آشنایی با مدل‌ها و کاربرد‌های بودجه بندی نوین

آشنایی با مدل‌ها و کاربرد‌های بودجه بندی نوین

اسلاید 1: آشنائی با مدل ها وکاربردهای بودجه بندی نوینسمينارمديران ومسئولين شركت مخابرات ایران ابوالقاسم فخاریانعضو انجمن حسابداران خبره مدیریت انگلستان

اسلاید 2: شناخت نامه ارائه كننده مباحث سمينارعضو انجمن حسابداران خبره مديريت انگلستاندانش پژوه دوره دکترای مدیریت استراتژیک دانشگاه Heriot-Watt اسکاتلندعضو انجمن مشاورين مديريت انگلستانعضو جامعه حسابداران رسمي ايران40 سال تجارب مشاوره مديريت – اجرايي وآموزشیشريك وعضو هييت مديره موسسه تدوين وهمكارانرئيس شورايعالي انجمن حسابداران خبره ايران (2 دوره)عضويت در كميته حسابداري مديريت فدراسيون بين‌المللي حسابداران (IFAC) - دودورهمدير نهاد پژوهشي BBRT در خاورميانهمدرس مباحث مدیریت وحسابداری وسيستمهاي اطلاعاتي مديريت در دانشگاههاي علامه طباطبائي ودانشگاه تهران ودوره های MBA دانشگاهای خارجی در ایرانانتشارمقالات متعدددرنشريات علمي وحرفه اي كشور

اسلاید 3: رئوس مطالببخش اولجايگاه بودجه در سيستم حسابداری مدیریت ضرورت واهميت بودجه بندي درشركتها وسازمانهاتحليل حساسيت دربودجه بنديگزارشگري عملكردبودجه وسنجش مسئوليتبودجه بندي برمبناي عملكرد (بودجه عملياتي)بخش دوم نقدبودجه بندي سنتي شیوه های نوین بودجه بندیسازوكارهاي يهره برداري مطلوب ازنظام بودجه بنديمعرفي مدل اداره بنگاه بدون استفاده ازبودجه (Beyond Budgeting)

اسلاید 4: شرايط نوين كسب و كاررقابت در پهنه جهانيتجارت الكترونيكي (اقتصاد ديجيتالي)افزايش ريسك بنگاهاهميت‌يابي داراييهاي نامشهودتوسعه تكنولوژي اطلاعاتتغییر در ساختار هزینه هامشتري مداريطرح تئوريهاي جديد:( تئوري ذينفع‌ها/ تئوري نمايندگي / تئوري موانع)مسئوليت‌هاي اجتماعياهميت‌يابي اخلاق سازماني (بويژه پس از ماجراي Enron)

اسلاید 5:

اسلاید 6: نظارت بازارسرمایه (عوامل كنترل و ارزيابي هيئت مديره)انتظارات از اعضاء هيئت مديرهارزش زائي براي سهامدارانتوان مديران در ايفاي تعهداتانسجام و هماهنگي اعضاء هيئت مديرهمديريت و كنترل ريسكپيشبرد استراتژيمسولیت های اجتماعیارتباط با محيط پيرامونيتوان رشد و بالندگي

اسلاید 7: حسابداری بعنوان یک مدل سیستمیخروجی هاپردازش هاورودی هااستفاده کنندگانصورتهای مالیگزارش بودجهگزارش ارزیابی عملکردگزارشات ویژهجمع آوریطبقه بندیتلخیص تجزیه و تحلیلرویدادهای اقتصادی

اسلاید 8: تعریف سیستم حسابداری مدیریتحسابداري مديريت عبارت است از فرآيند تشخيص ، اندازه گيري ، گرد آوري، تنظيم، تجزيه و تحليل و ارائه اطلاعات مالي به مديران جهت برنامه ريزي و كنترل عمليات، حصول اطمينان از استفاده مطلوب از منابع سازمان و مسئوليت خواهي نسبت به چگونگي استفاده از منابع مورد نظر.حسابداري مديريت همچنين تهيه و ارائه گزارشات مالي به استفاده كنندگان خارج از حوزه مديريت سازمان، مانند سهامداران، بستانكاران و مراجع قانوني و دولتي را نيز در بر مي گيرد.

اسلاید 9: کاربردهای محصولات اطلاعاتی حسابداری مدیریتکنترلبرنامه ریزیبهبود مستمرتصمیم گیریبودجه بندی (سرمایه ای /عملیاتی)تحلیل مغایرات/ سنجش عملکردمدیریت هزینهاطلاعات تحلیلی/ هزینه های مرتبط

اسلاید 10: برخی نکات در مورد بودجه و بودجه‌بندي1-مفروضات وضوابط تهیه بودجه2- ضرورت هم راستائي بااسترات‍ژيها3- عامل محدود كننده در بودجه‌بندي و نقش آن در تهيه بودجه4- نقش وکارکردکمیته بودجه5- مراکزبودجه/مراکزمسئولیت6-دوره بودجه7- ظرفیت مورداستفاده درتهیه بودجه8- طبقه بندي هزينه ها : پايه بودجه بندي

اسلاید 11: تعریف بودجه بودجه بيان مقداري برنامه هاي بنگاههاوسازمان هاست که مي تواند براي كل بنگاه ويا هر يك از بخشهاي مختلف آن (مراكزهزينه،SBUs ويا پروژه ها) تهيه گردد وضمن آن سود،گردش نقدينگي، وضعيت مالي وساير برنامه ها به صورت كمي بيان گشته و آثار مجموعه تصميمات را با نگرش به آينده سازمان مشخص ومنعکس مي نمايد.CHARLES HORNGREN

اسلاید 12: وظايف بودجه:امكان برنامه ريزيانتقال اهداف، امكانات و محدوديت هاايجاد هماهنگي بين اهداف بخش هاي مختلفمسئله يابي و انجام تدابير براي حل مسائلتعيين بهاي تمام شده برآوردي (نرخ هاي برآوردي سربار)كنترل عمليات و سنجش عملكردتحليل گزينه هاي مختلف و انتخاب بهترين گزينهايجاد انگيزه در سازمانحساسيت مديريت به هزينه ها و حفظ منابع سازمان

اسلاید 13: انواع بودجه ها:تلخيص فعاليت‌هاي توليد وفروش محصولات/خدماتبرآورد و ارزيابي پروژه هاي سرمايه ايترازنامه/ سود و زيان بودجه‌اي/ پيش بيني گردش وجوه منعكس كننده آثار مالي عملياتبودجه عملياتيبودجه سرمايه ايبودجه مالي

اسلاید 14: بودجه بندي و سنجش مسئوليتمركز مسئوليت:بخش يا واحدي از سازمان كه مدير/ مسئول آن بايد پاسخگوي نتايج مالي تعريف شده‌اي از فعاليت‌هاي تشكيل دهنده مركز مسئوليت باشد.

اسلاید 15: انواع مراكز مسئوليت

اسلاید 16: فرآيند بودجه بندي وكنترل بودجه اي1-تعيين هدف2-برنامه ريزي وبودجه بندي3-اندازه گيريعملكرد واقعي7-اجراء واقعي4-استخراج انحرافات5-تجزيه و تحليلانحراف از بودجه6-اعمال عمليات اصلاحي9-بازخور برايبرنامه ريزي آينده8-بازخور براي كنترل آينده

اسلاید 17: تحليل حساسيت (Sensitivity Analysis)فرآيند ايجاد تغيير در عناصر اصلي بودجه بمنظور تعيين دامنه اطمينان بخشي برنامه‌هاي عملياتي”حساسيت“ با آثار ايجاد تغيير در هر يك از سرفصل‌ها سنجيده مي‌شود.با استفاده از تحليل حساسيت عوامل كليدي در تهيه بودجه شناسايي مي‌شوند.با توجه به آثار تغييرات در انجام ”تحليل حساسيت“ از برنامه كامپيوتري استفاده مي‌شود.

اسلاید 18: تحليل سناريوبراساس تحليل حساسيت ، تحليل سناريو انجام وسناريوهاي پنجگانه زيرجهت تصميم گيري مديريت ارائه ميشود: سناريوي : بسيارخوشبينانه خوشبينانه واقع بينانه بدبينانه بسياربدبينانه

اسلاید 19: ویژگیهای بودجه بندی سنتی TRADITONAL BUDGETINGبودجه بندی سنتی با ویژگیهای زیر تهیه می گردد:1- براساس اهداف ثابت Fixed Targets 2- بودجه‌بندی برای یک دوره ثابتFIXED PERIOD BUDGETING3- بودجه بندی فزاینده INCREMENTAL APPROACH BUDGETING4- بودجه‌بندی بر مبنای ساختار سازمانی FUNCTONAL/ BUDGETING

اسلاید 20: نا رسايى هاى بودجه بندىايجاد محدوديت وسقف براي فعاليت هاعدم كارآيي (زمان بري وهزينه زائي)عدم هماهنگى با استراتژى‌هاناهنجاریهای رفتاری عدم پاسخگويى به محيط رقابتى روز

اسلاید 21: (PBB)بودجه‌بندي بر مبناي عملكرد برنامه جامع ساليانه كه ضمن آن نتايج قابل انتظار از بكارگيري منابع براي برنامه‌هاي مختلف عملياتي را پيش‌‌ بيني و مورد سنجش قرار مي‌دهد. سيستم برنامه‌ريزي، بودجه‌بندي و ارزيابي عملكرد با تآكيد بر ارتباط و مقايسه بين منابع صرف شده و نتايج حاصله و مسئوليت خواهي نسبت به اثربخشي و كارآيي در پيشبرد برنامه‌ها.

اسلاید 22: با بودجه سنتيPBBمقايسه .نتيجه‌گرائيبجاي سنجش عملكرد بودجه در محدوده تجزيه و تحليل مغايرات سرفصل‌هاي هزينه، آثار و نتايج عملكرد در قياس با منابع صرف شده سنجيده مي‌شود. انعطاف‌پذيريبودجه بصورت كل در اختيار مديران قرار داده مي‌شود تا برحسب نياز براي پيشبرد برنامه‌ها در فصول مختلف هزينه نمايندهم‌ راستايي با استراتژياز طريق كنترل پيشبرد برنامه‌ها، نسبت به تحقق استراتژي اطمينان حاصل مي‌شود.

اسلاید 23: فرايند بودجه‌بندي بر مبناي عملكردتعيين اهداف و برنامه‌هاتدوين استراتژي دستيابي به اهدافتهيه بودجه عملياتي و تعيين نتايج كمي مورد انتظار از برنامه‌هاي كوتاه مدت (ساليانه)تعيين شاخص‌هاي كليدي سنجش عملكردارزيابي عملكرد و سنجش اثربخشي و كارآيي و گزارشگري نتايج حاصله

اسلاید 24: ‌SMARTدر بودجه‌بندي بر مبناي عملكرد اهداف بايد از خصوصيات زير برخوردار باشند:SpecificمشخصMeasurable قابل سنجش Attainable قابل دستيابي Relevant مرتبط Traceable قابل رديابي

اسلاید 25: ويژگيهاي شاخص‌هاي سنجش عملكردمرتبط بودن (مبتني بر اهداف و برنامه‌ها)رعايت اصل اهميت قابليت محاسبهجامعيت (شاخص‌هاي مالي و غير مالي)قابليت مقايسهقابليت اتكاء

اسلاید 26: مزاياي بودجه‌بندي بر مبناي عملكردتخصيص منابع به اهداف و برنامه‌هاتعيين ارتباط منطقي بين منابع تخصيص‌يافته (بودجه) و نتايج حاصلهابزار اعمال مديريت بر مبناي عملكرد(PBM) افزايش كارآيي مديريت هزينه‌هاتقويت نظام مسئوليت‌پذيري و پاسخگويي مديران

اسلاید 27: كاربردمدل ارزيابي متوازندربودجه بندي برمبناي عملكرد

اسلاید 28: ارزيابي متوازن Balanced Scorecardتعريف :ارزيابي متوازن مدلي از روابط علت و معلولي سنجش عملكرد است كه ضمن آن تغيير در يك حوزه فعاليت موجب تغيير و يا ايجاد تعادل در ساير فعاليتها مي‌گردد.ارزيابي متوازن بيانگر اهداف چندگانه و مرتبط با هم در يك سازمان است كه از چهار منظر مالي, انتظارات مشتريان, فرآيندهاي داخلي و ميزان يادگيري و رشد سازمان به ارزيابي تحقق استراژيها مي پردازد و زمينه هاي ايجاد مزيت نسبي و موفقيت سازمان را فراهم مي آورد.

اسلاید 29: استراتژي هاارزشهای موردنظر مشتريان چيست؟برای کسب برتری درفرايندهابه چه قابليتها مهارتها شرايط کاروزيرساختهايی نيازداريم؟انتظارات سهامدارانچيست؟برای برآورده کردن انتظارات سهامداران ومشتريان درکدامفرايندها بايدبرتری يابيم؟مدل كلي ارزيابي متوازنBalanced Scorecard

اسلاید 30: چشم انداز و استراتژي از چهار منظرارزيابي متوازنمنظر مالياهدافمعيارهاي سنجشمنظر فرايند داخلياهدافمعيارهاي سنجشاهدافمعيارهاي سنجشاهدافمعيارهاي سنجشمنظر مشتريمنظر نوآوري و يادگيريچگونه انتظارات سهامداران را برآورده نماييم؟چشم انداز و استراتژيمشتريان به ما چگونه مي نگرند؟آيا مي توانيم با نوآوري رشد پايدار داشته باشيم؟مزيت ما كدام است؟

اسلاید 31: اسباب و عوامل كاركرد مطلوب بودجه‌بندي بر مبناي عملكردلزوم استقرار سيستم مديريت مبتني بر عملكرد (PBMS)استراتژي‌مداري و برخورداري از برنامه استراتژيكتعيين شاخص‌هاي كليدي سنجش موفقيت (KPIs)ايجاد و بهره‌برداري از سيستم قابل اتكاء بهاي تمام شده استقرار سيستم ارزيابي متوازنمقايسات بيروني (Benchmarking)بهره‌برداري از سيستم اطلاعاتي و پشتيباني قابل اتكاءحسابرسي و اطمينان بخشي نسبت به كاركرد مطلوب سيستم

اسلاید 32: بودجه‌بندی نوین MODERN BUDGETING1- بودجه بندی قابل انعطافFLEXIBLE BUDGETING2- بودجه بندی مستمر (غلطان)ROLLING BUDGETING3- بودجه بندی بر مبنای صفرZERO-BASED BUDGETING4- بودجه بندی بر مبنای فعالیت ACTIVITY BASED BUDGETING (ABB)

اسلاید 33: بودجه بندی قابل انعطاف FLEXIBLE BUDGETINGبکارگیری بودجه قابل انعطاف این فرصت را فراهم می‌سازد تا عملکرد واقعی با یک هدف واقعی مقایسه گردد.بودجه قابل انعطاف بشكلي طراحی مي‌شود كه درآمد و هزینه را متناسب با سطح عملکرد واقعی برآورد خواهد نمود.هزینه بایستی حتما” به دو جزء متغیر و ثابت قابلیت طبقه‌بندی داشته باشند.تنها هزینه‌های متغیر نسبت به حجم فعاليت و تغییرات آن انعطاف نشان می دهد.بودجه قابل انعطاف بیشتر برای کنترل بکار می رود تا برنامه‌ریزی.

اسلاید 34: بودجه بندی چرخشی (غلطان) ROLLING BUDGETبودجه‌بندی چرخشی به يك سيستم بودجه‌بندی گفته مي‌شود که دائما بصورت پيوسته بازنگری شده و اطلاعات آن براساس آخرين تغييرات بروز و بهنگام می‌گردد و با گذشت هر دوره مثلا سه ماهه، يک دوره سه ماهه جديد بدان اضافه می‌شود بشکلی که مديريت هموارده بودجه يکساله را بصورت تجديدنظر شده در اختيار دارد.اين نوع بودجه‌بندی در شرايطی کاربرد دارد که بعلت ابهامات نتوان رويدادهای آتی را براحتی پيش‌بينی و برآورد نمود.

اسلاید 35: بودجه بندی بر مبنای صفر ZBBبودجه‌بندی بر مبنای صفر روشی از بودجه بندی است که به موجب آن هردوره بودجه ، سال صفرتلقی میشودوبرپایه این فرض هر زمانی که بودجه تنظیم می‌گردد، تمامی فعالیتها و اقدامات مجددا” ارزیابی می شوند.این روش بودجه‌بندی مستلزم آن است که مدیران بودجه درخواستی خود را توجیه نمایند.

اسلاید 36: بودجه‌بندی بر مبنای فعالیت ACTIVITY BASED BUDGETINGمدیریت و کنترل هزینه بایستی بر خروجی‌های سیستم بیشتر توصیه کند تا ورود ي های سیستم.قابلیت پیاده سازی در سازمانهای تولید کننده محصول و خدمات، بخشهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعیبر عکس روش سنتی که بودجه هزینه‌ها را براساس وظایف متمرکز می‌سازد، ABB بودجه هزینه را براساس فعالیتها قرار خواهد دادفراهم ساختن چارچوبی برای درک ارتباط بین هزینه‌ها و سطوح فعالیت وتحلیل مغایرات براساس فعالیتها

اسلاید 37: )Outline Budgeting )بودجه بندي كلانسيستم بودجه بندي كه براساس اصل اهميت درحسابداري وبكارگيري تئوري 20-80 درمديريت، فقط براي 20% اقلام هزينه كه بيانگر 80% مبلغ هزينه مي باشند بودجه ميشود.مزايا صرفه جوئي درزمان وهزينه تهيه بودجه اعمال كنترل هزينه موثر براقلام عمده

اسلاید 38: خصوصيات اصلي بودجه بندي بهتر:هماهنگي با برنامه ريزي استراتژيكاستفاده از شاخص هاي غيرماليطرازسنجی (Benchmarking) پشتيبانى تكنولوژى اطلاعات اقتصادي بودن بودجه بندي

اسلاید 39: ارزیابی تمهیدات برای بهبود بودجه بندی یک دیدگاه انقلابی! هيچكدام از موارد بالا يك راه حل اساسی نبوده اند.بودجه بندي سنتي طي 30-20 سال اخير تغييرچشمگیری نیافته است.بودجه عامل بازدارنده پویائی سازمان است.ساختارشکنی در بودجه بندي ضروري است.مدل جايگزين مطرح شده عبارت است از: ”مدل راهبري مسئوليت سپار“

اسلاید 40: ویژگیها و مختصات مدل راهبري مسئوليت سپاراصول راهبری مشتریان: مشتری مداری خط مقدمسازمان: شبکه ای از تیم های چابک پاسخگو- کاهش لایه های سازمانیاختیارات: آزادی و اختیار عمل به تیم هامسئولیت ها: فرهنگ مسئولیت پذیری در تمام سطوحشفافیت : یک واقعیت برای همه / اطلاعات در خدمت خرد مدیریتیحاکمیت سازمانی : در چارچوب اهداف کلان بنگاه و پاسداری از ارزشهای مشترک

اسلاید 41: اصول مدیریتیاهداف: متغیر و نسبیپاداش ها: پاداش گروهی براساس موفقیت نسبیبرنامه ریزی: فرایند مستمر و توسط همه سطوح سازمانکنترل: بر پایه شاخص های نسبی و روندهای موفقیتمنابع: حسب نیاز اختصاص داده می شود.هماهنگی: پویا و پیوسته

اسلاید 42: مورد کاوی یک نمونه موفق: بانک Handelsbanken سوئدAlexander V Dokukin

اسلاید 43: Handelsbankenدر سال 1970 در شرف ورشکستگی بودپروفسور Wallander مدیریت بانک را بر عهده گرفتاو تبدیل Handelsbanken به سودآورترین بانک اسکاندیناوی را در دستور کار خویش قرار داد ...... و چنین کرد!

اسلاید 44: جایگاه امروز Handelsbankenبزرگترين بانك سوئدسومين بانك اسكانديناويبازده بالاتر از ميانگين رقبا در اسكانديناوي و انگلستانپائين ترين نسبت هزينه به درآمد در جهانپائين‌ترين ميزان سوخت مطالباتجزء 4 بانك اول جهان از لحاظ سودآوريبالاترين رضايتمندي مشتريان (گزارش Moody)خشنودترين و كارآمدترين كاركنان606تعداد شعب106 ميليارد يوروحجم اعتبارات عطائي7/1 ميليارد يوروسود سال 2005

اسلاید 45: Handelsbanken: استفاده از معيارهاي نسبيبانك به بانك‌ها(RoE)Bank D31%Bank J24%Bank I20%Bank B18%Bank E15%Bank F13%Bank C12%Bank H10%Bank G 8%Bank A(2%)منطقه به مناطق(RoE)Region D38%Region J27%Region I20%Region B17%Region E15%Region F12%Region C10%Region H 7%Region G 6%Region A(5%)مدير مشتريان به مديران مشتريان(Cost/Income etc.)Manager D24%Manager J29%Manager I35%Manager B37%Manager E40%Manager F45%Manager C55%Manager H67%Manager G78%Manager A99%

اسلاید 46: Handelsbanken: تمركز زدايي وسيعمشتريان600 مدير شعبه11 مدير منطقه مدير عامل

اسلاید 47: از توجه شما متشکرم