيان می شوند: - بهره وری جزئی - بهره وری کل عوامل - بهره وری چند عامل - بهره وری کل - بهره وری جامع کل انواع شاخصهای بهره وری(2) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 113: 113بهره‌وري جزئينسبت ارزش يا مقدار محصول به يک طبقه از نهاده را گويند. شاخص بهره وري نيروی كار=شاخص بهره وري سرمايه=محصولنفر ساعت کارمحصولسرمايهشاخص بهره وري انرژي=فرايندورودي(مواد،انرژي و...)محصولنيروي كارسرمايهشاخص بهره وري مواد=محصولمحصولانرژي مصرفيمواد اوليه مصرفيفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری ‌

اسلاید 114: 114 بهره‌وري چند عاملفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری عبارت است از حاصل کسر ارزش محصول کل يا ارزش افزوده بر تعدادی از نهاده ها. بهره وری چند عامل تنها ميزان بهره وری را در ارتباط با زير مجموعه ای از کل نهاده ها اندازه گيری می کند. مثلاً تعدادی از اين عوامل می توانند نيروی کار و مواد باشند . بهره‌وري چند عامل=ارزش محصول توليد شده ارزش چند عامل توليد

اسلاید 115: 115 بهره‌وري کلفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری از تقسيم ارزش کل محصولات توليدی به مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بدست می آيد. بهره‌وري کلی=ارزش محصول توليد شده مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بهره وری کل معياری است کلی که تأثير مشترک و همزمان همه نهاده ها از قبيل نيروی انسانی، مواد،، سرمايه، انرژی، و نظاير آن را در ارتباط با ميزان و ارزش توليد را درنظر می گيرد

اسلاید 116: 116 بهره‌وري جامع کلفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری عبارت است از حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غير قابل لمس شاخص عوامل غير قابل لمس × شاخص بهره وری کل = شاخص بهره وری جامع کل اين شاخص پيچيده ترين معيار بهره وری است که مفهوم شاخص بهره وری را وسعت می بخشد. زيرا که در برگيرنده عوامل کيفی در ارتباط با رضايت مصرف کننده است .

اسلاید 117: 117به منظور مرتبط ساختن نهاده های متفاوت با مقدار يا تعداد محصول مثلاً مقدار تن مواد وليه مصرفی، تعداد ساعات کار، مقدار معادل بشکه نفت خام مصرفی انرژی و نظاير آن، در بهره وری کل ريال بهره وری چند عامل آنها را بايد به واحدی مشترک يعنی ريا تبديل کرد. در صورتيکه در اين محاسبه ارزش پولی را در نظر بگيريم، دشواريهايط از قبيل افزايش قيمتها و تورم وجود دارد که می تواند ارزش ستاده های توليدی و يا ارزش نهاده های مصرفی را به صورت کاذب کم و زياد نشان دهد. لذا لازم است با استفاده از شاخص های قيمت ( لاسپيرز ، پاش، فيشر و نظاير آن) نوسانات قيمت را حذف کرد. برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری (1) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 118: 118نکته ديگر تفاوت در کيفيت محصول در طی زمان است. برای رفع اين مشکل تنها شاخص بهره وری کل جامع می تواند تغييرات کيفيت محصول رلا در نظر بگيرد. همچنين در مواردی که بخواهيم بهره وری کار را برای بيش از يک محصول اندازه گيری کنيم با اين مشکل مواجه می شويم که چگونه بهره وری نيروی کار را در ارتباط با توليداتی که همگون نيستند تفکيک و اندازه گيری کرد. برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(2) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 119: 119اتکاء بر شاخصهای جزئی بهره وری خطرناک است وقضاوتهای نادرست را ممکن است ايجاد کند. چون‌ تاكيد بيش‌ از حد بر يك‌ عامل‌ از داده‌ها و چشم‌پوشي‌ از ديگر عوامل‌ داده‌هاست‌. مثال اسلاید بعدی : برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(3) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 120: 120مثال: به‌ عنوان‌مثال‌ ،تصور كنيد كه‌ شركتي‌ داراي‌ ماشيني‌ است‌ كه‌ در هر ساعت‌ با يك‌ اپراتور 10000 واحد محصول‌ را توليدمي‌كند،بنابراين‌ ،بهره‌وري‌ كارگر 10000 واحد محصول‌ در هر ساعت‌ -فرد است‌ .حال‌ ،اين‌ ماشين‌ بايك‌ ماشين‌گران‌ قيمت‌ تر تعويض‌ مي‌شود،به‌ نحوي‌ كه‌ اپراتور قادر مي‌شود با اين‌ ماشين‌ گران‌ قيمت‌ تر ،12000واحد در هرساعت‌ توليد كند كه‌ افزايش‌ 20 درصدي‌ را درمقايسه‌ با ماشين‌ قديمي‌ باعث‌ مي‌شود.حال‌ تصور كنيد كه‌هزينه‌هاي‌ عملياتي‌ ماشين‌ قديم‌ وجديد عبارتنداز 4000 ريال‌ در هر ساعت‌ و 6000 ريال‌ در هرساعت‌ ونرخ‌دستمزد در هر ساعت‌ 500 ريال‌ است‌ .لذامحاسبات‌ بهره‌وري‌ كارگر و بهره‌وري‌ ماشين‌ و بهره‌وري‌ تركيبي‌عبارتند از: برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(3) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 121: 121همانطوريکه مشاهده می شود با تعويض ماشين، گرچه بهره وری کارگر افزايش يافته است. اما بدليل آنکه هزينه های عملياتی ماشین جدید بيشتر از ماشين قديم است. این امر افزایش ستاده را خنثی می کند و باعث کاهش بهره وری ترکیبی از 22/2 به 85/1 شده است. برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری(4) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری ماشين جديد ماشين قديم نوع بهره وری بهره وری کارگر بهره وری ماشين بهره وری ترکيبی

اسلاید 122: 122فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری مزايای شاخصهای بهره وری جزئی 4- به علت سه مزايای بالا به سادگی می توان مديريت را در استفاده از آنها قانع ساخت. 5- برخی دادههای مربوط به شاخص های بهره وری جزئی در سطح صنعت موجود در دسترس است.6- ابزارهای خوبی برای تشخيص نقاط ضعف در حوزه های مورد نظر برای بهبود بهره وری است اگر همره با شاخص های بهره وری کل استفاده شوند. 1-بسادگی قابل فهم و در ک می باشد.2- اطلاعات آن بسولت قابل دسترسی است.3- شاخصهابسادگی قابل محاسبه می باشند.

اسلاید 123: 123فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری محدوديتهای شاخصهای بهره وری جزئی 3- ممکن است مديريت را برای بهبود به اشتباه بياندازند. 4- کنترل سود از طريق شاخص های بهره وری جزئی می تواند روشی ضربه زننده و گمراه کننده باشد. 1-اگر بتنهايي استفاده شدند می توانند بسيار گمراه کننده باشند و منجر به اشتباهات پر هزينه گردند 2- قادر نيستند افزايش هزينه ها را در کل توضيح دهند.

اسلاید 124: 124فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری مزايای شاخصهای بهره وری کل عوامل توليد 2- معمولاً به سازمان از ديدگاه اقتصاددانان نگاه می کند. 1-دسترسی به اطلاعات مربوط به محاسبه اين قبيل شاخصها در سازمانها نسبتاً ساده است.

اسلاید 125: 125فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری محدوديتهای شاخصهای بهره وری کل عوامل توليد 4- فقط نهاده های سرمایه و نیروی کار را در محاسبه شاخصها در نظر می گیرد . 5- بدست آوردن داده های لازم برای هدفهای مقایسه ای نسبتاً دشوار است. 1- مستقيماً نمی تواند تأثير مواد اولیه و نهاده انرژی را اندازه گيری کند. 2- روش ارزش افزوده از جايگاه يک شرکت زياد مناسب نيست. 3- وقتی هزینه مواد، قسمت اعظمی از هزینه های کل تولید را تشکیل می دهد این شاخص ها مناسب نیستند.

اسلاید 126: 126فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری محدوديتهای شاخصهای بهره وری کل عوامل توليد 4- فقط نهاده های سرمایه و نیروی کار را در محاسبه شاخصها در نظر می گیرد . 5- بدست آوردن داده های لازم برای هدفهای مقایسه ای نسبتاً دشوار است. 1- مستقيماً نمی تواند تأثير مواد اولیه و نهاده انرژی را اندازه گيری کند. 2- روش ارزش افزوده از جايگاه يک شرکت زياد مناسب نيست. 3- وقتی هزینه مواد، قسمت اعظمی از هزینه های کل تولید را تشکیل می دهد این شاخص ها مناسب نیستند.

اسلاید 127: 127فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری مزایای شاخصهای بهره وری کلی 3- اگر همراه با شاخصهای جزئی استفاده شوند می توانند توجه و نگرش مدیریت را به روش مؤثری هدایت کنند. 4- تجزیه و تحلیل حساسیت ساده تر انجام می شود.5- بسولت می تواند به هزینه کل مرتبط شود. 1- همه محصولات و نهاده هایی را که قابل کمی شدن می باشند، در نظر می گیرد. بنابراین تصویر واقعی تر از اقتصاد شرکت را نشان می دهد. 2- کنترل و نظارت بر سود از طریق استفاده از شاخص های بهره وری کل منفعت قابل توجهی برای مدیریت ارشد سازمان دارد .

اسلاید 128: 128فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری محدودیتهای شاخصهای بهره وری کلی 2- به مانند شاخص های بهره وری جزئی و بهره وری کل عوامل تولید عوامل غیر قابل لمس محصول و نهاده ها را بطور مستقیم در نظر نمی گیرد. 1- بدست آوردن داده ای لازم برای محاسبه آنها نسبتاً دشوار است مگر اينکه سیستمهای جمع آوری اطلاعات برای این مقصود طراحی شوند.

اسلاید 129: 129فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری مزایای شاخص بهره وری جامع کل 4- به مديريت در هر سطحی کمک می کند تا تأثیرات گوناگون را بر روی کیفیت، هزینه، زمان و نظایر آن در نظر گیرد. 5- در واقع این شاخص، جامع ترین شاخص بهره وری می باشد. 6- تصمیم گیرندگان به سادگی می توانند تأثیر تکنولوژی را بر بهره وری کل و سودآوری مطالعه کنند.7- این شاخص برای نخستین بار امکان ارتباط استراتژی تکنولوژی با استراتژی بنگاه را امکان پذیر می سازد. 1- همه عوامل قابل لمس و غير قابل لمس را در نظر می گيرد. 2- کلیه عوامل به ویژه آنهایی که غیر قابل لمس می باشند را با توجه به قابل استفاده بودن آنها را در نظر می گیرد.3- این شاخص روش کمی بوجود می آورد تا به توان همه چیز از کیفیت تولید تا زمانبندی فرایند تا رضایت مشتری و دهها شاخص مهم عملکرد را تا سودآوری سازمان بهم مرتبط سازد.

اسلاید 130: 130فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری محدودیتهای شاخصهای بهره وری جامع کل 2- استفاده از این شاخص نیاز به توافق میان اکثریت سطوح مدیران در محاسبه « وزن ها» و « اولویت ها» در مدل دارد .1- با وجود منافعی که این شاخص نسبت به محدودیتهایش دارد استفاده از آن نیاز به شاخص های بیشتری برای استفاده در مدل اندازه گیری دارد.

اسلاید 131: 131 کارگران «يقه سفيد» به ويژه در سازمانهای خدماتی بخش مهم و سريعاً رشد يابنده ای را در نيروی کار کشورها تشکيل می دهند. در برخی از مطالعات که در کشورهای پيشرفته صنعتی انجام شده است ، معلوم گرديده است که بهره وری کارگران «يقه سفيد» تقريباً 10 درصد کمتر از کارگران «يقه آبی» است. بنابراين يکی از فرصتهای بزرگ در بهبود بهره وری ملی افزايش بهره وری کارکنان خدماتی است. فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری بهره وری در سازمانهای خدماتی (1)

اسلاید 132: 132 يکی از مشکلات در بهبود بهره وری در سازمانهای خدماتی اين است که اندازه گيری بهره وری در سازمانهای خدماتی به نسبت کارخانه ها مشکل تر می باشد. در کارخانه ها نهاده ها و ستاده ها فيزيکی بوده و به سادگی قابل تشخيص هستند و ارزش ستاده ها به راحتی قابل اندازه گيری اند. اما در بخش خدمات ارزش ستاده ها غالباً ملموس نيست . مثلاً بازگشت سلامتی به يک مريض چقدر ارزش دارد؟فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری بهره وری در سازمانهای خدماتی (2)

اسلاید 133: 133شاخص های بهره وری در سازمانهای خدماتی معمولاً برحسب نسبت منفعت/ هزينه سنجيده می شود . مثلاً در يک سازمان حمل و نقل،بهره وری را می توان به صورت زير اندازه گيری کرد:فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری بهره وری در سازمانهای خدماتی (3)افزايش سالانه در مسافر- کيلومترهزينه اجرای برنامه سالانه ميزان بنزين صرفه جويي شده هزينه اجرای برنامه سالانه

اسلاید 134: 134در اصطلاح اقتصادی، بهره وری به عنوان نسبت ستانده به داده تعريف شده است. بهره وری از اين واقعيت سرچشمه می گيرد که هر بنگاهی ارزشهايي را از طريق فعاليتهای خود ايجاد می کند . هر يک از فعاليتهای توليدی ، فراتيندی از افزايش ارزش داده هاست. اين ارزش خود را با اظهار رضايت مشتريان در بازارنشان می دهد. هيچ شرکتی نمی تواند به طورر مستقل و جدا از شرايط بازار ، ارزشی را افزايش دهد. در جريان ايجاد و افزايش ارزش، تکنولوژی و مديريت دو عامل اساسی به شمار می رود . فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری بهره وری در کارخانه هافرايند تبديل مديريت تکنولوژی منابع انسانی/ سرمايه ای / انرژی ارزش داده ها (ارزش مواد)ارزش بازده محصول برآورد نيازهای بازار و رضايت مشتری

اسلاید 135: 135بهره وری به سادگی صرفاً يک شاخص کارايي در مرکز عمليات نيست. از نظر سرمايه گذار بهره وری به مفهوم «برگشت سرمايه» است. بنابراين سود به عنوان بازده در نظر گرفته می شود. مقدار ارزش افزوده در محاتسبه بهره وری نيز نمايانگر نوعی از مفهوم سودآوری است. بهره وری بيشتر ضامن سود نسبتاً بالا برای شرکت است در حالی که بهره وری پايين منتهی به کاهش سود می شود. بنابراين :«بهره وری بعنوان بهترين منبع سودآوری مد نظر قرار می گيرد.» بهره وری و سودآوری (1)فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 136: 136ستاده ها و داده ها را می توان بصورت زير بر حسب ارزش آنها محاسبه کرد: ميزان فروخته شده = ارزش ستانده هاx قيمت واحد ميزان استفاده شده = ارزش نهاده هاx هزينه واحد مقايسه بين تغييرات مرتبط با ارزش ستانده ها و ارزش نهاده ها بيانگر تغيير در سودآوری می باشد. به عبارت ساده تر: ‌ بهره وری فيزيکی در آينده = سودآوری x پوشش قيمت اما مطمئن ترين راه افزايش سودآوری، افزايش بهره وری است بهره وری و سودآوری(2) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وریقيمت فروش واحدهزينه قيمت واحدxميزان فروش ميزان نهاده =سودآوری سودآوری =هزينه ها درآمدها

اسلاید 137: 137فصل چهارم: اندازه گيری بهره وریارتباطات مختلف بين بهره وری کل و سودآوری، نتايج حاصله و نوع تصميم در بنگاه بنابراين بنابراين اگراگرآنچه باید انجام دا دچه اتفاقی خواهد افتادبهره وری سودآوریحالت حفظ یا افزایش بهره وری وضعيت مالی منطقی و پايدار است بالا باشد بالا باشد1بهبود بهره وری سودآوری بالا و بلندمدت ممکن است پايدار نباشد. در بلند مدت بهره وری پايين سود را از بين خواهد برد پايين باشدبالا باشد2بهبودسودآوری، تقويت بازاريابیشرکت ممکن است بزودی به زيان برسد و ممکن است به تعطیلی کشانده شود.بالا باشدپايين باشد3بهبودبهره وری و تقویت بازارتعطيلی – ورشکستگی پايين باشدپايين باشد4

اسلاید 138: 138 سطح استراتژيک سيستم مديريت. سطح عملياتی سيستم.چهار سطح سيستم مديريت فصل چهارم: اندازه گيری بهره وریبهره وری در سطوح مختلف سيستم مديريت سطح اجرايی سيستم مديريت. سيستم مالی .

اسلاید 139: 139مديران رده بالا در سطح تعيين خط مشی سيستم مديريت همان تصميم گيرندگان سيستم هستند. بطور مثال، تصميمات آنها مرتبط با خط مشی شرکت و برنامه های بلند مدت می باشد. در طی مراحل تصميم گيری و يا فرايند تغيير اهداف بلندمدت بهره وری مورد بحث قرار گرفته و بر مبنای آن تصميم گيری می شود . به همين نحو کيفيت محصول به عنوان محصولی خاص که بر مبنای تقاضای بازار انتخاب شده در بلند مدت تعريف می شود. سطح مزبور در سيستم مديريت طرحی کاملاً اساسی از بهره وری و کيفيت ارائه می دهد. حاصل اين تصميمات به سطوح پايين منتقل می شود.سطح استراتژيک سيستم مديريتفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 140: 140اجرای وظايف در سطح عملياتی بر مبنای اطلاعات دريافتی از سطح استراتژيک استوار است. هدف اين سطح آماده سازی طرحهای اجرايي مبتنی بر برنامه بلندمدت شرکت و اعمال کنترل بر عملکرد مديريت و عمليات آن است. برای انجام وظايف برنامه ريزی و کنترل به شکل مؤثر ارتباط بسيارنزديک فرايندهای تغيطر ضروری است . چه آنکه بسياری از سيستمهای مديريت و کنترل مانند طرح ريزی، هزينه يابی و کيفيت و سيستمهای مرتبط در سطح مديريتی برای نيل به اهداف خاص خود کار می کنند. سطح عملياتی سيستم مديريتفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 141: 141سطح اجرایی سيستم مديريت راهنمايي ها و آموزشهای عملی(بازده) جهت استفاده مؤثر از منابع مديريت را ارائه می نمايد. بطور مثال، برنامه کار روزانه و کنترل فعاليت ها به سطح عملياتی تعلق دارند.بازده ادراکی سطح اجرايي به کارگاهها (سيستم مادی) يعنی جايی که منابع انسانی و سرمايه در کار مورد استفاده قرار می گيرند منتقل می شود. فرايند تصميم گيری در سطح اجرايي توسط مديران رده پايين تر و بصورت روزانه يا موارد معين انجام می شود. سطح اجرايي سيستم مديريتفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 142: 142پس از پايان جنگ جهانی دوم، کشور آمريکا برای بازسازی صنايع ژاپن تعدادی از عالی ترين متخصصان خود را به ژاپن اعزام کرد . دکتر دمينگ ، يک کارشناس کنترل کيفيت بود که با آقای شيوارت، بنيان گذار کنترل کيفيت آماری در Western Electric قبل از جنگ و در خلال آن همکاری داشت. عقايد دمينگ پس از جنگ چندان مورد توجه قرار نگرفت. دکتر دمينگ در سالهای 1946 و 1948 جزو متحخصصان منتخب جهت بازسازی صنايع ژاپن، به اين کشور اعزام گرديد. بهره وری و کيفيت و اصول دمينگ (1) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 143: 143وی در مدت اقامت خويش در اين کشور، با مهندسين ژاپنی از جمله «ايشيکاوا» ملاقاتهایی داشت . در اين ملاقاتها از وی دعوت شد که در سمينارهای کنترل کيفيت شرکت کند. دمينگ اصول مقدماتی SQC – کنترل کيفيت آماری- را در خلال اين دوره ها به کاراموزان آموخت و اين موضوع را ثابت کرد که اين روشها را می توان در افزايش بهره وری و کيفيت مورد استفاده قرار داد. دمينگ ياداور شد که که اگر سخنان وی را جدی بگيرند، می توانند طی 5 سال با غرب رقابت کنند. اين دوره 5 ساله در 1955 به اتمام رسيد و طی اين مدت کمپانيها پيشرفت قابل مقايسه ای را به اطلاع رسانيدند. بهره وری و کيفيت و اصول دمينگ (2) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 144: 144در آموزش مديران ارشد، متخصصان بسياری تلاش فراوان کرده اند که آقای دکتر دمينگ از آن جمله است. تئوری چهارده اصل وی، تحولی در کشورهای توسعه يافته از خود بر جای نهاده است که بررسی اين اصول بسيار مهم و کارگشا بنظر می نمايد. بهره وری و کيفيت و اصول دمينگ (3) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 145: 145تنوع و حجم مشکلات روزمره مديران ارشد نبايد مانع از انجام برنامه ريزيهای دراز مدت برای پيشرفت در زمينه های بهبود کيفيت محصولات و خدمات شود. مديريت ارشد بايد زمانی را صرف ابتکار و استراتژيهای جديد کند و توسط مديريت های ميانی موجی از پايداری و از خود گذشتگی در راه رسيدن به توليد و خدمات بهتر، در کل پرسنل ايجاد می کند. اصل اول دمينگ بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزی برای آينده فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 146: 146ما در دورانی اقتصادی زندگی می کنيم. در اين دوران ارزشهای فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقش اساسی را در موفقيت شرکت ايفاء می کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سير نزولی کند جلوگيری خواهد کرد. امروز ديگر نمی توان مضرات عواملی مانند «تأخير»،«اشتباه» و خطاهای ناشی از بی دقتی کارکنان را تحمل کرد. برای جلوگيری از بروز آنها، مديريت بايد بهترين راه حل را بکار گيرد و بهترين راه حل جزو فرم و شکل دادن به فرهنگ اقتصادی در شرکت با هدف همبستگی و مشارکت همگانی، برای جلوگيری از بروز عوامل غير اقتصادی و مضر چيز ديگری نيست. اصل دوم دمينگ :قبول يک فلسفه جديد فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 147: 147کيفيت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرايند توليد و کنترل تدارکات سطح کيفی محصولات ارتقاء می يابد. بازرسی از جمله عمليات جانبی است چراکه بازرسی نهايی در ماهيت کيفيت محصولات ساخته شده تأثيری نمی گذارد و در نهايت تنها قادر است که محصولات منطبق و غير منطبق را از هم جدا کند. با اين که در بازرسی اوليه قطعات و بازرسی در حين ساخت از توليد مداوم محصولات غير منطبق جلوگيری می شود. بايد توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در اين است که سعی در کنترل کيفيت محصول دارد نه کنترل فرايند توليد محصول. اصل سوم دمينگ از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنيد فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 148: 148بسياری از مشکلات و معضلات مربوط به خط توليد و کيفيت محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. استفاده از مواد اوليه نامرغوب و يا غير منطبق باعث خواهد شد که ضربان قلب شرکت نامنظم بزند. در تدارک مواد اوليه، بررسی پيشنهادهای قيمت و پيش فاکتورها از اهميت خاصی برخوردار است.اما بايد توجه داشت که بررسی پيشنهادها بدون مطالعه مشخصات کيفی محصوا و ارزيابی واحد تضمين کيفيت و سيستم کيفيت توليد کننده بی معنی و معمولاً زيانبار است. اطمينان لازم بايد بين خريدار و فروشنده نسبت به کیفیت مواد اوليه پديد آيد و در طول زمان بايد اين اطمينان به حدی رسد که در بسياری از هزينه های مربوط به بازرسی و کنترل مواد اولیه صرفه جویی شود. اصل چهارم دمينگ: کيفيت مواد ورودی را بهتر کنيد فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 149: 149جستجو برای يافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. برای برنامه ريزی جهت يافتن مشکلات و بهبود مداوم روشها سيستم مميزی مديريت بايد بطور دائم تمامی دستورالعملها و فرايندهای مربوط به برنامه ريزی، تدارکات، توليد و تضمين کيفيت را مورد بررسی و تجديد نظر قرار دهد.توجه کردن به مشکلات ، زمانی که آثار آنها بطور جدی نمايان شده اند، بسيار دير است و مطمئناً در اين مرحله مشکلات صدمات کافی بر پيکره خط توليد و کيفيت محصول وارد آورده است. مديريت بايد با برنامه ريزی صحيح قبل از آن که مشکلات بطور جدی بتواند زيانبار باشند، آنها را شناسايی کرده از رشد آنها جلوگيری کند تا عوامل بروز آنها ريشه کن شود. اصل پنجم دمينگ: مشکلات را بيابيد فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 150: 150برای استفاده بهينه از توانمنديهای مديران و پرسنل بايد از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و يادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشين آلات، تکنیک ها، و خدمات باید اجباری باشند. بعضی مدیران آموزش را یک کار اضافی و غیر تولیدی تلقی می کنند. اگر مديريت تفاوت بین پرسنل آگاه و آموزش دیده را با پرسنل نا آگاه بسنجند، در حقیقت موانعی را که بر سر راه سودآوری شرکت وجود دارند، بررسی کرده است . از جمله روشهای ارزیابی میزان یادگیری کارکنان پس از پایان دوره آموزشی، استفاده از تکنیک های کنترل کیفیت آماری است. اصل ششم دمينگ : روش های مدرن آموزشی را برقرار کنيد فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 151: 151برای اينکه کارکنان بتوانند وظایف محوله را به نحو احسن انجام دهند، باید توسط مديريت ، پشتیبانی ،هدایت و کنترل شوند. مسئولیتها و وظایف مديران از تولید محض به تولید با کيفيت باید تغییر کند و این اعتقاد بین مدیران قوت گیرد که ارتقاء سطح کيفيت باعث ارتقاء بهره وری می شود. روشهای نوین سرپرستی ایجاب می کند که اقدامات فوری نسبت به گزارش های مربوط به «مواد غیر منطبق»، «تعمیرات»، «ابزارهای نامناسب»، «گردش ناصحیح کار» در اسرع وقت پی گیری و نتیجه اقدامات انجام شده مجدداٌ به مدیران و سرپرستان گزارش شود. اصل هفتم دمينگ روش های مدرن سرپرستی را برقرار کنیدفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 152: 152استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت، «بین کارکنان و سرپرستان»، «بین سرپرستان و مدیران میانی»، «بین مدیران میانی و ارشد» و «بین مدیران ارشد و مدیر عامل» باعث می شود ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمام کارکنان شرکت مهیا شود. چنانچه ترس از نادرستی اطلاعات و نحوه عملکرد و یا هماهنگی بین کارکنان و واحدها افزایش یابد، مطمئناً باعث کندی و عدم پیشرفت کار می شود. آنچه مسلم است اعتماد و اطمینان به مدیریت باعث پیشرفت و تسریع در امور و در نهایت سودآوری بیشتر خواهد شد. اصل هشتم دمينگ ترس و وحشت را دور کنیدفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 153: 153مديريت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد، واحدهای مختلف مانند تحقیقات، توسعه، طراحی ، فروش ،اداری،تولید،تدارکات،تضمین کيفيت و... باید با کار گروهی موانع و مشکلات مربوط به تولید ،کيفيت محصولات و خدمانت را برطرف کند. باید توجه داشته باشیم واحدهای مختلف اصولاٌ نظرات، سلیقه ها، ارزشها و حتی در مواقعی ارتباطات خاص خودشان را دارند و زمانی که واحدها و کارکنان از مشکلات و معضلات یکدیگر اطلاع داشته باشند، با روشن بینی بهتری با یکدیگر برخورد خواهند کرد و امکان همکاری و ارائه کار گروهی در قالب گروه های کار و کمیته های فنی به مراتب بیشتر می شود.اصل نهم دمينگ:سدها را بشکنید فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 154: 154مديريت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: « همان بار اول کار را صحیح انجام دهید» کار بدون عیب و نقص، ارتقاء سطح بهره وری و ... چنانچه راه حل عملی و روش های اجرایی مناسب را برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است پرهیز کند. این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاٌ مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر نا کارایی و گردش نادرست سیستم بوجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان است. مديريت باید برای آنچه هدفگذاری کرده شرایط و وسایل لازم را فراهم کند.اصل دهم دمينگ :از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنیدفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 155: 155وقتی حجم کاری کارکنان با اعداد و ارقام مشخص شود، معمولاً مقدار عددی تعیین شده نسبت به بازدهی کار کارکنان کمتر و یا زیادتر است که در هر دو صورت باعث افزایش هزینه تمام شده در مقایسه با کيفيت محصول می شود. چنانچه حجم کار تعیین شده کمتر از کارایی و توانموندی کارکنان و ماشین آلات باشد، کارکنان پس از اتمام کار در گوشه و کنار کارگاه بی هدف می ایستندو یا مجبور هستند که آهسته تر کارکنند. چنانچه حجم کار تعیین شده زیادتر از حد توانایی آنها باشند، مجبور می شوند بیش از اندازه کار کنند و از گوشه و کنار کار بزنند که این عمل عموماً باعث افت کیفیت محصول و یا نادیده گرفته شدن مسایل ایمنی می شود. اصل یازدهم دمينگ از حجم کار استانداردی که مقدار آن با اعداد مشخص شده است پرهیز کنیدفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 156: 156مديريت باید شرایط لازم را برای کارکنان پاره وقت و ساعتی نیز فراهم آورد تا آنان هم بتوانند مانند دیگر کارکنان از پیشرفت شرکت احساس سربلندی و افتخار کنند. بدین منظور شرکت باید با کارکنان خود بطرز شایسته ای رفتار کند و برای سهولت کار وسایل و امکانات لازم را در اختیارشان قرار دهد و آنان را در به نتیجه رساندن برنامه های مصوب شرکت دهد چراکه مشارکت فعالانه پرسنل باعث ارتقاء سطح کیفی و بهبود مداوم سیستم گردش کار می شود. اصل دوازدهم دمينگ موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان برداریدفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 157: 157آنچه مورد نياز شرکت است، در اختیار داشتن انسانهای خوب نیست بلکه شرکت نیاز به انسانهای خوبی دارد که دائماً در حال آموزش ، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت های ناسالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد . به همین منظور کارکنان باید تشویق شوند که مطالعات فردی و گروهی خود را افزایش دهند و همگان با تغییرات تکنولوزیکی دنیا در پیشرفت شرکت سهیم شوند. آموزشهای حین خدمت در حقیقت یافته های لازم را در مورد تغییراتی که در روشها، مواد، ماشین آلات و انواع تکنیک پدید می آیند، به کارکنان می آموزد و افرادی که دوره های آموزشی لازم را گذرانده باشند، مطمئناًٌ آمادگی بیشتذی برای انجام وظایفشان خواهند داشت .اصل سیزدهم دمينگ برنامه های پر محتوا در موارد آموزش حین خدمت و سوادآموزی برقرار کنیدفصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 158: 158این اصل مديريت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانیبه گونه ای عمل کند که تمام جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چراکه بدون پشتیبانی کامل و سازماندهی مناسب امکان ارتقاء سطح کیفی محصولات و خدمات وجود ندارد، ساختار سازمانی باید به این موضوع شکل گیرد که کيفيت از بازرسی حاصل نمی شود و حاصل بهبود فرایندهای تولید محصول، کيفيت مواد اولیه، ماشین الات و ابزار مناسب، کيفيت طراحی اولیه محصول و.... است. اصل چهاردهم دمينگ: ایجاد ساختاری مناسب فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 159: 159دکتر دمینگ همواره روی اهمیت همکاری بین بخشهای تحقیق و توسعه، طراحی، تولید و فروش یک شرکت تأکید می ورزید. اجزای چهار گانه چرخه دمینگ، وظايف اصلی مدیریت را انجام می دهند. این سیکل به نام سیکل PDCA نام دارد که شامل مجموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته برای نیل به اصلاح و بهسازی بیشتر است. سیکل دمينگ فصل چهارم: اندازه گيری بهره وریبرنامه ريزی (مدير)اجرا(کارگر)بررسی(بازرس)اصلاح (مدير)

اسلاید 160: 160کنترل کيفيت فراگیر به معنی مديريت یک سیستم کارامد بمنظور توسعه فعالیتهای کيفيت، کيفيت تعمیرات و نگهداری و بهبود کيفيت برای گروههای مختلف در یک سازمان تعریف می گردد. تا از آن طریق بتوان تولیدات و خدمات خود را با معیارهای اقتصادی و جلب رضایت مشتری به بازار عرضه کرد. کنترل کيفيت فراگیر، مشارکت کلیه بخشها شامل بازاریابی، طراحی ، ساخت، بازرسی و حمل و نقل را می طلبد. از دیدگاه ژاپنی کيفيت بر مطالعه و توسعه موضوع کيفيت برای کلیه بخشها اصرار ورزیده اند. کنترل کيفيت فراگیر ، یعنی هر فرد در هر بخش در کارخانه باید در مطالعه، تمرین و مشارکت کنترل کيفيت شرکت داشته باشد. بهره وری و کنترل کيفيت فراگیر(جامع)فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 161: 1611- جلوگیری از رکود شرکت تنها با تمرکز بر فروش و قابلیت های کالای خود 2- تضمین منافع شرکت و کارکنان و نهایت تضمین کيفيت ، کمیت و هزینه ای که جهت اطمینان در مشتری مورد نیاز است.3- ایجاد کيفيت مناسب و مستمر در فرآورده ها که همواره بتواند رضایت مشتری را جلب کند.4- ایجاد شرکتی که در آن آميخته ای از تمامی فعالیتهای خلاق کارکنان که ضامن رشد پازدار و بالاترین کيفيت میباشد.5- ایجاد محیطی نشاط آور و احترام گذاردن به حقوق انسانها از طریق حلقه های کنترل کيفيت که در آن مشارکت تمامی اعضاء پیش بینی شده است. 6- تضمین توسعه کنترل، به منظور انجام اهداف تولید بر طبق سیاست شرکت 7- رشد و ارتقاء منابع انسانی بمنظور احترام به حقوق هر فرد دلایل موجه بودن کنترل کيفيت فراگیر فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 162: 1621- مردم: اولین شرط عبارت است از در نظر داشتن خشنودی و رضایت مردم 2- ایجاد زمینه های مشارکت کلیه کارکنان بمنظور بهره وری از تمامی نیروهای بالقوه شرکت.3- ایجاد سیستم اطمینان از کيفيت و کسب اطمینان مشتری و مصرف کننده 4- برنامه ریزی جهت کسب بالاترین کيفيت در دنیا و توسعه فرآورده های جدید در راستای این اهداف.5- ایجاد سیستم مديريت که ضامن سود شرکت در مواقع بحرانی مانند زمان مواجهه با مشکلات مختلف و عدم رشد اقتصادی باشد. 6- احترام به انسانیت و آموزش مستمر آنها با این اعتقاد که حفظ کارکنان نمونه یعنی حفظ شخصیت و ماهیت شرکت. اهداف مديريت در ارتباط با کنترل کيفيت فراگیر فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 163: 163زمانی که ملاکها، معیارها و شاخص های گوناگون بهره وری انتخاب شدند پرسش مهم این است که چگونه اطلاعات را جمع آوری و اندازه گيری کنند. برای این کار استقرار یک سیستم سنجش لازم است. در طراحی و پیاده سازی این سیستم عوامل مهمی بشرح زیر باید معلوم شوند:(الف)- مسئولیت کل سیستم و سیستمهای فرعی مرتبط با آن (ب) هزينه جمع آوری اطلاعات در برابر جامع بودن اطلاعات (پ) زمانبندی جمع آوری اطلاعات برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری(1) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 164: 164برای سیستم سنجش حداقل باید یک نفر مسئول سیستم سنجش عملکرد معرفی شود. آن فرد مسئول اجرا و پیاده سازی مناسب سیستم خواهد ود و مراقبت خواهد کرد که اطلاعات به موقع جمع آوری و گزارش داده شود. زمانی که سیستم اندازه گیری و سنجش بهره وری طراحی شد باید معلوم شود اطلاعات توسط چه واحدهایی، چه کسانی و در چه مقاطعی از زمان و در چه فرصتی جمع آوری شوند.تجزیه و تحلیل درست اطلاعات، فعالیتی بسیار مهم در فرایند تصمیم گیری و برنامه ریزی می باشد. شاخصهای بدست آمده باید با فرمها و استانداردهای موجود مقایسه شوند و از این جهت مورد تحلیل قرار گیرند. برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری(2) فصل چهارم: اندازه گيری بهره وری

اسلاید 165: 165 - عوامل مؤثر بر بهره وری - دیدگاه تکنیکی و فرهنگی در مورد بهره وری - عوامل درونی و بيرونی مؤثر بر بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری رئوس مطالب فصل پنجم - ارتقاء بهره وری محصول، کارخانه، مواد و انرژی ، منابع طبیعی و سوخت - بهره وری سازمان و سیستم - برنامه ریزی برای بهبود بهره وری - سهیم شدن در سود حاصل از بهره وری -عناصر اصلی بهبود بهره وری

اسلاید 166: 166افزایش بهره وری در گرو کار هوشمندانه و آگاهانه است نه در گرو کار سخت تر و استفاده بیشتر از عوامل توليد. مقدمه فصل پنجم: بهبود بهره وری بهبود بهره وری یعنی استفاده استفاده مؤثرتر از منابع اعم از نیروی کار ، سرمایه ، زمین و،مواد، انرژی ، ماشین آلات و ابزار، تجهیزات و اطلاعات در فرايند توليد کالاها و خدمات است. همچنين منبع زمان يکی از شاخصهای در اندازه گيری بهره وری است. در میان منابع، «زمان» فاقد جایگزینی است. مديريت زمان یعنی به کنترل درآوردن زمان و زمانبندی درست کارها و فعالیتها ی بموقع ، از عوامل مهم و مؤثر بر بهره وری است. در افزایش بهره وری باید به مسائل اقتصادی و اجتماعی نیز توجه داشت. همچنین باید در نظر داشت که برداشتهای صرفاً خشک فیزیکی و مادی بدون در نظر گرفتن بقیه عوامل منجر به افزایش بهره وری نخواهد شد.

اسلاید 167: 167بهره وری در جامعه زمانی تحقق پیدا می کند که تمام بخشهای تولیدی ، اجتماعی و خدماتی سعی در استفاده از یک نظام مناسب بهره وری داشته باشند که معمولاً نظام قانونگذار می تواند با هموار کردن راهها ، باعث بوجود آمدن بهره وری شود و عامل انسانی در راه تکامل آن کوشش کند. عوامل مؤثر بر بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری با نگاهی به کشورهای موفق جهان دیده می شود که این کشورها بهای لازم را به نیروی انسانی به عنوان عامل توليدی می دهند و در مقابل با بالا بردن بهره وری خود در منافع حاصل از تولید سهیم می شوند، که بالا بردن بهره وری باعث بوجود آمدن نظامی می شود که از آن همه طبقات اجتماعی استفاده میبرند.

اسلاید 168: 168تغییرات کوتاه مدت در بهره وری غالباً به میزان انگیزه پرسنل برای کار و بهبود روشها و سیستمهای جاری و گردش کار و تغییرات در میزان فشار کار و نوسانات تجاری بستگی دارد.انواع عوامل بلندمدت مؤثر بر بهره وری عبارتند از:ایجاد و توسعه محصولات جدیدمعرفی روش های تولید جدیدکشف منابع جدید یافتن کانالهای جدید بازاریابیعوامل مؤثر بر بهره وری از نظر «ناکایاما» فصل پنجم: بهبود بهره وری «ناکایاما» معتقد است عوامل مؤثر بر بهره وری دونوع است: (الف) عوامل کوتاه مدت و (ب) عوامل بلند مدت

اسلاید 169: 169عوامل کلی از قبیل آب و هوا، توزیع جغرافیایی ،مواد خام و غیره عوامل تشکیلاتی و فنی از قبیل کيفيت مواد خام، جانمایی و حمل و استقرار کارخانه، فرسایش و از بین رفتن ماشین آلات و ابزار و غیره .عوامل انسانی از قبیل روابط مديريت و کارکنان، شرایط اجتماعی و روانی کار ، فعالیت اتحادیه کارگری و غیره عوامل مؤثر بر بهره وری از نظر «سازمان بین المللی کار» فصل پنجم: بهبود بهره وری سازمان بين المللی کار عوامل مؤثر بر بهره وری را از دیدگاه وسیعتر به سه دسته زیر طبقه بندی کرده است:

اسلاید 170: 170عوامل مؤثر بر بهره وری در آمریکا از نظر سومانث فصل پنجم: بهبود بهره وری سومانث برخی از عوامل مؤثر بر بهره وری در آمریکا را بشرح زیر بر می شمارد: هزینه های انرژیترکیب نیروی کاراخلاق کاریترس کارگران در مورد از دست دادن شغلتأثیر اتحادیه هامديريت -میزان سرمایه گذارینسبت سرمایه گذارتحقیق و توسعهمیزان استفاده از ظرفیتقوانین دولت عمرکارخانه و تجهیزات

اسلاید 171: 171دیدگاه تکنیکی (نگرش فنی) در مورد بهره وریفصل پنجم: بهبود بهره وری بهره وری نسبت ستانده به یکی از عوامل تولید است. به این ترتیب با توجه به اینکه منظور ارتباط خروجی با هر یک از عوامل سرمایه ثابت، سرمایه در گردش، مواد خام و مانند آنها می باشد، بهره وری سرمایه ثابت، بهره وری سرمایه در گردش ، بهره وری مواد خام و مانند آنها مطرح می شود. این تعریف را مؤسسه همکاری اقتصادی اروپا در سال 1950 ارائه داد.

اسلاید 172: 172دیدگاه (نگرش) فرهنگی فصل پنجم: بهبود بهره وری يک دیدگاه فکری است که همواره سعی در بهبود وضع موجود دارد.یک ایدئولوژی، فرهنگ و شیوه زندگی است.بنابر اين بهره وری به عنوان یک فلسفه مبتنی بر استراتژی بهبود، عاملی است که قشرهای مختلف یک جامعه را در بر می گیرد و منافع آنها را به یکدیگر پیوند می دهد؛ در این بینش انسان به عقیده و باوری دست پیدا می کند که می تواند امروز وظایف خویش را از دیروز بهتر و مطلوبتر انجام دهد.

اسلاید 173: 173مدل یکپارچه عوامل بهره وری عوامل درونی مؤثر بر بهره وری بنگاهها فصل پنجم: بهبود بهره وری عوامل نهاده هاعوامل فرایندعومل ستانده هاسرمایه، کارخانه و تجهیزاتمواد و انرژیتکنولوژی دانش فنی طرح محصولافراد: انتخاب و استخدام افراد: انگیزش، تعلیم، شغل، روابط صنعتی طرح محصول تکنولوژی توسعه کارخانه و تجهیزات ، نگهداری و ...مواد و انرژیروش های کاربازخورر: اندازه گیری ، تجزیه و تحلیل سیستم ها و شیوه مديريت سازمان حجم، کمیت تولیدسهم بازار سیستمهای گارانتی و وارانتی ترکیب تولیدقیمت محصول کيفيت نوآوريهای طراحی محصول بسته بندیخدمات پس از فروش

اسلاید 174: 174مدل یکپارچه عوامل بهره وری عوامل بیرونی مؤثر بر بهره وری بنگاهها فصل پنجم: بهبود بهره وری چرخه کسب و کار و تغییرا ت ساختاری منابع سیاست دولتموقعیت کسب و کار ، تغییرات بخشی تغییرات سرمایه صرفه جویی مقیاس تغییرات جمعیتی تحولات اجتماعی نیروی انسانی: عرضه و تقاضا ، آموزش ، انعطاف پذیری ، زمین : موجود بودن و قیمت مواد و انرژی دسترسی به منابع مالی سیاستهای تعدیل ساختاری سیاستهای بهره وری سیاستهای کسب و کار مقررات محیط زیست سیاستهای مالی و مالیاتی آموزش نیروی انسانی

اسلاید 175: 175عوامل خارجی مؤثر بر بهره وری یک سازمان از نظر پرپنکو فصل پنجم: بهبود بهره وری عوامل خارجی دولت و زیر ساختهامنابع طبیعی تغییرات رفتاری مکانیزمهای نهادی سیاستها و راهبردها زیر ساختارها مؤسسات عمومی نیروی انسانی زمینانرژیمواد اولیه اقتصادی اجتماعی و جمعیتی

اسلاید 176: 176عوامل داخلی مؤثر بر بهره وری یک سازمان از نظر پرپنکو فصل پنجم: بهبود بهره وری عوامل داخلی عوامل نرم عوامل سخت افراد سازمانها و سیستمها روشهای کارشیوه های مديريت محصولتجهیزات و ماشین آلاتتکنولوژی مواد و انرژی

اسلاید 177: 177عوامل خارجی مؤثر بر بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری به عواملی اطلاق می شود که از خارج از سازمان اثر می گذارند و تحت اختیار افراد و مدیران درون سازمان نیستند. یعنی مديريت تشکیلات قادر نیست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل درآورد و یا بر آنها تأثیر گذارد . لاجرم سازمان باید خود را با تغییرات آنها منطبق سازد. مانند قوانین و مقررات ملی، سیاستهای بین المللی ، آیین نامه ها و قوانین مالیاتی ، عوامل و روابط اقتصادی – سیاسی – اجتماعی و ...

اسلاید 178: 178عوامل داخلی مؤثر بر بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری این عوامل تحت حیطه و اختیار ات افراد و مدیران درون سازمان است که با تعمق و مدیریت صحیح می توانند با بهره وری بالا بکار گرفته شوند. اين عوامل را می توان بشرح زير تقسیم بندی کرد:عوامل سخت افزاری مانند ماشین آلات و تجهیزات ، تکنولوژی ، مواد اولیه ، انرژی و غیره عوامل نرم افزاری مانند اطلاعات ، دستورالعملهل، نقشه ها و فرمولهاعوامل انسان افزاری یا مغز افزاری که شامل عوامل مؤثر بر ارتقای بهره وری نیروی انسانی و مديريت می باشد.

اسلاید 179: 179بهره وری محصول فصل پنجم: بهبود بهره وری منظور از بهره وری محصول اين است که محصول عرضه شده تا چه اندازه نیازها را تأمین می کند و با طراحی بهتر و مشخصات بهتر محصول است که می توان ارزش مصرف را بالا برد( مبلغی که مصرف کننده برای محصولی با کيفيت مشخص پرداخت می کند) برای افزایش بهره وری باید تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قیمت مناسب عرضه نمود که رعایت اصول باعث صرفه جویی در مقیاس خواهد شد.

اسلاید 180: 180بهره وری کارخانه و تجهیزات فصل پنجم: بهبود بهره وری با رعایت نکاتی می تواند نقش مهمی را در افزایش بهره وری داشته باشد: تعمیرات خوب و بموقع بهره برداری و تجهیزات آن در شرایط مطلوب افزایش ظرفیت کارخانه ها با حذف کمبودها و اقدامات اصلاحی کاهش زمان مرده و استفاده بهینه از ظرفیت ماشین آلات و تجهیزات

اسلاید 181: 181ارتقاء بهره وری از طریق تكنولوژي فصل پنجم: بهبود بهره وری یکی از مهمترین ابزارهای دستیابی به افزایش بهره وری، نوآوری تکنولوژی است. تکنولوژی غالباً طراحی فرایند تولید، تحقیق و توسعه ، آموزش ، جنگ با کهنگی و فرسودگی است.

اسلاید 182: 182 ارتقاء بهره وری مواد و انرژی فصل پنجم: بهبود بهره وری با کمی دقت و صرفه جویی در مصرف مواد به نتایج باور نکردنی در بهره وری دست می یابیم که این مواد شامل مواد خام مستقیم و غیر مستقیم است. در این رابطه باید انتخاب مواد اولیه بطور مناسب صورت گیرد ، فرایند تولید کنترل شود. استفاده از ضایعات و پس مانده ها کنترل شود. بالا بردن کيفيت مواد اولیه با استفاده از فرایندهای آناده سازی، بهبود بخشیدن مديريت انبار و جلوگیری از نگهداری مازاد در انبار و افزایش منابع عرضه باید در نظر گرفته شود و کنترل گردد.

اسلاید 183: 183 ارتقاء بهره وری افراد (1) فصل پنجم: بهبود بهره وری افراد عامل اصلی تکنولوژی و افزایش بهره وری هستند. مطالعات انجام شده در خصوص شرکتها و سازمانهایی که سرمایه گذاری نسبتاً سنگینی بر روی توسعه نیروی کار خود داده اند، نکات قابل توجهی را بشرح زیر در بردارد:1- سرمایه گذاری روی افراد می تواند کمک بزرگی به بهره وری باشد مشروط بر اینکه با دقت برنامه ریزی شود و به نیازهای کسب و کار مربوط باشد.2- بهره وری در موقعیتهای متفاوت معانی گوناگونی دارد و بهره وری مربوط به توسعه منابع انسانی(HRD) را می توان از راههای گوناگونی بدست آورد.

اسلاید 184: 184 ارتقاء بهره وری افراد (2) فصل پنجم: بهبود بهره وری 3- برای موفقیت توسعه منابع انسانی این امر باید با دامنه ای از دیگر سیاستگذاریها و تجربه های منابع انسانی همراه باشد و زیر یک چتر یک راهبرد کلی منابع انسانی قرار گیرد که با نیازهای کسب و کار همسو باشد. 4- وظیفه اصلی هر مدیری توسعه منابع انسانی است چراکه مدیران مسئول محل کار خویش هستند. متخصصین آموزش یا پرسنل می تواند به عنوان یک تسهیل کننده عمل کند و همانند کاتالیزور تجارب را تا آنجاکه لازم است ارائه نماید. اما مدیر مستقیماً مسئول عمل در محل کار است .

اسلاید 185: 185 ارتقاء بهره وری افراد (3) فصل پنجم: بهبود بهره وری 4- مدیران کانون معنی دارترین و با اراده ترین تجارب کاری همکاران خویش هستند. بنابراین مدیر است که تصمیم می گیرد که چگونه این تجارب کاری را در راهی بکاربرد که به کارکنان کمک کند تا در طیف وسیعتری از وظائف شغلی و موقعیت ها ، ماهرتر ، منعطف تر و دارای دانش بیشتری باشند و بتوانند عملکرد خود را بطور مستمر بهبود بخشند و قاابلیتهای خود را افزایش دهند.

اسلاید 186: 186 ارتقاء بهره وری افراد (4) فصل پنجم: بهبود بهره وری 6-بهره وری بهترين استفاده از تمام منابع برای بدست آوردن حداکثر ارزش افزوده از آنها است. تمرکز روی خروجی(تولید) است آن هم روی خروجی در تمامی سطوح و در تمام سازمان، در تمام واحدهای کسب و کار. در تمام تیمها و در همه افراد. بنابراین توسعه منابع انسانی باید در تمام این سطوح عمل کند.

اسلاید 187: 187 تعریف توسعه منابع انسانی ((HRDفصل پنجم: بهبود بهره وری توسعه منابع انسانی بمعنای ذخیره مهارتی و سازماندهی و تجربه های یادگیری اهداف کسب و کار است که می تواند محقق شود تا از طریق بکارگیری مهارتها، دانش ، رقابت، قدرت یادگیری و علاقه افراد در تمامی سطوح، رشد مستمر سازمانی به همراه رشد مستمر افراد(نیروی کار) بوجود آید.

اسلاید 188: 188 بهره وری سازمان وسیستم فصل پنجم: بهبود بهره وری سازمان باید در جهت رسیدن به اهدافش برنامه ریزی کند. از مهمترین دلایل بهره وری اندک ، مقاومت و عدم انعطاف سازمان است که حاضر به پذیرش هیچگونه تغییراتی در جهت بهبود تواناییهای نیروی کار، پذیرش تکنولوژی و نظایر آن نمی باشد.

اسلاید 189: 189 شیوه مديريت و بهبود بهره وری (1) فصل پنجم: بهبود بهره وری مديريت یکی از مهمترین ابزارها برای افزایش بهره وری است . زیرا مديريت مسئول استفاده از تمام منابع در بنگاه خویش می باشد. سودمندی مديريت به چه وقت، کجا، چگونه و برای چه کسی مربوط می شود. دو دامنه اثربخشی عملکرد و کارایی عملکرد برای نشان دادن موفقیت یک مدیر در تلاس برای بهره وری بیشتر در اسلاید بعدی نمایش داده شده است .

اسلاید 190: 190 شیوه مديريت و بهبود بهره وری (2) فصل پنجم: بهبود بهره وری اثر بخش اما غیر کارآمد، اتلاف قسمتی از منابع اثر بخش و کارآمد، منطقه بهره وری بالا، اهداف کسب شده از منابع خوب استفاده شده است . غیر اثربخش و غیر کارآمد، اهداف کسب نشده و منابع در فرایندها تلف شده است . کارآمد اما غیر اثر بخش، منابع تلف نشده اما به اهداف دست نیافته است .خوب ضعیف کارایی عملکرد ( استفاده از منابع)اثر بخشی عملکرد ( دستیابی به هدف )بالاپایین

اسلاید 191: 191 تأثیر اصلاحات ساختاری بر بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری تغییرات ساختاری جامعه در بهره وری ملی و در نتیجه بهره وری بنگاه اثر می گذارد. این تغییر در طولانی مدت دو طرفه است. یعنی همانطورکه تغییر ساختار روی بهره وری اثر می گذارد، بهره وری نیز موجب تعدیل ساختار می شود و این تغییرات موجب توسعه اقتصادی و اجتماعی می شوند. مهمترین تغییرات ساختاری عوامل اقتصادی،اجتماعی و جمعیتی هستند.

اسلاید 192: 192 تأثیر تغییرات اقتصادی بر بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری رقابت صنعتی در بهره وری اقتصادی و بنگاهی بسیار مؤثر است. رقابت صنعتی ایجاد توانایی فوری و خلق فرصت برای کارفرمایان در طراحی، تولید، فروش کالا در محیط مربوط به خویش می داند که کيفيت و قیمت را را رقبای داخلی و خارجی تعیین می کنند. از عوامل مهم دیگر در افزایش بهره وری تحرک اقتصادی، کارایی صنعتی قوانین و مقررات است

اسلاید 193: 193 تأثیر تغییرات جمعیتی و اجتماعی بر بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری نرخ زیاد زاد و ولد و نرخ کاهش یابنده مرگ و میر در جهان باعث افزایش جمعیت شده است. جابجایی جمعیت ، درصد اشتغال زنان، به تأخیر افتادن بازنشستگی به دلیل استفاده از امکانات بهداشتی، کار افراد مسن، افزایش جمعیت و افزایش هزینه های آموزش ، بهداشت، تأمین اجتماعی ، مسکن و ... اینها عواملی هستند که بطور مستقیم و غیذ مستقیم روی بهره وری تأثیر می گذارند.

اسلاید 194: 194 تأثیر منابع طبیعی بر بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری نیروی انسانی، زمین، سوختو مواد خام مهمترین منابع طبیعی می باشند. توانایی ملت ها در استفاده بهینه از این منابع تأثیر بسیار زیادی در بهبود بهره وری دارد. با ارزشترین منبع طبیعی نیروی انسانی می باشد. در کشورهایی که منابع طبیعی دیگر ش از جمله زمین، سوخت و مواد معدنی کمیاب است . نیروی انسانی مهمترین عامل توسعه و رشد اقتصادی است .

اسلاید 195: 195 تأثیر سوخت(انرژی) بر بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری یکی از منابع مهم در امر بهره وری، انرژی است. تقاضا برای نفت تابع قیمت و سوخت جایگزین است. افزایش و کاهش عرضه نه تنها بر بهره وری بلکه بر محیط زیست نیز تأثیر می گذارد. در کشور ما با اینکه عرضه نفت مشکل چندانی ندارد ولی بدلیل محدودیت منابع باید در مصرف آن صرفه جویی کرد. نباید به این ماده به عنوان عامل فزاینده بهره وری نگاه کرد بلکه باید سعی در تبدیل آن به محصولات با ارزش افزوده بالا داشت.

اسلاید 196: 196 تأثیر مواد خام بر بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری از عوامل اصلی دیگر می توان به مواد خام اشاره کرد که بهای آن مثا نفت همیشه با نوسانات شدید همراه است . بهره برداری از معادن در کشور ما وضعیت مطلوبی ندارد. زیرا به دلیل ناشناخته بودن معادن و عدم استخراج آنها و در صورت استخراج با سرمایه گذاری بالا و بکارگیری نیروی انسانی متخصص که خود هزینه بالایی دارد باعث کاهش بهره وری می گردد.

اسلاید 197: 197 کنترل عوامل مؤثر بر بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری مطالعه انجام شده توسط مک کینزی نشان داد که در شرکتهای امریکایی 85% متغیرهای مؤثر بر بهره وری درون سازمانی و قابل کنترل توسط مديريت هستند و فقط 15% متغیرها برون سازمانی و خارج از کنترل مديريت هستند. علاوه بر این مطالعه کپنر سترگور نشان داد که مديريت می تواند 80% متغیرهای درونی را تحت نفوذ درآورد . در حالیکه فقط 20% متغیرها زیر نفوذ کارکنان است. بنابراین 70% عوامل تحت کنترل مديريت هستند.

اسلاید 198: 198عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی کارفصل پنجم: بهبود بهره وری کار کنان سرمایه های با ارزش هر سازمان می باشند. دستیابی به هدفهای هر سازمان در گرو مديريت درست این منابع با ارزش است. نیروی کار عامل مهم و مؤثر بر بهره وری است. نیروی کار اگر با آرامش خاطر و انگیزه قوی، اشتغال بکار داشته باشد، بهره وری او بالاتر است. مهمترین عاملی که بر روی بهره وری نیرویکار تأثیر دارد، انگیزه نیروی کار در انجام کار است . عواملی که بر روی انگیزه نیروی کار تأثیر دارند به دو دسته کلی مادی و فرهنگ سازمانی وابسته می باشد.

اسلاید 199: 199کيفيت زندگی کاری فصل پنجم: بهبود بهره وری کيفيت بالای زندگی کاری آن چیزی است که برخی موارد را در خصوص افراد بشرح زیر پیشنهاد می کند:پرداخت مناسب و عادلانه برای انجام خوب یک کاروضعیت کاری سالم و ایمن .امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید.ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان حفظ حقوق فردی تعادل در تقسیم زمان کار و زمان بیکاری مجازایجادغرور کاری و سازمانی

اسلاید 200: 200موانع ارتقای بهره وری در خدمات دولتی فصل پنجم: بهبود بهره وری قوانین دست و پاگیرپیچیدگی روشهای انجام کارنبودن تکنولوژی مناسب کارعدم توجه به مشارکتعدم تمرکزنظام پرداختهای نامناسب نداشتن برنامه ای روشن نبودن فضای مناسب فرهنگ کم کاریموانع سیاسی موانع ساختاری و تشکیلاتی فرایند بودجه ریزی ضعف برنامه ریزینبودن اختیارات کافی تمرکز و نبودن استقلال ندشتن شایسته سالاری ضعف ارتباطات سازمانی فقدان نظارت کافی

اسلاید 201: 201الگوی شش مشخصه ای رفتار سازمانی تاروفصل پنجم: بهبود بهره وری راهبردهای تجاری منسوخ افقهای عمل کوتاه مدت ضعفهای تکنولوژیک عمده غفلت از توسعه منابع انسانی عدم همکاری مغایرت هدفهای دولت و صنعت

اسلاید 202: 202شیوه انتخاب مديرانفصل پنجم: بهبود بهره وری انتخاب مدیران باید بر اساس مصالح ملی و اجتماعی، تخصص و تعهد افراد و کارنامه افراد صورت بگیرد. چنانچه افراد واجد شرایط در مشاغل مدیریتی گمارده شوند و امکان بروز عقاید و افکار نو را به زیر دستان دهند، نوآوری و مشارکت کارکنان موجب ارتقاء بهره وری خواهد شد. مدیران ذیصلاح و با تجربه توانایی تبدیل شرایط نامناسب به شرایط مناسب را دارند. سخت افزار و نرم افزار، هردو محدودیتهای فیزیکی خود را دارند ولی توانایی و تخیل انسان هیچ حدی ندارد . بدین ترتیب، فلسفه محوری هر شرکت باید کشف این نکته باشد که چگونه از توانائیهای بالقوه انسانی استفاده کند تا آمیخته بهینه منابع دیگر را برای تأمین نیازهای بازار ایجاد کند.

اسلاید 203: 203مديران کارافرین فصل پنجم: بهبود بهره وری کارآفرین کسی است که خلق کند و بازده ارزشمندی را از هیچ می سازد. مدیر کارآفرین دارای بصیرت کافی برای شناخت فرصتها، بازار و شرایط محیطی است . عامل خلاقیت و کارآفرینی در مؤسسات از عوامل مهم و مؤثر در پیشرفت در صحنه رقابت جهانی می باشد. لذا مدیران باید از بین شایسته ترین و کارآمدترین ها انتخاب شوند. در این جهت باید روشهای انتصاب مدیران بر اساس ضابطه های روشن و شفاف انجام شود. یافته های علمی نشان می دهد هر مدیر کارآمدی باید ریسک پذیری معتدل، پر انرژی، مسئولیت پذیری فردی و مهارت سازماندهی ، پیش بینی امکانات آینده و تخصص کافی داشته باشد.

اسلاید 204: 204رهبران بصیرفصل پنجم: بهبود بهره وری برخورداری از رهبرانی بصیر در اداره سازمانها در رشد و پیشرفت بهره وری بسیار مهم است. نظام آـموزشی و تربیتی باید مدیران و رهبران بصیر تربیت کند. مدیران یکه علاوه بر توانمندی به نتایج دراز مدت تصمیمات خود توجه دارند. همچنین رهبرانی که مشارکت کارکنان را به خدمت گرفته و موجب می شوند کارکنان رده های مختلف سازمان در تحقق به سوی اهداف سازمان ، روابط حسنه اکاری با کارکنان خود برقرار کرده و احترام به یکدیگر را در سازمان تجلی می سازند.

اسلاید 205: 205بهره وری و ثبات مديريتی فصل پنجم: بهبود بهره وری تغییرات در سطوح عالی مديريت پس از تغییر دولتها امری عادی است. اما تغییرات در سطوح میانی مديريت چنانچه بیش از حد باشد می تواند اثرات نامطلوبی داشته و در گردش و نظم کارها اخلال بوجود آورد. جابجایی مديران بیش از همه کارکنان و مدیران میانی را متضرر می سازد . تداوم این تغییرات نه تنها کارکنان را نسبت به اهداف آتی بیمناک می کند بلکه به خودی خود به بی هویتی موجود در سازمان دامن می زند. اگر مدیر ناموفقی از سازمان برکنار شود باید مورد نقد وپرسش قرار گیرد نه اینکه به پست دیگری گمارده شود و حتی ارتقاء یابد.

اسلاید 206: 206پیشرفت تکنولوژی و تحقیق و توسعهفصل پنجم: بهبود بهره وری تحقیق و توسعه بر پیشرفت اقتصادی هر جامعه تأثیر عمده ای دارد. تحقیق و توسعه موجب کسب توانائی تولید محصولات بهتر و جدید به بازار و در نتیجه افزایش بهره وری می شود. این کار از دو طریق انجام می پذیرد: بهسازی محصول ( یا تولید محصولات جدید) و بهسازی فرایندها . یک نظام تحقیقات و نوآوری کارآمد را می توان مجموعه ای زنده و پیوسته از این عوامل دانست: تجهیزات و سرمایه، نیروی متخصص، مديريت و سازمان، فضای تحقیقات و نظامهای پشتیبانی اطلاعاتی و ارتباطی.

اسلاید 207: 207راههای بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری قبل از بهبود بهره وری باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد. راههای گوناگونی برای تشخیص و درمان بیماریهای یک سازمان وجود دارد. در بیشتر مواقع ، بیماری سازمان در هر سه قلمرو سخت افزار، نرم افزار و نیروی انسانی وجود دارد. تشخیص نارسایی های سازمان در قلمورو سخت افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو دیگر است. تشخیص نقاط ضعف در حوزه نرم افزاتر و نیروی انسانی دشوارتر است .

اسلاید 208: 208سازمانهای دارای بیماری نرم افزاری فصل پنجم: بهبود بهره وری سازمانی را که دریک یا چند زمینه ذیل از نارسائیهای جدی برخوردار است را دچار نرم افزاری می دانیم: 1- ساختار سازمانی 2- رویه کار3- تولید و توزیع اطلاعات 4- قوانین و مقررات و آیین نامه ها5- فرایند تصمیم گیری

اسلاید 209: 209بهره وری و سیستمهای سازمانیفصل پنجم: بهبود بهره وری توسعه و بهبود شرایط کاربهبود برنامه ریزی تولید رشد و یادگیری در سازمان نگرش استراتژیک به سازمان نظارت،سنجش و ارزیابی ب برقراری دوره های آموزشیسیستمهای مناسب حقوقبهبود جانمائی تجهیزات نظام تعمیرات و نگهداری بهبود نقل و انتقال مواد توسعه و بهبود در محصولات بهبود در فرایند عملیات مکانیراسیون و اتوماسیون سیستمهای تشویق و تنبیهراههای متفاوتی وجود دارد که به توسعه و افزایش بهره وری منتهی می شود. راههای زیر را می توان برای کارخانه ها مطرح نمود.

اسلاید 210: 210انواع اتلاففصل پنجم: بهبود بهره وری اتلاف را می توان به پنج گروه تقسیم نمود: 1- اتلاف در جریان تولید 2- اتلاف ناشی از ضایعات 3- اتلاف ناشی از زمان انتظار و تأخیر 4- اتلاف ناشی از حمل و نقل 5- اتلاف ناشی از فرایند و حرکات غیر ضرور

اسلاید 211: 211برنامه ریزی برای بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری برای طراحی يک برنامه کامل و جامع بمنظور نیل به بهبود بهره وری باید مراحل و مراتب زیر را تعقیب کرد:1- تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان یا شرکت 2- طراحی برنامه بهبود بهره وری 3- ایجاد انگیزه و آگاهی لازم نسبت به بهره وری 4- اجرای برنامه 5- ارزیابی برنامه

اسلاید 212: 212آگاهی از میزان بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری برنامه آگاهی دادن می تواند معیارهای خاصی برای بهبود بهره وری به طرق زیر داشته باشد: 1- تهیه اطلاعات لازم در مورد برنامه های بهبود بهره وری برای رسیدن به منابع مشترک و کارکنان 2- فراهم کردن کانالها و بحرانهایی برای بازخورد و رفع اشکال 3- انتخاب رسانه های متعدد برای انتقال آگاهی و بدست آوردن بازخورد 4-اقدام برای تحقیق و تفحص برای تشخیص عکس العملها ی اولیه نسبت به برنامه ها و دریافت پیشنهادها

اسلاید 213: 213اجرای برنامه های بهبود فصل پنجم: بهبود بهره وری اگر هدف بالا بردن بهره وری از طریق دوایر کنترل کيفيت باشد اجرای این برنامه مستلزم موارد زیر خواهد بود: 1- اعلام حمایت مدیران سطوح بالا. 2- تشکیل یک کمیته هدایت کننده 3- آغاز یک برنامه آموزش برای نشان دادن اهمیت دوایر 4-دعوت از داوطلبان برای تشکیل دوایر 5- آموزش اعضاء دایره6- تشکیل دوایر7- فراهم کردن فرصتی برای شناخت مديريت 8- معرفی و شناساندن اعضاء شرکت کننده به عموم

اسلاید 214: 214برنامه های بهره وری: تکنولوژی فصل پنجم: بهبود بهره وری مکانیزه یا خودکار کردن راهی برای افزایش بهره وری است. امروزه در زمینه های مهندسی، پزشکی، ساخت و صنایع خدماتی، تجهیزات جدیدی را مشاهده می کنیم که کار صدها نفر را انجام می دهند . کامپیوتری کردن اطلاعات بایگانی، پردازشها و روشهای انجام کار، منشاء بهبود قابل توجهی در این راستا می باشند. رایانه ای کرئن و استفاده از تحویلداران ماشین خودکار در معاملات بانکی راحتی و آسایش قابل قبولی را برای ما به ارمغان آورده است.

اسلاید 215: 215سهیم شدن در سود حاصل از بهره وریفصل پنجم: بهبود بهره وری بهبود در بهره وری نیاز به تلاش تقریباًٌ تک تک افراد کشور دارد. بنابراین عادلانه خواهد بود اگر هر گونه سودی که از بهبود در بهره وری بدست می آید، بین کسانیکه در کسب آن دخیل بوده اند سهیم شوند. این افراد یا گروهها و مؤسسات را می توان بدین شرح بر شمرد: سهامداران، مديريت ، کارکنان، مؤسسات مالی نظیر بانکها، دولت، مصرف کنندگان و کسانیکه زمین، ماشین آلات و انبار کالا به سازمان اجاره می دهند.

اسلاید 216: 216پرسشهایی برای تعیین اولویتهای بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری برنامه افزایش بهره وری هنگامی مؤثرتر خواهد بود که جزئی از طرح راهبردی سازمان باشد. در زیر پرسشهایی که می تواند برای مشخص کردن و تعیین اولویتهای بالقوه افزایش بهره وری مطرح می شود ارائه می گردد: 1- آیا سازمان دارای اهداف، آرمانها و طرح بهره وری مکتوبی که کل سازمان را در برگیرد، هست؟ 2- آیا اهداف برای گروههای کوچک و قابل تشخیص تعیین شده است به طوریکه کارکرد آنها را بتوان ارزیابی کرد؟. 3- آیا طرح شامل روشهایی است که توسط آن بتوان به اهداف افزایش بهره وری نائل آمد؟.4- آیا زمانهایی برای نیل به اهداف بهره وری تعیین شده است؟.5- آیا اهداف و اقدامات در مقابل هزینه های کار و سایر هزینه ها سنجیده شده است؟

اسلاید 217: 217ساختار اساسی افزایش بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری «الان لالر» چهار مرحله عمومی برای همه فرایندهای افزایش بهره وری مطرح می کند:الف- پذیرش: باید نیاز به تغییر و بهبود در سازمان پذیرفته شود.ب- تصمیم: پس از قبول ایجاد تغییر باید در مورد آن تصمیم گرفت.ج-اجازه: باید فرصت انجام تصمیمات وجود داشته باشد. د- اقدام: اجرای عملی طرحها برای افزایش بهره وری باید هدف نهایی باشد.

اسلاید 218: 218عناصر اصلی برنامه های بهبود بهره وری فصل پنجم: بهبود بهره وری 1- تعهد مديريت عالی2- وجود یک سازمانی متعهد به اجرای برنامه 3- در کيفيت و آگاهی کامل سطوح مختلف سازمان از اهداف برنامه4- ارتباط باز میان عناصر ساختاری سازمان5- نشان دادن منافع حاصل از بهره وری توسط یک سیستم 6- برقراری ارتباط میان میان برنامه و فرایند اندازه گیری 7- تناسب نیازها با برنامه ها 8- استقرار فرایند نظارت، ارزیابی و بازخور

اسلاید 219: 219چهارده دستورالعمل برای بهبود بهره وریفصل پنجم: بهبود بهره وری 1-برای دراز مدت برنامه ریزی کن نه برای ماه یا سال آینده2- به صرف کيفيت کالای خود از خود راضی نباش 3- برای فرایند تولید خود یک سیستم کنترل کيفيت آماری ایجاد کن و از عرضه کنندگان مواد اولیه نیز این کار را بخواه، حتی اگر هزینه بیشتری را در کوتاه مدت متحمل شوی 4- فقط با چند عرضه کننده مناسب موارد ارتباط داشته باش5- همیشه این سؤال را از خود بکن: آیا مشکلات کمن در سیستم از یک بخش خاص تولیدی است یا ناشی از تمام فرایند تولید. 6- کارگران خود را برای انجام خواسته های خود آموزش دهید.7- کیفیت کار سرپرستان تولید را بالا ببرید.

اسلاید 220: 220ادامه چهارده دستورالعمل برای بهبود بهره وریفصل پنجم: بهبود بهره وری 8-تر س را از خود دور کنید9- دوایر تولیدی خود را تشویق کنید به جای تمرکز بر هدفهای بخش خود، با یکدیگر کار کنند. 10- غرق در هدفهای کمی مانند شعار عمومی «ضایعات صفر » نشوید .11-از کارگران انجام کار با کیفیت عالی را بخواهید نه حاضر شدن به موقع و خروج به موقع از محیط کار. 12- کارگران و کارکنان خود را برای درک روشهای آماری آموزش دهید. 13- کارگران خود را برای فراگیری مهاذت جدید مورد نیاز آموزش دهید. 14- مديريت عالی شرکت را مسئول اجرای این سیزده اصل کنید.

اسلاید 221: 221تکنولوژی و بهره وری(1) فصل پنجم: بهبود بهره وری ماهیت پویای تغییرات تکنولوژی در کشورهای پیشرفته دارای سه مرحله مجزا است: مرحله اول:مرحله سیال یا مرحله نوآوری محصول، مرحله دوم: مرحله گذر یا مرحله نوآوری در فرایند مرحله سوم: مرحله مشخص یا مرحله نوآوری های نموی.

اسلاید 222: 222تکنولوژی و بهره وری(2) فصل پنجم: بهبود بهره وری ویژگیهای مرحله اول: مرحله سیال یا مرحله نوآوری محصول1-تکنولوژی و بازار در وضعیتی نامطمئن و پر خطر قرار دارد.2- تکنولوژی بسرعت در تغییر است.3- رقابت بر اساس کیفیت و عملکرد محصول قرار دارد.4- انجام کار در محدوده کوچکی از قبیل گاراژ منزل امکان پذیر است. 5- شرکت های کشورهای پیشرفته، در نتیجه نوآوری محصول دارای رقابت قابل ملاحظه ای هستند.

اسلاید 223: 223تکنولوژی و بهره وری(3) فصل پنجم: بهبود بهره وری ویژگیهای مرحله دوم: مرحله گذر یا مرحله نوآوری 1-بر خلاف مرحله سیال، در این مرحله و تکنولوژی و بازار، بهتر مشخص و تعریف شده است.2- رقابت تنها بر اساس کيفيت و عملکرد قرار ندارد بلکه عامل هزینه نیز حائز اهمیت است و این عامل مستلزم تولید انبوه است. 3- قیمت ها به سرعت کاهش می یابند.4- انتقال از عملیات محدود « درون گاراژی» به «عملیات کارخانه ای» تغییرمی یابد . 5-توانائی قابل ملاحظه ای در مسائل مالی ، پژوهش و توسعه، مهندسی، مديريت و بازریابی مورد نیاز است. 6- برخی از شرکتهای کوچک رشد می کنند ولی بسیاری دیگر با عدم موفقیت مواجه می شوند و یا در شرکتهای بزرگنر ادغام می شوند.7- رقابت در شرکتهای کشورهای پیشرفته بر اساس نوآوری در فرایند قرار دارد.

اسلاید 224: 224تکنولوژی و بهره وری(4) فصل پنجم: بهبود بهره وری ویژگيهای مرحله سوم: مرحله مشخص یا مرحله نوآوری های نموی.1-تغییرات ناگهانی در محصول یا فرایند تولید به وقوع نمی پیوندد. 2- محصولات بنحوی قابل توجه استاندارد می شوند.3- تولید انبوه در این مرحله اساس رقابت در قیمتهاست .4- فرایند تولید بنحو قابل ملاحظه ای منطقی، سرمایه بر است . 5- نوآورریها صرفاً جهت بالا بردن بهره وری صورت می گیرد. 6- اعمال نوآوری های ناگهانی بسیار پرهزینه و مختل کننده است.7- تکنولوژی در قبال هجوم بازار بوسیله تکنولوژی آسیب پذیر است. 8- برخی شرکتها به شرکتهای در حال رشد تبدیل می شوند.

اسلاید 225: 225مراحل پرورش و انتقال تکنولوژی در کشورهای در حال رشد فصل پنجم: بهبود بهره وری سه مرحله می توان برای انتقال تکنولوژی و پرورش آن در کشورهای جهان سوم برشمرد: 1-مرحله پیاده سازی 2- مرحله جذب 3- مرحله بهسازی

اسلاید 226: 226مراحل انتقال تکنولوژیفصل پنجم: بهبود بهره وری سیال سیال انتقالمشخصانتنقال تکنولوژی در درون کشور پیشرفته مبداءازکشور پیشرفته مبداء به دیگر کشورهای پیشرفته از کشورهای پیشرفته به کشورهای در حال رشد تجارت محصول ازکشورهای پیشرفته به سایر کشورهای پیشرفتهازکشورهای پیشرفته به کشورهای پیشرفته و کشورهای در حال رشداز بعضی کشورهای در حال رشد به کشورهای پیشرفته

اسلاید 227: 227 - آموزش و پرورش - انگیزه و بهره وری - فرهنگ کاری، وجدان کاری و انضباط اجتماعی و اقتصادی فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی رئوس مطالب ششم - عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری نیروی انسانی - متغیرهای مؤثر بهره وری عملکرد - مهارتهای مدیر - اجزاء مهارتهای انسانی مؤثر -سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان

اسلاید 228: 228آموزش و پرورشفصل ششم: بهره وری نیروی انسانی به هزینه های آموزشی،«سرمایه گذاری در سرمایه انسانی» اطلاق می شود. به طور کلی آموزش از سه طریق بهره وری عامل کار را افزایش می دهد: 1-افراد تحصیلکرده در واحد زمان، حجم کار بیشتری را انجام می دهند و کار آنان از ارزش والاتری برخوردار است. 2- افراد تحصیلکرده می توانند منابع موجود را به گونه مطلوبتری تخصیص داده و بدین طریق بهره وری را افزایش دهند. 3- افراد تحصیلکرده در شرایط مساوی، قادرند اختراع، اکتشاف و نوآوری بیشتری را انجام دهند که این بهره وری را به سرعت افزایش خواهد داد.

اسلاید 229: 229انگیزه و بهره وری فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هرکاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام می دهند، عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند که مهمترین آنها عبارتند از: 1-مساعد نبودن محیط کاری مناسب 2-عدم توجه به نیازهای واجب کارکنان 3-نداشتن ارتباطات مناسب زمانی 4- میزان امکانات لازم جهت انجام کار

اسلاید 230: 230 فرهنگ کار، وجدان کار و انضباط اجتماعی و اقتصادی فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی فرهنگ کار، وجدان کار و انضیاط اجتماعی و اقتصادی در تعامل بایکدیگر عمل می کنند. برایند مطلوب این سه عامل از علل زیر حاصل می شود: 1-رفتار مطلوب و کردار درست رهبران و مدیران 2-فراهم کردن شرایط لازم پیشرفت شغلی برای همه افراد 3-به کارگیری نیروها متناسب با استعداد و تجربیات آنها در مشاغل متناسب 4-پرداخت مزد مناسب در قبال انجام کار5- قدردانی از انجام کار به نحو مقتضی و مناسب 6- مشارکت گروهی در سازمان 7- ایجاد شرایط مساعد براتی بروز خلاقیت و نوآوری

اسلاید 231: 231 عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری نیروی انسانی فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی 1-آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان 2-ارتقاء انگیزش میان کارکنان برای کار بهتر و بیشتر 3-ایجاد زمینه های مناسب بمنظور ابتکار و خلاقیت مدیران و کارکنان 4-برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق 5- وجدان کاری و انضباط اجتماعی که عاملی خود کنترلی است. 6- تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند 7- تقویت حاکمیت و تسلط سیاستهای سازمان بر امور

اسلاید 232: 232 متغیرهای مؤثر بر عملکرد فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی صاحب نظران معتقدند عملکرد(P) تابعی است از عوامل زیر:1- توان (A ) 2-تمایل ((W3-شناخت شغل (U) 4-حمایت سازمانی(S)5- سازگاری محیطی((E

اسلاید 233: 233 مهارتهای مدیرفصل ششم: بهره وری نیروی انسانی به طورکلی برای انجام فرایندمدیریت سه زمینه مهارت راضروری دانسته اند:مهارت فنی: توانایی حاصل از تجربیات ، آموزش و کارآموزی در به کارگیری دانش، روشها، فنون و تجهیزات لازم برای انجام کارهای خاص را مهارت فنی گویند مهارت انسانی: توانایی و اعتقاد به کار همراه مردم و به وسیله آنان که شامل شناخت انگیزش و کاربرد رهبری مؤثر در رابطه آنان می باشد. مهارت نظری: قدرت درک پیچیدگیهای سازمان، و جایگاه عملیات خود فرد در سازمان. این دانش به فرد اجارزه می دهد که به جای اینکه تنها بر اساس اهداف و نیازهای گروه تحت امر خود وارد عمل شود مطابق با اهداف کل سیستم عمل کند.

اسلاید 234: 234 مهارتهای مدیریتی لازم در سطوح مختلف سازمانیفصل ششم: بهره وری نیروی انسانی مديريت سرپرستی (عملیاتی )مديريت میانی (هماهنگی)مديريت عالی فنی انسانینظری (ادراکی)هنگامی که فردی از سطوح عملیاتی به سطوح بالاترسازمانی ترفیع می یابد، برای مؤثر بودن به مهارت فنی کمی احتیاج دارد. ولی برای این منظور مهارت نظری بیشتری مورد نیاز است. سرپرستان سطوح عملیاتی نیاز قابل توجهی به مهارت فنی دارند ، و از سوی دیگر مدیر عامل در یک سازمان نیازی به دانستن چگونگی انجام کارها در سطح عملیاتی ندارند. به هر حال، او باید بتواند چگونگی ارتباط وظایف را در کسب اهداف کلی سازمان تشخیص دهند.

اسلاید 235: 235 اجزاء مهارتهای انسانی مؤثرفصل ششم: بهره وری نیروی انسانی به نظر برخی از صاحبنظران، مدیران به سه سطح مهارت نظری زیر نیازمندند:الف- درک رفتار گذشته: درک رفتار گذشته زمینه دستیابی به چرائی رفتار آنان است که مطالعه همه جانبه آن نیز برای شناخت انگیزه رفتار ضروری است. ب- پیش بینی رفتار آینده: درک چرائی رفتار دیروز آنان و همچنین توان پیش بینی چگونگی بروز رفتارشان در امروز، فردا، هغته بعد، و ماه و سال و سالهای بعد، ضروری است. ج-هدایت، تغییر و کنترل رفتار: اگر بخواهید در نقش مدیر یا رهبری مؤثر باشید، به کاری بیش از درک و پیش بینی نیاز دارید که آن مستلزم رشد مهارتهایی در هدایت، تغییر و منترل رفتار افراد می باشد.

اسلاید 236: 236 سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان فصل ششم: بهره وری نیروی انسانی موفقیت سازمان در گرو سه عامل «ارتباط»،«تعهد» و تداوم است:الف- ارتباط: برنامه بهبود بهره وری شما نیاز به حمایتی است که در ارتباط صادقانه و تمام و کمال و همراه با اطمینان بین شما و کارمندانتان، بین شما و مدیرتان و بین شما و مشتریان وجود دارد. ب- تعهد: برای موفقیت در یک برنامه بهبود بهره وری ، شما همچنین به تعهد شخصی و قلبی افراد درگیر در برنامه خود نیازمند هستید. ج-تداوم: بهبود بهره وری یک اتفاق ساده نیست، بلکه مستلزم داشتن راه و روشی خاصی است.

اسلاید 237: 237 - اصول انتخاب نسبتها و شاخصها - نسبتهای بهره وری از دارائیها - سازمان و بازارش فصل هفتم: مديريت نسبتها رئوس مطالب هفتم - شاخصهای مؤسسه تهیه کنندگان سرمایه - شاخصهای بنگاه و عرضه کنندگان مواد و قطعات آن - شاخصهای استفاده از دارائیها

اسلاید 238: 238 اصول انتخاب نسبتها و شاخصها(1) فصل هفتم: مديريت نسبتها 1-اگر ممکن است برای تمدیر تنها یک شاخص مهم و اصلی داشته باشید . 2-شاخصها منطقاً باید به هم مربوط باشند. 3-از شبه شاخصها نباید استفاده کرد. شبه شاخص ها نتیجه تقسیم دو مقداری هستند که به هم مربوط نمی باشند. 4-برای مدیر باید شاخص هایی را معرفی کرد که این شاخصها منجر به اقدام از سوی وی شود. 5- هر شاخص باید جنبه مهمی از عملکرد سازمان را اندازه گیری کند نه جنبه کم اهمیت را .

اسلاید 239: 239 اصول انتخاب نسبتها و شاخصها(2) فصل هفتم: مديريت نسبتها 6-نسبت هزینه کسب اطلاعات برای محاسبه شاخص به منافع احتمالی آن برای مديريت همواره در ذهن باشد. 7- تعداد نسبت هایی که باید برای هر مدیر تهیه شود تا آنجاکه ممکن است باید حداقل باشد. 8-شاخص های متفاوتی برای صنایع گوناگون و حتی مؤسسات مختلف در درون یک صنعت که با شیوه های مختلف اداره می شوند، وجود دارد که قابل تعریف می باشند. 9- یک سازمان در سطوح مختلف مديريتی نیازمند شاخصهای متفاوتی می باشد. 10- نیاز مدیر به شاخص ها ی معین با تغییر مسأله و مشکلی که با آن مواجه است تفاوت می کند.

اسلاید 240: 240دشواریها در ارتباط با شاخصها و چگونگی غلبه بر آنها فصل هفتم: مديريت نسبتها نظیر کلیه ابزارهای مديريتی از شاخص ها می توان سوء استفاده کرد. در صورتی که دقت و توجه لازم نشود در شرایطی ممکن است شاخص ها منجر به گمراهی شوند. به طور مثال اگر رشد فروش مؤسسه الف 10% و رشد فروش مؤسسه ب 30% باشد از مؤسسه الف به خاطر رشد نسبتاًًًًٌٌٍٍ ضعیفش نسبت به مؤسسه ب انتقاد می شود . در صورتی که ممکن است مؤسسه (ب) در صورتیکه سهم کوچکی از بازار در مقایسه با مؤسسه الف داشته باشد لذا بالا بودن نرخ رشد آن دلیل بر عملکرد بهتر آن نسبت به مؤسسه الف نمی باشد.

اسلاید 241: 241 نسبتهای بهره وری از دارائیهافصل هفتم: مديريت نسبتها حداقل سه راه مختلف برای بیان رابطه بین ارزش دارائیها و ارزش فروش وجود دارد که عبارتند از:الف-تعداد دفعات در سال که به فروش تبدیل می شود.( نسبت فروش به دارائیها یا گردش دارائیها). ب- تعداد روزهایی که لازم است دارایی به محصول و فروش تبدیل شود.( نسبت فروش به دارائیها یا گردش دارائیها). ج- مقدار دارایی ها در برابر هر 1000 ریال فروش در سال (دارائیهای تقسیم بر فروش )

اسلاید 242: 242سازمان و بازارش فصل هفتم: مديريت نسبتها تا چه مقدار بازار مایل است محصولات بنگاه را خریداری کند این تمایل به وسیله نرخ رشد فروش نمایش داده می شود و از شاخص های زیر استفاده می شود: فروش امسالفروش سال فبلفروش این ماه فروش ماه قبل فروش این ماه فروش همین ماه در سال قبل

اسلاید 243: 243شاخصهای مؤسسه تهیه کنندگان سرمایه فصل هفتم: مديريت نسبتها قیمت هر سهم درآمد حاصله پس از کسر مالیات به ازاء هر سهمبهره پرداختی وام دریافتی سود کلبهره پرداختی خالص سود پس از کسر مالیات سرمایه

اسلاید 244: 244شاخصهای بنگاه و عرضه کنندگان مواد و قطعات آنفصل هفتم: مديريت نسبتها ارزش سفارشات برآورد شده توسط عرضه کنندگان مواد و قطعات متوسط خرید روزانهحسابهای پرداختنی متوسط خرید روزانه دارائیهای جاری بدهی های جار یقیمتهای عرضه کنندگان مواد اولیه در حال قیمتهای عرضه کنندگان مواد اولیه در زمان پایه

اسلاید 245: 245شاخصهای استفاده از دارائیهافصل هفتم: مديريت نسبتها سود عملیاتی فروش فروش دارائیهای عملیاتی محصول واقعی تولید شده حداکثر ظرفیت تولید سود عملیاتی دارائیهای عملیاتی

اسلاید 246: 246 -شباهتهای بین مؤسسات صنعتی و خدماتی - اصول مديريت بهره وری فراگیر - منافع مديريت بهره وری فراگير فصل هشتم: اصول مديريت بهره وریفراگیر و مزایای استفاده از آن رئوس مطالب فصل هشتم - استراتژی مديريت بهره وری فراگیر جامع برای برنامه ریزی تکنولوژی

اسلاید 247: 247 شباهتهای بین مؤسسات صنعتی و خدماتی فصل هشتم: اصول مديريت بهره وریفراگیر و مزایای استفاده از آن1-هردو سیستمهای تولیدی هستند. 2-هر دو دارای مصرف کنندگان و مشتریان داخلی، واسطه ای و نهایی می باشند. 3-هر دو نوع مؤسسه نیاز دارند که از نظر مالی وضع خود را مناسب حفظ کنند. 4-هر دو نوع سازمان باید از نظر ایمنی، اجتماعی, محیظ زیست و مسائل اخلاقی روشی مسئولانه داشته باشند. 5- هر دو باید مستمراً به نیازها و خواسته های مشتریان خود توجه داشته باشند و متناسب با تغییرات اقتصادی، سیاسی ، اجتماعی و جمعیتی مشتریان عمل کنند.

اسلاید 248: 248 اصول مديريت بهره وری فراگیر فصل هشتم: اصول مديريت بهره وریفراگیر و مزایای استفاده از آنمقصود ار اصول حقایق تقریباً ثابتی هستند که مبتنی بر تجزیه و تحلیل واقعیتها، نظریه ها، عملیات، دانش، خرد و قضاوت حاصل می شود. برخی از اصول مديريت بهره وری فراگیر عبارتند از:اصل1: کيفيت /تکامل: بنگاهها در صدد تکامل خود در کيفيت طراحی، کيفيت سازگاری و کيفيت در عمل می باشند کيفيت از مرحله طراحی شروع می شود. اصل2: مشتری گرایی: باید به نظرات مشتریان گوش دهیم، از آنان یاد بگیریم و پیشنهادات آنها را بشنویم و تأثیر مثبتی بر ذهن آنها در باره محصولات و خدمات خود بگذاریم . اصل3: توجه به کارکنان: نسبت به کارکنانی که برای شما کار می کنند به عنوان بزرگترین دارایی خود توجه کنید.

اسلاید 249: 249 منافع مديريت بهره وری فراگیر فصل هشتم: اصول مديريت بهره وریفراگیر و مزایای استفاده از آن1-پاسخگویی به نیازهای مشتریان 2-رقابت پذیری در کيفيت 3-رقابت پذیری در هزینه کل 4-ایجاد گروههای کاری و پاسخگویی و مسئولیت پذیری 5-برنامه ریزی تکنولوژی 6- تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری 7- برنامه ریزی برای شروع فعالیت جدید یا الحاق به شرکت دیگر8- بودجه ریزی و تخصیص منابع 9- هدفگذاری برای کیب سود به طور خودکار10- سازگاری دستورالعمل جمع آوری اطلاعات به نحو مطلوب

اسلاید 250: 250استراتژی مديريت بهره وری فراگیر جامع برای برنامه ریزی تکنولوژی فصل هشتم: اصول مديريت بهره وریفراگیر و مزایای استفاده از آنزمانی تکنولوژی جدید نامزد جایگزینی تکنولوژی موجود می شود، استراتژی اصلی در مديريت بهره وری فراگیر مطمئن شدن از این است که: (برای دوره زمانی CTPI(t<(برای دوره زمانیCTPI(t+Tکه در آن t هر دوره زمانی می باشد، t=0نشان دهنده دوره پایه است وn، 1،2،3،00000 T=و CTPIشاخص بهره وری جامع کل می باشد.

اسلاید 251: 251 -بانکداری - شرکتهای برق - شرکتهای ساختمانی فصل نهم: قضایای کاربردی رئوس مطالب فصل نهم -مواد شیمیایی این فصل از کتاب که فصل آخر نیز می باشد ، حذف شده است -تجهیزات سنگین -چاپ -الکترونیک -آموزش -ابزارآلات ماشینی -تجهیزات پزشکی

اسلاید 252: 252پايان