آشنایی با مدل مبنا (۵) شایستگی محوری
اسلاید 1: به نام خداعنوان درس پنجم: آشنايي با مدل مبنا (قسمت سوم)(شايستگي‌هاي محوري)
اسلاید 2: نقشه راهنماي مدل مبنا
اسلاید 3: در پايان مطالعه اين درس خواهيد توانست: با آخرين المان مجموعه اول(شناخت و آماده‌سازي) مدل مبنا آشنا شويد.ضرورت شناسايي شايستگي‌هاي سازماني را توضيح دهيد.تعريف شفافي از قابليت‌ها، شايستگي‌ها و شايستگي‌هاي محوري سازمان داشته باشيد.ارتباط شايستگي‌هاي محوري را با فاکتورهاي بحراني موفقيت (که پيش‌تر آموختيد) را تشريح نماييد.گام‌هاي مدل شايستگي محوري مبنا را تشريح نماييد. نحوه تدوين استراتژي‌هاي مختلف بر اساس تحليل شايستگي را توصيف کنيد.
اسلاید 4: مجموعه شناخت و آماده‌سازي مدل مبنا
اسلاید 5: ضرورت شناسايي شايستگي‌هاي محوري سازمانشناسايي شايستگي‌ها و شايستگي‌هاي محوري سازمان زماني بيشترين اهميت را دارد که سازمان‌ها در محيطي به شدت رقابتي و پويا به فعاليت مي‌پردازند. از ويژگي‌هاي محيط کسب و کار رقابتي مي‌توان به موارد زير اشاره کرد. در اين محيط:تکنولوژي‌ها مرتب در حال جايگزيني استخواست‌هاي مشتريان به سرعت تغيير مي‌کنددوره عمر محصولات به شدت رو به کاهش استبنگاه‌هاي کسب و کار به سرعت به وجود آمده و از بين مي‌روندکالا‌ها به ندرت مي‌توانند مزيت رقابتي بلندمدت ايجاد کنندتنوع محصولات ارائه شده از جانب بنگاه و رقبا در اين صنعت بسيار زياد استبنگا‌ه‌هايي که در چنين محيطي به فعاليت مي پردازند در فشار مضاعف براي شناسايي، ايجاد وتقويت شايستگي‌هاي خود جهت وفق دادن و تکميل دانسته‌ها و مهارت‌هايشان براي بقاء در محيط پرتلاطم بيرون خود هستند.
اسلاید 6: ويژگي‌هاي رويکرد شايستگي محوري در برابر رويکردهاي ديگر5 خصوصيتي که موجب تمايز رويکرد شايستگي‌هاي محوري از رويکردهاي پيشين مي‌شود به شرح دنباله است:1)شايستگي‌هاي محوري متضمن يادگيري جمعي در سازمان مي‌شود. يادگيري جمعي دانشي است که سازمان در طول سال‌ها، با سنجش و آموختن محيط کسب و کار خود بدست مي‌آورد.2)شايستگي‌هاي محوري از طريق منظم کردن کردن مهارت‌ها و تکنولوژي‌هاي سازمان بر مبناي خواسته‌هاي مشتري. باعث ايجاد هماهنگي در سطح دپارتمان‌هاي مختلف سازمان مي‌شود.3)شايستگي‌هاي محوري متضمن درک خواسته‌هاي مشتري است که باعث ايجاد ارزش افزوده براي سازمان مي‌شود.
اسلاید 7: ويژگي‌هاي رويکرد شايستگي محوري در برابر رويکردهاي ديگرادامه4)شايستگي‌هاي محوري متضمن درک عميق از محصول و احتمالات بازار است که پايه دانش تکنولوژيک سازمان محسوب مي‌شود.5)شايستگي‌هاي محوري, نگاهي عميق‌تر به محيط درون سازمان و فرهنگ سازماني دارد و آن را طنابي مي‌داند که بخش‌هاي مختلف سازمان را به هم متصل مي‌کند.مشخص مي‌شود که تأکيد اين ديدگاه, بيشتر بر فرايندهاي درون سازمان است.
اسلاید 8: سطوح و سلسله مراتب شايستگيدارايي‌ها : دارايي‌ها مي‌تواند شامل دارايي‌هاي ملموس و غيرملموس مانند دارايي‌هاي فيزيكي (تجهيزات، ماشين آلات و...)، دارايي‌هاي انساني (بهره‌مندي از نيروي جوان، متخصص، امكانات آموزش و...) و دارايي‌هاي سازماني (دارايي‌هاي اطلاعاتي، نام و نشان تجاري، فرهنگ سازماني و...) باشد.قابليت‌ها: آن دسته از فعاليت‌ها که سازمان آنها را بسيار خوب انجام مي‌دهد و معمولاً از تجميع چندين منبع در سازمان حاصل مي‌شود.
اسلاید 9: انواع شايستگي‌تقسيم بندي فاولر که شايستگي‌هاي سازماني را به سه دسته تکنولوژيکي، بازاريابي و شايستگي‌هاي ناشي از اجماع دو مورد قبل دسته‌بندي کرده است:شايستگي دسترسي به بازار (بازاريابي) : شايستگي‌هايي که به سازمان کمک مي‌کند تا به بازار و مشتريان نزديک شود. نظير: توانايي‌هاي مرتبط با مديريت نام و نشان تجاري، توانايي‌هاي مرتبط با مديريت پخش محصولات،توانايي‌هاي مرتبط با تحقيقات بازاريابي،توانايي‌هاي مرتبط با شناسايي کانال‌هاي ارتباط با مشتري، توانايي پيش‌بيني و پاسخ به استراتژي‌ها و رفتار رقباي عمده سازمان، و توانايي‌هايي‌که با سرمايه‌هاي دروني و دانش سازمان در مورد بازار و مشتري پشتيباني مي‌شود.
اسلاید 10: انواع شايستگي‌تقسيم بندي فاولر که شايستگي‌هاي سازماني را به سه دسته تکنولوژيکي، بازاريابي و شايستگي‌هاي ناشي از اجماع دو مورد قبل دسته‌بندي کرده است:شايستگي‌هاي کارکردي (تکنولوژيکي) : مهارت‌هاي مبتني بر فناوري که باعث مي‌شود، محصولات و خدماتش منحصر به فرد شود.اين دسته از شايستگي‌ها مربوط به بهره‌مندي شرکت از فناوري خاص و توانايي سازمان براي ارائه خدمت يا محصول براي مشتريانش است. شايستگي‌هاي يکپارچه کننده: مهارت‌هايي که به سازمان اجازه مي‌دهد فعاليت‌هاي خود را با انعطاف بيشتر و سريع‌تر نسبت به رقباي خود انجام دهد. يکپارچه کردن تخصص‌هاي فني، يکپارچه کردن تخصص‌هاي عملياتي بهره‌برداري از هم‌افزايي ايجاد شده در واحدها و بخش‌هاي مختلف کسب و کار، از جمله شايستگي‌هايي است که در اين دسته قرار مي‌گيرد.
اسلاید 11: مدل شايستگي محوري مبنا
اسلاید 12: تشريح اجزاي مدلگام اول: معرفي مدل و آموزش اصطلاحات و مفاهيمادبيات و تعريفاتي که در اين گام از مدل بايد به خوبي توصيف شود, به شرح زير است:دارايي‌هاي سازمان: (شامل دارايي‌هاي ملموس و غيرملموس) که مي تواند شامل موارد دنباله باشد. دارايي‌هاي فيزيكي: شامل تجهيزات، ماشين آلات و كليه دارايي‌هاي شركتدارايي‌هاي انساني: بهره‌مندي از نيروي جوان، متخصص، امكانات آموزش و ...دارايي‌هاي سازماني: دارايي‌هاي اطلاعاتي، نام و نشان تجاري، فرهنگ سازماني و...منابع: دارايي‌هاي سازمان كه قابليت در اختيارگيري آن (با پرداخت هزينه) توسط همگان ممكن باشد.توانايي‌ها:آن دسته از فعاليت‌ها که سازمان بسيار خوب انجام مي‌دهد و بصورت بالقوه قابليت خلق ارزش براي مشتري دارد.شايستگي‌ها: آن دسته از توانايي‌هاي سازمان كه بصورت بالفعل قابليت خلق ارزش براي مشتري داشته باشد.شايستگي‌هاي محوري: آن دسته از شايستگي‌هاي سازمان كه فقط متعلق به سازمان است، قابل تقليد نيست و باعث تمايز نسبت به ديگران مي‌شود.
اسلاید 13: تشريح اجزاي مدلگام دوم: استخراج و شناسايي دارايي‌ها و قابليت‌هاي سازمان:در اين مرحله سه روش مصاحبه، جلسات طوفان فکري و استفاده از فرم‌هاي از پيش طراحي شده، سه ابزار استخراج و شناسايي دارايي‌ها و قابليت‌ها به شمار مي‌رود. محورهايي كه در آن بايد به جستجوي قابليت‌هاي شايستگي‌ساز پرداخت، در اسلايد بعد به تصوير کشيده شده است.رويكرد اصلي در اين زمينه، برگزيدن آن دسته از قابليت‌هاست كه در مرحله پيشين از نظر صاحب‌نظران و پاسخگويان داراي امتياز بيشتري بوده است. چنانچه از طريق فرم يا پرسشنامه عمل شده باشد، با تكنيك‌هاي آماري اين الويت‌بندي امكان‌پذير است. خروجي اين مرحله، اولويت‌بندي دارايي‌ها و قابليت‌ها و شناسايي آن دسته از قابليتهايي است که مي‌تواند زمينه شايستگي قابل حصول را فراهم کند.
اسلاید 14: تشريح اجزاي مدلابعاد شايستگي محوري در مدل مبنا
اسلاید 15: تشريح اجزاي مدلگام سوم: شناسايي زمينه‌هاي شايستگي قابل حصول (2 مرحله) اين گام خود شامل دو مرحله است:مرحله اول: تحليل موقعيت نسبت به رقباآن دسته از قابليت‌ها كه درگام پيشين غربال شده (مشخص شده كه سازمان آن فعاليت‌ها را بسيار خوب انجام مي دهد)، با رقباي سازمان مقايسه مي‌شود.در اين مرحله به دنبال پاسخ به اين پرسش‌هايي اين چنين هستيم که آيا سازمان در موارد ذکر شده نسبت به رقباي خود برتر است؟ و ميزان برتري سازمان در اين موارد تا چه حد است؟“(خروجي حاصل از اين مرحله علاوه بر استفاده در گام بعد در تشکيل ماتريس مقايسه‌اي نيز مورد استفاده قرار مي‌گيرد.)
اسلاید 16: تشريح اجزاي مدل مرحله دوم: تحليل پايداري در اين مرحله اين نكته مد نظر است كه چنانچه سازمان در مواردي از رقبايش برتر است، اين برتري تا چه حد پايدار است. اين كار مي‌تواند با نظر كارشناسان از داخل يا خارج سازمان، از طريق مصاحبه با ذي‌نفعان يا مديران انجام پذيرد. در واقع ما در اين قسمت مي‌خواهيم به اين سئوال پاسخ دهيم کهشايستگي‌هاي شناسايي شده براي سازمان تا چه حد پايدار است؟
اسلاید 17: تشريح اجزاي مدلبنابراين در اين گام از قابليت‌هاي سازمان که در مرحله قبل شناسايي شده بود به عنوان ورودي اين مرحله استفاده کرديم. در اين گام تک تک قابليتهايي را که در گام قبل اولويت بندي و فيلتر شده بود با رقبا مقايسه کرده و بر اساس ميزان برتري نسبت به رقبا به آن قابليت امتيازي را تخصيص داديم. در مرحله دوم از اين گام در مورد تک تک قابليت‌ها تحليل پايداري را انجام داده و بر اين اساس نيز امتيازي را به آن قابليت اختصاص داديم. امتياز حاصل از مقايسه با رقبا و تحليل پايداري را جمع کرده قابليتهايي که بالاترين اميتازها را کسب کنند، زمينه شايستگي‌هاي قابل حصول مي ناميم.
اسلاید 18: تشريح اجزاي مدلگام چهارم: مقايسه زمينه شايستگي‌هاي قابل حصول با فاکتورهاي بحراني موفقيت آنچه در اين ميان اهميت دارد رابطه ميان فاکتورهاي بحراني موفقيت سازمان با شايستگي‌هاي محوري سازمان است که در برخي موارد از آنها به عنوان دو روي يک سکه ياد مي‌کنند.در اين گام مشخص مي‌شود كه زمينه شايستگي‌هاي قابل حصول تا چه اندازه براي سازمان اهميت دارد. ممكن است برتري در زمينه‌هاي ذكر شده براي رقابت در بازار و بقاء در آن چندان حياتي نباشد (CSF) نباشد. فرض در اين مرحله بر آن است كه فاكتورهاي حياتي موفقيت در سازمان قبلاً مشخص شده و مديران سازمان آنها راكاملا درك كرده و بخوبي مي‌شناسند.در اين مرحله, کافي است نتايج شناخت “ فاکتور هاي حياتي موفقيت“ در مدل مبنا به عنوان ورودي مدل شايستگي محوري در اين گام وارد شود.
اسلاید 19: تشريح اجزاي مدلگام پنجم: تشکيل ماتريس‌هاي مقايسه‌ايجهت طبقه‌بندي زمينه‌هاي شايستگي‌ساز شناسايي شده مي‌توان از ابزار زير استفاده کرد:وضعيت در مقايسه با رقباوضعيت در رابطه با ماموريتوضعيت در رابطه با ماموريتوضعيت در مقايسه با رقبامطلوبنامطلوبمطلوب1- حفظ و نگهداري 2- احتياطنامطلوب3- تقويت و سرمايهگذاري4- حذفوضعيت در مقايسه با رقباوضعيت در رابطه با CSFوضعيت در رابطه با CSFوضعيت در مقايسه با رقبامطلوبنامطلوبمطلوب5- حفظ و نگهداري و تقويت6- احتياطنامطلوب7- تقويت سريع 8- حذف
اسلاید 20: تشريح اجزاي مدلخانه 1 : آن دسته از قابليت‌ها و زمينه‌هاي شايستگي‌ساز که بايد حفظ و نگهداري شوند. خانههاي 2 و 6 : آن دسته از قابليت‌ها و زمينه‌هاي شايستگي‌ساز که بايد بااحتياط در مورد آنها تصميم‌گيري شود (ورود به حوزه‌هاي جديد يا کاهش سرمايهگذاري روي اين قابليت)خانه 3 : آن دسته از قابليت‌ها و شايستگي‌هاي‌ساز که بايد تقويت شوند تا در آينده بتوانند براي سازمان ايجاد ارزش افزوده کنند.خانههاي 4و 8: خانههاي 4 و8: آن دسته از قابليت‌ها و زمينه‌هاي شايستگي‌ساز که بايد از استراتژي حذف در موردشان استفاده شود خانه5: آن دسته از قابليت‌ها و زمينه‌هاي شايستگي‌ساز که بايد حفظ و تقويت شوند خانه 7: آن دسته از قابليت‌ها و زمينه‌هاي شايستگي‌ساز که بايد تقويت سريع شوند
اسلاید 21: ماتريس تدوين چارچوب استراتژيبازارموجودجديدجديدشايستگي محوريموجودچه شايستگي‌هاي محوري در بازارهاي آينده متضمن بقاي سازمان است؟چه شايستگي‌هاي محوري جديدي براي برتري در بازار فعلي بايد بوجود آوريم، پشتيباني کنيم يا توسعه دهيم؟چه محصولات و خدمات جديدي با استفاده از شايستگي‌هاي فعلي براي فتح بازارهاي جديد قابل توليد است؟چه فرصت‌هايي در بازار فعلي براي سازمان وجود دارد که با شايستگي‌هاي موجود قابل دستيابي است؟در ماتريس دنباله تلاش شده که چارچوبي براي تدوين استراتژي براي طراحان آن با توجه به ديدگاه شايستگي‌هاي محوري ارائه شود.
اسلاید 22: مجموعه شناخت و آماده‌سازي مدل مبنا
اسلاید 23: فهرست منابع و مراجع]1 [ سيروس، ك.م .؛ معرفي مدل CMS براي درس برنامه‌ريزي استراتژيك پايه كارشناسي ارشد، جزوه درسي چاپ دانشگاه صنعتي اميركبير،1376.[2] Baker, J.C.; Maps, J., New, C.C and Szwejzewski, M., 1997,A hierarchical model business competence, Integrated Manufacturing Systems,vol.8 No.5,pp 265-272.[3] Petts, N., Building growth on core competence-practical approach, Long Range Planning, vol. 30 No.4,1997,pp 551-61.[4] Harvey, M. and Lunsch, R., Protecting the core competencies of a company: Intangible asset security, European Management Journal,1997,vol.15 No. 4,Agust[5] Goddard, J., The architecture of core competence, Business Strategy Review,1997, vol.8 pp.43-52.[6] Gallon, M.R., Stillman; H.M. and Coates, D., Putting core competency thinking in to practice, Industrial Research Review,1995, pp 20-8. [7] Fowler, S.W; Wilocox king, A. and Marsh, S.J., beyond products: new strategic imperative for developing competencies in dynamic environments, Journal of engineering and technology management, 2000, vol. 17,pp 357-77.
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.