آشنایی با حسابداری مدیریت

صفحه 1:


صفحه 2:
آشنایی با حسابداری مدیریت 

صفحه 3:
کاربردهای اطلاعات تهیه شده توسط حسابداری مدیریت منظور از اطلاعات مدیریت هزینه که توسط حسابداران مدیریت تهیه مى شود . اطلاعلتی است که مدیران را قادر می سازه تا وظلیف خود رابه گونه ای موثر در سازمان های غیر انتفاعی و واحدهای تجاری انجام دهند . این اطلاعات شامل اطلاعات مللی (در رابطه با هزینه ها . بهای تمام شده و درآمدها ) و نیز اطلاعات غیر مالی درباره میزان بهره وری .کیفیت و سایر عوامل کلیدی است که در موفقیت شرکت دخیل هستند. 

صفحه 4:
اطلاعات مالی به تنهایی ممکن است گمراه کننده باشد ۰ زیرا درآن نگرش کوتاه مدت وجود دارد. بعنوان مثال ۰ سود ماه گذشته شرکت نمی تواند به تنهایی اطلاع خوب و کاملی باشد. موفقیت در محیط رقابتی نیازمند توجه به عوامل بلند مدتی نظیر پیشرفت در تولید , کیفیت محصول و خدمات پس از فروش دارد . بنابراین » اطلاعات مدیریت هزینه ( بهای تمام شده ) بسیار ارزشمند است زیرا باعث می شود تا یک شرکت در محیط رقابتی موفق شود و از اینرو برای شرکت ارزش ایجاد شود . 

صفحه 5:
حسابداران مدیریت . متخصصان حسابداری هستند که به تجزیه و تحلیل اطلاعات مدیریت هزینه و سایر اطلاعات حسابداری می پردازد . اما حسابداران مللی موظف به ثبت و نگهداری سوابق مللی و تهیه گزارشات مالی برای دیران و مراجع ذیصلاح قانونی و دولتی و کارهای نظیر آن هستند . بر خلاف حسابداری مدیریت » وظیفه حسابداری مللی شامل تهیه صورتهای مالی به منظور گزارشگری برون سازمانی ( نظیر گزارش به سهامداران و نهادهای قانونگذار و .۰) است . گزارشات حسابداری مالی باید مطابق با یکسری الزامات و مقررات و استانداردهایی باشد که توسط مراجع قانون گذار برون سازمانی مقرر شده اند. 

صفحه 6:
اطلاعات مدیریت هزینه در سطح داخلی واحد تجاری به منظور تسهیل در ایفای وظایف مدیریت تهیه و ارائه می شود و الزام قانونی خاصی برای آن وجود ندارد . بنابراین نکته مهم در تهیه اطلاعات با الزامات قانونی مد نظر است . وظیفه واحد حسابداری مالی ۰ توسعه و پشتیبانی سیستم گزارشگری مالی و سایر سیستم های مربوط به آّن ( مانند سیستم حقوق و دستمزد ۰ سیستم های گزارشگری به بورس اوراق بهادار و نیز تهیه اظهارنامه مالیاتی ) است 

صفحه 7:
شکل ۱ - ۱ جایگاه حسابداری مدیریت و حسابداری مالی در سازمان و نیز کاربرد اطلاعات تهیه شده توسط آنها م حسابداری اين بخشی از سیستم اطلاعاتی مدیریت است كه اطلاعات لازم براى حسابداری مالی و نیز حسابداری مديريت را فراهم می کند حسابداری صنعتی ۳ 7 از م حسابداری است که اطلاعات بهای تمام شده را گرداوری میکند.- ‏ .. 

صفحه 8:
حسابداری مدیریت هدف_. : گزارشات درون سازمانی گزارشات : کلیه اطلاعات مربوط اعم از مالی وغیرمالی ارائه میشود لآازاستاندارد خاصی چگونگی : فرم و نوع گزارشات و اطلاعات پیروی نمی شود ارائه شده مشخص وازقبل تعیین شده است. حسابداری مالی هدف . : گزارشگری به استفاده کنندگان برون سازمانی گزارشات : اطلاعات کمی ومالی ارائه می شودلااستانداردهای حسایداری جكونكى :نوع وفرم صورت های مالی مشخص . بای رعایت شود شکل ۲-۱ تفاوت حسابداری مالی و مدبریتی 

صفحه 9:
ارتباطات اطلاعات تهیه شده توسط حسابداری مدیریت با چهار وظیفه اصلی مدیریت حسابداری مدیریت ‏ اطلاعات مربوط به مدیریت بهای تمام شده و هزینه ها را به منظور استفاده در اجرای چهار وظیفه اصلی مدیریت شرکت فراهم می آورد. این چهار وظیفه عبارتند از : ۱ - مدیریت استراتژبهای شرکت ۲ - برنامه ریزی و تصمیم گیری ۳ - کنترل عملیات و مدیریت ۴ - تهیه صورتهای مالی 

صفحه 10:
اولین و مهمترین وظیفه مدیریت مدیریت استراتژیک ( راهبردی )شرکت است که شامل در نظر گرفتن اهداف و به دنبال آن » رویه هایی است که شرکت به یک وضعیت رقابتی برتر و پایداری دست يابد . به عبارت دیگر استراتژی » مجموعه ای از اهداف و برنامه های کاربردی است که در صورت دستیابی به آنها . مزیت رقابتی مطلوبی برای شرکت ایجاد می شود. مدیریت استراتژی شامل شناسایی و پیاده سازی این اهداف و برنامه هاست. 

صفحه 11:
دومین مسئُولیت مدير برنامه ریزی و تصمیم گیری است که شامل بودجه بندی و برنامه ریزی سود » مدیریت جریان های نقد و اتخاذ سایر تصمیمات مربوط به عملیات شرکت نظیر تصمیم گیری در خصوص اینکه لوازم و تسهیلات شرکت خریداری یا اجاره شوند . و در چه مواقعی تجهیزات شرکت تعمیر یا جایگزین شوند ۰ و در چه مواقعی یک محصول جدید بلید تولید شود و درچه مواردی لازم است تا برنامه بازاریابی شرکت تغییر کند. Te 

صفحه 12:
سومين وظيفه مدير كنترل است . كنترل خود از دو وظيفه تشكيل شده است. كنترل عملياتى و کنترل مدیریتی (سطح فوقلنی و میلنی) . کنترل عملیاتی زمانی انجام می شود که مدیران سطوح میانی(یعنی مدیر تاسیسات مدير توليد و...) برفعالیت های مدیران سطوح عملیاتی (یعنی ناظر تولید و سرپرستان نظارت می کند. در مقابل کنترل مدیریتی شامل ارزیابی مدیران سطوحمیانی بوسیله مدیران سطوح فوقانی ( نظیر معاونت مالی و مدیران مالی) می باشد. Te 

صفحه 13:
چهارمین مسئولیت مدير یعنی تهیه صورتهای مالی مدیر با یکسری الزامات گزارشگری نظیر استانداردهای حسابداری تدوین شده توسط سازمان حسابرسی کشور )و قوانین (نظیر قانون تجارت ,قانون مالیات ها..) سروکار دارد . وظیفه تهیه صورت های مللی, به نوعی به مدیر در انجام ۴ وظیفه قبلی اش یاری می رساند زیرا این اطلاعات معمولا نقش مهمی در برنامه ریزی وتصمیم گیری ,کنترل و مدیریت استراتژی دارند Te 

صفحه 14:
مدیریت استراتزی و مدیریت هزینه استراتژیک مدیریت راهبردی اثر بخش نقش مهمی در موفقیت شرکت يا سازمان دارد. افزایش سطوح رقلبت در عرصه بین اللملی فناوری های جدید و تغییر در فرآ کسب و کار موجب شده تا مدیریت هزینه پویایی و اهمیت بیشتری نسبت به اكنل:-مديران بايد«قميشه تكرش رقابتى داشكة باشتذ:وببرائ "اين منظور وجود استراتژی رقابتی در شرکت ضروری است . نگرش استراتژیک باعث می شود مدیر به پیش بینی تغیبرات بپردازد و محصولات و فرآیند تولید آنها بزانباین تفییرات: پیش وق یه درتقاضا واتیازهای مشتریان طزاحی ود در چنین محیطی اتعطاف پذیری اهمیت دارد. 

صفحه 15:
تاکید براستراتژی مستلزم فکر خلاق و نگرشی یکپارچه است . منظور از نگرش یکپارچه یعنی توانایی برای شناسایی و حل مشکلات از چندین بعد با کمک پرسنل چند مهارته که خود را مسئول تنها یک کار نمی دانند. دراین نگرش بجای اینکه مشکل در قالب یک وظیفه قرار گیرد (مثلا مشکل تولید . مشکل بازاریلبی یا مشکل تامین مللی و حسابداری و -.) یک گروه چند وظیفه ای با استفاده از رویکرد یکپارچه و ترکیب مهارت های گوناگون بصورت همزمان سعی در برطرف نمودن مشکلات می کنند. 

صفحه 16:
چنین رویکرد یکپارچه ای در یک محیط رقابتی و پویا ضروری است. تمرکز شرکت برپاسخ گویی و جلب رضلیت مشتری نیازمند آن است که تمام پرسنل و منابع شرکت در جهت برآورده ساختن این هدف گام بردارند. ازآنجا که بطور روز افزون اهمیت مباحث استراتژیک برای مدیران بیشتر می شود مدیریت هزینه نیز از یک نقش سنتی ( تعیین بهای تمام شده و محصولات و کنترل عملیات ) بیرون آمده و تاکید خود را برمدیریت بهای تمام شده استراتژیک قرار داده است . بنابراین مدیریت هزبنه استراتژیک عبارت است از تهیه اطلاعات مدیریت هزینه به منظورتسهیل درانجام اولین و اصلی ترین وظیفه مدیر یعنی مدیرت استراتژیک. 

صفحه 17:
نقش اطلاعات مدیریت هزینه در سازمان های مختلف در کشور های پیشرفته جهان اکثر سازمان ها از اطلاعات مدیریت هزینه استفاده می کنند . مثلا شرکت های تولیدی برای مدیریت هزینه های تولیدی خود از این اطلاعات بهره می برند. شرکت های خرده فروشی ازاطلاعات مدیریت هزینه به منظور مدیریت کالا های موجود در انبار توزیع کالاها و ارائه خدمات به ‎ob‏ استفاده می کنند . شرکت های خدماتی نظیر موسسات اعتباری و بلنک ها از این اطلاعات برای شناسایی خدمات پرمنفعت تر بهره می برند و نیز به مدیریت هزینه خدمات خود می پردازند 

صفحه 18:
اطلاعات مدیریت هزینه کاربرد های فراولنی دارد . برای مثال یک شرکت باید بداند بهای تمام شده محصولات پا ارلئه خدمات جدیدش چقدر است و درنهایت اینکه بهای تمام شده یافتن راه های جدید برای تولید کالا ها یا ارائه خدمات متمایز به چه میزان است. از اطلاعات مدیریت هزینه در قیمت گذاری محصولات تصمیم گیری در خصوص ایجاد تغییر در محصول به منظور دستیابی به سود آوری بیشتر بروزرسانی تجهیزات تولیدی با توجه به شرایط موجود و تعیین دستیابی به سود آوربیشتر بروز رسانی تجهیزات تولیدی با توجه به شرایط موجود و تعیین روش های جدید بازار یابی با کانال تو زیع محصولات شرکت استفاده می شود .شرکت های موفق در سطوح جهلنی (نظیر شرکت تویوتا) همواره هزینه طرحهای تلف تولیدی خود را محاسبه با هم مقایسه می کنند . بررسی طرح تول لات جدید شامل تجزیه و تحلیل هزینه تولید ان محصولات و نیز هزینه هایی است که پس از تکمیل محصول رخ می دهند (نظیر خدمات چس از فروش ضمانت نامه ها و .)كه اصطلاحاً به آنها هزینه های بعد ازتولید محصول گفته می شود 

صفحه 19:
بطور کلی شرکت های چه کوچک و بزرگ از اطلاعات مدیریت هزینه استفاده می کنند . اما میزان اتکای آنهای به این اطلاعات بستگی به ماهیت استراتژی رقابتی شرکت دارد. بسیاری از شرکت ها رقابت خود را برمبنای ارائه کالا و خدمات با کمترین بهای تمام شده انجام می دهند . در این گونه شرکت ها مدیریت هزینه امری حیاتی محسوب می شود . برخی شرکت ها رقابت خود را برمبنای پیشرو بودن در تولید ارائه محصولات برتر متمایزقرار می دهند هرچه محصولات ارلئه شده توسط این شرکت ها دارای نوآوری و خلاقیت بیشتر باشد . رحس 

صفحه 20:
میزان موفقیت شرکت بیشتر است . از اینرو در این شرکت ها موضوع مهم حفظ رهبری بازار از طریق توسعه محصولات و بازار یابی بهتر است. نقش مدیریت هزینه پشتیبانی از استراتژی شرکت از طریق فراهم کردن اطلاعاتی است که به واسطه این اطلاعات بتوان در توسعه محصولات و بازار یابی آنها موفق شد. 

صفحه 21:
هزینه ها لافعالیت های قبلی ازتولید محصول (فعالیت های بالا دستی) هزینه ها 0 فعالیت های بعداز تولید محصول (فعالیت های پایین دستی) 

صفحه 22:
سازمان های غیر انتفاعی و دولتی نیز باید به منظور دستیابی به اهداف و ماموریت خود و جلب رضایت افراد ذینفع استراتزی مشخصی داشته باشند . هرچند که لین نوع سازمان ها بیشتر تلاش می کنند تا درقللب قوانین و مقررات مشخص هزینه کنند . به عبارت دیگرممکن است انجام هزینه بنجو لثر بخش و کارا در لین شرکت ها و سازمان ها در جه اهمیت بالایی نداشته باشند. بلکه آنچه که اهمیت دارد انجام وظایف و ماموریت های مشخص شده برای این سازمانهاست . اما این سازمان ها هم آرام به این سمت حرکت می کنند که با استفاده از اطلاعات مدیریت هزینه منابع مالی خود را به گونه ای کار آ و اثر بخش بکارگیرند. خصوصا در سازمان های غیرانتفاعی توانلیی برای پیش بینی تاثیر کاهش درمیزان بودجه برای مقابله با پیامدهای آن بسیار مهم | 

صفحه 23:
محیط تجارت معاصر در سالهای اخیر ‏ تفییراتی در محیط تجارت رخ داده است که باعث تحولات چشم گیر در مدیریت هزینه شده است . از جمله اين تغييرات محیطی ؛ افزایش رقلبت جهلنی . های اطلاعلتی و تولیدی . سیستم نوین اقتصادی . تمرکز بیشتر روی مشتریان . تغییر ساختار مدیریت و اداره شرکت ‏ و تغییر در محیط اجتماعی . سیاسی ۰ و فرهنگی است که در ادامه بطور خلاصه در خصوص هر یک از آنها توضیحاتی داده می شود. شرفت در فناوری 

صفحه 24:
۱. رقابت جهانی اصلی ترین عاملی که باعث تغییرات گسترده در محیط تجارت معاصر شده است » رشد بازارها و معاملات بین المللی ۱ واحدهای تجاری » سازمان های غیرانتفاعی » مشتریان و قانون گذاران به میزان قابل ملاحظه ای تحت تاثیر رشد سریع ۰ وابستگی متقابل کشورها به یکدیگر و نيز افزايش رقابت قرار 5 مواردى نظير سازمان تجارت جهانى يا اتحاديه ارويا و قراردادهاى منعقد شده بین شرکتهای چند ملیتی بزرگ . بیانگر این است که فرصت های رشد و سود آوری در گرو حضور در بازارهای جهانی است . 

صفحه 25:
مشتریان از کاهش قیمت و افزایش کیفیت محصولات رخ داده بر اثر رقابت جهانی منتفع می شوند. مدیران و مالکان شرکت ها نیز به اهمیت فعالیت های تولید و فروش در کشورهای دیگر پی برده اند و سرمایه گذاران هم از بوجود آمدن فرصتها و شرایط مناسب برای سرمایه گذاری در شرکتهای خارجی بهره می برند . افزايش رقابت در محیط تجارت جهانی به معنى اين است كه شركتها به اطلاعات مللى و غير مللى مربوط به مديريت هزينه و حسابدارى مديريت بيث از گذشته نیازمند هستند تا بتوانند به رقابت با ساير كشورها بيردازند. 

صفحه 26:
۴۲-پیشرفت در فناوری های اطلاعاتی و تولیدی برای بقا در رقلبت شدید و روز افزون جهانی ۰ شرکت ها ناچار به استفاده از فناوریهای جدید در تولید هستند . یکی از لین فناوربهای تولیدی . استفاده از روش اقدام به هنگام است که باعث کاهش هزینه و اتلاف ناشی از نگهداری سطوح بالای مواد اولیه و کالای در جریان ساخت می شود . بیشتر شرکت های ژاپنی از این شیوه برای تقلیل هزینه ها و بالا بردن کیفیت محصولات خود با کمک تشکیل تیم های کاری و نترلی و نیز انجام کنترلهای آماری کیفیت محصولات . استفاده می کنند . 

صفحه 27:
از دیگر تغییرات تولیدی می توان به فناوری های انعطاف پذیر تولید اشاره کرد که به منظور کاهش زمان راه اندازی و در نتیجه بر آورده ساختن سریعتر درخواست مشتری . رایج شده اند زیرا که یکی از مهمترین عوامل موفقیت در یک محیط رقابتی توانلیی شرکت در تحویل محصول یا ارائه خدمات . سریعتر و بهتر از ساير رقبا می باشد . 

صفحه 28:
۳-سیستم نوین اقتصادی:استناده ازفناوری اطلاعات, اینترنت وتجارت الکترونیک ‎NY gw ell pods‏ گفت پکی از میسترین اشییرانته رز فافه قر_سالهای ااشیی: فان محیما تجارت ‎٠‏ افزايش استفاده از فناورى اطلاعات ‎٠‏ اينترنت و تجارت الكترونيك است. اقتصاد جدید . اشاره به رشد سریع شرکت های اینترنتی ( دات کام ها نظیرای بوک و -) و افزایش استفاده از اینترنت برای مکالمات » معاملات » خرید و فروش ۰ و پردازش داده های تجاری دارد. اين فناورى ها امکان دسترسی مدیران به اطلاعات شرکت ها , صنایع و محیط کسب و کار در سراسر دنیا را فراهم ساخته و باعث شده زمان لازم برای مبادلات و پردازش آنها بسیار کاهش یابد و تمرکز استراتژی شرکت ها بیشتر روی مدیریت هزینه معطوف شود. 

صفحه 29:
۴-قاکید بر مشتری یکی دیگر از تغییرات مهم رخ داده در محیط تجارت کنونی ۰ افزایش انتظار مشتری در خصوص کیفیت و کارایی محصول شرکت میباشد. نتیجه لین تغییر . کوتاهتر شدن چرخه عمر محصول است ‏ زیرا شرکت برای بقا در محیط پر رقابت وحفظ مشتری ناچاراست همواره بدنبال اضافه کردن یک ویژگی جدید یا تولید یک محصول نو و عرضه سریع آن به بازار باشد . در سنوات گذشته . شرکت ها با تمرکز روی تنها تعداد اندکی محصول با ویژگی ‎cle‏ محدود . دوام بالا ‎oF cle an je‏ تولید انبوه از طریق خودکار کردن خط مونتاژ می توانستند در عرصه تجارت موفق باشند . 

صفحه 30:
اما تمرکز فرآیندهای تجاری در حال حاضر بر روی جلب رضایت مشتری آشت. ایجاد ارزش برای مشتری . نگاه مدیران را از توليد كم هزينه .به سمت تولید محصول یا ارلیه خدمت با کیفیت بالاء تحویل به موقع و توانایی برآورده ساختن علایق مشتریان در خصوص ایجاد ویژگی های مورد نظرش در محصولات شرکت سوق داده است . امروزه مهمترین عامل موفقیت » مشتری مداری است. بر این اساس, گزارشات حسابداری مدیریت و مدیریت هزینه نیز در محیط فعلی تغییر کرده لند و شامل معیارهای خاصی جهت اندازه گیری 

صفحه 31:
۵-ساختار مدیریت و اداره سازمان در واکنش به تفییرات رخ داده در بازاریلبی و تولید » نحوه اداره سازمانها نیز تغییر یافته است . به دلیل متمرکز شدن توجهات روی جلب رضایت مشتری ۰ معیارهای ارزیابی عملکرد مللی و مبتنی بر سود جای خود را به معیارهای ارزیلبی عملکرد غیر مللی و مرتبط با مشتریان ( نظیر کیفیت ۰ زمان تحویل محصول یا ارلیه خدمت ) داده اند . بر همین اساس ۰ مدیریت سلسله مراتبی و دستوری جای خود رابه سازمانهای انعطاف پذیر داده است که در آنها شرایط بهتری برای انجامکارهای تیمی و همکا افراد هحهد دارد. 

صفحه 32:
در واکنش به این تغییرات . حسابداری مدیریت نیز اقدام به ارایه گزارشاتی نموده است که برای تیم های موجود . مفید بوده و درارزیابی نحوه انجام وظلیف چند گلنه تیم ها . کیفیت محصول ‏ بهای تمام شده هر واحد محصول ۰ رضایت مشتری و نظیر آن مدیریت را در تصمیم گیری یاری نماید . در جدول ۱ - ۰۱ محیط تجارت معاصر با محیط تجارت در گذشته به اختصار مورد مقایسه قرار گرفته اند . 

صفحه 33:
۶ توجهات اجتماعی , سیاسی و فرهنگی علاوه بر تغییر در محیط تجاری » تغییرات عمده ای ثیز ذر محیط های اجتماعی» سیاسی و فرهنگی رخ داده است که بز تجارت اثز داشته ‎ail‏ گر چه ماهیت و گستره لین تغبیرات از کشوری به کشور دیگر متفاوت است اما نمود بارز آن در محیط های کاری دیده می شود که دارای کارمندلنی از قومیت و نژادهای مختلف هستند که این امر لزوم تقوبت حس مسئولیت پذیری اخلاقی در بین مدیران و کارمندان و نیز افزایش قانونگذاری تجاری از سوی دولتها را موجب شده است .محیط تجاری جدید . شرکتها را ملزم می کند به عواملی فراتر از فرآیند تولید محصول ( يا ارایه خدمت ) یعنی دیدگاه های فرهنگی به مشتری نهلیی محصولات شرکت و نیز جامعه ای که مشتری در آن زندگی می کند» توجه کنند.. 

صفحه 34:
5903 مت شید ۲ مبناى رقابت صرفه جوّیی درمنابع مصرفی کیفیت,مرغوبیت محصول,جلب استاندارد سازی جلب رضایت مشتری فناوری های تولید خط مونتاژبرقی,مجزا بودنرباتیک شدن امور,سیستم های سیستم هاوفناوری اطلاعاتی‌تولید انعطاف پذیر,استفاده از شرکت ها سیستم های اطلاعاتی یکپارچه فرایند تولید تولید درحجم بالاءطولانی بودن زمان تولید در حجم پایین,کوتاه بودن اه اندازی خطوط تولید وماشین الات‌زمان راه اندازی خطوط تولید 

صفحه 35:
محیط تجارت در گذشته محیط تجارت معاصر بازاریابی محصولات تنوع نسبتا کم‌محصولات با چرخه عمر ‏ تنوع نسبتا زیاد محصولات با طولانی چرخه عمر کوتاه بازارها ‏ محلی و بومی جهانی رحس 

صفحه 36:
ابزارها و فنون مورد استفاده توسط مديران در عصر حاضر بهينه كاوى (ترازسنجى) مديريت كيفيت جامع 7 بهبود مستمرفرایندها(کایزن) _ هزینه یابی و مدیریت بر مبنای فعالیت ۵ مهندسی مجدد ۶ تلوری محدودیت ‎oy‏ هزینه یابی هدف ‎A‏ هزینه یابی چرخه عمر *_ کارت ارزیابی متوازن ‎ 

صفحه 37:
۱. بهینه کاوی (تراز سنجی) بهینه کاوی . فرآیندی است که از طریق آن شرکت عوامل اصلی سازنده موفقیت خود را شناسایی می نماید . سپس با بررسی سایر شرکت های پیشرو یا بخش های موفق در درون خود شرکت ۰ بهترین روش برای دستیابی به لین عوامل اصلی موفقیت شناسایی می شوند.آنگاه با توجه به عوامل موفقیت ساز . فرآیندهای شرکت بهبود یافته تا به سطح عملکرد رقبای خود برسد و یا حتی از آنها نیز بهتر شود . اولین بار لین تکنیک توسط شرکت زیراکس در اواغر دهه ۱۹۷۰ بکار گرفته شد . برای مثال می توان به شرکت سونی در صنعت لوازم برقی والکترونیکی .شرکت تویوتا در خودرو سازی و اپل در کامپیوتر اشاره کرد. 

صفحه 38:
۲ مدیریت کیفیت جامع مديريت كيفيت جامع ‎٠‏ تكتيكى اسث كة مديران با استفاذه از آن . خط مشى ها و رويه هايى را تدوين مى كنند تا مطمئن شوند كالاها و خدمات شركت بالاتر از انتظارات مث اين تكنيك شامل افزايش قابليت هاى كاربردى محصولات شركت ‎٠‏ اعتباره دوام و توانایی ارائه خدمت محصولات است. از مدیریت هزینه می توان به منظور تجزیه و تحلیل هزینه های ناشی از اجرای راهکارهای مختلف مدیریت کیفیت جامع و گزارش جنبه های مختلف کیفیت محصول ( نظیر تعداد محصولات شکسته شده پا نواقص تولید ۰ ضایعات مواد اولیه و زمانهای تلف شده . تعدادتماسهای گرفته شده توسط مشتریان شرکت برای تعمیر پا استرداد محصولات شرکت . ماهیت شکایات مشتریان . هزینه های تضمین محصول و.)استفاده نمود. يان است . 

صفحه 39:
۳ بهبود مستمرفرایندها(کایزن) هنری فورد جمله زیبایی دارد : اگر فکر کنید که می توانید / یا نمی توانید کاری را انجام دهید . در هر دو صورت درست فکر کرده لید وهمانطور خواهید بود .از این جمله چنین می توان استنباط نمود که این افکار شما هستند که به عمل تبدیل می شوند و سرنوشت شما و شرکت را رقم می زنند. از اینرو . درست فکر کردن لازمه دستیابی به موفقیت است . لين عقیده »زیربنا و چهار چوب اصلی فرآیند بهبود مستمر است. 

صفحه 40:
بهبود مستمر که معادل ژاپنی آن اصطلاح کایزن است» یک فکنیک مدیریتن می باشد که از طریق آن مدیران و کارکنان شرکت متعهد به اجرای برنامه بهبود مستمر در کیفیت و سایر عوامل کلیدی موفقیت شرکت می شوند . بهبود مستمر غالبا با محک زنی و مدیریت کنترل کیفیت جامع ارتباط نزدیک دارد. زمانی که شرکت ها بدنبال شناسایی سایر شرکت هایی هستند که آنها را الگوی خود برای بهبود مستمر فرآیندهای خویش قرار دهند . فرآیند بهبود مستمر با بهینه کاوی و مدیریت کیفیت جامع توام می شود. پیام استراتژی کایزن را می توان در یک جمله خلاصه کرد؛ حتی یک روز هم نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در شرکت . سپری شود. 

صفحه 41:
۴ هزینه یابی و مدیریت بر مبنای فعالیت بسیاری از شرکتها دریافته لند که می توانند طراحی . هزینه یلبی محصول ۰ کنترل عملیات و کنترل مدیریت خود را از طریق تحلیل فعالیت ها . تحلیل فعالیت ها . مبنایی برای هزینه یابی بر مبنای فعالیت (66)) ومدیریت بر مبنای فعالیت ((96610)فراهم می آورد. از هزینه یلبی بر مبنای فعالیت برای افزایش دقت تحلیل هزینه استفاده می شود که این کار با ردیلبی دقیق تر هزینه ها و بخصوص هزینه های سرباربه محصول یا یک مشتری خاص ۰ صورت می گیرد. 

صفحه 42:
مدیریت بر مبنای فعالیت ۰ از تحلیل های انجام شده در هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای بهبود کنترل عملیات و کنترل مدیریت استفاده میکند. هزینه یابی و مدیریت بر مبنای فعالیت ۰ ابزارهای استراتژیک برای بسیاری از شرکت ها تخصوص شرکت هایی که عملیات تولینی پیچیدة: دارند » ی باشد. در هزینه یلبی بر مبنای فعالیت ‏ ابتدا استراتژی های شرکت تعیین و فعالیت ها شنایلیی می شود » سپس منابع مصرف شده توسط هر فعالیت در طی دوره مربوطه مشخص می شود و از این طریق هزینه هر فعالیت مشخص محاسبه می گردد . سپین:هزیته های تجمیع:شده در:هر کدام از فعالیت:ها »:محتاسب باً اسیتفاده محصول یا مشتری از آن فعالیت به محصول یا مشتری مذکور . تخصیص مى يابد. 

صفحه 43:
۵. مهندسی مجدد مهندسی مجدد فرآیندی است که به جهت مزایای رقابتی اش در شرکتها انجام می شود . زملنی که یک شرکت وظلیف عملیلتی و مدیریتی اش را سازماندهی مجدد می کند . غالبا یک سری فعالیت ها تعدیل ۰ ترکیب یا حتی حذف میشوند. بعبارت دیگر مهندسی مجدد . طراحی دوباره فرآیندهای شرکت ,پیاده سازی یک تفکر اساسا متفاوت نسبت به قبل و طراحی ریشه ای )ازنو(فرایند های در جهت بهبود در معیارهای ارزیابی عملکرد شرکت )نظیرهزینه . کیفیت و سرعت (است . مهندسی مجدد معمولاً در پی هزینه یلبی هدف رخ می دهد تابا حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده ( شناسایی شده در هزینه یابی بر مبنای فعالیت ) یا برون سپاری برخی فعالیت ها و نظیر آن ۰ شرکت را دردستیابی به میزان هزینه هدف از پیش تعیین شده یاری رساند. 

صفحه 44:
۶ تنوری محدودیت تئوری محدودیت ها . یک تکنیک استراتژیک است که به شرکت برای ایجاد بهبود اثر بخش در عوامل اصلی سازنده موفقیتش ( از طریق توجه به چرخه عمر . نرخ گردش مواد و نرخ تبدیل مواد اولیه به کالای تکمیل شده وس کنگاسبن كله محدودیت در سازمان به هر عاملی گفته می شود که سازمان را در رسیدن و یا دستیابی به هدف هایش محدود کند . نظریه محدودیت ها مبتنی بر بهبود مستمر بوده:و تمرکز اصلی آن بز شناسایی محدودیت ها و گلوگاه های تولیدی به.منظور افزایش مستمر فرا متغییر شرکث است.. 

صفحه 45:
منظور از فرا متفیر درآمد فروش منهای هزینه های کاملا متغير (معمولاً شامل مواد مستقیم و هزینه های مرتبط با آن است ) شرکت می باشد. بايد توجه داشت كه در اين تفكر ء بغیر از مواد مستقیم سایر اقلام هزینه بعنوان هزينه هاى ثابت تلقى مى شوند. در اجراى تئورى محدوديت ها سرعت نقش كليدى ايفاء مى كند . در رقابت جهانی . سرعت بالا در تولید . ساخت ‏ و تحويل كالاى ساخته شده به مشتری » بسیار مهم است و شرکت ها باید تلاش کنند تا با سرعتی بیشتر از انتظارات مشتریان این کار را انجام دهند . 

صفحه 46:
بطور کلی ۰ محدودیتها را میتوان به ۳ دسته تقسیم کرد : ۱ - محدودیت منابع داخلی ۲ - محدودیت فروش و بازاربابی ۳ - محدودیت خط مشی و سیاستگذاری از محدودیت اول و دوم تحت عنوان محدودیت های فیزیکی و از محدودیت سوم تحت عنوان محدودیت خط مشی و مدیریت نام برده می شود که شناخت و بر طرف کردن لن دشوارتر از دو محدودیت اول است بدین ترتیب تمرکز اصلی تئوری محدودیت ابتدا بر شناسایی محدودیت ها و سپس مدیریت کردن آنها در جهت افزایش بهره وری و کارایی شرکت است. 

صفحه 47:
۷ هزینه یابی هدف هزینه یابی هدف » یک تکنیک مدیریتی کاهش هزینه ها به منظور دستیابی به سود مورد انتظار در یک محیط کاملاً رقابتی است.در هزینه یابی هدف . بهای تمام شده مورد نظر یک محصول بر اساس قیمت رقابتی ( که این قیمت بر اساس تحلیل های بازار مشخص می گردد) و با توجه به میزان سود مورد نظر شرکت تعیین می شود. یعنی شرکت ها ابتدا قیمت فروش محصول را با تحلیل های انجام شده از بازار تعیین می کنند و بعد با توجه به میزان سود مورد انتظارشان ۰ رقم بهای تمام شده محصول را تعیین می کنند.شرکت هایی که از هزینه یلبی هدف استفاده می کنند غالباً باید تدابیرصریح و محکمی برای کاهش بهای تمام شده و هزینه ها در فرآیند 

صفحه 48:
تولید . یا طراحی مجدد محصول يا فرآیندها داشته باشد تا بتوانند به قیمت سود مورد نظر - قیمت فروش تعیین شده در بازار -هزینه (بهای تمام شده) هدف تعیین شده بازار و سود مورد انتظار دست پابند. این تکنیک (همانند بهینه کاوی ) باعث می شود تا شرکت شرایط رقابتی خود را حفظ کند . این نحوه تجزیه و تحلیل در صنایعی بکار می رود که تفاوت قیمتی بسیارناچیز هم می تواند موجب جذب مشتری بسوی محصول با قیمت کمترشود. ‎ly‏ مثال می توان به صنعت ساخت دوربین های عکاسی پا خودرو سازی اشاره کرد .. ‎ ‎ 

صفحه 49:
۸ هزینه یابی چرخه عمر یک تکنیک مدیریتی است که به منظور شناسایی و نظارت بر هزینه های یک محصول در سراسر چرخه عمرش بكار مى رود منظور از جرخه عمر محصول ‎٠‏ تمام مراحل عمر محصول است كه اين مراحل عبارتند از : ۱- تحقیق و توسعه ۲ - طراحی محصول ( شامل ساخت نمونه اولیه . هزینه یابی هدف . و آزمایش محصول ) . ۳ - تولید . بازرسی . بسته بندی و انبار کردن محصول . ۴ - بازاریابی . تبلیغ و توزیع ۵ - فروش و ارائه خدمات پس از فروش 

صفحه 50:
مدیریت هزینه ۰ بطور سنتی تنها روی هزینه های مرحله سوم از چرخه عمر محصول ( یعنی هزینه های تولید ) تمرکز داشت . اما در حال حاضر با بوجود آمدن تفکر استراتژیک . حسابداران مدیربت ملزم شده لند , تا کل هزینه های موجود در چرخه عمر محصول را مد نظر قرار دهند. به بیان دیگر ۰ حسابداران مدیریت با دقت بالا توجه بسیاری برطراحی محصول دارند زیرا هزینه های بعدی محصول بستگی به تصمیماتی دارد که در مرحله طراحی محصول اخذ شده اند . 

صفحه 51:
‎٩‏ کارت ارزیابی متوازن کارت ارزیابی متوازن ۰ ابزاری مدیریتی برای تبدیل استراتژی و چشم انداز شرکت به امداف قابل اندازه گیری و ارتباط دهنده تصمیم ‎cle‏ استراتژیک و معیارهای ارزیابی عملکرد شرکت است مدیران از کارت ارزیلبی متوازن( ( (9696)به عنوان ابزاری برای جزئی تر کردن استراتژی های شرکت . مخابره اطلاعات مربوط به اين موارد » ایجاد انگیزه در میان کارکنان و قادر ساختن مدیران اجرایی برای کنترل نتایج حاصله استفاده می ‏شاید اصلی ترین مزیت کارت ارزیابی متوازن این است که شامل شاخص های جزئی شده ای است که می تواند باعث بهبود در تصمیم گیری هایی شود که دستیابی به اهداف استراتژیک را تسهیل می کنند. ‎ 

صفحه 52:
از این جهت به این ابزار کارت ارزیابی متوازن می گویند که برای ارزیلبی شرکت به همان نسبت که به معیارهای مللی بها می دهد . برای معیارهای غیر مللی ) مشتریان . فرآیند های داخلی .نو آوری و آموزش ( نیز ارزش قلئل است و نوعی توازن در توجه‌به لین دو دسته معیار ) مللی و غیت مالسی ‎J‏ دز ‎byl‏ عطكرد دارد )شگل, ۱ = ‎CF‏ ‏بعبارت دیگر . کارت ارزیلبی متوازن به عنوان چارچوبی برای تکمیل معیارهای مالی سنتی استفاده از ۱ مالی وغیرمالی در کارت ارزیابی متوازن 

صفحه 53:
ارزیابی عملکرد شرکت ها به کار می رود . در کارت ارزیابی متوازن ازمعیارهای مختلف مللی و غیر مللی استفاده می شود و مدیران رابه سمتی سوق می دهد که عملکرد شرکت را از ۴ جنبه زیر مورد بررسی قراردهند : ۱- جنبه مشتریان ۲ - جنبه فر آیندهای داخلی ۳ - جنبه نو آوری و آموزش ۴ - جنبه مالی 

صفحه 54:
۱ - جنبه مشتریان این جنبه شامل معیارهایی نظیر رضایت مشتریان ۰ نظرات آنها. میزان جذب مشتریان جدید ۰ نحوه پاسخگویی به مشتریان ۰ سهم بازار ۰ میزان قابلیت سودآوری هر مشتری می باشد. رابه شرکت توضیح می دهد و اينکه آنها از جنبه مشتریان » نوع نگاه مشتر شرکت چه می خواهند. لين جنبه می تولند در راستای مواردی مانند ایجاد فرصت هلیی برای برنامه ریزی استراتژیک . پیوستگی و ایجاد یکپارچگی در سیستم های اطلاعاتی شرکت ۰ درک الزامات و شرایط و انتظارات برای 

صفحه 55:
یبانی بهتر مشتری و ارائه خدمات جدید بکار رود. در ایجاد استاندارد برای ارزیابی مشتری . باید انواع مشتریان و نوع فرآیندی که محصول یا خدمات را برای گروه های مشتری تولید می کند را مد نظرقرار داد. 

صفحه 56:
۲ - جنبه فر آیندهای داخلی اين جنبه . اقدامات مورد نیاز برای انجام اثر بخش امور شرکت را مورد بررسی قرار می دهد و تاکید آن روی عملکرد فرآیندهای داخلی سازمان است . این جنبه شامل معیارهایی نظیر برنامه ریزی تولید . گسترش و توسعه تولیدات شرکت ۰ میزان کارایی تولید ۰ میزان کیفیت و بهره وری تولید 

صفحه 57:
۳ - جنبه نو آوری و آموزش ن جنبه پاسخ به اين سوال است که آیا سازمان می تواند فرآیند فت و ایجاد ارزش را تداوم بخشد؟ جنبه شامل معیارهلیی نظیر توانلیی کارکنان ( آنها . میزان بهره وری وصلاحیت آنها در انجام امور ) . تکنولوی اطلاعات نرخ پوشش اطلاعات ۰ میزان انگیزه ( تعداد وپاداش های مربوطة ) است:. پیشنهادهای دریافت شده . اعمال شده 

صفحه 58:
۴ - جنبه مالی این جنبه شامل معیارهای مللی سودآوری از قبیل سود عملیاتی . بازدهسرمایه بکار رفته . رشد فروش ۰ رشد نقدینگی . سرمایه در گردش ارزش افزوده اقتصادی و نظیر آن است. گزارش حسابداری که در برگیرنده اطلاعاتی در خصوص هر یک از چهارجنبه مذکور است را اصطلاحاً کارت ارزیابی متوازن گویند. کارت ارزیلبی متوازن با بکارگیری توام معیارهای مللی و غیرمللی» مبنلیی کامل تر برای بررسی و تجزیه و تحلیل میزان موفقیت شرکت در مقایسه با حالتی فراهم می آورد که تنها از معیارهای مللی برای این ارزیلبی استفاده می شود . بنابراین کارت ارزیلبی متوازن ۰ فاکتوری مهم در بین تمامیروشها و فنونی است که شرکتها برای دستیابی به موفقیت و حفظ آن بکارمی برند. 

صفحه 59:
فصل دوم انتخاب و اجرای استراتژی با استفاده از تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش و کارت ارزیابی متوازن کت 

صفحه 60:
ex € 3 7 nab 3 0 0 NY \\ \ REA Ain 00۳ NANNY 

صفحه 61:
ويزكيهاى بيانيه مأموريت " خیلی کلی است و راجع به فلسفه حيات ,جهارجوب فعاليت و جهت جر كنت لفت ركيت ۲ معمولا وارد جزئيات نمى شود. " نبايد بيجيده بلكه بايد مختصر و مفيد باشد. * تباید نسیاز مجدود وبا سیاز ویسنم: و گسترد تعزوی:شوو. " معمولا به صورت کیفی است و معمولا فاقد آمار و ارقام است.(بر خلاف اهداف که شامل ارقام کمی است) " حسب تغییرات محیطی و سازمانی قابل تغییر است ولی در هر دوره بايد معرف مناسبی برای سازمان باشد. " بیانیه مدیریت یک تابلوست که دو رو دارد.یک رو برای کسانی که از بیرون به شرکت نگاه میکنند.یک رو برای درون شرکت که کارکنان بدانند زير جه جترى خدمت 0 

صفحه 62:
سه عامل مهم در ندوین بیانیه ماموریت * ارزش های سهامداران که انتظارات بلند مدت سرمایه گذاری آنها را مشخص می کند. ارزش های مدیران شرکت که چشم انداز (۳9۳0) ) يا نیت استراتژیک شرکت را مشخص می کند . * شوایط و: انثظارات .سایر ذیتفعان ( نظر مشتریان ؛ کارکنان ۰ تامین کتندگان مواد اولیه شرکت » واسطه ها و نظایر اینها , 

صفحه 63:
جدول 1-1 ببانيه ماموريت شركت سابيا چشم انداز: خودروسازجهانى انتخاب اول مشتريان ايرانى همكار بركزيده خودروسازان جهانى ماموريتى : توليد وعرضه خودروى سوارى وکا سابر فعاليتهاى مرتبط با قابليت كسب بازار هاى جهاد بيشترين انطباق با نيازمشتريان بازار ايران با استفاده ازتكنولوزى روز ارزشها: مشتری مداری : خشنودی مشتری اولویت تخست ماست. كرامت انسانى: رعايت كرامت انسانى را رمزتوسعه منابع انسانى ميدانيم. مشاركت كاركنان : با مشاركت وهمدلى كاركنان.موفقيت سايبارا تضمين مى كنيم. مسئوليت يذيرى : ارزشمندترين كاركنان را مسئوليت بذيرترين آنها مى دانيم. خلاقیت ونوآوری: خلاقیت منیع آنسانی سازمان را عامل رشد خود می دانیم تکنولوژی روز رضایت مندی ذینفعان: ما با تاکید بر یجاد ارزش افزوده رضایت ذینفعان را کسب میکنیم. ستیابی به تکنولوژی روز:توسعه همه جانبه خود را به انجام می رسانیم. جامعه ومحیط زیست : ما به ارزش های جامعه احترام می گذاریم ومحیط زیست را حفظ می کنیم. 

صفحه 64:
تمرکز حسابداری مدیریت و مدیریت هزینه در گذشته و حال 0 تمرکز بر گزارشگری مالی و تحلیل . » از حسابداری مدیریت و مدیریت هزینه, استاندارد سازی و هزینه های هزینه به عنوان ابزاری برای توسعه و استاندارد. بهبود استراتژی های تجاری شرکت ۲ به حسابداران به چشم متخصصان استفاده می شود. حرفه ای و تهیه کنندگان سوابق به حسابداران به عنوان شرکای مالی نگربسته می شد. تجاری شرکت نگریسته می شود. 

صفحه 65:
۱ همانند رشد فروش و درآمدها . جریان نقد و قیمت عملكرد سياست ها و روش هاى شركت بر موقعيت مالى شركت و بازده جاری سهامداران م مشترى و فرصت هاى رشد اندهنده_از سه جنبه دیگر : ۱) جنبه مشتریان ۲) جنبه فرآیندهای داخلی ۳) جنبه یادگیری و ابداعات ( شامل منابع انسانی ) 

صفحه 66:
جدول ۴-۲ معبارهای مالی وغیر مالی سنجش عوامل اصلیِ سيارع ۳ ایجاد موففیت شرکتها Degas Sap رشد درد ها hee Spe درجه انار شرکت برایاخذ اوراق قرشه. قیمت سهام را 

صفحه 67:
پیامد های فقدان اطلاعات استراتژیک 3 3 ow ‏و رگم ان هنتفتنه‎ yl ‏تصمیم گفریلاصرقا پر اسان‎ 7 ان شقاقیت در نورد اهداف سیر ‎BE ES pm‏ ‎pac‏ توانایی ایجاد یک تصویر مطلوب و واضح در ذهن مشتریان و عرضه کنندگان شرکت. ‏" اخذ تصمیمات نادرست برای سرمایه گذاری. ‏" انتخاب محصولات ‏ بازارها و یا فرآیندهای تولیدی ناسازگار با اهداف ‎ ‏" نا توانی در شناسایی سودمندترین محصولات .مشتریان و بازارها 7 عدم توانایی برای محک زنی اثر بخش رقبا که اين امر منجر به عدم استفاده از راهبردهای اثر بخش توسط شرکت می شود. ‎ 

صفحه 68:
انواع راهکارهای رقایتی(ستراتزیرقایتی) زین استراتژی تمایز استواتؤى رهبرى هزينه Te 

صفحه 69:
استراتژی رقابتتی رهبری هزینه تغریف : واهبرفی است که دز آن رک تلاش مین کند تا محصولات یا خذماشقن,رابا کمترین قیمت در مقایسه با سایر رقبا عرضه کند . کاهش هزینه ها معمولاً از طریق افزایش بهره وری در فرآیند تولید. توزیع . یا هزینه های عمومی و اداری حاصل می شود . نقطه ضعف بالقوه: راهکار رهبری هزینه . اشتیاق زیاد برای کاهش هزینه ها بدون در نظر گرفتن سایر جنبه های مورد توجه مشتریان است . شرکتهایی که استراتژی فوق را انتخاب می کنند باید در نظر داشته باشند که کاهش هزینه با حذف خصوصیاتی از محصولاتشان توام نشود که باعث عدم تمایل مشتریان به خرید محصولات شرکت شود . 

صفحه 70:
۰ 9 fe af oe ‏استراتژی رقابتی نمایز‎ ‏تعریف: از ریق ایجاد این تضور در ذهن مشتری که محصولات یا خحمات قزکت‎ * ‏بخاطر کیفیت بسیار بالایی که دارند منحصر به فرد و بی نظیر هستند . اجرا می‎ ‏شود . لین استزاتژیبه شرکت ها لین امکان:را می:دهد قا قیست: تحصولاتش زا‎ . ‏بالاتر برده و بدون ایجاد کاهش عمده در هزینه ها . سودآوری بالایی داشته باشند‎ ‏نقطه ضعف استراتژی تمایز :اینست که شرکت توجه کمتری به کاهش هزینه ها‎ * ‏می کند و بعضا با نادیده گرفتن لزوم انجام یک بازاریلبی تهاجمی و مستمر برای‎ . ‏تقویت تصور تمایز در اذهان مشتریان با شکست مواجه می شود‎ * اگر مصرف کننده به این باور برسد که تمایز تصور شده واقعی و مهم نیست ۰ محصولات ارزانتر رقبای شرکت را بر لات گران شر ذکور ترجیح می دهد. 

صفحه 71:
مقایسه دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز جدول ۰-۳ مایسه دو استراتزی رهبری هزین و تعایز جنید‌های موده: دهبری هزینه ‎pe‏ ‏مقاینه ‏هد استراتزى .| قبضه سطح كستودماى اذ بازاد ‎Rae ees‏ مزیت رقبتی وليه ‎Se pe‏ مشحصر پقرد و بی تظیر خبط ترقيد ‎ae‏ = ‎nes‏ م وه چم در بازار نظیر آنها وجود ندارد. تأكيد توليد ‎Aan ae‏ ‎ses ogee Ness‏ تاكيد بازاديايى قیست سقول با ترجه به ویلگی مای: اتتکازی و ‎wees Gls a aaa‏ محصول 

صفحه 72:
نحوه انتخاب و اجرای استراتژی رقابنتی شرکت ۳ انتخاب و اجرای استراتی رقابتی ‎Le‏ دوام برای یک قرکت: مستلزم انجام. قرآيتن.سة مرحلة إى زيراسث: ‎١‏ ) تعيين عوامل اصلى ايجاد موفقيت شركت از طريق انجام تجزيه و تحليل ‎0 ‏۲) انتخاب معیارهایی برای سنجش هر کدام از عوامل اصلی ایجاد موفقیت شركلك . ‏۳ ) توسعه یک سيستم اطلاعاتى مناسب براى سنجش ميزان دستيابى به شركت نظير كارت ‎ ‏قادیر مورد انتظار در خصوص عوامل اصلى ايجاد موفقيت ارزيابى متوازن . ‎ ‎ 

صفحه 73:
شناسایی عوامل اصلی موفقیت شرکت از طریق انجام تجزیه و تحلیل * اولین مرحله در شناسایی یک استراتژی رقابتی بادوامبرای یک شرکت انجام تجزیه و تحلیل نقاط ضعف . فرصتها و تهدیدات بیرونی علیه شرکت . مشخص کردن تک تک این عناصر برای شرکت , تعیین استراتژی کلی شرکت ( رهبری هزینه یا تمایز) و مشخص کردن عوامل اصلی موفقیت شرکت ‎cal‏ تجزیه و تحلیل 9660/0) یک روش سیستماتیک برای شناسایی عوامل اصلی تاثیر گذار بر موفقیت شرکت لمت کهشامل تقاط قوت» غتیفت فرضتدها ودهدندات بیزوتی علیه هکت می باشت, نقاط قوت: منابعی که شرکت فراوانتر از رقبا در اختیار دارد. صلاحیت های هسته ای : مهارت ها یا صلاحیت های خاصی که کارکنان شرکت به شکل منحصر بفرد از نها برخوردارند و فرد دیگری در شرکت های رقیب این تخصص ها و مهارت ها را ندارد. نقاط ضعف: بيانكر نبود مهارتها يا صلاحیتهایی لازم و مهم است که رقب از آن برخوردارند. فرصتها: موقعیتهای مطلوب و مهم در محیط فعالیت شرکت هستند. نهدیدها: موقعیتهای نا مطلوب و مهم در محیط فعالیت شرکت هستند. 

صفحه 74:


صفحه 75:
نقاط قوت و ضعف با انجام یک بررسی و با توجه به موارد زیر قابل شناسایی هستند * خطوط تولید: عرضه محصول جدید درشرکت .عرضه محصول در سطح گسترده يا محدود. وجود پیشرفتها مزایای تکنولوژیکی مهم و متمایز * مدیریت: تجربه و صلاحیت مدیریت ۲ تحقیق و توسعه: دور نمای محصولات و خدمات جدید شرکت چیست؟ ۲ تولید: فرآیند های موجود تا چه حد رقابتی.انعطاف پذیر سودآور و رقابتی است؟ ۲ بازاریابی: رویکرد بازاریابی شرکت تا چه حد موثر است؟ ۲ استراتژی: آیا استراتژی شرکت تعری ه و به اطلاع ذینفعان رسیده و به طور موّثر اجرا می شود؟ 

صفحه 76:
تحلیل نقاط قوت . ضعف . فرصت ها و تهديدات بيرونى عليه شركت ( اه« ) * در تحلیل نقاط قوت» ضعف . فرصت ها و تهدیدات بیرونی علیه شرکت ( 90060*0)) همیشه چهار گزینه متصور است ۱ - استراتزی قوت - فرصت (800) داش رز ی ضعف - فرصت (000) 

صفحه 77:
استراتژی قوت - فرصت * در قللب لین استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید وبا بهره گیری از نقاط قوت ۰ فرصت ها را به حداکثر برساند . ن برای رسیدن به لین موقعیت از استراتژی های ‎OP , GP , OO‏ توانند از استراتژی های (26) استفاده 3 استفاقه من کنند تا بدان جا برسند که ‎tabs‏ 

صفحه 78:
استراتژی ضعف - فرصت ( جالهة ) هدف از اين استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد . در این حللت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. * سازمان بلید استراتژی هلیی نظیر استفاده از تکنولوئی جدید و غیره بکار بگیرد تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد . 

صفحه 79:
استراتژی قوت - تهدید ( ۷<) < شرکت ها با اجرای لین استراتژی می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند . اح 

صفحه 80:
* سازمان هایی که لین استراتژی را بکار میگیرند حللت تدافعی به خود می گیرند و هدف از اين استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است . * در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت خود بکاهد ( استراتژی های کاهش یا واگذاری ) در شرکت های دیگر ادغام شود . اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود . 

صفحه 81:
انتخاب معیارهایی برای سنجش میزان دستیابی به مقادیر مورد انتظار در خصوص عوامل اصلی ایجاد موفقیت شرکت * دومین مرحله در فرآیند تعیین استراتژی رقابتی . مشخص کردن معیارهای معتبر و مناسب برای سنجش میزان دستیابی به عوامل اصلی ایجاد موفقیت شرکت است که در مرحله اول مشخص شده ائد . * تعیین معیارهایی برای سنجش عوامل اصلی ایجاد موفقیت شرکت شامل بررسی دقیق از فرآیندهای تجاری شرکت است . در اين خصوص ضرورت دارد توسعه ل » تولید . بازاریلبی ۰ مدیریت ۰ وضعیت مالی بررسی شود تا مشخص کردد هر کدام از این موارد چکونه در موفقیت شرکت دخالت دارند . * هدف لین مرحله تعیین معیارهلیی است که به شرکت امکان کنترل حرکتش به سوی دستیابی به اهداف استراتژیک را می دهد. 

صفحه 82:
* مرحله سوم که آخرین مرحله در تدوین استراتژی های تجاری شرکت است توسعه یک سیستم اطلاعلتی به شکل کارت ارزیابی متوازن (سسود لس لسع ) برای تقویت و حمایت از استراتژی شرکت و گزارش عوامل اصلی ایجاد موفقیت به مدیران مربوطه است . * نقطه شروع در توسعه سیستم اطلاعاتی استراتژیک . توجه به استراتژی رقابتی شرکت است . ۲ هنگامی که تمرکز سیستم اطلاعلتی شرکت براساس استراتژی آن مشخصر شده باشد . عوامل اصلی ایجاد موفقیت مربوطه اندازه گیری ۰ جمع آوری و اغلب به شکل کارت ارزیابی متوازن گزارش می شوند . 

صفحه 83:
کارت ارزیابی متواز ن(ل وه سود لجحوواهلآ ) جه دلیل نقش گسترده و استراتژیک کارت ارزیلبی متوازن . این کارت دربرگیرنده تمام عوامل اصلی ایجاد موفقیت شرکت است و از ۴ جنبه عملکرد مللی . رضایت مشتری . فرآیندهای داخلی . یادگیری و ابتکارات قابل بررسی است . هر گروه از عولمل اصلی ایجاد موفقیت مندرج در کارت ارزیلبی متوازن . عملکرد شرکت را بطور خلاصه برای آن هدف استراتژیک بیان می کند . در طراحی کارت ارزیلبی متوازن همانند هر سیستم اطلاعلتی دیگر بلیدنیازهای اطلاعاتی مدیریت . نظیرربه موقع بودن . دقت و محرملنه‌بوهن و سطح سازمانی مناسب در شرکت را برای بیان عوامل اصلی ایجاد موفقیت هر نظر گرفت . شرکت هابا استفاده از کارت ارزیلبی متوازن و مقایسه ارقام اقعی موبوط به هر معیار با ارقام مورد لنتظار . می توانند جه ارزیلبی میزان موفقیت شرکت در دستیابی به اهداف استراتژیک خود بپردازند. نقشه استراتژی نبه طرحی که اجزای استراتژی و رولبط درو جنبه موجود در کارت ارزیلبی متوازن رالنشان عی دهد . های مختلف بر موفقیت سایر جنبه هاست که موفقیت کل سازمان رانشان 

صفحه 84:
رابطه چهار جنبه موجود در کارت ارزیابی متوازن ایجاد زنجیره استراتژیک بین چهار جنبه کارت ارزیبی متوازن ابتدا بايد تعريف روشنى از ارزشهاى باشیم . برای لین منظور لازم است موضوعات استر ارتباط این موضوع ها را با جنبه مالی » مشخص کنیم سوال : چگونه می توان برای جذب مشتریان بیشتر . در قیمت گذاری پیشگام بود؟ پاسخ به این سوال از جنبه بعدی کارت ارزیابی متوازن یعنی «جنبه فرآیندهای داخلی» بدست می آید فرآیند های داخلی : نشان دهنده جمیع فعالیت هایی است که به شرکت مزیت رقابتی در بازاراعطا می کند برای پیشگامی در قیمت گذاری . احتياج به تاكيد بر كارليى عمليلنى در داخل استراتزى وجود دارد زيرا سازمان را نراتژیک خود را بر کارآیی عملیاتی چرخه زمانی . کاهش هزینه ها و هر اتزيك مربوط به مشتريان را تعيين كرده و بعد در قيمت كذارى رقابتى حمليت مى نمايد . سبس سازمان بايد موضوعا. تعريف نمايد . اين امر مى تولند شامل كاهش فعاليت غير اصلى . موضوعى كه به عمليات كارآ منجر مى شود باشد اتژی را تکمیل کرد و سپس اطمینان حاصل نمود که کل اجزای استراتزى با هم انطباق دارند . همچنین کل مشارکت کنندگان در سازمان باید قادر به بررسی و اجزای زنجیره استراتژی باشند هدف محدود کردن موضوع ها و زنجیره ها به چند سطح استراتژیک اساسی می باشد . یشکلی که کل تعداد موضوع ها تبليد بيش از ۲۰ - ۲۵ موضوع باشد . لین موضوع ها ‎sab‏ در نهایت در ارتباط با موضوع های مربوط یه «جنبه مالی» باشند . تا یعنوان موضوع های استراتژیک شتاخته شود مهم ایتست که ایتدابید زتجیره استر نوآوری ۰ آموزش و فراگیری است که ما را در ارلئه یک موضوع استراتژیک تعریف شده در جنبه فرآیند های داخلی » یبانی و تفویت می کند 

صفحه 85:
منظرمشتریان شرکت eee ‏زره عضت ميرك رسيت‎ شاد | ‎aso sau‏ | ميان ‎aig Sans‏ یط نمودن آمکان. 1 (نطرسیجی جلب رصابت ‎oy‏ جر شق عور ا ‎ome‏ ‏شرت شرت | امین ‎a‏ ‏مس اي | عسي ۳7 ‎a‏ رت ‎ ‎ ‎ore Mae ap OH TA eee‏ و ‏چشم اندازشرکت ‏افتصادی نمودن فعالیت ‏> داح ‎cee‏ | تسس ایجادمزیت رفانتی ‏درسطح جهان ‎ ‎ ‎pe ashen‏ | اهناف کم ‏هدس سوه ‎eran gS |‏ سرامي الس سيت ۱ ‎180 0 ‎ ‎ ‎ ‎ ‏آکسترش فعالت های تحقیق ونووری وستقرانظام سازمان ی گنه | دوه هی 2 ‎ ‎ ‎ ‏6 نمدادکا کنر سل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 86:
هزينه کیفیت . زمان * علاوه بر انتخاب و اجرای یک استراتژی رقابتی مناسب . توجه به سه عنصر هزینه , کیفیت و زمان در موفقیت شرکت ها بسیار حائز اهمیت است . * شرکت ها می توانند با استفاده از این سه عامل از شرکت های رقیب پیشی بگیرند . ” شرکت های خرده فروشی می توانند با ارلئه بموقع کالاهای ارزان قیمت با كيفيت موقق رشؤللد 

صفحه 87:
نجزیه و تحلیل زنجیره ارزش شرکت کمک می کند نظیر شناسایی اينکه در چه مواردی می توان ارزش مورد انتظار مشتری را افزلیش ییا هزینه ها را کاهش داد و نیز درک بهتر نحوه پپوند شرکت با عرضه کنندگان . مشتریان و سایر شرکت ها در صنعت . در کل . بدین منظور از وله «زنجیره ارزش » استفاده می شود که هدف از هر فعالیت لین است که بر ارزش محصول يا خدمات از دید مشتری افزوده شود . با جداسازی فعالیت های آن . مدیریت بهتر می تواند مزیت رقابتی و استراتژی شرکت را درک کند . * مفهوم اصلی تجزیه و تحلیل لین است که‌با بررسى دقيق هر يك از فعالیتهای موجود در زنجیره ارزش عی توان فعالیت هلیی که شرکت از دیدگاه رقابتی در آنها بیشترین یا کمترین توفیق را دارد . مشخص نمود و بر روی آنها برنامه ریزی کرد . * به تجزیه و تحلیل هزینه / فعالیتهای قبل از تولید محصول ( فعالیتهای بالادستی ) اصطلاحاً مدیریت زنجیره تامین وبه تجزیه و تحلیل هزینه | فعالیت های بعد از تولید محصول ( فعالیت های پایین دستی ) اصطلاحاً تجزیه و تحلیل سودآوری گویند 

صفحه 88:
مراحل نجزیه و تحلیل زنجیره ارزش * شناسلیی فعالیت های زنجیره ارزش ابتدا شرکت فعالیت های دارای ارزش را شناسایی می کند که شرکت های فعال در آن صنعت باید در فرآیندهای طراحی . تولید و یا ارائه خدمات به مشتری انجام دهند . همچنین فعالیت ها را باید در سطح یک عملیات یا فرآیند خاص که نتيجه آن عملیات یا فرآیند دارای ازفش ‎Jib‏ انس مككطانما ب ‎Spal‏ * شناسلیی محرک های هزینه فعالیت های دارای ارزش افزوده محرک هزینه . به عاملی گفته می شود که سطح کل هزینه را تغییر می دهد و عامل ایجاد کننده هزینه است . هدف از این مرحله شناسایی ‎alge‏ اصلی ایجاد کننده هزینه در هر فعالیت است . * ایجاد یک مزیت رقابتی برای شرکت از طریق کاهش هزینه ها یا اضافه کردن ارزش ۱ - شناسایی مزیت رقابتی ( رهبری هزینه . یا تمایز ) ۲ - شناسایی فرصت های موجود برای ایجاد ارزش افزوده ۳ - شناسایی فرصت های موجود برای کاهش هزینه ها ۴ - استفاده مفید از ارتباط بین فعالیت ها در زنجیره ارزش 

صفحه 89:
انتخاب استراتژی رقابتی شرکت . نجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی و کارت ارزیابی متوازن * لین سه منبع (منلبع سه گلنه مدبریت استراتژی) دریک تجزیه و تحلیل جلمع به یکدیگر مرتبط هستند. در مرحله ابتدا از موقعیت یلبی استراتژیک . برای تعیین استراتژی شرکت استفاده می قوق وى سياس شا دروقن هام روي مهلي که سیب موفلیت: رفانتی شوکت فسفند» مشخص مى شوند.(با استفاده از ابد ) در مرحله دوم و تحلیل زنجیره ارزش براساس استراتژی انتخاب شده در مرحله اول و شکستن آن استراتژی به اهداف و فعالیت های جزئی تر برای درک بهتر راه کارها و به ویژه شناسایی فعالیتهایی که در موفقیت کلی شرکت دخالت داشته اند صورت می گیرد . * در مرحله سوم استفاه از کارت آرزییی متوازن است که با در نظر گرفتن یکسری معیرها و ارزیلبی میزان دستیابی به اهداف استراتژیک , راه کاری عملی برای اجرای استراتژی های ریز شده شرکت فراهم می آورد . 

صفحه 90:
aR cw 0 ' ‘ ‘ \ \C ۱ 

صفحه 91:
‎acy py to‏ هزینه استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی و دولنی ‏* نقش مدیریت هزینه در سازمانهای غیر انتفاعی یا دولتی تا حدی متفاوت از ‏ازمانهای انتفاعی است.این سازمانها باید رضایت مراج مايه گذاربرهبران سیاسی و مردم را در باره اثربخش و کارا بودن عملیات خود جلب کند. ‎ ‏نجیره ارزش در سازمانهای غیر انتفاعی: ‏۰ _ مرحله اول » تدوین ماموریت اجتماعی و ارائه خدمات لازم برای برآورده ساختن نیازهای عمومی سازمان های غیرانتفاعی است . ‏۲ _ مرحله دوم تامین منابع برای سازمان اعم از پرسنل و تجهیزات مورد نیاز ‏۳ سومین مرحله» راه اندازی نسازمان ‏5 چهارمین مرحله . ارائه خدمات به مشتریان ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 92:
استفاده از نجزیه و تحلیل استراتژیک برای مدیریت هزینه تغییرلت در محیط تجاری امروزی » نقش مدیریت هزينه را تغییر داده است . در درجه اول نیاز به اطلاعلتی است که مربوط به اهداف استراتژیک شرکت هستند . تنها با موفقیت در لین عوامل کلیدی است که شرکت می تواند توان رقابتی خود را حفظ کند . ( همانند تولید یک محصول جدید . کیفیت « روابط مشتری و سایر عوامل کلیدی موفقیت شرکت ) نقش مدیریت هزیته بلید شناسایی : جمع آوری : ارزیلبی : و گزارشگری به موقع ( و نه با تاخیر زمانی ) اطلاعات معتبر در مورد عوامل اصلی ایجاد موفقیت شرکت باشد . از سوی دیگر تلاش برای حفظ توان رقابتی . نیازمند تدوین طرح های بلند مدت است .لز تجزیه و تحليل “0900001 و تجزيه و تحليل زنجيره ارزش برای شناسایی موقعیت استراتژیک شرکت در صنعت و از کارت ارزیابی متوازن برای حفظ آن موقعیت استفاده می شود . موفقیت در کوتاه مدت به هیچ وجه یک مقیاس خوب برای پیش بینی نهایی نیست . زیرا موفقیت بلند مدت مستلزم برنامه ریزی و انجام اقدامات لستراتژیک بلند مدت می باشد . * حالات و دیدگاههای مختلف به جای توجه یک بعدی به مساله باید مدنظر قرار داد . 

صفحه 93:
فصل سوم آشنایی با مفاهیم اصلی مدیریت هزینه 

صفحه 94:
مقط مه شركتها ميتوانند علاوه بر استرازى رقابتى با مديريت اثربخش هزينه هاى خود و با توليد محصولات خوب و بهبود مستمر به موفقيت دست يابند . يكى از مهمترين عوامل در بهبود مستمر » كاهش هزينه ها از طريق ساده سازى محصول و فرآيند توليد شركت است . مفاهيم كليدى هزينه ؟ دسته اند : ‎-١‏ دسته اول شامل مفاهيم اوليه و رابطه بين موضوعات هزينه (واحد هزينه بر) و محركهاى هزينه است. ‏۲- سه دسته دیگر درب رگیرنده مفاهیم مرتبط با ۳ وظيفه اصلى مديريت به شرح ذيل است : الف) هزینه پابی محصول یا خدمت ‏ب) برنامه ریزی و تصمیم گیری ‏ج) کنترل عملیات و مدیریت 

صفحه 95:
Cost ‏هزينه‎ هنگامی که یک شرکت برای دستیابی به هدفی خاص از یک منبع استفاده می کند + متحمل هزینه میگردد . یا به عبارت دیگر » برای تحصیل در آمد باید بهای آن پرداخت شود که اصطلاحاً به آن هزینه می گویند . هزینه های یک شرکت را می توان در قالب گروههای مشخص و معنی داری دسته بندی كرد که اين گروهها را مخزن هزینه می نامند . هر عاملی که باعث تغییر در سطح هزینه کل می شود را محر کك هزینه می نامند . مح رک هزینه می تواند مالی و یا غیرمالی باشد .مدیریت محرکهای هزینه برای شرکتهایی که از استراتژی رهبری هزینه بهره می برند » حائز اهمیت می باشد . هر چیزی که اندازه گیری هزینه آن بطور مجزا مد نظر مدیریت باشد (محصول يا مشتری ویا نظیر آن) را موضوع هزینه یا واحد هزینه بر می نامند . 

صفحه 96:
تخصیص هزینه سم 02 ) و تسهیم هزینه (مسسسا ‎(Cost‏ منظور از تخصیص هزینه فرآیند تخصیص هزینه ها به مخازن هزینه یا تخصیص هزینه ها از مخازن هزینه با موضوعات هزینه است . WDirert Ovst ‏هزینه مستقیم‎ هزینه هایی که به راحتی و به شیوه اقتصادی و مقرون به صرفه مى توان به يكك مخزن هزينه يا يكك موضوع هزینه ردیابی کرد . بعنوان مثال : هزینه پارچه بکار رفته در ساخت لباس . درهزینههای مستقیم مح رکث هزینه عبارتست از تعداد واحدهای آن موضوع هزین. به فرآیند تخصیص هزینه های غیرمستقيم به مخازن هزینه و موضوعات هزینه تسهیم هزینه گویند ‏ تسهیم هزینه حالتی خاص از تخصیص هزینه است که در ‎OT‏ ردیابی مستقیم از لحاظ اقتصادی مقرون به صرفه وممکن نیست از اینرو از محرکهای هزینه برای اینکار استفاده می شود ؛ این محرکها را مبنای تسهیم می نامند . هزينه غير مستقيم /005 اعصط-1” هزينه هايى كه با روشهای ساده و اقتصادی قابل ردیابی به مخزن هزینه یا موضوع هزینه ن 

صفحه 97:
جریان تخصیص هزینه ها در شر کت تولید کننده ماشینهای لباسشویی و ظرفشویی SE EE ETS هزینه های مستقیم موتور ردیابی بخش مونتاژ ردیابی مستقیم ماشین برق مستقیم لباسشویی و ظرفشویی مواد ردیابی بخش بسته بندی ردیابی مستقیم ماشین بسته مستقیم لباسشویی و بندی ظرفشویی بازرسى. زرا کارپرد ندارد کارپرد ندارد ‎Guile‏ نهایی مستقیم لباسشویی و ظرقشویی هزینه های غیرمستقیم سريرسة : مبنای تسهیم بخش مونتاژ و مبنای تسهیم : ماشین ی تعداد پرسنل بسته بندی ساعات کار مستقیم لباسشویی و > هر بخش برای تولید ظرفشویی محصول ‎meee 00‏ 

صفحه 98:
هزینه مواد مستقیم (7۵عه2) «»0)) و غیرمستقیم (2<70) بسطلمب۱) هزینه مواد مستقیم شامل مزینه مواد مصرفی در محصول یا سایر موضوعات هزینه (منهای تخفیفات خرید بعلاوه هزینه های حمل به داخل و سایر مخارج مربوط به آن) است. در مقابل » بهای موادی که بطور غیر مستقیم در تولید محصول مورد استفاده قرار می گیرند و یا اگر مستقیما" هم در تولید محصول مصرف شوند تعداد و بهای آنها ناچیز است را هزینه مواد غیرمستقيم می نامند. مانند برخی ملزومات کوچک و مستعمل مورد استفاده توسط کار کنان تولید با مواد مورد نیاز ماشین ها مثل روغنهای روان کننده و نظیر آن. 

صفحه 99:
هزینه دستمزد مستقیم و غیرمستقیم هزینه دستمزد مستقیم شامل دستمزد کارگران بابت زمان صرف شده برای تولید محصول یا فراهم کردن خدمت بعلاوه زمان غیرتولیدی که بطور معمول و اجتناب ناپذیر باید برای هر کارگر در نظر گرفت ( نظیر زمان صرف چای ). هزینه دستمزد غيرمستقيم ؛ مربوط به دستمزد افرادی می شود که نقش مهمی در امر > مانند پرسنل کنترل کیفیت. سرپرستان تولید» بازرسان, افراد مسئول خرید و جابجائى مواد نظافتچجی وغیره. در موسسات حقوقی یا موسسات حسابرسی؛ هزینه حقوق پرسنل حرفه ای و مواد مورد استفاده توسط آنها برای ارائه خدمت به مشتریان هزینه های مستقیم هستند ولی هزینه های مربوط به حقوق پرسنل غیرحرفه ای یا وجوه پرداخت شده به کارآموزان جزو هزینه های غیرمستقیم محسوب می شوند. 

صفحه 100:
سایر هزینه های غیر مستقیم: علاوه بر هزینه های مواد و دستمزد » هزینه های غیرمستقیم دیگری برای تولید محصول یا ارائه خدمت لازم است. این هزینه ها شامل تسهیلات و تجهیزات مورد استفاده برای تولید محصول/ ارائه خدمت و سایر تجهیزات پشتیبان تولید است. همه هزینه های غیرستقیم در یک مخزن هزینه با عنوان سوباو (۹!())جمع می شوند.در شرکتهای تولیدی به این مخزن هزینه اصطلاحا " سربار کارخانه نیز گفته می شود. به مجموع هزینه مواد مستقیم و دستمزد مستقیم اصطلاحا " هزینه های اولیه (عاع() ع) و به مجموع هزينه دستمزد مستقيم و سربلرءهز ينه هاى قبديل (0055) مواد جمهه0)) می گویند . 

صفحه 101:
محرکهای هزینه و رفتار هزینه : مح رکهای هزینه دو نقش مهم در حسابداری مدیریت دارند : 1- تخصیص هزینه ها به موضوعات هزینه را مقدور مى سازند . ۲- رفتار هزینه و نیز نحوه تفیبر هزینه کل همزمان با تفییر در محرکک هزینه را تبیین می کنند. معمولا" افزایش در یک مح رک هزینه باعث افزایش هزینه کل می شود. اکثر شرکتها بخصوص شرکتهایی که استراتژی رهبری هزینه را انتخاب کرده اند از مدیریت هزینه برای حفظ یا بهبود موقعیت رقابتی خود استفاده می کنند. لازمه مدیریت هزینه ‏ داشتن درک صحیح از نحوه تغیبر هزینه کل همگام با تغیبر محر کهای هزینه است. 

صفحه 102:
چهار نوع محرک هزینه عبارتند از : ۱- محرک هزینه مبتنی بر فعالیت ‎Hy‏ مح رک هزینه مبتنی بر حجم ‏۳- محرک هزینه ساختاری ‏۴- محرک هزینه اجرایی ‏مح رک هزینه مبتنی بر فعالیت در یک سطح جزئی از عملیات تعریف می شوند و یا یک فعالیت تولیدی خاص مرتبط هستند مثلا" راه اندازی ماشین آلات ‏ بازرسی محصول. در مقابل محرکهای مبتتی بر حجم در یک سطح تجمیعی تعریف می شوند نظیر سطح خروجی برای تعداد واحدهای تولید شده یا ساعات کار مستقیم در تولید. محرکهای هزینه ساختاری و اجرایی مرتبط با تصمیمات استراتژیک و عملیاتی شرکت هستند که بر رابطه پین اين محرکهای هزینه و نیز هزینه کل اثر مى گذارند. ‎ 

صفحه 103:
محرکهای هزینه مبتنی بر فعالیت: شناسایی محرکهای هزینه مبتنی بر فعالیت از طریق تجزیه و تحلیل و شرح جزئیات فعالیتهایی که در عملیات یکک شرکت انجام می شوند. صورت می گیرد. این شرح جزئیات ؛ تمامی مراحل تولید محصول ایا مراحل انجام یک خدمت را شامل می شود.مح رک هزینه هر فعالیت تعیین می شود تا مشخص شود با تغییر میزان هر فعالیت ؛ هزینه ها چگونه تغیبر می کنند. خدمات عابر بانک تعداد دفعات استفاده ازعابربانک , تعداد مشتریان خدمات صندوقداری تعداد مشتریان افتتاح و بستن حسابهای مشتریان تعداد حسابهای افتتاح شده و بسته شده ‎Se‏ دادن مشاوره به مشتریان درخصوص تعداد مشتریان خدمات بانکی تشكيل يرونده براى تقاضاى وام تعداد تقاضای وام از سوی مشتریان مشتريان 

صفحه 104:
محر کهای هزینه مبتنی بر حجم: بسیاری از انواع هزینه ها مبتنی بر حجم هستند. مح رک این نوع هزینه ‎cL‏ مقدار تولید یا میزان خدمات ارائه شده است که حسابداران مدیریت به آبن حجم یا میزان خروجی یا بطور اختصار خروجی (]لا0]0ا00) می گویند. هزینه مواد مستقیم و دستمزد مستقیم نمونه های خوبی از هزینه های مبتنی بر حجم می باشند. این هزینه ها با افزایش هر واحد خروجی(محصول) افزایش می یابند. به الگوی افزایش هزینه ها با نرخ تزولی اصطلاحا" بازده نهایی افزایشی گفته می شود که بيانگر اين است که همزمان با افزایش خروجی هاء ورودیها با کارایی بیشتری مصرف می شوند وبهره وری افزایش می یابد. در سطوح بالاتر هزینه ؛ هزینه ها با یکک نرخ صعودی شروع به افزایش می کنند که این امر به دلیل عدم کارایی ناشی از نزدیکک شدن به حداکثر ظرفیت موجود است که باعث میشود منابع بطور کارا مصرف نشوند یا زمان مازاد بیشتری صرف انجام کارها شود. برای مثال در آخرین ساعات کاری به دلیل خستگی> کارکنان ممکن است آهسته تر و با دقت کمتری کار کنند و این باعث اتلافها و افزايش هزینه کل می شود. این رفتار هزینه در سطوح بالای مح رک هزینه را بازده نهایی نزولی | کاهشی می. گویند. 

صفحه 105:
نمودار هزینه کل در یک محدوده وسیع از خروجیها 

صفحه 106:
هزینه های ثابت و متغیر : هزینه کل از دو بخش ابت و متغیر تشکیل شده است. هزینه متغیر (0051 ‎(Variable‏ تغیبر در هزینه کل است که با تغییر در مقدار محرک هزینه مرتبط است. محرک هزینه می تواند مبتنی بر حجم یا فعالیت باشد اما حسابداران مدیریت در عمل معمولا" از اصطلاح هزینه های متفیر در ارتباط با مح رکهای هزینه میتنی بر حجم استفاده می کنند. هزینه مواد مستقیم و دستمزد مستقیم هر دو هزینه متفیر هستند. هزینه های متفیرودر کل متغیر و در واحد ثابت هستند. > ‎i 5‏ نمودار هزينه متغير هرواحد محصول 1 رز .0 ‎١‏ 09 4 ‎Qt90/M.Ly* (Onagee’ ai‏ 00 3 صمخمحوحوحوك 059 أي ‎Aor‏ ممه 5 هزینه متغیر هر واحد محصول |00 ‎i‏ ‎ooo] = SOMY-Ly(Or/Q) ۱ 00 50.0‏ 3 ‎x‏ ‎oo 5 0‏ } 2 5 oo 3 3 LD _ 900 ‏ناص ات 00 ههت‎ OOH B00 HH COO حجم محصول ‎oo‏ (Q) 

صفحه 107:
هزینههای متغیر با شیب صعودی : به هزینه های متفیری که با افزایش در حجم فعاليت» شیب منحنی آنها با شیب پیشتری افزایش می یابد. هزینه های متغیرجا شیب نزولی : به هزینه های متغیری که با افزايش در حجم فعالیت؛ شیب منحنی آنها با شیب کمتری افزایش می یابد. هزینه نهاییی : اصطلاح هزینه نهایی برای توضیح هزینه های اضافی بکار می رود که به ازای یک واحد افزايش در محرکک هزینه رخ می دهد. بر اساس فرض خطی بودن هزینه در دامنه مربوط ‏ مفهوم هزینه نهایی معادل مفهوم هزینه متفیر واحد است. 

صفحه 108:
2 (Pied Onst) Coll 4 52 بخشی از هزینه کل هستند که با تغییر در خروجیها ( حجم تولید ) در دامنه مربوط تغیب نمی کنند انتظار می رود جمع کل هزینه های ثابت و هزینه های متغیر هر واحد در دامنه مربوط + تقریبا" ثابت باشد.هزینه های ابت در کل ثابت و در واحد متغیر هستند. نمودار هزینه ثابت کل نمودار هزینه ثابت هر واحد خروجی , 5 \ ? 5 4 60, 3 2 36( ‏ریا‎ oo 3 ig 8 ‏و‎ 3 wo) MO0QL,=(Fr) 2a 6G ‏ریا (6/_ربلاگ‎ 5 oo 33g 6 ‏ی‎ 1 4 3 Pau, 2000 8 | ja 1 ‏سح‎ 000 000 FOO EO” AOO COO BOO FOO ea ۳ 60 (0))حجم خروجی 2) 3 

صفحه 109:
هزینه های ثا شامل هزینه های غیر مستقیم متعددی است نظیر هزینه تسهیلات ( استهلاکک » اجاره ؛ بیمه ) حقوق سرپرستان تولید و سایر هزینه های پشتیبانی تولید که با تغییر در تعداد محصول تولید شده. مقدارشان ثابت است و تغییر نمی کند. برای هزینه کل که در برگیرنده هزینه ‎sh‏ ثابت و متغیر است از اصطلاح هزینه های مخلوط استفاده می شود. تعبين اينكه يكك هزينه متغير است يا ثابت » بستكى به ماهيت موضوع هزینه دارد. در شرکتهای توليد موضوع هزينه معمولا" تعداد محصول است. اما در ش ركتهاى خدماتى تعيين موضوع هزينه كار نسبتا" دشواريست ء زيرا هر خدمت معمولا" داراى اجزا و ابعاد كيفى مختلفى است. هزینه متغیر » هزینه اى است كه مقدار كل آن با تغيير در حجم خروجی های شر کت تغيي ركند. هز می شوند. هزینه هایی ثابت هستند که در یک د: ات » بجای اينکه متناسب با حجم خروجی تعریف شوند » برای یک دوره زمانی تعریف « زمانی که معمولا" یک سال در نظر گرفته می شود تغییر نکنند. 

صفحه 110:
بطور خلاصه وقتی می خواهیم رفتار هزینه یک موضوع هزینه را تعیین کنیم تا بر اساس آن مثلا" هزینه کل را بر آورد نمائیم باید ذهنمان بدنبال پاسخ سه سوال با ۱- محرک هزینه یا محرکهای هزینه این موضوع هزینه کدام است؟ ۲- دامنه مربوط مح رک هزینه ای که برای آن می خواهیم برآورد هزینه انجام دهم کجاست؟ ۳- چه افق(بازده) زمانی را برای هزینه های ثابت (معمولا " یکسال استفاده می شود) باید در نظر بگیرم؟ 

صفحه 111:
هزینه های پلکانی : هنگامی که هزینه با تغیبر محركك هزینه تغییر می کند اما این تغییر بصورت پلکانی است به آمن هزینه » هزینه پلکانی گفته می شود. هزینه های دفتری نظیر پرکردن فرم سفارش و پردازش درخواستها از نوع پلکانی هستند. برای مثال » اگر متصدی انبار بتواند ۱۰۰ سفارش را در یک روز پر کند ؛ در اینتصورت برای پررکردن ۱۰۰۰ سفارش به ۱۰۰ متصدى انبار نياز است. اگر تقاضا به بیشتر از ۱۰۰۰ سفارش برسدء آنگاه یکک متصدی دیگر باید اضافه شود. بعبارت دیگر تعداد پله ها به سطح مح رک هزینه بستگی دارد. 

صفحه 112:
هزینه ظرفیت در مقابل هزینه مصرفی : بسیار مهم است که بین هزینه های فراهم کننده ظرفیت لازم برای انجام عملیات ش رکت (نظیر ساختمان کارخانه و نیز تجهیزات تولید) و سایر هزینه هایی که در طی عملیات شرکت مصرف می شوند (نظیر مواد مستقیم و دستمزد) تفاوت قائل می شویم. هزینه های فراهم کننده ظرفیت. از نوع هزینه های ثابت و هزینه های مصرفی از نوع هزینه های متغیر می باشند. در عمل حسابداران مدیریت در تصمیم گیریها دقت دارند که گاهی اوقات هزینه های ظرفیت به شکل هزینه های متغیر رفتار می کنند. برای نمونه ؛ هزينه هاى دو نوع کارگر مستقیم که در خط مونتاژ کار می کنند را در نظر بگیرید» یکی از آنها حقوق ماهانه دریافت می کند و دیگری روزمزد است و بر اساس ساعات کارش دستمزد می گیرد. هزینه حقوق کارگر اول ؛ هزینه ظرفیت (ثابت) است در حالیکه هزینه حقوق کارگر دوم ؛ هزینه مصرفی (متفیر) می باشد. هر چند هزینه حقوق هر دو کارگر بعنوان هزینه دستمزد مستقیم در نظر گرفته می شود. 

صفحه 113:
محر کهای هزینه ساختاری و اجرایی: ‎pear‏ 4 بك ‎a Spel Bs‏ ل تصمیم ی ‎ ‏نده برنامه وتات دارای موارد زیر ‎Soe‏ ‏زجع مزال سجر مايم كذامي أن 576 ‎ ‏2 ب مك در تجريه قبلى در خصو صٍ م تعره ‎Ee Sates ava ee‏ محمل می شود. ‎x‏ جه برد ‎aero 0 se eee‏ با ركذ ليد توذيع محصول» ‏ميزان فا ۴ 5 ‎en ee SIRS‏ تنوع ‎ ‎ ‎ey sts er 2 0 

صفحه 114:
محر کهای هزینه اجرایی : عواملی هستند که شرکت می تواند آنها را در کوتاه مدت از طریق تصمیم گیری عملیاتی برای کاهش هزینه ها مدیریت نماید. این عوامل عبارتند از: ۱-تعهد کاری : آپا کارگزاران تصمیم گرفته اند که بهبود مستمر داشته باشند؟ تعهد کاری باعث کاهش هزینه ها می شود ۲- طراحی فرایند تولید : آیا طرز قرار گرفتن تجهیزات و توالی فرایندها و برنامه تولید را می توان بهبود بخشید؟ سرعت بخشیدن به جریان تولید در شرکت می تواند باعث کاهش هزینه شود. ۳- روابط با تامیین کنند گان مواد اولیه شرکت : آیبا هزینه ؛ کیفیست و زمان تحویل مواد و قطعات خریداری شده را می توان در جهت کاهش هزینه ها بهبود بخشید؟ شرکنهایی نظیر تویوتا از طریق توافق با تامین کنندگان خود روی کیفیت: زمان تحویل و سایر خصوصیات مواد اولیه مورد نیازشان؛ هزینه هایشان را به میزان قابل ملاحضه ای تقلیل داده اند. ‎OF po‏ برنامه ریزی با بررسی مح رکهای هزینه اجرلیی می توانند راههلیی جهت کاهش هزینه ها بيابند. این بررسیها در قالب بخشی از کنترلهای عملیاتی ش ر کت انجام می شود. ‎ 

صفحه 115:
مفاهیم هزینه برای هزینه یابی محصول و خدمت : داشتن اطلاعات دقیق درباره هزینه محصولات و خدمات برای انجام هرچه بهتر وظایف اصلی مدیریست( مدیریست استراتژیک. برنامه ریزی و تصمیم گیری؛ کنترل عملیات و مدیریت و ارائه اطلاعات به ذینفعان شرکت) ضروریست. حسابداری بهای تمام شده محصولات و خدمات: سیستمهای حسابداری بهای تمام شده شرکتهای تولیدی (که کالا تولید مسی کنند) با شرکتهای بازر گانی( که کالاها را فقط می فروشند) تفاوت قابل ملاحضه ای دارد.شر کتهای بازرگانی شامل شرکتهای خرده فروشی که کالا را به مشتریان نهایبی می فروشند و شرکتهای عمده فروشی است که کالاها را به شرکتهای خرده فروشی مسی فروشند. ش رکنهای خدماتی غالبا " يا موجودی کالا ندارند یا اگر هم داشته باشند مقدار آلن ناچیز استء در نتیجه سیستمهای بهای تمام شده آنها بسیار ساده است. 

صفحه 116:
هزینه های محصول و هزینه های دوره : موجودی کالا در شرکتهای بازرگانی و تولیدی بعنوان دارایی در ترازنامه این شرکتها نشان داده میشود. بهای تمام شده کالا به محض فروش آن بعنوان بهای تمام شده کالای فروخته شده در صورت و سود و زیان نشان داده می شود. هزینه های محصول برای یک شرکت تولیدی تنها شامل مخارج ضروری جهت تکمیل محصول در مراحل تولید موجود در زنجیره ارزش است که بهای تمام شده محصول را رقم می زند و شامل موارد زیر است: ۱- مواد مستقیم : مواد مورد استفاده برای تولید محصول که بخش فیزیکی ن را تشکیل می دهد. ۲- دستمزد مستقیم : هزینه نیروی کار کار گران بکا رگرفته شده برای تولید محصول. ۳- سربار کار استفاده جهت هزینه های غیرمستقیم اعم از مواد و دستمزد غیرمستفیم وتسهیلات مورد نی فرآیند تولید. 

صفحه 117:
هزینه محصول در یک شرکت بازرگانی همان بهای تمام شده کالای خریداری شده است که شامل قیمت خرید کالا بعلاوه هزینه حمل آن توسط شرکت خریدار است. سایر مخارجی که برای اداره شر کت و فروش محصول پرداخت می شوند. در دوره ای که واقع می شوند بعنوان هزینه در نظر گرفته می شوند به همین خاطر به آنها هزینه دوره گفته می شود. هزینه های دوره عمدتا " شامل هزینه های عمومی و اداری و فروش هستند که برای اداره ش رکت پرداخت می شوند وبطور مستقیم یا غیرمستقیم به فرآیند تولید محصول در شرکتهای تولیدی(یا خرید کالا برای فروش مجدد در شرکتهای باز رگانسی) ارتباط ندارند.هزینه تبلیغات پردازش اطلاعات و هزینه حقوق مدیران و کارکنان اجرایی نمونه هایی از هزینه های دوره می باشند. گاهی اوقات به هزینه های دوره در شرکتهای تولیدی و بازرگانی . هزینه های عملیاتی یا هزینه های اداری و فروش نیز گفته می شود. درشر کتهای خدماتی غالبا" این هزینه ها را هزینه های عملیاتی می نامند. 

صفحه 118:
محاسبه بهای تمام شده در شرکتهای تولیدی» بازرگانی و خدماتی: شركتهاى باز ركانى به خرید و فروش کالا اشتغال دارند اما شرکتهای تولیدی با استفاده از مواد. دستمزد و سربار کالا می سازند. مرحله اول در فرآیند تولید. خرید مواد اولیه است. مرحله دوم» اضافه کردنجزء بهای تمام شده یعنی مواد مستقیم؛ دستمزد مستقیم و سربار به کالای در جریان ساخت است. در مرحله سوم هنگامی که کار تولید تکمیل می شود هزینه های محصول که در حساب موجودی کالای در جریان ساخت. انباشته شده اند به حساب موجودی کالای تکمیل شده و بعد در زمان فروش به حساب بهای تمام شده کالای فروخته شده منتقل می شوند. 

صفحه 119:
در شرکتهای تولیدی سه حساب موجودی کالا وجود دارد: ۱- موجودی مواد | ولیه : شامل بهای مواد مورد استفاده در فر آیند تولید است. ۲- موجودی کالای در جریان ساخت : شامل تمام هزینه های متحمل شده برای تولید محصولی است که ساخت آن شروع شده اما تا تاریخ پایان سال مالی هنوز تکمیل نشده است. ۳- موجودی کالای تکمیل شده : شامل بهای تمام شده کالایی است که تکمیل شده و آماده فروش است. هريك از اين سه حساب دارای مانده اول دوره و آخر دوره هستند. فرمول محاسبه موجودی کالا در حساب تی(1) موجودی کالا به شرح زیر است : موجودی کالای اول دوره+هزینه های اضافه شده-هزینه های انتقال یافته به خارج+موجودی کالای آخر دوره 

صفحه 120:
اصطلاح هزینه های اضافه شده و هزینه های انتقال یافته به خارج بسته به نوع حساب مو‌حودی کالا دارای تعاس_متفاوت است : موجودی مواد اولیه خرید مواد اولیه ‎Ropero sesame las‏ شده در تولید موجودی کالای در 1- بهای مواد مصرف بهای تمام شده کالای جریان ساخت شده در تولید ساخته شده ‎Sly‏ ‏2 هرگ سترد موی که در اس و تکمیل شده اند. 3- هزینه سربار موجودی کالای بهای تمام شده کالای ‎sle‏ تمام شده کالای ساخته شده ساخته شده فروخته شده ee 

صفحه 121:
مقایسه صورت سود و زیان در شرکتهاي تولیدی وبازرگانی شرکت تولیدی بازرگانی مواد مستقیم : موجودی مواد اول دوره خرید مواد طی دوره مواد مستقیم آماده مصرف ‏ # lee موجودى مواد اوليه بايان دوره )@ مواد مستقیم مصرفی دستمزد مستقیم هزینه سربار جمع کل هزینه های تولید موجودی کالای درجریان ساخت اول دوره موجودی کالای درجریان ساخت پایان دوره بهای تمام شده کالای تکمیل شده ابرای شرکتهای بازرگانی تهیه صورت بهای تمام شده کالای تکمیل شده موضوعیت فدارد . ln ۶ 3 5 

صفحه 122:
مقایسه صورت ۳ و زیان در شرکتهاي تولیای وبازرگانی شرکت تولیدی فروش ۰ بهای تمام شده کالای فروخته شده : موجودی کالای تکمیل شدء اول دوره بهای تمام شده کالای تکمیل شده بهای تمام شده کالای آماده برای فروش موجودی کالای تکمیل شده پایان دوره بهای تمام شده کالای فروخته شده سود ناویژه هزینه های فروش واداری سود عملیاتی بازرگانی #| فروش بهای تمام شده کالای فروخته شده : موجودی کالای اول دوره خرید کالا طی دوره بهای تمام شده کالای آماده برای فروش موجودی کالای پایان دوره (*) | بهاى تمام شده کالای فروش رفته سود تاویژه (۶) | هزینه های فروش واداری * | سود عملیاتی 3 (#) 

صفحه 123:
فرمول موجودی کالاء ابزار سودمندی است که نشان می دهد چگونه بهای مواد اولیه دستمزد مستقیم و سربار بين حسابهای موجودی کالای در جریان ساخت. کالای ساخته شده و بهای تمام شده کالای فروخته شده جریان دارد. شرکتهای بازرگانی کالا را خریداری و به حساب موجودی کالا منظور می کنند. هنگامی که کالا را فروختند. آن را به حساب بهای تمام شده کالای فروخته شده منتقل می کنند. در شرکتهای تولیدی محاسبه بهای تمام شده کالای فروخته شده طی دو مرحله انجام می شود: در مرحله اول بهای تمام شده کالای تکمیل شده محاسبه می شود و در مرحله دوم مانده موجودی کالای تکمیل شده اول دوره بسه بهای تمام شده کالای تکمیل شده (محاسبه شده در مرحله اول) جمع شده و موجودی کالای آماده برای فروش محاسبه می شود. سپس کالای ساخته شده آخر دوره از تن کسر می شود تا بهای تمام شده کالای فروخته شده بدست آید. 

صفحه 124:
مفاهیم هزینه برای برنامه ریزی و تصمیم گیری : حسابداران مدیریت برای تسهیل تصمیمات مدیریت و برنامه ریزی ؛ اطلاعات مربوط ؛ به موقع و دقیقی را با صرف هزینه های معقول و قابل قبولی تهیه می کنند. مربوط بودن منهومی بسیار مهمی در بین مفاهیم تصمیم گیری است. ارائه به موقع ؛ دقیق و کم هزینه اطلاعاتی که مربوط به تصمیم نیستند فایده ای برای مدیران ندارند. هزینه مربوط : مفهوم هزینه مربوط زمانی کاربرد دارد که تصمیم گیرنده بخواهد از بین دو یا چند راهکار یکی را انتخاب نماید. فرد تصمیم گیرنده برای اينکه بتواند تعیین کند که کدام راهکار بهتر است باید ابتدا ى کند که کدام راهکار منفعت بیشتری (معمولا " ریالی) دارد.بنابراین تصمیم گيرنده نیازمند اطلاعاتی در خصوص هزینه های مربوط به تصمیمی است که می خواهد اخذ نماید. هزینه مربوط حائز دو ویژگی است: ۱- مقدار آن برای راهکارهای مختلفی که قرار است از بين آنها یکی انتخاب شود متفاوت است ۲- این هزینه د رآینده رخ می دهد. 

صفحه 125:
اگر هزینه ای برای همه راهکارهای موجود یکسان باشد در ایتصورت وارد کردن آن در محاسبات فقط باعث اتلاف وقت بوده و احتمال اشتباه را نیز افزایش می دهد. هزینه هایی که هم اکنون واقع شده اند یا شرکت متعهد به پرداخت آنهاست هزینه های نامربوط می باشند. زیرا نتخاب هر راهکار تفاوتی در میزان آتن هزینه ایجاد نمی کند و در مرصورت شرکت این هزینه ها را متحمل شده است. هزینه های ثابت و هزینه های متفیر بسته به نوع تصمیم و راهکارهای موجود؛ ممکن است مربوط یا نامربوط باشند. هزینه های بودچه شده * بردجه ابزاری جهت برنامه ریزی ‏ و کنترل مدیریت محسوب ميشود. مدیریت با استفاده از بودجه بندی برنامه های خود را عملیاتی نموده و علاوه بررآن اعمال کنترلهای مدیریت » ارزیابی عملکرد کار کنان و مدیران اجرایی بدون پیش نیاز بودجه امری ناممکن است. هزینه های استافدار ۵ : استاندارد معیار وشاخص اندازه گیری وسنجش درحسابداری بهای تمام شده است. هزینه های بودجه شده واستاندارد هردو معیاری برای پیش بینی وسنجش عملکرد می باشند با این تفاوت که استاندارد برای واحد وبودجه در کل مبنای برنامه ریزی وسنجش قرار میگیرد. 

صفحه 126:
هزینه فرصت : هزینه فرصت؛ منفعت از دست رفته ای است که ناشی از انتخاب یک راهکار از بین راهکارهای ختل_ف موجود اسست کسه مانسع از دريافت منافع حاصل از راهكارهاى ديك می شود. برای مثال ؛ اگر مدیر فروش شر کت سفارش یک مشتری جدید را نپذدیرد به این هدف که سفارش مشتری قدیمی ش رکت راب رآورده سازد » سود بالقوه ناشی از عدم قبول سفارش مشتری جدید. هزینه فرصت از دست رفته برای اين تصميم مدير فروش است. هزينه ريخته شده : مزينه إى ات كه واقع دوبيا شركت مهد به براحت الا مى باشد دو جه براى شیم گیری نامربوط تلقی می شود زیرا فرد تصمیم گیرنده هیچ اختیاری براى جل وكيرى وقوع اين هزینه ها ندارد. به عنوان مثال فرض كنيد ۳ گالن شیر خریده اید که در زمان حمل آنها به شرکت ‏ یکی از این ۳ گالن واژگون شده و تمام شیر آنن روی زمین می ریزد. حال شما مى خواهید تصمیم بگیرید که شیر خریداری شده رابه ماست تبدیل کنید. بدیهی است که هزینه آن گالن شير ريخته شده در تصمیم گیری کنونی شما هیچ نقشی ندارد. به هزینه آنن گالن از بين رفته در اين مثال» هزينه ريخته شده می گویند. 

صفحه 127:
ویژگی اطلاعات هزینه برای تصمیم گیری : اطلاعات برای اینکه در تصمیم گیری مفید واقع شوند باید دارای وی ژکیهای زیر باشند: تصمیم گیرنده با تجربه از اطلاعات حسابداری بدون توجه به دقت بکار رفته در تهیه آنها استفاده نمی کند.اطلاعات غیر دقیق می تواند باعث گمراهی و اتخاذ تصمیمات نادرست و پرهزینه شود. یکک راه حل مناسب برای اطمینان از دقت اطلاعات» طراحی و کنترل دائم یک سیستم کنترل داخلی اثربخش است.سیستم کنترل داخلی حسابداری؛ مجموعه ای از سیاستها و رویه هایبی است که فعالیتهای پردازش اطلاعات را در جهتی رهنمون می سازد که جلوی هرگونه اشتباه با تقلب گرفته شود. به موقع بودن: اطلاعات مدیریت هزینه بليد به موقع در اختيار فرد تصميم كيرنده قراربگیرد تا امر تصمیم گیری را تسهیل بخشد. در بسيارى از موارد هزينه تاخير در ارائه اطلاعات مى تواند بسیار پرهزینه باشد. براى مثال» هزینه تشخیص به موقع نقص داخلی در فرآیند تولید. هزینه به مراتب کمتری را متوجه شرکت می سازد تا حالتی که این نقص در مراحل پایانی کار یا بعد از فروش محصول شناسایی شود و هزینه مواد و دستمزد اتلاف شده ای را برای ش رکت رقم زند. 

صفحه 128:
هزینه- منفعت اطلاعات هزد حسابداران مدیریت خدمات اطلاعاتی به شرکت ارائه می دهند که اين خدمت هم هزينه بر است و هم با ارزش. هزینه تهیه اطلاعات جهت مديريت هزينه نيز بايد همانند ساير هزينه های شر کت» کنترل شود. هزینه تهیه اطلاعات تايعي از میزان دقت؛ به موقع بودن و میزان تفصیلی بودن اطلاعات تهیه شده است. بعبارت دیگر» تهیه اطلاعات نيازمند صرف هزينه است. اما این هزینه با منافع حاصل از بکا رگیری اطلاعات باید مقایسه شود. در صورتیکه این منافع بیشتر از بهای تهیه آن باشد. تهیه اطلاعات توجیه اقتصادی دارد و نسبت به تهیه آن اقدام می شود. 

صفحه 129:
مفاهیم هزینه برای کنترل عملیات و مدیریت : مهمترین نقش اطلاعات مدیریت هزینه؛ فراهم كردن مبنايى براى ايجاد انگیزه و تشويق مديران و كاركنان بواسطه تلاشها و ميزان اثربخش بودنشان است. يكى از مفاهيم اصلى هزینه قابل استفاده در اجرای این وظیفه مدیریت. قابلیت کنترل هزینه است. هزینه ای قابل کنترل می باشد که مدير و كاركنان اختيار آلن را داشته باشند که باعث وقوع یا عدم وقوع آتن شوند یا بتوانند اثرقابل ملاحضه ای در میزان آنن هزینه در یک دوره زمانی مشخص داشته باشند. دودید گاه در خصوص اهمیت هزینه های قابل کنترل وجود دارد. بهکث دید گاه اين است که مدیر و کارکنان تنها مسئول هزینه هاییی هستند که قادر به کنترلشان می باشند. این دیدگاه موافق این نظر است که مسئول دانستن مدیران درقبال تغیبر هزینه هایی که خارج از کنترل آنهاست. امری غیرمنصفانه می باشد. دید گاه دوم این است که بسیاری از هزینه هاى غيرقابل كنترل؛ نظیر هزینه های عمومی واداری شر کت در حقيقت توسط همه مدیران قابل کنترل هستند. بنابراین نمایش این هزینه ها در گزارش هزينه مديران یام روشنی دای آن این است که در صورت کنترل مناسب این هزینه ها شر کت منت 

صفحه 130:
مدیریت بر مبنای فعالیت 

صفحه 131:
مقدمه مزایای سیستم هزینه یلبی بر مبنای فعالیت به بهبود اطلاع رسانی از مقدار دقيق تر هزینه های محصول محدود نمی شود. غالباً مدیران شرکتهایی که در آنها سیستم هزینه یلبی بر مبنای فعالیت طراحی و پیاده شده است. دريافته لند که اطلاعات حاصل از این سیستم منجر به بهبود ارزش ‎ly odd GE‏ ان و سودهای شرکت می شود. علی الخصوص برای شرکتهایی که ت برمبنای فعالیت را نیز توام با سیستم هزینه یلبی بر مبنای فعالیت برد بکار می گیرند این امر به کاهش هزینه های شرکت نیز کمک می کند. 

صفحه 132:
محققان با مطالعه روی مدیریت هزینه بر مبنای فعالیت توانسته لند برخی موارد کاربرد مدیریت هزینه بر مبنای فعالیت را نشان دهند. یکی از مهمترین این موارد» استفاده از تحلیل بر مبنای فعالیت بعنوان یک زبان مشترک در بسیاری از شرکت هاست. مدیران در قسمتهای کاری مختلف توانسته اند فعالیت ها و محرک های هزینه را شناسایی کنند. مدیران از اطلاعات مربوط به محرکهای هزینه به روشهای مختلفی استفاده Pi ‏کب‎ 

صفحه 133:
برخی دیگر از مدیران سعی می کنند حجم محرکهای خاصی از هزینه را کاهش داده و از اين راه هزینه ها را کاهش دهند. امروزه یکی از مهمترین موارد استفاده از اطلاعات مدیریت بر مبنای فعالیت در مرحله طراحی محصولات یاخدمات جدید است. در واقع برخی سازمانها؛ طراحان محصولات خود راتشویق می کنند تا با کمک اطلاعات مربوط به محر کهای هزینه از قطعات موجود در تولید محصولات جدید شرکت استفاده 0 “ 

صفحه 134:
به هرحال» است. برای مثال. گیلنزمن(۱۹۹۱) در تحقیق روی سیستم هزینه یلبی بر مبنا رین استفاده از مدیریت بر مبنای فعالیت درطی مرحله تولید فعالیت دریک شرکت تولید وسایل مهندسی و یا بررسی اطلاعات بدست آمده متوجه شد که تولید یک محصول مهندسی پیچیده با هزینه های راه اندازی کلانی توام است. پس از پیگیریهای متعددزمان راه اندازی تقریباً ۸۲۵ کاهش یافت. در انتهای چرخه ارزش که مشتریان هستند نیز می توان از مدیریت بر مبنای فعالیت برای بررسی فعالیت های بازاریلبی و ارزیلبی سودآوری مشتری استفاده نمود. 

صفحه 135:
برخی شرکت ها نمی دانند کدام مشتریان موجب يا محرک کدام هزینه ها هستند. هزینه های ناشی شده از مشتریان عبارتند از تحویل, كيفيت. خدمات پس از فروش: اداری.مستندسازی. تخفیفات و افزایش فروش. با مشخص کردن مشتریان (بجای ل) بعنوان هدف هزینه, برخی شرکت ها از مدیریت بر مبنای فعالیت برای شناسایی مشتریان با سودآوری کم یا زیان آور استفاده مى كنند. لين كار کمک می کند تا تلاش بیشتری در جهت سودآورتر کردن مشتریان صورت گیرد. درواقع در چنین مواردی ویژگی های مشتریان در قللب اطلاعات مدیریت بر مبنای فعالیت نشان داده می شود و در قیمت هاو عقد قرارداد چلنه زدنهای لازم انجام می شود. از مدیریت بر مبنای فعالیت و ارزیابی سودآوری مشتری» هر دو در بخش های تولیدی و خدماتی مورد استفاده قرار می گیرند. 

صفحه 136:
مدیریت بر مبنای فعالیت چیست؟ مدیریت بر مبنای فعالیت. عبارت است از مدیریت فعالیت ها به هدف بهبود ارزش محصولات/خدمات برای مشتریان و افزایش توان رقابتی و سودآوری شرکت. مدیریت بر مبنای فعالیت در بستری هزینه پلبی بر مبنای فعالیت شکل می گیرد. زیرا اصلی ترین منبع اطلاعاتی اش هزینه یابی بر مبنای فعالیت می باشد. تمرکز مدیریت بر مبنای فعالیت روی کارلیی و اثربخشی فرآیندها و فعالیت های اصلی واحد تجاری است. منظور از اثربخشی میزان Te دستیابی به هدف است. 

صفحه 137:
اما کارایی بیانگر استفاده بهینه از منابع موجوداست. عملیات کارا عملیاتی است که با استفاده از روش های بهینه. حداکثر بازده (ستاده) را با صرف حداقل منلبع (داده) تامین کند. با استفاده از مدیریت بر مبنای فعالیت. مدیر می تولند بخهبی راه های بهبود عملیات. کاهش هزینه یا افزایش ارزش برای مشتریان را بیابد. مدیریت بر مبنای فعالیت از طریق مشخص کردن منلبع مصرف شده برای هر محصول, فعالیت. و یام شتری توجه مدیران را متمرکز روی عوامل اصلی موفق ساز شرکت و افزایش توان آن می کند. ر 

صفحه 138:
كاربردهاى مديريت بر مبناى فعاليت را مى توان به دو دسته تقسيم نمود: ١-مديريت‏ بر مباى'فغاليت عمليات" ؟-مديريث:بن.مبناى فعاليت استزاتؤيك. مذیریت بر مبتای. فعالیت عملیلتی باعث افزایش کارلیی عملیاتی. مصرف بهینه دارلیی و کاهش هزینه هاامی شود: در مدیریت بر مبنای فعالیت استراتژیک. تلاش ها معطوف بر تغییر تقاضا برای فعالیت هاوافزلیش سودآوری از طریق بهبود کارلیی فعالیت هاست. تمرکز مدیریت بر مبناى. فعاليت استراتؤيك روى انتخاب متاسبترين فعاليت:ها بزاى عمليات».حذق فعالیت های غیر ضروری.و انتخاب سودآورترین مشتریان است.در مدیریت برمبنای فعالیت استراتژیک از فنون مدیریتی نظیر طراحی فرآیند.تجزیه و تحلیل مشتریان و تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش استفاده می شود. دآو 

صفحه 139:
نقش هزینه یابی بر مبنای فعالیت /مدیریت بر مبنای فعالیت سوالات هزینه یابی آمدیربت بر مبنای فعالیت چه کاری باید انجام دهیم؟ تجزیه و تحلیل فعالیت مقدار هزینه آن چقدر است؟ ‏ |هزينه يابى بر مبنای فعالیت چقدر توانسته ایم اینکار رابخوبی |اندازه گیری عملکرد انجام دهیم؟ جكونه مى توانيم اين كار را بهتر | محک زنی؛ مدیریت کیفیت جامع. بهبود انجام دهیم؟ فرایند های تجاری» مهندسی مجدد. تجزیه و تحلیل ارزش افزوده 

صفحه 140:
تجزیه و تحلیل فعالیت یک شرکت برای اينکه توان رقابتی داشته باشد بلید هریک از فعالیت هایش را با توجه به میزان نیاز محصول یا مشتری به آن فعالیت. میزان کارآیی آن فعالیت و بار ارزشی اش مورد ارزیابی قراردهد. شرکت به دلایل زیر به ارزیابی عملکرد فعالیت هایش می پردازد: #اینکار برای مشخص کرد محصول پاخدمت برتر شرکت و یاجذب رضایت اح مشتری لازم است. 

صفحه 141:
#اینکار برای حفظ ثبات شرکت لازم است. #بنظر می رسد اینکار برای شرکت منفعت دارد. نمونه هایی از فعالیت های لازم برای حفظ ثبات شرکت عبارتند از فراهم کردن امنیت محیط کار و مطابقت ن با قوانین دولتی. اگر چه لین فعالیت ها لثر مستقیمی روی محصول یا خدمت یا جلب رضلیت مشتریان ندارد. اما نمی توان اینکار را انجام نداد. 

صفحه 142:
تجزیه و تحلیل ارزش افزوده حذف فعالیت هایی که ارزش افزوده برای مشتریان ندارند یا ارزش افزوده اندکی دارند. باعث صرفه جویی درمصرف منابع شده و کمک می تاشرکت تمرکزش را معطوف بر فعالیت هایی نماید که منجر به افزایش رضایت مشتری می شوند. فعالیت با ارزش افزوده بالا باعث افزلیش قلبل ملاحظه ارزش محصول از دید مشتریان می شو. عدم انجام فعالیت های با ارزش افزوده. منجر به کاهش ~ ارزش محصول /خدمت از منظر مشتریان ‎De‏ 

صفحه 143:
فلوچارت تجزیه و تحلیل فعا 

صفحه 144:
فعالیت های با ارزش افزوده بالا/ پایین در یک شرکت پخش خبرهای تلویزیونی 

صفحه 145:
فعالیت با ارزش افزوده بل فعالیتی است که ۰ برای برآورده ساختن انتظارات و توقعات مشتریان. ضروری می باشند. ‎٠‏ باعث افزلیش و یا کاهش در مواد خریداری شده پا قطعات یک محصول از یک عرضه کننده مواد و قطعه می شوند. ۰ در جلب رضایت مشتری موثر هستند. ۰ مراحل مهمی در فرآیندهای تجاری شرکت محسوب می شوند. ۰ براق برطرف کردن یا حذف مشکلات کیفیتی انجام می شوند. ‎٠‏ بنا به درخواست یک مشتری راضی از محصول و پا خدمت شرکت. انجام ‏می شوند. 

صفحه 146:
فعالیت با ارزش افزوده پایین فعالیتی است که موجب صرف رماو منلبع یا فضا می شود اما در مقایل» رضایت اندکی برای مشتریان ایجاد می کند. اگر اینگونه فعالیت ها حذف شوند. ارزش یا رضایت مشتری به میزان ناچیزی کاهش می ‎aah‏ پا اينکه اصلاً تغيير نمى كند. جابجايى مواد قطعات بين بخش های مختلفه زمان انتظار و دوباره كارى. نمونه هليى از فعاليت هاى با ارزش افزوده كم هستند. جدول زير مثالهاى ديكرى از فعاليت هاى با ارزش افزوده بالا و يايين رانشان می دهد. 

صفحه 147:
فعالي طراحى محصول راه اندازی ماشین ‎SV‏ ‏زمان انتظار پردازش دوباره کاری انبارداری بازرسی تحویل محصول به مشتری طبقه بندی فعالیت های با ارزش افزوده بالا و با ارزش افزوده پا oo oO 

صفحه 148:
کاهش یا حذف فعالیت های با ارزش افزوده پایین باعث کاهش هزینه ها می شود. فعالیت های با ارزش افزوده کم. فعالیت هایی هستند که: ۰ می توان آنها را حذف نمود بدون اينکه اثری بر شکل. تناسب. وکارکرد محصول /خدمت داشته باشند. ۰ با پیشوند«دوباره» شروع می شوند نظیر دوباره کاری. ‎٠‏ باعث اتلاف بوده و ارزشی برای محصول یا خدمت ایجاد نمی کنند یا اگر ‏رحس ‏هم ایجاد کنند مقدارآن ناچیز است. 

صفحه 149:
در بخش دیگری از شرکت. همان فعالیت درحال انجام است(بصورت موازی) پا مراحل غیر ضروری به فرآیندهای تجاری شرکت اضافه می کند. برای نشان دادن مسائل و مشکلات کیفی انجام می شوند. بنابه درخواست یک مشتری ناراضی پا دلخور از محصول /خدمت شرکت انجام می شوند. باعث تولید یک خروجی غیرضروری یا ناخواسته می شوند. رحس 

صفحه 150:
کاربردهای هزینه یابی و مدیریت برمبنای فعالیت ۱-تجزیه و تحلیل سود آوری مشتریان کاربرد هزینه یلبی و مدیریت فعالیت در محاسبه هزینه های محصول بخوبی ه است. اما بسیاری از شرکت ها دريافته لند که هزینه یابی و مدیریت بر مبنای فعالیت برای محاسبه خدمت رسانی به مشتریان و سودآوری یک مشتری خاص یا گروهی از مشتریان نیز مناسب است. تجزیه و تحلیل سودآوری مشتریان, فعالیت های ارلئه خدمت به مشتریان و نیز محرک های هزینه را مشخص کرده و سودآوری هر مشتری یاهر گروه از VO ‏اا‎ مشتریان را 7 

صفحه 151:
خدستا بهبمشتریان شام تام ‎Called‏ حابى ‎cx‏ نوم كد بزاع ميل فروش و جلب رضایت مشتری انجام می گیرد نظیر تبلیفات دریافت تقاضای فروش؛ تحویل محصول. صدور صورتحساب. وصول وجوه مربوط به فروش» دریافت تقاضای ارائه خدمت» صدور استعلام و انجام سایر خدمات برای مشتریان. انجام تجزیه و تحلیل سودآوری مشتریان این امکان را فراهم می آورد که مدیریت شرکت: > سودآورترین مشتریانش را شناسایی کند. 

صفحه 152:
* هزینه های مربوط به ارائه خدمت به هرمشتری را بخوبی کنترل و مدیریت کند. ۳ خدمات پرهزینه ای که برای ارلئه خدمت به مشتریان انجام می شوند را تا حد ممکن تقلیل دهد. " محصولات/خدمات جددی سودآور را شناسایی کند. * تولید محصول, ارلئه خدمت. يا فروش به مشتریلنی که سودآور نیستند را آیند ارائه خدمت به مشتریان را بهبود بخشد. 

صفحه 153:
* ترکیب خرید مشتریان را به سمت خطوط تولید/خدماتی که حاشیه سودآوری بالاتری دارند سوق دهد. * دادن تخفیف جهت بدست آوردن سود بیشتر از مشتریانی که هزینه ارائه خدمت به آنها از بقیه مشتریان کمتر است. * ترکیب مشتریان شرکت را انتخاب نماید. یعنی مشخص کند که چه شتریلنی بلید در بازار فروش شرکت گنجانده شوند و چه مشئریانی در بزار فروش شرکت قرار نمی گیرند. ” انواع خدمات پس از فروش که شرکت باید انجام دهد را انتخا 

صفحه 154:
تجزیه و تحلیل هزینه مفتری همه مشتریان شرکت به خدمات یکسان و مشابهی در قبل و بعداز فروش نیاز ندارند. برای مثال. برخی خدمات خاص برای هر مشتری می تولند به شرح زير باشد: * هزینه های پردازش درخواست خرید ارلئه شده از سوی مشتری هزینه فرآیندفرستادن صورتحساب برای مشتری ودریافت و پرداخت وجه رحس 

صفحه 155:
* هزینه حسابهای دریافتنی(هزینه مطالبات مشکوک الوصول) و بعضاً الوصول بودن مقداری از این حسابها. ۲ هزینه خدمات ارائه شده به مشتریان ۴ هزینه پردازش محصولات مرجوعی به شرکت و تخفیفات فروش رحس * هزینه های انبارداری * هزینه های فروش و بازاریابی 

صفحه 156:
تجزیه و تحلیل سودآوری مشتربان. فعالیت ها ومحرک های هزینه اركئه خدمت به مشتریان قبل بعداز فروش که در محاسبه هزینه های تولید لحاظ نمی شوند رامشخص می کند. در سیستم سنتی این هزینه هادر خدمات ارائه شده به شتریان» بازاربلبی؛و وظلیف فروش مخفی هستند. هزینه پلبی ومدییت بر مبنای فعالیت می تولند به مدیران برای شناسایی هزینه خدمات ارلئه شده به مشتریان کمک کند. ‎an je‏ های مشتریان را متناسب با فعالیت ها ومحرک های هزینه مربوط به خدمات ارلئه شده برای انجام/ تکمیل یک مبادله. می توان به طبقات زیر دسته بندی نمود: 

صفحه 157:
۱-هزینه های در سطح واحد مشتری: منظور منلبع مصرف شده برای هر واحد محصول فروخته شده به یک مشتری است. ۲-هزینه های در سطح یک گروه از مشتریا برای هر مبادله فروش است. ان: منظور منابع مصرف شده ۲-هزینه های حفظ مشتری: منظور منلبع صرف شده برای ارلئه خدمت به شتری. صرفنظر از تعداد واحد یا دسته کالای فروخته شده می با رحس 

صفحه 158:
۴-هزینه کانالهای توزیع محصول: منظور منابع مصرف شده در هر کانال توزیعی است که شرکت برای ارائه خدمت به مشتریانش استفاده می کند. ۵-هزینه های حفظ فروش: منظور منابعی است که برای حفظ فروش های شرکت و فعالیت ارائه خدمت مصرف می شوند و قابل ردیابی به یک محصول یا دسته ای از محصولات مشتری یا کانال توزیع خاصی نیستند. رحس 

صفحه 159:
جدول: فعالیتهای مرتبط با مشتری, محرک هزینه, نرخ هزینه, و طبقه بندی قعالیت ریات سقازاش پردازش سفارش تحویل تسریع دريافت سفارش, پسردازش و تحویل آن(هزینههای اضافی) ملاقات با مشتریان ارسال صورتحساب ماما اولین صورتصاب نامه ید آوری برگشتهای فروش آنارداری مجدد کالاهای مرجوعی دارم قرو حقوق و مزایا هزینه‌های اداوه فروش محر کت هزینه و نرخ آن طبقه هزینه ۳ را هر سقارشی كروه مشتريا ‎٠١‏ ريال برای هر سفارش ‎١‏ ديال برای هر قلم محصولٍ ۰ یال برای هر سفارش ‎١‏ ريال برای هر کیلومتر ۸۰ ریال برای هر سفارش ‎ ‎ ‎ ‏۰۰ ریال برای هر ملاقات حفظ مشتری ۵ ریال برای هر صورتحساب حفظ مشترى ۵ ریال برای هر نامه حفظ مشتری ۰ ديال براى هر باريركشت كلا | گروه مشتريان شریال برای هر کالای مرجوعی واحد مشتری ‎atte‏ :»وزیا حقظ فروش ماهانه ۰۰ در ۵۰ ریال حقظ فروشٍ ‎= ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 160:
جدول فعالیت های مربوط به مشتری برای سه مشتری انتخابی شرکت فروش خالص تعداد سفارشات میانگین تعداد هر قلم در هر سفارش کیلومتر مسافت طی شده برای تحویل محصول تعداد سفارشات موردانتظار تعداد ملاقات‌های انجام شده توسط مسئول ذ تعداد دفعات بر گشت از فروش تعداد واحدهای محصول بر گشت داده شده به شر کت تعداد نمه‌های یادآوری مشتری ۱ ۳۶۳۷ ریال ۲ fe 07 مشتری ۲ ۰ ر۴۷۷ریال YA ۵ مشتری ۳ ۶ ر ۴۷۲ریال ۸ ۸ ۲۳ 

صفحه 161:
جدول: تجزیه و تحلیل هزینه هر مشتری ‎Ee‏ هاش سا ۳ 124 «اريال الريك با آبرداری مجدد 7 ريال -. رل | هزینه در سعلح کروه مشتری: ۳ دریفت سفاوش رل 0 wie iba تحویل: تفر مي | د سافتملی شده برحسب کیلومتر در ع5 دا رد۳ هر پا سفر هزيعماى تسريع در اتجام سقارشات 3 ‎Tose Tae‏ وحن على فروتن 1 ال ا هزیههای حفقد Teo bag a ‏ملاقاشماى اتجام‎ 0 Fearon [ot 5 oe صورتابهای مامت ‎Soe‏ یلته ‎de‏ Bede 3 8 eh goat Sad Be See Tae ‏مج کل‎ 

صفحه 162:
تجزیه و تحلیل سود آوری مشتری تجزیه و تحلیل سودآوری مشتری. ترکیب درآمدهای ناشی از فروش به مشتری و تجزیه و تحلیل هزینه مشتری به منظور ارزیابی سودآوری مشتری است که به شناسایی کارهایی که باید برای بهبود سودآوری مشتری انجام داد کمک می کند. رحس 

صفحه 163:
جدول تجزیه و تحلیل سودآوری مشتری جمع کل درآمد فروش(ارقام به ریال ) کسر می‌شود: تخفیفات تجاری فروش آ خالص مبلغ فاکتور شده کسر می‌شود: ب رگشتیهای فروش کسر می‌شود: تخفیفات نقدی فروش فروش خالص کسرمی‌شود: بها‌تمام‌شده کالای فروخته شده منود هزینه‌های مشتری پردازش سفارش انبارداری مجدد دریافت سفارش پردازش سفارش [ese Saye ۷۵۰ Fo ‏“قارع‎ ‏رو‎ Yer ۴۰۸۰ 20 Nav مشترى 7 عر ۳۸۴ VY AY Ms | ۳ ‏مقتری‎ ‎OFe yee Wor ره ار ۳ ‎arr‏ ۴۷۲ ۶ ۳۳۲۴ Foy 

صفحه 164:
تحویل: تعداد سفر کیلومتر طی شده هزینههای تسریع در انجام سفارشات ب رگشتیهای فروش ملاقاتهای انجام شده توسط مسئول فروش صورتحسابهای ماهانه نامه‌های یادآوری جمع كل هزينههاى مشترى سود خالص مشترى ۳ ۵۵۲ افرع ۵ر۸۸ ۲۰۳۹۵ 3127 

صفحه 165:
ارزبابی ارزش مشتری تجزیه و تحلیل سودآوری مشتری. اطلاعات با ارزشی برای ارزیابی مشتری فراهم می آورد. علاوه بر اين. شركت ها باید قبل از انتخاب مناسب ترین اقدام برای هر مشتری سایر عوامل مربوط را نیز مدنظر قرار دهند. برخى از لين عوامل به شرح زیر هستند: * رشد بالقوه مشتری. صنعتی که مشتری در آن فعالیت دارد. و فروش های بالقوه مشتری. * عکس المل بالقوه مشتری درخصوص تغییر درشرایط فروش یا خدمات شرکت 

صفحه 166:
* اهمیت داشتن یک مشتری که انتظار می رود بتولند باعث ایجاد فروش های آتی برای شرکت شودبخصوص هنگامی که لن مشتری نقش محوری در جذب واحدهای تجاری دیگر برای خرید از شرکت ما را داشته باشد. ‎Ce pao‏ هزینه ‏درحال حاضر هیچ سیستم هزینه یابی که ۸۱۰۰ دقیق باشد وجود ندارد. به ‎Jb»‏ نتایج تحقیقات انجام شده روی طرح های هزینه یلبی بر مبنای فعالیت ‏نشان می دهد که مدیران معتقدند بهای تمام شده هر وا ل از طریق ‎ ‎ ‏هزینه یابی بر مبنای فعالیت:قابل اتکاء تر از روش سنتی است. 

صفحه 167:
براى مثالء مدیران احساس می کنند که سیستم هزینه یابی سربار سنتی بخاطر تخصیص مبللغ بیشتری از هزینه های سربار به محصولاتی که درحجم بیشتر تولید می شوند باعث بیش نملیی هزینه های لین محصولات شده و با تخصیص مبللغ کمتر هزینه های سربار به محصولاتی که در حجم کمتری تولید می شهند منجر به کم نملیی هزینه این محصولات می شوند. بتابراین مدیران معمولاً تمایل زیادی دارند که از اطلاعات روش هزینه یلبی بر مبتای فعالیت استفاده کنند تا اطلاعات سیستم سنتی,زیرا سیستم هزینه یلبی بر مبنای فعالیت, هزینه های سربار بیشتری را به محصولات تولید شده در حجم کم در مقایسه با سیستم سنتی اختصاص می دهد. 

صفحه 168:
در سیستم هزینه یابی محصول مبتنی بر فعالیت. مدیران درگیر فرآیند تعیین فعالیت ها و محرک هزینه هستند. هزینه های سربار به طرق ختلفی قابل طبقه بنذی هستند: Te 

صفحه 169:
جدول فرآیند سفارش مشتری(ارقام به هزار ریال) تجزیه و تحلیل سنتی حفوق 160 مسافرت 74 استهلاک تجهیزات اداری 36 نوشت افزار 17 تلفن 13 جمع 300 تجزیه وتحلیل مبتنی بر هزینه یابی بر مبنای فعالیت دریافت سفارش مشتری 96 در جریان قراردادن بخشهای مربوط [ذرخصوص سفارش مشتری) |48 ارزیابی اعتبار مشتری 43 انعقاد قرارداد با مشتری 41 تسریع انجام کار 37 حل مجدد مشکلات 35 جمع 3 

صفحه 170:
۳-بودجه بندی در مبنای فعالیت در سیستم بودجه بندی سنتی. ضعف هلیی نظیر عدم کنترل دقیق مخارج» انجام تعهدیلات بر اساس نرخ تورم پیش بینی شده. و عدم استقبال کاملاً مشهود است. بودجه بندی بر مبنای فعالیت یک راه برای گذر از سیستم سنتی و ضعف های لن است. هزینه یلبی بر مبنای فعالیت به هزینه های سربار عینیت می بخشد. این عینیت مبنایی برای بودجه بندی بر مبنای رحس فعایت فراهم می کند. 

صفحه 171:
لین روش مبتنی بر فعالیت نه تنها منلبع وورودی (هزینه ها) را مشخص و برجسته می کند. بلکه خروجی ها را نیز بر حسب محرک های هزینه مشخص می کند. معمولاً اين محرک های هزینه بر حسب اقلام غیرمالی (نظیر تعداد دفعات سفارش خرید. سطح خدمات ارائه شده)بیان می شوند. بودجه بندی بر مبنای فعالیتمنابع ورودی پیشنهادی را با خروجی های مورد انتظار برای یک دوره را با یکدیگر مرتبط می سازد. 

صفحه 172:
بودجه بندی بر مبنای فعالیت مشخص می کند که برخی منلبع که برای حفظ فعالیت لازمند (فعالیت های غیروابسته به حجم) بلید از منلبع مختلف فعایت مجزا شوند. حفظ (ثبات) فعالیت ممکن است شامل هزینه های مدیریت فعالیت و فراهم کردن حداقل ظرفیت برای آّن فعالیت سربار شود. در مقلبل. منلبع متفیر فعالیت مستقیماً از سطح خروجی آّن فعالیت خاص ناشی می شوند. چنین تحلیلی از رفتار هزینه هر فعالیت به فرآیند بودجه بندی کمک می کند. روش مبتنی بر فعالیت بدین معناست که منلبع ورودی باید در ارتباط با هر 

صفحه 173:
برای مثال. اگر یک فعالیت فاقد ارزش افزوده تلقی می شود. اما نتوان آن را در کوتاه مدت حذف کرد» نباید اقدامی برای افزایش منلبع موجود برای آن فعالیت انجام گیرد. در واقع هدف کاهش منابع اختصاص يافته به چنین فعالیت فاقد ارزش افزوده است. فرآیند بودجه بندی بر مبنای فعالیت نه تنها منلبع ورودی برنامه ریزی شده را مستقيماً به سطح تولید(خروجی) مورد انتظار مرتبط می سازد. بلکه به شناسایی هرگهنه ظرفیت مازاد در هر فعالیت مجزا هم کمک می کند. اين امر به مدیران کمک می کند تا به انجام یکسری اقدامات اصلاحی بپردازند. VO 

صفحه 174:
استفاده از بودجه بندی بر مبنای فعالیت باعث مي شود که نتایج مقایسه اقلام واقعی و بودجه شده معنی دارتر شود. یکی از دلایل, لین واقعیت است كه بودجه بندی بر مبنای فعالیت مبتنی بر فعالیت هلیی است که فراتر از مرزهای بخشی سنتی لند. درحللی که بودجه بندی سنتی مبتنی بر بخش هاست.دلیل دیگر آن است که مقایسه حجم ها(مقادیر) واقعی محرک هزینه واقعی. با حجم های بودجه شده این امکان را فراهم می آورد که فعالیت های دارای اختلافات عمده با بودجه را برجسته سازد(البته برحسب اقلا غیرمالی) و ا 

صفحه 175:
۴-اندازه گیری(سنجش)عملکره یکی از خصوصيات مدير. های کلیدی خاص در آن شناسایی می شود. برخی شرکت هاء سیستم اندازه گیری عملکردشان را تغییر داده لند تا چنین فعالیت هایی رادر رایند سنجش عملکردشان منظور کنند یا اينکه تمرکز بیشتری روی آنها داشته باشند. غالباً محرک های هزینه مبنلیی برای اندازه گیری عملکرد می باشند. این محرک ها می توانند مللی یاغیر مللی باشند. اما تمام معیارهای اندازه گیری عملکرد: یکی از اهداف اصلی آنها ‎re‏ ت بر مبنای فعالیت این است که یکسری فعالیت 

صفحه 176:
علاوه بر تمام معیارهای اندازه گیری عملکرد. معیارهای مبتنی بر فعالیت نیز بايد با دقت مورد استفاده قرار گیرند تا اثرات نامطلوبی نداشته باشند؛ برای مثال. ممکن است اندازه گیری عملکرد بجای اينکه ابزاری برای دستیابی به یک هدف باشد. خودش تبدیل به هدف شود. یکی از مشکلات ذلتی تمام معیارهای غیرمللی سنجش عملکرد رابطه که آنها که توسط گروه های خارج از سازمان برای ارزیابی عملکرد سازمان بكار مى روند. اگر فعالیت های کلیدی بدرستی مشخص شوندن. کنترل معیارهای غیرمللی ارزیلبی عملکرد برای چنین فعالیتهایی می تولند باعث بهبود عملکرد مالی کلی سازمان شود. 

صفحه 177:
بسیاری از شرکت هایی که از معیارهای ارزیلبی عملکرد مبتنی بر فعالیت استفاده می کنند که نه تنها کارلیی فعالیت ها بلکه سایر ویژگی های آنها (نظیر مدت زمان لازم برای تکمیل فعالیت ها و کیفیت خروجی های ناشی از آن فعالیت) را نیز بررسی و کنترل نمایند. ابیت افعالیت:« زین مکی استت: بورحسب.خدست:ازاله فده به؛ مفتتوی:ذر داخل سازمان سنجیده شود. برای مثال.مدت مان سپری شده برای دریافت درخواست خرید تا پرکردن سفارش خرید» درصد کالاهای تحویل داده شده برطبق زمان از پیش برنامه ریزی شده يا ‎re‏ 

صفحه 178:
واضح است که تمام لین معیارهای بیان شده برای سنجش فعالیت خرید در ‎Gals le oss als‏ نیستند. همانند سایر معیارهای بیان شده برای سنجش فعالیت خرید در کلیه شرکت هاء کلیدی نیستند. همانند ساير معیارهای اندازه گیری عملکرد. هنگامی که محیط داخلی و خارجی یک سازمان تغییر می کند. فعالیت های کلیدی آن نیز ممکن است دستخوش تغییر شهند در نتیجه تغییر معیارهای اندازه گیری عملکرد مبتنی بر فعالیت اح نيز ضرورت خواهد داشت. 

صفحه 179:
مباحث کاربردی پیاده سازی و اجرای مطلوب هزینه پلبی و مدیریت برمبنای فعالیت مستلزم همکاری نزدیک بین حسابداران مدیریت» مهندسان» مدیران عملیاثی و عالی سازمان است. لازم است که ایشان بعنوان یک تیم, فعالیت هاء محرک های هزینه, اطلاعات ضروری مای و غیرمالی را شناسایی نمایند. تلاش برای طراحی مجدد سیستم های هزینه یابی. معمولاً زمانی ارزشمند است که سازمانها تنوع بالای محصول, محرک های هزینه مختلف کانال های توزیع متعدد. و دستجات محصول ناهمگون و نامتجانس دارند. 

صفحه 180:
اجرای موفقیت آمیز 0/0 استراتوی اجرابی جر کردن مدیرت و کارا در ‎ABC ei,‏ DEE hee ee ‏حفظ‎ ‎ABC ‏سب‎ استفاده از ‎Sp ABO‏ سورد كه نيجه آنا موفقيت آميز باد | دنظر گرفتن طراحی سادهبرای سیستم ABCIM ‏ری‎ جرک اصلاحات اجازه دادن به مديران و كاركنان كديا 86/90 شتاو مفو هرقف فو تورات ]لها عو ايداف ‎esa ald‏ ذیرا این احساس در آنیا چا یشوه یی سید عم پوصاد و شود را ابديد ورد آن م حاتد. اجازدهيم افبراه بسدريج سيسستم ‎GD ABOM‏ تفيرناهاتى سيستمهاى هزينيبى مى توائد باعث سرد دتكمى و اليجاد تصور منفى دو ذهن مدبريث و كا ركان ود ب گر کارا خر کت متجه م‌وند که رای مب ‎ir ABC pie‏ و و ام یشوند دمن تکمیل موتقيت ‎GUE ae oY aL Ke pal‏ ‎ABM‏ ,341 ماد بيد الاح كرف يجيد فان ‎Taek Eon pap‏ ‎UES wt‏ برهيز شمو با زعايت ين دسو الصل؛ اجرلا are PS Talal far oe ‏که تست‎ TE TT ‏کا ها دز یش شیم ماه وتات‎ al عملكودشان صورت خولهد كرفت. ارم است جلسات و کارگروههایی بای آموزش مر و كاركتان جهث آموزش مشاهيم ]86/0 و دركك مزاياى ‎OT‏ برا شود این ار باعث می‌شود مدیران با البت‌هایی که 

صفحه 181:
دو مبحث دیگری که اجرای (96262/60) ممکن است با آنها مواجه شوید و به نوعی باعث پیچیدگی لین سیستم شوند عبارتند از: هزینه یابی بر مبنای فعالیت دو مرحله ای. و هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمان محور. هزینه یابی بر مبنای فعالیت دو مرحله ای به دلیل پیچیدگی عملیات شرکت ها دیده می شودکه در عمل برخی فعالیت هاء موضوع هزینه برای فعالیت های دیگر محسوب می شوند. اح 

صفحه 182:
برای منظور کردن این پیچیدگی در سیستم هزینه یلبی بر مبنای فعالیت. برخی شرکت ها از هزینه یلبی بر مبنای فعالیت دو مرحله ای استفاده می کنند که در آن هزینه منلبع ابتدا به فعالیت های مشخصی تخصیص می یابد و بعد هزینه این فعالیت ها قبل از تخصیص به موضوعات هزینه نهلیی به فعالیت های دیگری تخصیص داده می شود. فعالیت هایی که با عنوان فعالیت های پشتیبانی مشخص شده اند به ارائه خدمت به سایر فعالیت های بعد در زنجیره ارزش می پردازد نظیر فعالیت های مربوط به تولید محصول/ ارائه خدمت و یا فعالیت های مربوط به مشتریان و فعالیت های زیرساختی. 

صفحه 183:
شکل جریان هزینه در هزینه یابی بر مبنای فعالیت دو 1 eke (LW) ghee ar ‏دياك‎ ‏فعاليتها‎ (dusts) pee Sm Sx Ex )لاير٠١ ‏فمالیهایمبوط ب تلد و مواد(‎ chen ‏حزيته ای هزین ای‎ ‏ريال).‎ ١5 ( ‏ارائه خدمات‎ Serb ۵:۱۰ ‏هی زیرساختی | | فعاليتهاى مربوط ب محصولات موضوعات‎ leas Gye) Jom] Wat douse wow ره + فا ‎eee‏ فعاليت هاى مشترى + هزينه هاى زيرساختى- جمع كل هزينه هابى كه بايد بوشش ذاده شوند- رال ‎ae ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎0۵۰۱۰۰۱۰۵ ‎i ‏هرب‎ ‎ 

صفحه 184:
هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمان محور تلاش اخیر برای ساده تر کردن پیچیدگی سیستم های بزرگ هزینه یابی بر مبنای فعالیت بر لین عقیده استوار است که «واحد زمان» را متداول ترین ‎pate‏ در تعیین میزان استفاده از منابع است. محرک های هزینه فعالیت مصرفی این سه فعالیت. از حاصل تقسیم کل هزینه هرکدام از این فعالیت بر تعداد دقایق مصرف شده برای انجام هر رحس فعالیت بدست می آید. 

صفحه 185:
این روش می تواند باعث تسهیل اجرای سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت شود زیرا حسابدار مدیریت می تواند پیچیدگی بیشتری که در انجام یک فعالیت وجود دارد را به سادگی با میزان زمان اضافی که صرف انجام آن فعالیت می شود.در محاسبات لحاظ نمایدبرای نمونه اگر زمان راه اندازی ماشین آلات برای انجام آن فعالیت می شود. در محاسبات لحاظ نماید. برای نمونه اگر زمان راه اندازی ماشین آلات برای انجام یک سفارش خاص ازسوی مشتری مستلزم صرف ۱۵دقيقه زمان بیشتر درمقایسه باسایرسفارشات باشد. 

صفحه 186:
در اینصورت هزینه راه اندازیی که به لن سفارش تخصیص می یابد برابر است با ۸۰۰ ر۳ریال-](1۴۰)۸۰+۱۵ مزیت دیگر هزینه یلبی بر مبنای فعالیت زمان محور لین است که وقتی نرخ محرک هزینه مبتنی بر ظرفیت عملی بجای ظرفیت مصرف شده واقعی است(نظیر ۲۵۰ را ساعتی که در مثال فوق بیان شده و بیانگر ظرفیت عملی در فعالیت راه اندازی است ونه زمان واقعی صرف شده در لین فعالیت). مى توان هزینه ظرفیت بلااستفاده را نیز محاسبه نمود. رحس