آشنایی با مدل مبنا (۱۳)

آشنایی با مدل مبنا (۱۳)

اسلاید 1: به نام خداعنوان درس سيزدهم : آشنايي با مدل مبنا تعريف شاخص‌هاي کليدي عملکرد، اهداف کمي و پروژه‌هاDefining Index, Targets, Projects

اسلاید 2: نقشه راهنماي مدل مبنا

اسلاید 3: مجموعه اجرا و پياده‌سازي

اسلاید 4: چرخه دمينگ در مديريت استراتژيکمجموعه اول و دوم مدل: Plan مجموعه سوم: Plan و مقدمات Doمجموعه چهارم: Do‌و ايجاد سيستم Controlانجام اقدامات اصلاحي (Action) با توجه به سيستم کنترلي و به صورت مستمر و متناوب انجام مي‌شود

اسلاید 5: در پايان مطالعه اين درس خواهيد توانست: با معيار و شاخص‌ و نقش آن‌ها در فرايند ارزيابي عملکرد استراتژيک آشنا شويدبا مثالي از تعريف شاخص‌هاي کليدي عملکرد آشنا شويد (مثال شاخص فرهنگ سازماني)فرايند تعريف شاخص‌ را آموخته و در ارتباط با شاخص‌هاي مناسب، مطالبي را بياموزيدنحوه کمي کردن اهداف را با توجه به شاخص‌ها فرا گيريدبا نحوه تعريف برنامه‌هاي عملياتي و پروژه‌هاي اجرايي آشنا شويد

اسلاید 6: جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSC و مدل مبنا

اسلاید 7: جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSC و مدل مبنااز طريق سنجش اهداف وجه مالي (بالاترين وجه)، اثربخشي مالي استراتژي‌هاي خود را سنجش کنداز طريق سنجش اهداف وجه مشتري (وجه سوم)، ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتري (نظير کيفيت، رضايت‌مندي، وفاداري، نام و نشان تجاري و غيره)، از طريق‌ استراتژي‌ها و برنامه‌هاي اين وجه را سنجش کنداز طريق سنجش تحقق اهداف بعد فرايندهاي داخلي، اثربخشي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي اين وجه را سنجش کنداز طريق سنجش تحقق اهداف بعد رشد و يادگيري (که عمدتاً شامل دارايي‌هاي نامشهود سازمان بوده و شامل سرمايه‌هاي انساني، اطلاعاتي و سازماني است)، اثربخشي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي اين وجه را سنجش کند.

اسلاید 8: جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSC و مدل مبنا

اسلاید 9: جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSC و مدل مبنادر شکل قبل، ستون اول (از سمت راست)، نشانگر وجوه کلي کارت امتيازي شرکت x است. از طريق اين وجوه، مي‌توان توصيف کاملي از اهداف و استراتژي‌هاي شرکت x ارائه داد ستون دوم، نشانگر اهداف استراتژيک وجوه مختلف است. در اين شکل، صرفاً برش کوچکي از نقشه اهداف شرکت x و روابط علي و معلولي ميان آن‌ها نمايش داده شده است. ستون سوم، شاخص‌هايي است که براي سنجش هر يک از اهداف مندرج در ستون دوم تعريف شده است. در نظام ارزيابي عملکرد استراتژيک، بايد براي تمامي اهداف استراتژيک مندرج در نقشه، شاخص‌هاي سنجش تعريف شود. ستون چهارم، نشانگر اهداف کمي است. آموختيم که قبل از اينکه بتوانيم هدفي را کمي نماييم، بايد بران آن شاخص تعريف کنيم. ستون پنجم نيز نشانگر برنامه‌هايي است که براي بهبود شاخص هر يک از اهداف يا تم‌هاي استراتژيک ستون دوم، سازمان بايد نسبت به انجامش اقدام نمايد.

اسلاید 10: جايگاه شاخص‌هاي کليدي عملکرد در BSC و مدل مبنابا توجه به توضيحاتي که ارائه شد مشخص است که مدل مبنا با الگوي کارت امتيازي متوازن مطابقت کلي دارد. در دروس گذشته نحوه تعريف وجوه کارت امتيازي (ستون اول)، نحوه طراحي نقشه اهداف (ستون دوم) و طراحي نقشه استراتژي (ستون پنجم) را آموختيد. البته قسمتي از ستون پنجم نيز از طريق تعريف پروژه‌هاي عملياتي که بعد از سنجش شاخص‌ها تعريف مي‌شود، تکميل خواهد شد. در اين درس نيز با نحوه تعريف شاخص‌هاي سنجش (ستون سوم) و کمي کردن آن‌ها (ستون چهارم) آشنا خواهيد شد.

اسلاید 11: تعريف شاخص‌ها (Index) و معيارهاي کليدي عملکرد(KPIs)شاخص‌هاي کليدي عملکرد (Index) معياري براي اندازه‌گيري اهداف کلان محسوب مي‌شود. شاخص‌ مي‌تواند دربرگيرنده مجموعه‌اي از معيارهاي کليدي عملکرد باشدمعيارهاي کليدي عملکرد (KPIs)عناصر تشکيل‌دهنده يک شاخص کليدي عملکرد هستند. در واقع از طريق سنجش مجموعه‌اي از معيارهاي کليدي عملکرد، مي‌توان يک شاخص را طراحي کرد. مثال : شاخص رضايت‌مندي مشتري

اسلاید 12: تعريف شاخص‌ها (Index) و معيارهاي کليدي عملکرد(KPIs)چند نکته:يک شاخص، مجموعه‌اي از معيارهاي کليدي عملکرد است که سهم هر يک از آن‌ها در برآورد کل شاخص مشخص شده استشاخص را براي سنجش متغيرهاي کلان (مثل اهداف کلان) تعريف مي‌کنيمهر يک از معيارهاي کليدي عملکرد نيز خود به تنهايي بايد قابل سنجش باشند. در غير اين صورت، نخواهيم توانست شاخص را کمي کنيمدر مدل مبنا بايد براي اهداف کلان مندرج در نقشه اهداف، شاخص‌هاي سنجش تعريف کنيمبا توجه به گستردگي وجوه، شاخص‌هاي سازمان‌ها بسيار متنوع خواهد شد (مثلا اگر وجوه استاندارد کاپلان و نورتون را بپذيريم، شاخص‌هاي سنجش مالي، شاخص‌هاي مشتري، شاخص‌هاي فرايندهاي داخلي، و شاخص‌هاي بعد رشد و يادگيري يا همان شاخص سنجش دارايي‌هاي نامشهود بايستي تعريف شود)

اسلاید 13: انواع معيارهاي کليدي عملکردمعيارهاي شمارشي و قضاوتيبه عبارتي ديگر، معيارهاي شمارشي، فرمول‌هاي مشخصي هستند که هر کس آن‌ها را سنجش کند به اعداد يکساني مي‌رسد اما معيارهاي قضاوتي، علي‌رغم اينکه به شکل کمي در خواهند آمد ولي قضاوت افراد در آن نقش مهمي ايفا مي‌کند. به عبارتي، قضاوت، باعث کمي شدن يک متغير کيفي مي‌شودمعيارهاي متقدم و معيارهاي متأخرمعيارهاي متاخر، نتايج را سنجش مي‌کنند. مثلاً رضايت‌مندي مشتري مي‌تواند يک معيار متاخر باشد چون يک نتيجه در بعد مشتري است. اما معيارهاي متقدم، مي‌توانند نتايج را پيش‌بيني کنند. مثلاً شايد بتوان از طريق سنجش کيفيت محصول، رضايت‌مندي مشتري را پيش‌بيني نمود. در اين صورت معيار کيفيت محصول، مي‌تواند يک معيار متقدم براي رضايت‌مندي مشتري باشد. نکته: خود معيارهاي متاخر، مي‌تواند معيار متقدمي براي يک معيار ديگر باشد. مثلاً رضايت‌مندي مشتري در ارتباط با کيفيت محصول، يک معيار از نوع متاخر است در حالي که خود رضايت‌مندي مشتري مي‌تواند معيار متقدمي براي ميزان فروش باشد

اسلاید 14: چک ليست اثربخشي شاخصتعداد شاخص‌ها از 20 مورد تجاوز نمي‌کند.شاخص‌ها قابل سنجش بوده و به اهداف کلان مرتبط‌اند.در هر شاخص، تلفيقي از معيارهاي متقدم و متأخر وجود دارد.در هرجا که ممکن بوده، سعي شده از معيارهاي شمارشي استفاده شود.در صورت استفاده از معيارهاي قضاوتي‌، آنها را با کمک زيرمعيار مي‌توان کمّي کرد.شاخص‌ها واقعي و قابل لمس و درک توسط کارکنان استجمع‌آوري داده‌ براي محاسبه معيارها و شاخص‌ها امکان‌پذير بوده و هزينه اندازه‌گيري شاخص از نتايج آن فراتر نمي‌رود.

اسلاید 15: فرايند تعريف شاخص ابتدا هدف يا متغير کليدي که براي آن قصد طراحي شاخص را داريد مشخص کنيدبراي تعريف هر شاخص، يک مالک شاخص تعريف کرده و تيمي از داخل سازمان به منظور کمک به فرايند تعريف شاخص ايجاد کنيد در مورد شمارشي يا قضاوتي بودن شاخص خود تصميم‌گيري کنيد از طرق مختلف، مجموعه معيارهاي کليدي عملکرد هر شاخص و نيز سهم يا وزن هر يک از آن‌ها در شاخص را مشخص کنيد. اين کار مي‌تواند از طريق بررسي شاخص‌هاي فعلي سازمان، انجام مطالعات بنچ‌مارک، مصاحبه با مالکين شاخص‌ها و غيره صورت گيرد. شاخص را نهايي کرده و مالکين شاخص را در مورد آن آموزش دهيدمکانيزم‌هاي جمع‌اوري داده، مسوول جمع‌اوري داده و بازه زماني جمع‌اوري داده روي شاخص را مشخص کنيد

اسلاید 16: نکاتي در ارتباط با تعريف شاخصبراي بسياري از شاخص‌ها (خصوصاً در وجوه پايين کارت امتيازي)، در سطح دنيا، کارهاي عمومي صورت گرفته که مي‌تواند مناسب هر سازماني باشد. مثلاً شاخص‌هاي مربوط به سنجش سرمايه‌هاي انساني، اطلاعاتي، سازماني را مي‌توان با تحقيقات ميداني و الگوبرداري از بهترين نمونه‌ها در سطح جهان، طراحي کردشاخص‌هاي بعد فرايندهاي داخلي، بسيار متناسب با هر سازمان خاص است. در طراحي چنين شاخص‌هايي بايد از نظرات تخصصي کارشناسان صنعت و اعضاي سازمان استفاده کرد. شاخص‌هايي که در سيستم مديريت فرايند ايزو تعريف شده‌ نيز مي‌تواند موثر باشد در طراحي شاخص، حتماً چک‌ليست شاخص را مد نظر قرار دهيدتعريف شاخص‌هاي اهداف سطح بالاي کارت امتيازي (مثلاٌ بعدمالي) کار بسيار ساده‌تري است. حتي بسياري از سازمان‌ها، از قبل شاخص‌هايي براي اين منظور دارند

اسلاید 17: مثال کاملي از طراحي شاخص فرهنگ سازماني

اسلاید 18: مدل سنجش فرهنگ سازماني دنيسون پايه‌گذاران مدل- دنيل دنيسون و ويليام نيل استاد دانشگاه مديريت بازرگاني ميشيگان و پروفسور توسعه سازماني موسسه بين‌المللي توسعه مديريت لوزان سوييس بيش از 15 سال تجربه تحقيقاتي در زمينه رابطه فرهنگ با سطوح بالاي کارت امتيازي مشارکت(Involvement) قابليت سازگاري(adoptability) استحکام(consistency) توجه به ماموريت(mission)چهار معيار برآوردکننده فرهنگ سازماني

اسلاید 19: شماي کلي مدل دنيسون

اسلاید 20: تمايز افقي و عمودي مدل دنيسونطبق شکل، قسمت بالايي نمودار (معيارهاي Adoptability‌ و Mission) نشانگر تمرکز سازمان به بيرون (External Focous) و قسمت پاييني (معيارهاي Involvment‌ و Consistency) نشانگر تمرکز سازمان به درون (Internal Focous) است. يعني سازماني که قابليت سازگاري داشته باشد و به ابعاد بلندمدتي نظير ماموريت توجه کند، تمرکز خوبي به بيرون دارد. سازماني که مستحکم باشد و مشارکت کارکنان در آن قوي باشد تمرکز خوبي به درون دارد. جالب است به اعتقاد دنيسون اين دو با هم در تضاد نيستند. سازماني از فرهنگ مناسب برخوردار است که هم تمرکز بر بيرون داشته باشد و هم تمرکز بر درون. از طرفي نيمه چپ مدل (معيارهاي Adoptability و Involvment) نشانگر منعطف بودن سازمان و نيمه راست مدل (معيارهاي Mission و Consistency) نشانگر راسخ بودن سازمان است. يعني سازماني که قابليت انعطاف بالا داشته و کارکنانش را به خوبي به مشارکت بطلبد، داراي انعطاف بالايي است. ازطرفي سازماني که يک جهت مشخص را با ماموريت براي خود تعريف کرده و استحکام بالايي داشته باشد، به نوعي راسخ و شايد تلويحاً غير قابل انعطاف باشدباز هم جالب است که به اعتقاد دنيسون اين دو با هم در تضاد نيستند. سازماني از فرهنگ مناسب برخوردار است که هم قابليت انعطاف داشته باشد و هم در مواقع لزوم خشک و مستحکم بوده و به سرعت به سمت يک جهت مشخص حرکت کند

اسلاید 21: تعاريف ارکان مدلمعيار توجه به ماموريتماموريت-تعريف جهتي بامعني و بلندمدت براي سازمانجهت‌گيري استراتژيک در اين سازمان‌ها، جهت‌گيري شفاف استراتژيک، منتقل‌کننده اهداف سازمان بوده و براي هر کس شفاف مي‌سازد که چگونه براي حرکت در اين جهت کار کند.اهداف در اين سازمان‌ها مي‌توان، مجموعه‌اي شفاف از اهداف را به مأموريت، چشم‌انداز و استراتژي پيوند زد و جهت کار هر شخص را برايش شفاف کرد.چشم‌اندازسازماني که ديدگاهي مشترک نسبت به آينده مطلوب دارند. ارزش‌هاي محوري در اين سازمان، تجلي يافته و باعث مي‌شود قلب و روح اعضاي سازمان در خدمت آن بوده و در عين حال، افراد به خوبي هدايت شوند.

اسلاید 22: مشخصه مشارکت مشارکت- ايجاد قابليتها، احساس تعلق و مسووليت‌پذيري منابع انسانيتعاريف ارکان مدلتوانمندسازيسازمان‌هايي که در آن، افراد قدرت، خلاقيت و قابليت مديريت کار خود را دارند. اين امر باعث ايجاد حس مالکيت و مسووليت در قبال سازمان مي‌شود.جهت‌گيري تيمي سازماني که به همکاري به منظور نيل به اهداف مشترکي که همه کارکنان، خود را در قبال آن‌ها مسوول مي‌دانند، ارزش قائل مي‌شود. سازماني که براي انجام کارها به تلاش‌هاي تيمي وابسته است.توسعه قابليت‌هاسازماني که به صورت مستمر در توسعه مهارت کارکنان سرمايه‌گذاري مي‌کند تا رقابت‌پذير مانده و نيازهاي مستمر کسب و کار را رفع کند.

اسلاید 23: مشخصه ثباتاستحکام- تعريف ارزشها و سيستمهايي که پايه فرهنگي قوي به شمار مي‌روند. تعاريف ارکان مدلهماهنگي و يکپارچگيسازماني که در آن توابع و واحدهاي مختلف قادرند همکاري کنند تا به اهداف مشترکي برسند. مرزهاي سازماني مانع انجام کارها نمي‌شوند.توافق سازماني که قادر است در مورد موضوعات مهم به توافق برسد. ارزش‌هاي محوريسازماني که در آن اعضاي سازمان، در مجموعه‌اي از ارزش‌هايي که باعث ايجاد هويت و مجموعه‌اي شفاف از انتظارات مي‌شود شريک هستند.

اسلاید 24: مشخصه قابليت سازگاريقابليت سازگاري – تفسير الزامات محيط کسب و کار به عملتعاريف ارکان مدلايجاد تغييرسازماني که قادر به ايجاد روش‌هايي براي رفع نيازهاي متغير است. قادر است محيط کسب و کار را خوانده و به سرعت به روندهاي فعلي پاسخ داده و تغييرات آينده را پيش‌بيني کند.تمرکز بر مشتري سازماني که نيازهاي مشتري را درک کرده و در مقابل آن واکنش نشان مي‌دهد و نيازهاي آتي آنها را پيش‌بيني مي‌کند.يادگيري سازماني سازماني که علائمي را از محيط دريافت کرده، تفسير کرده و به فرصت‌هايي براي تشويق نوآوري، کسب دانش و توسعه قابليت‌ها ترجمه مي‌کند.

اسلاید 25: پرسشنامه نظرسنجي (مشارکت)توانمندسازياکثر کارکنان، در کارهاي مربوطه، مشارکت فراواني دارندتصميمات معمولا در سطحي گرفته مي‌شود که بيشترين اطلاعات در دسترس استاطلاعات به نحوي در اختيار همه قرار داده شده که همه بتوانند به اطلاعات مورد نياز در زمان مناسب دسترسي پيدا کنندهرکس بر اين باور است که مي‌تواند اثر مثبتي داشته باشدبرنامه‌ريزي به صورت مستمر صورت مي‌گيرد و هر شخص تا حدي در اين فرايند درگير استجهت‌گيري تيميهمکاري ميان بخشهاي مختلف سازمان، فعالانه ترغيب مي‌شودافراد به گونه‌اي کار مي‌کنند که گويي همه عضو يک تيم هستندبجاي سلسله‌مراتب از کار تيمي براي انجام کارها استفاده مي‌شودتيم‌ها، سنگ بناي اوليه ما هستندکار به گونه‌اي سازماندهي شده که هر کس بتواند رابطه ميان شغل خود را با اهداف سازمان متوجه شودتوسعه قابليت‌هاتفويض اختيار به گونه‌اي صورت گرفته که هر کس مي‌تواند کار خود را با استقلال انجام دهدقابليتهاي افراد به صورت مستمر بهبود داده مي‌شودسرمايه‌گذاري مستمري در مهارت کارکنان صورت مي‌گيردقابليت افراد به منزله يک منبع مهم مزيت رقابتي نگريسته مي‌شودما اغلب بخاطر اينکه مهارت مورد نياز انجام کارها را نداريم، مشکلاتي بروز مي‌کند

اسلاید 26: ارزشهاي محوريرهبران و مديران هر آنچه شعار مي‌دهند عمل هم مي‌کنندسبک مديريتي اقتضايي است و مجموعه‌اي از فعاليتهاي مديريتي انجام مي‌شودمجموعه‌اي شفاف و ثابت از ارزشها وجود دارد که حاکم بر روش انجام کارهاستغفلت از ارزشهاي محوري شما را دچار مشکل مي‌کنديک سري معيار اخلاقي وجود دارد که رفتار شما را هدايت کرده و خوب را از بد متمايز مي‌سازدتوافقدر صورت نرسيدن به توافق، ما سخت کار مي‌کنيم تا به راه‌حل‌هاي برنده-برنده دست يابيميک فرهنگ قدرتمند بر سازمان حاکم استرسيدن به توافق، حتي در مورد موضوعات مشکل ساده استما اغلب در رسيدن به توافق روي موضوعات کليدي مشکل داريمتوافق خوبي در مورد راه درست و غلط انجام کارها وجود داردهماهنگي و يکپارچگيرويکرد ما در انجام کسب و کار بسيار ثابت و قابل پيش‌بيني استافرادي از بخشهاي مختلف سازمان در ديدگاههاي کلي با هم مشترکندهماهنگ کردن پروژه‌هاي بخشهاي مختلف سازماني ساده استکار کردن با شخصي از واحد ديگر اين سازمان مثل کار کردن با شخصي از سازمان ديگر استاهداف همه سطوح سازماني، تناسب خوبي با هم دارندپرسشنامه نظرسنجي (استحکام)

اسلاید 27: ايجاد تغييرروش انجام کارها بسيار منعطف و تغيير آن ساده استما به خوبي به رقبا و ساير تغييرات محيط کسب و کار خود پاسخ مي‌دهيممستمرا روش انجام کارها نو شده و بهبود مي‌يابد معمولا در مقابل تلاشهاي تغيير مقاومت صورت مي‌گيردبخشهاي مختلف سازمان غالبا در ايجاد تغيير همکاري مي‌کنندتمرکز بر مشترينظرات و پيشنهادات مشتري، اغلب منجر به تغيير مي‌شودنظرات مشتريان مستقيما بر تصميمات ما اثر دارندهمه اعضا، درکي عميق از خواسته‌ها و نيازهاي مشتري دارنداغلب در تصميمات ما به تمايلات مشتري بي توجهي مي‌شودما هميشه کارکنان خود را به تماس مستقيم با مشتري ترغيب مي‌کنيميادگيري سازمانيما شکست را به مثابه فرصتي براي يادگيري و بهبود مي‌دانيمنوآوري و مخاطره پذيري ترغيب شده و بدان پاداش داده مي‌شودlots of things fall between the cracksيادگيري، هدف مهمي در کار روزانه ماستما هميشه مطمئن مي‌شويم که هماهنگي داريم و از کار هم آگاهيمپرسشنامه نظرسنجي (قابليت سازگاري)

اسلاید 28: جهت‌گيري و مقصد استراتژيکاهداف و جهت گيري‌هاي بلندمدتي وجود دارداستراتژي‌هاي ما ديگر سازمانها را وادار به تغيير نحوه رقابت در صنعت مي‌کندماموريت شفافي وجود دارد که به کار ما جهت و معنا مي‌بخشداستراتژي واضحي براي آينده وجود داردجهت‌گيري استراتژيک براي من ناواضح و مبهم استاهداف و منظوراتهمگان در مورد اهداف کلان توافق دارندرهبران، اهدافي جاه‌طلبانه و در عين حال واقع بينانه تعيين مي‌کنندرهبري در مورد اهدافي که ما مي‌کوشيم بدانها برسيم has gone on recordما همواره ميزان پيشرفت خود را به سمت اهداف تعيين شده سنجش مي‌کنيمافراد مي‌دانند چه کاري را بايد براي موفقيت در بلندمدت انجام دهندچشم‌اندازما چشم اندازي مشترک از آينده‌اي که شرکت براي خود تصوير کرده داريمرهبران، نگرشي بلندمدت دارندتفکر کوتاه مدت، اغلب چشم انداز بلندمدت ما را compromise مي‌کندچشم انداز ما باعث تهييج و انگيزش کارکنان مي‌شودما قادريم بدون compromise کردن چشم‌انداز بلندمدت خود، نيازهاي کوتاه مدت را رفع کنيمپرسشنامه نظرسنجي (ماموريت)

اسلاید 29: مطالعه موردي

اسلاید 30: مطالعه موردي

اسلاید 31: مطالعه موردي

اسلاید 32: تدوين اهداف کمياستفاده از بنچ‌مارک براي هدف‌گذاري کمّيبنچ‌مارک، فرايند يافتن سازمان ديگري است که يک فرايند خاص را تقريباً بهتر از سازمان‌هاي ديگر انجام مي‌دهد. بنچ‌مارک، يک رويکرد پيشنهادي براي تحليل عملکرد بهترين‌ها در صنعتي خاص است. اما، اين روش تنها يکي از فاکتورهاي متعددي است که مي‌توان از آن براي هدف‌گذاري استفاده کرد. مطالعه سازماني در کلاس جهاني براي يافتن بهترين سطوح عملکرد، مي‌تواند مفيد باشد. به هر حال هدف‌گذاري با استفاده از بنچ‌مارک هدف‌گذاري با توجه به عملکرد رقبابهترين منبع کسب اطلاعات براي هدف‌گذاري، عملکرد رقبا است. از طرفي کسب اين اطلاعات نيز مشکل است. رقبا گزارش عملکرد خود را براي ما ارسال نمي‌کنند. مشکل دوم استفاده از داده‌هاي رقبا در هدف‌گذاري کمّي، اين است که رقبا، احتمالا معيارهاي مشابه با ما را استفاده نمي‌کنند. حتي معيارهاي مالي آنها نيز ممکن است با ما فرق داشته باشد.

اسلاید 33: تعريف پروژه‌ها و برنامه‌هاي عملياتيتعريف پروژه‌ها با مشارکت اعضاي کارگروه برنامه‌ريزي استراتژيک در معاونت‌هاي مختلففهرستي از استراتژي‌ها و تاکتيک‌ها در اختيار اعضاي کارگروه قرار گرفته و از آن‌ها خواسته مي‌شود در تعريف پروژه‌هاي همسو با راهکارها مشارکت کنند. پروژه‌ها زماني تعهد اجرا پيدا مي‌کند که لايه‌هاي سازماني در تعريف آن‌ها مشارکت و همکاري داشته باشند. تعريف پروژه‌ها از طريق مطالعات ميداني و تحقيقات مشاورمشاور خود نيز بايد از طريق انجام مطالعات ميداني، بهترين تجارب و مصاحبه‌هاي مختلف، اقدام به تعريف پروژه‌ها يا فعاليت‌هاي اجرايي نمايدبرون‌سپاري به متخصصين صنعتمشاور مي‌تواند با شناسايي شبکه‌اي از متخصصين صنعت، در تعريف پروژه‌ها از ايشان نيز استفاده نمود تا پروژه‌هاي غني‌تر با ديدگاهي فراسازماني نيز تعريف گردد.در نهايت، بايد بد بعد از جمع‌‌آوري پروژه‌هاي تعريف شده از سه منبع فوق، آن‌ها را با يکديگر تجميع نموده، مشترکات را حذف، نکات تکراري را تلفيق و بعد از ويرايش مجدد، ليستي از پروژه‌ها يا فعاليت‌هاي اجرايي نهايي واحدهاي مختلف را تدوين نمود. در مراحل بعد، بايستي نسبت به اولويت‌بندي و زمان‌بندي اجراي پروژه‌هاي استراتژيک اقدام نمود.

اسلاید 34: فهرست منابع و مراجع[1] Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, 2000.]2 [ كاپلان، رابرت؛ نورتون،‌ديويد؛ سازمان‌هاي استراتژي‌محور ترجمه : دکتر پرويز بختياري ،‌انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران،‌1383.]3[كاپلان، رابرت؛ نورتون، ‌ديويد؛ نقشه استراتژي ، ‌تبديل دارايي هاي نامشهود به پيامدهاي مشهود ترجمه: حسين اكبري، مسعود سلطاني، امير ملكي ،‌گروه پژوهشي صنعتي آريانا، تهران،‌1384.