آموزش حل مسائل با کارکنان

صفحه 1:
TeamBased Problem SC SGN g QD: TOPS 

صفحه 2:
اهداف دوره * ایجاد و تقویت داتش و مهارت لازم در كاركنان جهت حل مسائل ‎at‏ روش تصمیم گیری در سازمان از روش خودمحوری به روش کار گروهی حل مسائل بصورت گروهي و تجربه نمودن آن در قالب کار گاههای آموزشی * ایحاد ارتباط با ممکار اج دیگسجیت انقال ساورتها و فحرلیات بدست آمده ‎oT‏ مختطبم با ابرارهای ساده آمارای و تکنیکهای حلمساثل حرکت همگانی بسوی تیمساژی و کار گرواهی با هدف ایجاد بهبود مستس TOPS 

صفحه 3:
رمانهای سازماذ ۱ >< رشد سازمافی افزایش سهم بازار افزایش سهم مشتری شهرت جهانی خلاقیت و نوآوری کاهش هزینه ها 

صفحه 4:


صفحه 5:


صفحه 6:
عصرها » عصر رقلبت برای تصاحب سهم بیشتری از بازارهای جهلضی انست» زیر همه سازمانها درا انتظار پگ نظام واحد جهانی هستند که همکان با شرایطی یکسان در آن ‎wh. ar‏ وت وس عير كه در انديشه و عمل قويتر هستند » 

صفحه 7:
(Ent بنگاه رقابت پذيزي درسطح 1 

صفحه 8:
معهوم ارزش همان چيزي است که هنگام خرید, مشتري بر اساسلن گالاهاي متفاونت,را برزسي و ارزيايي گزده .و از من کالاهاي مدرك کالای‌خاض را عرسي كيد ارزش مبناي تصمیم گيري مشتري به هنگام خرید است و بصورت نظري از رابطه زیر حاصل میگردد : Quality.+ Timeliness + Flexibi ee ee eee Price 

صفحه 9:
ابعاد کیفیت گاروین ‎rvin‏ ‎Cary‏ ‎Perf‏ 2 ۳ ات 0 تتزكيها ‎Features Durability‏ ينس | , اطمينان سر و و ‎Reliability Serviceabilit‏ 7 انطباق ي ‎bale Jog cals‏ وم ‎Perceived Aesthetics‏ 8 TBS Qualit 

صفحه 10:
برای بهد = ۹ S ‏بسيو كا‎ 1 5 ‘ تیمی ‎wh‏ ان بحسی گر 1 كنا 5 7 2 4 2 دانش یا تکنولوژی جدید. ‎AT GA. 2‏ جدیدی ag oa: ‏بنای‎ ‏جديد‎ =m ۲ ‏حب‎ ‎el Late ‏را‎ 5 ار ۱ روشها Ex می هنوت 

صفحه 11:
نیرو ی انسانی به عنوان مهمترین وبا ارزشترين یک سازما 00 در كشور ثاين نيلروى ‎SG alge SLI‏ سَرَمايه محشوب كرديد وبه همين دليل زاينيها به تكتيس و بهبود اين سرمايه آرزشمند يرداختندء كه اكنون نتايج سودمند اين نكرش به خوبى. بيداست و اما در آمريكا نيروى انسانى به عنوان يك هررينه تلقى مى شد و بس همين أساس آنها به كاهش و محدودیت این هزینه پر‌داختند و اکنون به اشتباه خويش بى برده اند . وقت آن رزسیده است که بازر کنیم : مجموع دارائیهای سازمان < مجموع توانائیهای کارکنان ۳ 

صفحه 12:
فاصله بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب, که باعث نارضایتی مشترى* اتلاف وقت» سرمایه و سایی.. 

صفحه 13:
سازمانی که تمام مسانل و مشکلات خود‌را حل نموده است و دیگر مسئله ای برای مطرح کردن ندارد یک سازمان مرده می باشد. مساثل فررصتهای بهبود هستند ‎THE—PROBLEMS— ARE‏ OPPORTUNITY FOR BPS IMPROVEMENT 

صفحه 14:
تعریف فیم - گروهی هستند با دانش مهارت و قابلیتهای خاص که بصورت گروّهی بس روی مشکلات تحریف شده و تحت مدیرریت واحد کار می کنتذ و ارائه راه خل من نمایند . مجموع بهبودهاي ایجاد شده در واحدهای مختلف يك سازمان مساوي بهبود كلي سازمان نمیباشد ؛ = 

صفحه 15:
ویژگیهای تیم اعمال رّاهبمی جمعی و هدف مشترک ایجاد اتمسنر اعتماد و اخشراع منقابل مکمل بودن اعضاء به لخاظ دانش تخصص و تجرربه اعمال کنترل داخلی و بهبود مستمم فعالیتها ‎gg Sob‏ تکامل اعضاء ازطریق اندیشه وعمل همگانی بررسی مشکل از زوایای گوناگون با مهارتهای مختلف ‏ارتقاء توانمندیهای فردی در گفتگوهای جمعى ‏قابلیت اجرایی مطلوب راه حلها با مشار کت همه اضراد ‏4ه 5ك ده ‎0 ‎ 

صفحه 16:
انواع تیمهای حل مساله |- هیاتهای بررسی : یک گروه وظینه ای چند جانبه است که معمولا توسط مدیر/ ارشد سازمان با ماموریت مشخص ایجاد می شود * ۲- گروههای بخشی : گرروهی استا کة توسط مدیر یک بخش یا قسننت بمنظظور حل مسائل داخلی تشکیل می شود و اعضبای آن عموما ازکا رکنان بخش هستند. ۳- دوای رکنترل کیفیت : گروهی است که بصورت مستم و داوطلبانه تشکیل شده و فعالیت می کند وانتخاب موضوعات به عهده خود گرروه می باشد: ۴- گروههای بهبود : گروهی داوطلبانه وچند وظینه ای است که در سطوح مخطن تشکیل شده و موضوعات ویشه را بررسی می نماید . گروههای بهبود بر حسب ضرورت تشکیل مشوند اما دواي كنترل كيفى بطور طبيعى فعالیّت میکنند. 

صفحه 17:
مزایای دیگر روش حل مسئله ۱< سادگی روش ۲- فیراگیر بودن در هنة جا ۳ قابلیت تعمیم در تمام سطوح 4- ایجاد هماهنگی در سازمان «- ايجاد حس مالكيت و انكيرزش ‎WSIS‏ = قابل استفاد برای فرد یا تیم های کازی ۷- ایجاد زبان مشتررک و تخصصی در سازمان ند ۳ 

صفحه 18:
کار تسیمی تیم ها کمک می کنند تا اهداف افراد همسوشده و از اتلاف در سیستمهای مدیرریتی اجتناب شود. تيم سازى باعث می شود گرردش اطلاعات و انگییزه مشارکت در سازمان تقویت شده و حلاقیت های کارکنان ‎Seige‏ شكوفايى بيدا کند و نگرش به‌بود مستم شکل عملی تری بخود بگیررد. 

صفحه 19:
7۳0۸۷۷0 ‏کار تسیمی‎ Togetheress Equality gph Attituoe Meshing We Organization Role playing Kindred spirit 

صفحه 20:
تشکیل و رشد یک تیم کاری تشکیل یک تیم موش كارى آسان نيست و اين موضوع زمانی که شما با چند فرهنگ مختلن سروکار دارید نمود بیشترری پیدا می کند . افراد گرروه باید از نگاه و زبان مشت کی استفاده کنند وبا تقویت نقاط قوت مشترک ؛ تعهدی برای ایجاد بهبود د رکیفیت کازها ایجاد نمایند . مراحل تشکیل ورشد یک تیم کاری بشرح زیم است : شکل دهي ‎FORMING‏ ‏ایجادطوفان ‎STORMING‏ ‏نظم دهی ‎NORMING‏ ‏عملکره " ‎PERFORMING‏ ‏فرصت دهى ‎ADJOURNING‏ 

صفحه 21:
آفتی‌ای کار گروهی ۱- تضاد با کشمکشن و ناسا زگاریهای بی مورد ۲- بی علافگی و بی تفاوتی ۳- احخذ تصمیمات تا متناسب 

صفحه 22:
رفتار حمایتی نقش همه اعضای گروه ‎-١‏ طررح سئوالات صحيح وريه جا ۲- تشریح و قوصيف نقش كبروه و توجه دادن سايى اعضاء به هدف ۳- تلاش به منظور حصول توافق گرروهی 6- خلاصه کردن تصمیمات و موافتتهای حاصله حهت د رک بیش «- طبرح سئوال و پا ارایه پیشنهاد در خصوص دستور جلسه 7- تاييد اعضاى دیگی در صورت موافقت با رأی آنها ۷- درس گررفتن از خطاها واجتتاب از ایحاد تتش ۸- خوشرویی و انباط خاطبر بمنظور ایجاد شادابی درمبایر اعضاء ‎-٩‏ درگیر‌سازی اعضای ساکت با طررح سئوالات بجا و درخواست مشا ر کت آنها ‎lapis.‏ سمه ‎TBS‏ 

صفحه 23:
کار تیمی اثر بخش موفقیت هر تیمی بستگی زیادی به اضرادی دارد که آلن را تشکیل می دهند . مهمترین عواملی که روی پویایی افراد یک تیم اذر می گذاززد؛ موارد زیس است * ۱- ایحاد انگیتر؛ تیمی ۳- برقراری ارتباط مش ۳ رفع تعارض در تیم *- رفع ناهمكونى تيم 

صفحه 24:
هدف تيم هدف تيم عبارتست از مقصدى كه تیم بررای زسیدن به آن تلاش می کند : 

صفحه 25:
ويزكيهاى هدف ‎SMART‏ خاص است ‎Specific‏ ‏قابل اندازه گیری است ‎Measurable‏ قابل دستیایی است ‎Attainable‏ ‏با ماموریت و چشم انداز شرکت مررتبط است. - ع1<ا۵ من 1362 دارای محدودیت زمان ( منابع ) است ‎Time limit‏ 

صفحه 26:
افراد تشکیل دهنده تیم 7 اعضاء تیم رهي تيم ~ هماهنگ کننده - منشى نيع - وقت نگهدار *#مشاور / مهمان 

صفحه 27:
تشکیل جلسات مشخص بودن منشی جلسه مشخص بودن رئوس مطالب مشخص بودن تاریخ و زمان جلسه تهیه دعوت نامه براي کلیه اعضاء جلسه اختصاص مکان وزمان مناسب براي جلسات ۳ 

صفحه 28:
شش گام برای حل یک مسئله 0 شناسایی و انتخاب مسئله ‎anges‏ )4( ارزيايي راه حلهای مختلف انتخاب راه حل بسرت 0 تجزیه و تحلیل مسئله ‎Vel eae cee‏ جمع آوری دادة‌ها ‏شناسايى و دسته بندی علل اصلى )6 ‎abe‏ رینری و اجرای راه حل مدلسازی و تفکی سیستمی 1 0( ارزیابی نتایج عملکرد 6 ارائه راه حلهای ممکن استاندارد نمودن ‎J‏ شناسایی يك مسئله جديد ‎ 

صفحه 29:
مزایای استفاده از الگور یتم شش مرحله ای - انتخاب يك مسئله درست انتخاب یک زاه حل مناسب و کاربرردی با در ‎1533S‏ ‏تاثیرات منقایل روی ابعاد مختلفا سیستم ۳ اطمینان از توجه به كليه عوامل مهم و اساسی درحل مساله اطمینان از کیفیت راه حل ارائه شده ‎am‏ از قضاوت عحولانه و حساب نشده احتراز می شود «#ه بر‌نامه ای دقیق و صحیح بای حل مساله تهیه می شود 

صفحه 30:
عوامل شکست در حل یک مسئله ۱- پریدن به نتیجه نهایی ۳- عدم جمع آوری کلیه اطلاعات لام ۳- نداشتن توانایی و قابلیت لازم جهت متاش نمودن مسثله ( انتخاب غلط صورث مسئله ) 6- انتخاب یک مسئله کلی و مبهم «- عدم انتخاب راه حلهاى مناسب "- عدم مشارکت و همکاری افرراد کلیدی در جل مسئله و بيدا كرردن رام حل ۷- عدم طرح رینی جهت اجرا ء ره حلها ۳ 

صفحه 31:
عوامل موفقیت در حل یک مساله ( کار( 1 حتی المقدور چندکاز را با هم در یک زمان انجام ندهید . ۳.سئله را دقیقاً شناسایی کنید . ۳ یادبگیررید که ابتذا شنونده ای خوبا و سپس گوینده ای خوب باشید . 6 یادبگیررید که سوالات خود را بپررسید , ررسیدن عیب نیست» ندنستن عیب است) 0« موضوعات با اهمیت و بی اهمیت را ازهم جدا نمایید . 7 تفییس را به عنوان یک مفهوع اجتناب ناپذیر بپذیررید . ۷ ظرفیت پذیررش اشتباه را از سوی خود و دیگرران داشته باشید . ۸ مشکلات (مساله ) را به اجزای کوچکتر وساده خرد نمایید . ‎٩‏ همواره در فررایند حل مساله آرام و خونسرد باشید . 

صفحه 32:
گام اول شناسایی و انتخاب مستئله (3) مييرهدن 

صفحه 33:
‎Q‏ چگونه یک مسئله را تشخیص دهیم ؟ ‏شناخت و درک کامل فررآنند ‏مشخص نمودن نوع کاری که صورت میگیرد ‏مشخص نمودن توالی آنجام فعالیتها ‏مشخص نمودن گلوگاهها درانجام فر‌ایندها (تتاط بحرانی وکلیدی) ‏مشورت با ایستگاههای قبلی و بعدی درمحیط کار ‎۳ ‎ 

صفحه 34:
نمودارهای نمایش فرایند تولیه OPERATION PROCESS CHART OPC ‏یکی از ابزارهاي قدرتمند جهت تحلیل و نمایش توالی‎ . ‏انجام كاز در فر‌ایندها و نحوه انجام آنها می باشد‎ FPC FLOW PROCESS CHART [DPS 

صفحه 35:
“FIVE, “WHYS حداقل پنج بار تتئوال کنید چر۲ پاسخ به هم سئوال باید روشن و واضح و مخت باشد مطمئن باشيد در ياسخهاى جهارم يا ينجم به ريشه اصلی مشکل می رسید چرا این اتفاق پیش آمده است 1 چرا درخصوص این مساله کاری انجام نشد؟ چرا ما کاز را باید با روش فعلى اجا كنيم ؟ جسرا كاد را به طرريقى ديك انجا نم دهيع 1 ‎Le‏ نتایج حاصل به اين شكل د رآمده است ؟ 71 5 

صفحه 36:
شش پرسش کلیدی ۰ ۰ ‎SIX W‏ جه كسي ‎WHO‏ چه چيزي ‎WHAT‏ (HOW) ‏کدام )چگونه)‎ WHICH Lz WHY 

صفحه 37:
FIVE —M+E Man ‎Machine‏ مواد ‎Material‏ روشها ‎Method‏ مدیریت ‏17 عوامل محيطى ‎Enviromental‏ ‎۳ ‎ 

صفحه 38:


صفحه 39:
کارهای اجرایی درگ‌ام اول - انتخاب مسبئله - شرح مسئله - شرح هدف 

صفحه 40:
‎ole‏ > مواد اوّلیه از خارج از کشور باید ۳۵ مرحبه را طی تمود ؛ که یکی ازدلایل تاخیر در تحویل قراردادها به مشترریان می شود. ‏شرح هدق : ‏کاهش ماحل اداری واجرایی خررید خارجی از ۵ ۳ مرخله به ۱۰ مرحله طلى سه ماه آینده . ‏شرح مسئله : ‏در 58“ از موارد كارتحويل محصول نهايى به مشترى بيش از سه هفته به طول مى اتجامد. ‏شرح هدف * ‏تقليل زمان تحويل محصول نهايى به مشتری از سه هفته به کمتر از دو هفته در ‎1 . ‏یک ماه آینده‎ cb ‎ 

صفحه 41:
گام دوم تجزیه و تحلیل مسئله نازمانیکه اطلاعات صحیح و کاهلي براي يشتيبلني ازآنچه بنوان ریشه هاي بروز کل لته لید؛ جمع آوری نکنید » شماً هم منل افرادی هستید که دراه سقه قخط هی( ان میزفند ۳ 

صفحه 42:
| لگوریتم جمع آوری داده‌ها دراین مم‌حله مسئله شناسایی و تحریف شده واهداف نین مشخص شده اند . پس مرحله بعدی شامل جمع آوری داده ها( 1(81) و تحلیل آنها میْ باشد: بناببراین ابتدا باید به نکاتمهم زیس توجه فتووك - طررح ریزی روش قحقیق و تقحص - بررسی مقدماتی روش تیه و تحلیل - مشخص نمودن آیتمهای مهم جهت جف آوری داده ها - شناسایی عوامل اصبلی و ريشه های وفوع مساله - شناسایی دقیق وضعیت جاری وجمع آوری داده ها ۳ 

صفحه 43:
| لگوریتم جمع آوری داده ها - مشاهده کنید. gS ‏مصاحبه‎ -- -- مستندات موجود را بررسی کنید. -- مشاوره و تحقيق كنيد » نتایچ را مستتن کنید. 

صفحه 44:
مشخصات داده های مفید - داده ها باید دقیق باشند . - داده ها پاید بموقع باشند . - داده ها باید کامل و قابل اطمیتان باشند . 

صفحه 45:
تضمین دقت اطلاعات بوسیله - مقداری) نمودن آنها ( ذکس‌اعداد و ارقام ( - بیان شقاف مطالب - ذک جزئیات ممرتبط با هدف تعیین شده - ثابت نگهداشتن روش مطالعه در طول مدت مطالعه - جمع آوری کلیه اطلاعات موررد نیاز ۳ 

صفحه 46:
خطا در داده ها موارد زیر می توانند باعث ایجاد خطا در داده ها شوند : - دقت وسیله انداز: ‎geo‏ - محیط ( درچه حرارت ) - روش غلط - نیم‌وی انسانی ( عد آموزش / تخصص ( - تجهيرزات ( کالیم‌اسیون ) - تغبيس روش مطالعه در طوال مدت مطالعه ۳ 

صفحه 47:
روشهای جمع آوری داده ها - برگه‌های چوب‌خظی ‎Tally Sheet‏ - جك ليستها ‎Check List‏ - بررگه های ثبت نتایج ‎Check Sheet‏ -برگه‌های ترسیمی ‏ ۲ ‎Drawing Sheet‏ - فرع نظس تتنجی ‎Questionnaire‏ ۳ 

صفحه 48:
چند نکته مهم در تجزیه و تحلیل مسائل ۱- واقعیات را بگونه ای بیان کنید که : 7 دقیق باشند . - نظررات شخصی و تعصیات دز آن دخیل نباشند . - تخمین زده‌انشده باشد ( حدس و گمان 6 - جرئیات و ترتیب اطلاعات ذکر شده باشد . ۲- توضیحات لازع را ذک نمائید . ۳- دقت اطلاعات خود را تضمین نمائید . 

صفحه 49:


صفحه 50:
SEVEN TOOLS هفت | بزار بهبود کیفیت DPS 

صفحه 51:
چهار چوبهای اساسی جهت استفاده از هفت ابزار کیفی PLANING CHECK Se D,/ ACTION PROGRAMING CONTROLING. IMPROVEMENT I E Q ‏3-مربع كرازبي؛‎ QUALITY SYSTEM BPS EVALUATION 0 5 

صفحه 52:
براساس اصول دمینگ - جوران - كرازبي و دیگر اساتید مدییبت کیفیت و تجرییات آنها در حل مشکلات نش اصل اساسي موجود است : 1 - حل مشکل نیاز به روشي سازماندهي شده دازد ‏ 2 - حل مشکل نیاز به معيارهاي روشن جهت ارزيابي میزان بهبود دارد. 3 - براي حل مشکل باید آفرا بطور کامل روشن کرد . 4 - اثرات مشکل و محدوده تاثیر پذريري آن باید عشخص باشد . 5 - قنها از روش کار گروهي حل مشکلات اثربخش مي شود . 6 - حل مشکلات باید داراي فر آيندي هموار و همواره مستعر بل 

صفحه 53:
با توجه به اصول فوق يك فرآبند شش مرحله اي كاربردي تعریف مي شود : 1- تعریف مشکل به همراه اهداف بهبود . 2- ارزيابي وضعیت موجود جهت مقایسه با وضعیت بهبوخ یافته . 3- تعیین و شناسايي جوانب بحراني مشکل 4- تعریف علل ريشه اي مشکل: 5- پيشنهاد راه حلهايي ريشه اي و اجراي بعترین آنها . 6- ارزيابي اجرا و پیشرفت جهت اطمینان از اثربخشي راه جل . براق اج ‎rite‏ تسب مراحسل ضروري است)) است که عالاوه بر سهولت اجرا باعث وین کرو مها" متا و داش دعوم امیس کرو ۱ ۳ 

صفحه 54:
هفت | بزار بهبود کیفیت ‎SEVEN TOOLS‏ گروههاي بهبود کیفیت ( حل مساله )لبه دسته اي از تکنیکها و فنون احتیاج دارند تا بر اساس آنها مشکلات را شناسايي , ارزیابی , اولویت بندي وحل نمایند» ۱ ۱ هفت ابزار پلیه اي براي بهبود کیفیت‌یا 7 ابزار 20) که از طرف ايشيكاواي ژابني معرفي شده است ویك ابزار اصولي براي حل مشکلات آست . ايشيكاوا بيان.مي كند كه تما م كار كنا ن سهيم در بهبود كيفيت از سطح مديران ارشد قبا كاركران ساذه بايد اين ابزارها رابه درستي بشناسند و در عمل از آنها استفاده نمایند . این ابزارها عبارتند از : ‎Tes‏ 

صفحه 55:
‎ass‏ چا ارت و بركه هاي کت ) هيستوكرا ( نمودار ستوني ) نمودارتجزیه و تحلیل پسارتو نمودارتجزیه وا تحلیل علت. متلول (اتخوان ماهي ) نمودار پرا ‎sas‏ (پخشودکی) ‏ ‎Si ‏کنترل جارت ( نمودارهاي‎ Kia Sh ain Gly Sado ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 56:
تم ابا از ‎Ww HARE.‏ ريت و فلوجارت ث دسته بندي شده و منظم براي توصیف فرايندي - که که مش به آن تعلق دارد ‎Na‏ [ هدف اصلي از ترسيم ميك فلوچارت ‎otal‏ شناخت كلي از فرايندي است که باید مورد بازنگري قرار گیرد. اگر فلوجارت بصورت كروهي رسم شده وحاوي نظرات متفاوت اعضاي گروه باشد, يك وسيله عللي براي ابجاد درك مشترك از مشكل در بين اعضاي خواهد بود .بسیار ضروري است که فلوچارت بصورت بسیار رداختن به موضوعات غیر ضروري در آسن اجتناب گردد. 11525 ر باعث مسي گردد توجه اعضاي گروه از اصل مشكل ( موضوعات بحزلني )به ‎one‏ کم اهمیت‌تر ج گردد. ‎LF LI‏ 

صفحه 57:
FOR EXAMPLE اخذ سفارش از مشتري بررسي سفارش حلسم ‎beer >‏ جرا هت لس ‎ ‎ ‎ae ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 58:
ب رکه های کنترل ۲ 115016 ‎SHEET‏ چك شیت‌با برکه های کنترل دومین ابزار ازّابزازهای 7 کلنه کیفیست اسبت کسه براي گرد آوري و طبقه بندي داده ها مورد استفاده قرار مي كيرد < در اسنفاده از برکه های کنترل‌يك نکته بسیار مهم تعیین طبقات براي گردآوری اطلاعات است که لازم است گروه بهبود کیفست قبل از شروع‌به کار در مورد آّن تصمیم بگیرد . اگر طبقات داده هابه طور منانتبي تعیین گردند ؛ جمع آوري داده ها سریعتر و آسانتر خواهد بود . ( جدول پیوست) 7۳ 

صفحه 59:
FOR EXAMPLE كله كتيل ‎LO‏ موضوع 3 نت" ‎nif‏ 2 2 كيفيث. ////1 5 I 6) ۷۸ INL | ‏دم‎ [ لا Zz aa ۱ al 111 ‏إبسته بند‎ ‏با‎ 

صفحه 60:
نمودار علت و معلولی ۰ 1۳1513 ابسن نمودار سك روش منا کردن اظلاعات کروه در ارتباطجا فرآیندها با هدف تعیین علل ریشه اي مشکل است. .لین ودار ليل شكل خاص تیه ترا تون له ی متصل است وصل مي شوند و باز سیر علتهاي بوجود ی ‎Jule‏ اصلي نبزبه لین شاخد هاي فرعي افصال هي زاند لاد داشته باشید که عوامل اصلي بروز مشکلات همان. ‎FIVE M‏ مي باشد . با رسم نمودار فوق كروه حل مساله يك تصوير قوي از مشکل ‎aac‏ ن‌حي توان زاه حلها را بهثر شنلسابي کرد . در حال حاضتر ایتن نمودارهاً به عنوان بخشتي از فعاليتهاي خلاقنه کار گروهي که درّن بر مشارکت همه اعضا تاكيدمي کردن ‎ios‏ است . آیین نمودار در صورت استفاده توام با پارتو داراو | 

صفحه 61:
MACHIN. MANAGEMEN E MATERIA. METHO | ENVIROMENT L D AL TBPS FISH BONE DIAGRAM 

صفحه 62:
نمودار تجزیه و تحلیل بارتسو لین نمودار از طریق تعریف 192 یه براي نب وجه اولويتبندي مشکلات پرذاخته و مشکلات مهم را از کم اهنیت تفكيك هي كند :اين تكنيكشبه قانون 80 درصد به 20 درصد ( پارتو اقتصادان ايتاليايي ) نیز معروف است : 80 دزصد از مشکلات معمولا در اثر 90 درصد از علتها بوجود مي آیند . و لین همان جدا کردن گندم از کاة استَة لین معنا که دربك سازمان تعداد معدودي از موضوعات و مسائل بحرلني که بلعث بوجود آمدن بسياري از مشکلات مي گردند شناسايي شوند . مراحل ترسم این نمودار بشرح ذیل است : 1- مرتب کردن آیاده هاي يك هیستوگرام بشکل نزولي از چپ به راسث 2 - ترسیم نمودار تجمعي داده هاي حاصله 3 - انتخاب موضوعاني بأ اهميث ‎PAL‏ ۳ 

صفحه 63:
آزلاچنین‌انموداري1اتواناعناصرابحراني احل امش کل11111تر تسیم 1111 خط 0]10101011001110000000 11111 تجمعي 1101 ار( بهبودکیفیت 100000001 0 آنها 1111101110110110 چشمگیر: ي101001000001010100000 

صفحه 64:
لین نمیدار راهی است برآی 4ب گیا بین دو علمل نتخب و مورد بحث ارتباطي وجود دارد ؟ اغلب از این نمودار براي بررسي ارتباط بین مشکل و راه حلهاي پيشنهادي استفاده مسي کرد . ارنباطانتي که تهسط این نمودار مشخص مي گردد را مي توان به 4 دسته تقسم مي شود : - ‏ضعف‎ f= / / Soy در نمودار پزاکندگی دو علمل بصورت نقاطي روي نمودار دوبعدي ترسيم‌هي گردند (2-1) هر چند در شرلبط عملي در صنابع داده ها از دقت كلفي برخوردار نيستند لما در جنين شرابطي نیز ۳۳۴2[ حا 1 

صفحه 65:
رابطه بین فروش محصول و کاهش قیمت ارتباط مستقیم ‎car ER‏ ارتباط معکوس 

صفحه 66:
HISTOGRAM ماركوتسيه‎ سومین ابزار از مجموعه ابزارهاي کنترل کیفیت , هیستو گرام است‌که براي نملیش داده هاي گردآوري شده و همچنین شکل اولیه توزیح داده ها (خصوصیات مشکل ) موّرد استفاده قرارمی گیرد. وقتی داده های گردآوری شده در یک هپستوگرام نمایش داده شوند الگویی مشاهده می ‎29S‏ ‏كه مالا نشان مى دهد داده ها به بسنت مقبار ویثیم ای تمایل دآشته وزیا یک طبقه از داده ها , اکشریت دارند . پسیاری از افراد فک می کندد که حلل اصبلی مشکل را نمی توان با نمودار نثبا ن داده و اصولا باید یصبورت یک سری داده های عددی گرد آوری کد. این تفکس اشتباه امست و در واقع به جیار یو وی یس کیرد دررسم يك اتوجه به ذكات زیم ضس‌وری است : * مشاهدات بايد ذاراى ديمانسيون هم خانواده پاشدد (همگی طول ) * به کمک آنها شکل توزیع نشان داده می شود و میران انحراف از تلورانس نشان داده می شود 0 

صفحه 67:
درك هیستو گرام هر چه تعداد طبقات 1 بیشتر باشد ( بشرط عدم پرداختن‌به موضوعات غیر ضروري ) اطلاعات مفيدتري نشان داده ضی شود با تشکیل نمودار از ديدگاههاي متفاوت مانند یل مي توان به اطلاعات بسیار ارزشمند و گويايي ذست یافت 3 ۰ نوع فرآیند یا محل وقوع * نوع مواد اولیه با عرضه کننده * زمان وقوع مشکل * تجربیات يا تخیبرات کار کنان * شرایط محيطي 8 تعداد شکایات TOPS 

صفحه 68:
CONTROL Ah x65 ‏نمودارهای‎ نمودارهایی هستند کمبا مق 13 :]یک ازيك فر آبن د ‎JS cad‏ بودن (نرمال) را در هز لخظه از زمان مشخص صي سازند . در لین سپس در ادلمه فاآیند نمونه گيري , نقاط جدید روي نمودار رسم شده و از نظر پراكندگي درامیان حدود کنترلي مورد بررنسي قرار صي گیرند . در صورتي کسه فرآیند دارای توزیع نرمال باشد باید99/7 درصد از مشاهدات داخل لين حدود قرآر بگییند واگر نمینه ها در بیرون از حدود كنترل قرار بگییند ف رآیند از کنترل خارج شده و منخص‌عي گرددکميك سري عولمل تصادفي روي فرآیند تاثیر گذاشته کمبا بررسيهاي دقبقترحي توان آنها را حذف نموده و مجددا فرآیند را تحت کنترل قرار داد. ‎TRS‏ 

صفحه 69:


صفحه 70:
كام سوم ارائه رام حلهاى ممكن بهترین راه داشتن يك ايده خوب داشتن ایده هاي متعدد است DPS 

صفحه 71:
روش توفان اندیشه ها جيست ؟ ‎BRAINSTORMING‏ توفان انديشه ها یکی از روشهای فعال سازی تیم ؛ تقویت نهنی و تحريك خلاقیت در اضراد یک تیم استا . این روش اعضاء‌تیم را قادر میسازد که در فاصله زمانی کوتاهی؛ تعداد زیادی نظرات را در مورد یک پدیده جمع آوری نماید - 7 رب 

صفحه 72:
قواعد اساسی توفان اندیشه ها تعداد بیشتر آیده ها به حل بهت مساله می انجامد . به هيج انديشه ای نباید انتقاد گرد. مغزها در حالت آزاد قرار داده شوند . سعی شود که حداکش نظررات جمع آوری گر‌دند . همه نظررات یادداشت شوند » حتی آگر تکسراری باشند . قضاوت درمورد ایده ها را به انتها موکول نمایید . اعضا ميتوانند ايده هاى نود را براساس ایده های دیگس بیان کنند . همه بايد مشا رکت کنند تا زمانی که دیگر ایده ای در اذهان نباشد . ۳ 

صفحه 73:
مسائلی که اداره موثر جلسه توفان اندیشه ها را تهديد ميكند معطوف کردن نظرّات روی افراد به جای فر‌آیندها انتقاد کس‌دن در حین بيان نظررات وجود اراد پر حرف و خود محور وجود تركيبى ناهمگون از افراد قضاوت زود هنكام درجرربان تفكر ‎ig Saas‏ خجات بیع یه 

صفحه 74:
STORYBOARD یکی دیگس از روشهای ایجاد خلاقیت در افراد و جمع آوری بیشترین ايده ها د رکمترین زمان ممکن می باشد + در این روش هرریک از اعضای تیم ‎Sabo‏ از اندیشه های خود را روى يك برك ياداشت و سميس اين ببرگه ها را در معرض دید افرراد تیم ودر اتاق جلسه نصب می کننده تا اضراد از آنها بازدید به عمل آورند و ایده های کاملترری بیان کنند . ‎TBS‏ 

صفحه 75:
دیگر روشهای ایده سازی یکی دیگ از زوشها برررسی اصول حرکت فیریکی فرایندها یا عملیات با استفاده از روشهای ترسیمی یا تصویرزی است: در علع مهندسی صنایع به این تکنیکها 117101 ۷۷013165 گنته می شود. در روش دیگرری می توان با طراحی چک لیستهایی بررامساس استاندارد یک فرایند» عملیات » محصول یا ... و امکان مقایسه شرایط فطی با مطلوب به ارزیایی وضعیت و ارایه ایده های سازنده پرداضت؛ ۳ 

صفحه 76:
كام چهارم ازیابی و انتخاب بهترین راه حل ها 0 > تصمیمگیری و انتخاب بهترین را حلها ‎Vel be grec 7‏ ۳ 

صفحه 77:
روشهای تصمیم گیری ۱- روش طوفان مخزی گروهی 1 ؟- روش گرروه اسمی ۳- روش دلفل 4- روش توافق بوسيلة كارت 0- روش ماتریتن انتخاب زوجی 7- روش رتبه بندی معیارها و ضابطه ها 

صفحه 78:
تصمیم گیری / روش طوفان مغزی دراین روش با استفاده از نظرهای زیادی که اعضای گرروه ارای می دهند» گزینه ها وراه حل های مختلفی پدید می آید که با گذراندن از صافی ها و پالایش آنهاء بهترین راه کار انتخاب می شود: صافی ها ء یک دسته ضوابط یا محدودیتهایی هستند که ببرای ارزیابی گرینه ها و اصلاح یا کاهش آنها استفاده می شوند و می تواند شامل موارد زیر باشند:؛ هزينه » زمان؛ مصسرف منابع ؛ تناسب با موقعیت » نظس مشتری ؛ قابلیت پذیرش » عملی بودن و همه ۳ 

صفحه 79:
موارد استفاده از روش طوفان مغزی ۷ تجزیه و تحليّلمسائل 7 طبراحی وابرنامه ریزی پرروژه‌های گروهی 7 تصميم گرری خارج از حيطة معمول 7 پوشش همه ‎OLB‏ ۷ زمانی که تصمیم گیرری مستلنرم خلاقیت ویه است ۳ 

صفحه 80:
تصمیم گیری / روش گروه اسمی هنگامی که موضوعی بحث ببرانگین حساس و دارای موافقان و مخالفان یار است و تصور می شود عقاید و آرای ضد و قیض ارائه شود ء گرو» می تواند ازاین روش استفاده کند که شامل مر‌احل زیر ات : ۱- بیان روشن صورت مساله و هدف ۲- پدید آوری و ثبت نظبرات اعضای گروه ۳- روشن سازی و تمس‌کن بس فهرّست نظبرات 6- امتیاز دهی و رتبه بندی نظررات بصورت فرردی 

صفحه 81:
موارد استفاده از روش گروه اسمی ۷ پدیدآوری همه نظررات و انتخاب یک راه کار ”ا به حداقل رسانیدن ابزار عقیده ها و تدش ‎v‏ اعمال سیاست دقت در فر‌آیند تصمیم كيدى بامشارکت فردی و گروهی اعضا تعهد به تصمیم افنرایش می یاپد اجتناب از بحثهای بی نتیجه و جبهه گیرری زمانی که با موضوع بحث بررانگین» حساس و داررای موافق و مخالف زیاد مواجه ۳ 

صفحه 82:
5 5 9 تصميم كيرى / روش دلفى در این روش اضراد دعوت به مشورت و قضاوت می شوند و به کمک قضاوتهای بی نا وجند نوبتى افرراد » منجس به حل یک مشکل و رسیدن باه یک تصمیم گروهی می شود . این روش شامل گامهای زیر است : - بیان روشن صورت مساله و هذق ۲- اعضای گرروء بطور جداگانه نظبرات خود را بیان می کنند ۳- خلاصه سازی نظررات اعضبا و اطبلاع مجدد به آنها جهت نظس خواهی دور دوم 6- اعضا باتوجه به سایرر نظررات » نظررات مشخصبتر و محدودترری بیان می‌کنند؛ 6- جمع بندی نظررات اعضاء و اطلاع منجدد به آنها جهت نظبر‌خواهی دور سوم 7- اعضای گرروه با توجه به نتايج ) نظررات نهایی خود را اعلام می کنند. ۷- جمع بندی کلی » انتخاب نظررات برت ء اعلام نتایج نهایی ‎TBS‏ 

صفحه 83:
موارد استفاده از روش دلفی ”7 برای حصول اطمیتان از مشا رکت تمام اعضاء ” به حداقل رسانیدن تنش وتماسهای رو در رو درجایی که سب احتمال خطا در قضاوت می شود. استفاده از نظررات سایررین توسط هم یک از اعضباء زمانی که دسترسی و حضجور افراد مشکل است ۷ هنگامی که حضور چهه های بالا دست و فشار مسئولان بر تصميم كيسرى اش‌می گذارد. ۳ 

صفحه 84:
تصمیم گیری / روش توافق به وسیلهةٌ کارت به کمک این روش» هم یک از اعضبای گرروه نظبرات خود را در هر لحظه بحث نشان می دهد ‎Kien»‏ کمکی این روش شامل مه قطعه مقوای رنگی که هر زنگ نشانة رای مفاوت با دیگری به شرح زیم ات : * قرمن : من موافق نیستم و نمی خواهم از تبمیم پشتیبانی کنم (مخالف) * زرد : من شاید ‎payed oll‏ ننا زگاز و ازآن پشتیبانی کنم: (موافق مشروط) * سیز: من این تممیم کاملاًموافتم و از آنْ پشتیبانی خواهم گرد . (موافق) نکته : توافق تنها هنگامی به دست می آید که هم اعضاى كدروه كارت سبن و یا زرد نشان دهند . ۳ 

صفحه 85:
موارد استفاده از روش توافقی کارتی ”7 هنگامی که نیاز به ابرزاز عقیده رو دررو دربازه یک موضوع باشد. _بدلیل ری پیچیدگیهای موضوع, عقاید سنایر اعضبای موافق و مخالف در تصمیم تیم موش باشد. ” لازع است از واکنشهای احتمالی و ولیه اعضجاء نسبت به موضوع مطلع شوید. زمانی که مطمئن هستید همه آشراد از فررصتهای ببرآبر جهت ارایه عتیده خود در مورد موضوع بهره مند هستند. می خواهید بطور مداوم موضوع هر شخص را نسبت به موضوع در نظس داشته TS ۱ 

صفحه 86:
تصمیم گیری / روش ماتریس انتخاب زوجی اين روش گروه را قادر می سازد بامقایسه دو دویی گزینه ها نسبت به هم (زمانی که بیش از ۸ گززینه مرح استا) بهترین گزینه را انقخاب کنند. 2 قلح ان | اماسل نز ‎YE) —‏ ‎Zi, — | —‏ 7 701-۱ 1 1- 

صفحه 87:
موارد استفاده از روش ماتریس انتخاب زوجی جهت حصول اطمینان از شانس مساوی انتخاب یک تصمیم در مقابل سایر گرینه ها . ۷ زمانی که اکشر گنزینه ها و زاء کارها تقریباً مشابه یکدیگر هستند. ‎V‏ زمانی که یک تصمیم بزرگ را ببرای اجرای آسان به تصمیم های کوچک حرد مى كنيد . ‏تعداد زیادی از گزینه ها را پایستی در زمان کوتاهی ارزیاپی کنید. ‎۳ ‎ 

صفحه 88:
تصمیم گیری / روش رتبه بندی معیارها این روش یکی از ابنارهای تصمیم گیرری گرروهی است که ببراي انتخاب یک گنرینه ازچند گنرینه که قبلاً باملاكهاى دقيق برسی شده‌اند و اكنون امتيازات برابئ ذأ رند استفاده مى شود و شامل گامهای زیس است : ۱- ابتدا فهررستی از گزینه ها را ارائه نمائید . ۲- معیارهای تصمیم گیری و انتخاب را از روش طوفان مخزی بدست آورید . ۳- اهمیت نسبی و وزنی هر معیان را تعیین کنید . 6- بر اساس یک مقیاس مشترک امتیاز دهی نمائید . ۵- امتیازات نهایی را محاسبه و جمعبندی و بهترین گززینه را معرفی نمائید . ‎TBS‏ 

صفحه 89:
موارد استفاده از روش رتبه بندی معیارها زمانی که نیا به استفاده از معیاهای واقعی رو دقیقترری می باشد؛ دون مطرح شدن صاحب نظبر می توانید توافق تیم را کضب کنید. زمانی که مى خواهید فهررست کوتاهی از گزینه های پالایش شده از روشهای ماتمریس زوجی يا طوفان مضزی را برررسی کنید. #زمانی که می خواهید ضبریب اطمینان پشتری از تصمیم صحیح جهت حمایت اعضای تیم بدست آورید. ۳ 

صفحه 90:
اجماع چیست ؟ با توجه به تركيب جند وظيفه اى و فررایندی تیمهای حل مساله؛ احتمال احتللاف نظر و تفاوت فاحش در امتیازات وَحَود دارد. اجماع در هنگام امتیازدهی به معنای دستيايق اعضای گرروه بة یک دید نشترک درخصوض رام کارهاست . با این روش از تخصیص امتیازات احساسی و غیررمنطقی توسط بررخی اعضا جلوگیرری و تمام اعضباء تیم را درقیال گنرازش مسئول می کند. ممکن است در جلسات اجماع نیاز به انجام بازدید میدانی نیز تعیین شود . 2اه < ما2 - 13221006 : ش‌طلجاع‌ديم دراین صورت باید فد مذ کور در امتیازات خود تجدید نظى نمايد 

صفحه 91:
نکات مهم در پذیرش راه حلهای قابل قبول ارائه شده ۲ توجه به منایع مورزدنیاز جهت اجررای راه حل مانند: هنزینه» زمان دستیایی + نیرروی کار؛ مواد و تجهیرات و مکان مورد نیاز, همکاری منایع خارج سازمان اه حل منتخب دارّای کارایی و اشربخشی بیشتری باشد: ۷ کینیت محصولات یا خمات را بهبود بخشد . ... ‏المقدور موجب بهبود شاخصهای ایمنی و آمنیتی و مالی و هزینه و‎ oo” ‏دد.‎ راه حلها اصولا باید شامل راء کارهای کوتاه دت(حل فوری ومسکن )+ ميان مدت (واقعی )» بلندمدت (ایده آل ) باشد. ” تابع ساي شرایط اختصاصی سازمان باشد. ۳ 

صفحه 92:
ارزیابی و انتخاب راه حلهای مختلف ارزيابى راه حلها بايد دز دويعد صبورت بذيررد * کمی و مقداری : درصدضایعات » رخ با گشت» مینران هزینه ها و +.. را چقدر بهبود می دهد ؟ مییران صرفه جویی » زمان تحویل « شاخصهای مالی را چقدر بهبود می دهد 1 كيني و غبمتداري : مینران انعطاف پذیرری و سا زگاری طبرح در سازهان چقدر است ؟ قابلیت پذیش و طول عم اجمرای طبریح چقدر است 1 

صفحه 93:
ارزیابی و انتخاب راه حلهای مختلف ‎aoe‏ امتیاز راه حل ها ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 94:
تام ينهم اجدراى راسمل بهترین راه حل با ارزش تخواهد بود اگر بخوبی اجرا نشود ۳ 

صفحه 95:
نکاتی درمورد پیاده سازی راه حل ها طبرح را قبل اجرا موشکافانه و دقیق بای همه توضیح دهید . راه حل منتخب را بذ اجنرای کوچک قابل نظارت » تقسیم کنید . کلیه افراد را درگیم کارهای اجرایی و فعالیتهای مربوطه تقسیم کنید . مسئولیتها » اختیارات و متابع موردنیاز دراجرا را کاملا مشخص نمایید. اطمينان يابيد كه هركس دقيقا مى داند که چه کاری باید انجام دهد . پامدیریت و اضراد مسئول مرتبط ارتباط نزردیک و مستمسر داشته باشید . هیچ کاری را انجام شده فرض نکنید و همواره چک کنید . وظایف را به فعالیتهای متوالی رد کنید و فرد مسئول تعیین نمایید. جهت تخصیص منابی لازم/ آموزش » خرید تجهیزات و ابرار و انتخاب پایلوت اجرا بر‌نامه ریزی نمایید . در زمان اجرای طبرح اصول مهندسی صنایع را بکار بگیررید. 77۳ 

صفحه 96:
ابزارهای مفید جهت طرح ریزی و کنترل اجراء - فلو چاره ‎FLOWCHART o‏ - نمؤداركانة ‎GANTCHART‏ ‏-نمود دارم ‎oy) PERTCHART on‏ مسیر بحرانی ‎CCPM‏ ارائه طمیح ابنراری است بای ارتباط تیم با گرروهی از افراد که به یکی از طرق زیر با بررنامه های اجرای راه حل شتا مرتبط می شوند : - لازم است ازیررنامه های کلی گروه شما مطلع باشند . - لازم است از برنامه های گرروه شما حمایت کنند ! - لازم است بررنامه های گرروه شما را تائید و تصديق كنند . - لاز است آموزش دیده تاشبا را درانجام بررنامه هاى تيم يارى کنند. 

صفحه 97:
مراحل یک ارتباط موفقیت آمیز هدف از جلسه را مشخص کنید. شنونده ها / مخاطیان خود را خوب بشتاسید. روی نکات اصملی تاکید بیشتری کنید. شرکت کنندگان در جلسه توجیهی را مشخص و تجریه تحلیل کنید + بررای تدوین محتوا و نحوء ازائه توضیحات خود طبرح زینزی کنید . از بهترین تجهیرات و ابراز ممکن جهت ارتباط استفاده نمائید : مطمئن شوید که مکان وتجهییزات موجود بای ارائه مناسب هستند. جلسه را ارزشیاپی نمائید تا در جلسات بعدی موفقتر باشید. 

صفحه 98:
وش جلب حمایت دیگران درپذیرش راه حل مساله ۱- مقاومت افراد در مقابل تغییس : سعى كنيد با ار تباط موثر و مداوم پرسنل کلیدی و مرتبط را از ابتدا درگیر کار کنید و ‎Glin OI pbs abi‏ را بگیرید و نظراتمفید را مورد استفاده قرار دهید. ¥- عدم اطمیتان افراد از نتایج: منابع و هزینه های لازم و نتایج زا مانند صرفه جوبیّها : و درآمدها را صربحا روشن و موارد مشابه اجرا شبه را ‎le‏ بزنید و سناريوی بدترین حالت را تجزیه و تحلیل کنید. ۳- عدو درک مشترک : مستند سازی خوب ؛ گزارش دهی خوب , و توجیه ارایه خوب با درگیر کردن همه پرسنل مرتبط کلید این معما خواهد بود. 4- عدم وجود منابع لازم : راه های همکن برای تامین منابع ورد نیاز را[جستجو و نشان داهید و روی نتایجی که پس از انجام کار به آن می رسید تاکید کنید . نتایج را با معیار پول و زمان بیان كنيد. 5-عدم يشتيباني مديريت : 77۳ ۰ گر پشتيبانی کامل مدیریت را ندارید کار را آغاز نکنید. 

صفحه 99:
اث هه آرزیابی عملکرد راء حل و پیگیرری نتایج نتایج اجمراى راه حل در گام پنجم پاید مداوما در چرخه ‎PDCA‏ مورد ارزیابی و بهبود قمرار گیرد» تا از اثرربخشی اجسا اطمینان حاصبل شود . 

صفحه 100:
نکات مهم در ارزیابی عملکرد راه حل 1 براى هل راه حل چندین معیار ارززیابی (هرّینه » كيفيت وأزمان ) تعريف كنيد . ‎٠‏ بابكا كيررى فنون تحليل آمارئ و نمودارهاى ضرايندى / مينزان بهبؤد معيارها را اندازه ‎aS ae‏ ‎Sh‏ نتایج انتظارات را بر‌آورده بی کند , همه اضرا ‎page‏ درآن باید شداسایی و ‎٠‏ اك نتايج انتظارات را برآورده نمی کنند؛ فرایند حل مساله را ازنو بازنگری ‎aS‏ ‏. روش جدیدرا استاندارد و بهینه نمایید . ‏0 گنرارش کار تیم خود را به بهترین شکل ممکن تهیه و ارائه نمایید . ‎ 

صفحه 101:
نتایج حاصل از راه حل اجرا شده ۱- با توجله به معیارهای گام دوع وضعیت فرایند راپس از اجرای رام حل دوياره ارزیابی کنید و نتایج را مستند کنید . ۲- اگس به ‎GI‏ موزدنظلس دست یافتیدء تمامی کسانی که دراین توفیِق موش بودند » بایستی مورد تشویق و تقدیر قمراز دهید . ۳- اگس نتایج موفقیت آمیِسر نبود برررسی کنیند که آیبا ستاله درست تعررین و علتها بدرستى شناسايى شده اند. آيا راه حلها کافی و مناسب بودند وراه حل منتخب درست اجمرا شده است . حال دوحالت ممكن است اتقاق بيفتد: الف ) مساله تازه الى مطررح شود > ب ) مجبور شوید مساله قبلی را ازابتدا بازنگری و اجرا کنید. 6-راه حل تازه را بعنوان استاندارد جدید استفاده کنیذ . ‎Ky‏ بی و استمرار روش استاندارد شده جدید به کمک مکنیزمکنترلی مناسب» تصدیق و اسمرار نتایج؛ آموزش و اطلاع روش جدید به دیگران. ‎ 

صفحه 102:
هیچکس منتظر خواب تو نیست » که به پایان برسد لحظه ها مي یذ » سالها مي گذرند و تو در قرن خودت ‎gt‏ خوابي ( هیچ پروازي نیست » برساند ما,را به قطار دوهزار » به قرن دگران مكر انكيزه و حشق ء مكر انديشه و حلم » و تفلا و تلاش بخت ازآن کسي است که مناجات كند باكاركنَ و درانديشه يك مساله خوابش ببرد و کتایش را بگذارد درزیر سرش و ببیند درخواب حل يك مساله را و باز با شادي درگيري رگ مسالهبدار شود 

TeamBased Problem Solving 1A اهداف دوره ‏ايجاد و تقويت دانش و مهارت الزم در كاركنان جهت حل مسائل ‏تغيير روش تصميم گيري در سازمان از روش خ ود مح وري ب ه روش ك ار گروهي حل مسائل بصورت گروهي و تجربه نمودن آن در قالب كارگاههاي آموزشي ايجاد ارتباط با همكاران ديگر جهت انتقال دستاوردها و تجربيات بدست آمده آشنايي مختصر با ابزارهاي ساده آماري و تكنيكهاي حل مسائل حركت همگاني بسوي تيمسازي و كار گروهي با هدف ايجاد بهبود مستمر 2A آرمانهاي سازماني رشد سازماني افزايش سهم بازار افزايش سهم مشتري شهرت جهاني خالقيت و نوآوري كاهش هزينه ها 3A ك يفي ت نا مط لو ب به ر ه و ر ي ضع ي ف رقابت پذيري تغييرات نرخ ارز تغييرات سياستهاي دولت تغييرات سريع تكنولوژي بر گش ت م حص ول اقتصاد منطقه اي و جهاني 4A افزايش هزينه نا ر ض اي ت ي م ش ت ر ي ا ن ISO 9000 BP R SIX SIGM A TQ M KAIZE N EFQM MBNQ A DEMIN G 5A عصر ما ،عصر رقابت براي تصاحب سهم بيشتري از بازارهاي جهاني است ،زيرا همه سازمانها درانتظار يك نظام واحBBد جهاني هستند كه همگان با شرايطي يكسان درآن حضور دارند . ليكن شرط تBBBداوم حضBBBور ،ايجاد توانمندي و قابليت است و سازمان هايي ‏Bتند ، ‏Bتر هسB ‏Bل قويB كه در انديشه و عمB موفقتر خواهند بود . 6A رقابت پذيري رقابت پذيري درسطح ملي رقابت پذيري درسطح بنگاه ()National ‏Competitiveness ()Enterprise رقابت پذيري درسطح ملي ي ا كش ور عبارتس ت از درج ه ت وان ي ك ملت د ور) در تولي (كش محص والت و خ دماتي ك ه امك ان عرض ه آنه ا ب ه بازارهاي بين المللي وج ود داش ته و از آن طري ق بتوانن د ث روت و درآم د شهروندان خود را افزايش 7Aدهند. رقابت پذيري درس طح بنگ اه يع ني ك ارايي و توان ايي س ازمان درت امين و ب رآورده س اختن نيازه ا و خواس تهاي مش تريان درمقايس ه ب ا محص والت و خ دمات بنگ اه ه اي مش ابه ك ه ب ه م يزان ارزش ي ك ه محص والت سازمان براي مش تري خل ق مي كنند ،وابسته است. مفهوم ارزش ارزش همان چيزي است كه هنگام خريد ،مشتري بر اساس آن كاالهاي متف اوت را بررس ي و ارزي ابي كرده و از بين كاالهاي متعدد ،ي ك ك االي خ اص را برمي گزيند .ارزش مبناي تص ميم گ يري مش تري به هنگام خريد اس ت و بص ورت نظ ري از رابط ه زير حاصل ميگردد : ‏Quality + Timeliness + Flexibilit ‏lue = -------------------------------------Price 8A ابعاد كيفيت گاروين Garvin عملكرد ويژگيها Features Performanc e عمر/ دوام Durability قابليت قابليت اطمينان سرويس دهي Reliability Serviceabilit انطباق ويژگيهاي y Conformanc كيفيت درك شده ظاهري e Aesthetics Perceived Quality 9A براي بهبود مستمر ،كار تيمي بايد بخشي از فرهنگ كاركنان باشد دانش يا تكنولوژي جديدي وارد مي شود تكرار يك رفتار موجب ايجاد يك فرهنگ مي شود چـرخه ‏ايجادفرهنگ تكرار عادتها موجب ايجاد رفتار مي شود 10A تغيير روشهاي قديمي بر مبناي دانش جديد تكرار روشهاي جديد منجر به عادت مي شود نيروي انساني به عنوان مهمترين وبا ارزشترين موجودي يك سازمان محسوب مي شود در كشور ژاپن نيروي انساني ب ه عن وان ي ك سرمايه محس وب گردي د و ب ه همين دلي ل ژاپنيها ب ه تكث ير و بهب ود اين سرمايه ارزش مند پرداختن د ،ك ه اكن ون نت ايج س ودمند اين نگرش ب ه خ وبي پيداس ت و اما در آمريك ا ن يروي انساني به عنوان ي ك هزين ه تلقي مي ش د و ب ر همين اساس آنها ب ه ك اهش و محدوديت اين هزينه پرداختند و اكنون به اشتباه خويش پي برده اند . وقت آن رسيده است كه باور كنيم : مجموع دارائيهاي سازمان = مجموع توانائيهاي كاركنان 11A تعـريف مـشكل فاصله بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب كه باعث نارضايتي مشتري ،اتـالف وقت ،سرمايه و ساير منابع مي شود. مشكالت كيفي مشكالت تامين منابع مشكالت زمان انجام تعهدات مشكالت مالي مشكالت مسائل ايمني و امنيتي 12A سازماني كه تمام مسائل و مشكالت خود را حل نموده است و ديگر مسئله اي براي مطرح كردن ندارد يك سازمان مرده مي باشد. مسائل فرصتهاي بهبود هستند ‏ARE ‏PROBLEMS ‏THE ‏OPPORTUNITY FOR ‏IMPROVEMENT 13A تعريف تيم گروهي هستند با دانش ،مهارت و قابليتهاي خاص كهبصورت گروهي بر روي مشكالت تعريف شده و تحت مديريت واحد كار مي كنند و ارائه راه حل مي نمايند . مجم وع بهبوده اي ايجاد ش ده در واح دهاي مختلف يك سازمان مس اوي بهبود كلي سازمان نميباشد . 14A ويژگيهاي تيم ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 15A اعمال راهبري جمعي و هدف مشترك ايجاد اتمسفر اعتماد و احترام متقابل مكمل بودن اعضاء به لحاظ دانش تخصص و تجربه اعمال كنترل داخلي و بهبود مستمر فعاليتها يادگيري ،تكامل اعضاء ازطريق انديشه وعمل همگاني بررسي مشكل از زواياي گوناگون با مهارتهاي مختلف ارتقاء توانمنديهاي فردي در گفتگوهاي جمعي قابليت اجرايي مطلوب راه حلها با مشاركت همه افراد انواع تيمهاي حل مساله -1هياتهاي بررسي :يك گروه وظيفه اي چند جانبه است كه معموال توسط مدير ارشد سازمان با ماموريت مشخص ايجاد مي شود . -2گروههاي بخشي :گروهي است كه توسط مدير يك بخش يا قسمت بمنظور حل مسائل داخلي تشكيل مي شود و اعضاي آن عموما ازكاركنان بخش هستند. -3دواير كنترل كيفيت :گروهي است كه بصورت مستمر و داوطلبانه تشكيل شده و فعاليت مي كند وانتخاب موضوعات به عهده خود گروه مي باشد. -4گروههاي بهبود :گروهي داوطلبانه و چند وظيفه اي است ك ه در س طوح مختل ف تش كيل شده و موضوعات ويژه را بررسي مي نمايد .گروههاي بهبود بر حسب ضرورت تش كيل مش وند اما دوايركنترل كيفي بطور طبيعي فعاليت ميكنند. 16A مزاياي ديگر روش حل مسئله -1سادگي روش -2فراگير بودن در همه جا -3قابليت تعميم در تمام سطوح -4ايجاد هماهنگي در سازمان -5ايجاد حس مالكيت و انگيزش كاركنان -6قابل استفاد براي فرد يا تيم هاي كاري -7ايجاد زبان مشترك و تخصصي در سازمان و .... 17A كـار تـيمي تيم ها كم ك مي كنن د ت ا اه داف افراد همس و ش ده و از اتالف در سيستمهاي مديريتي اجتناب شود. تيم سازي باعث مي ش ود گردش اطالعات و انگ يزه مش اركت در سازمان تقويت شده و خالقيت هاي كاركنان جايي براي شكوفايي پي دا كند و نگرش بهبود مستمر شكل عملي تري بخود بگيرد. 18A TEAMWORK كـار تـيمي Togetheress Equality برابري Attituoe Meshing We Organization Role playing Kindred spirit همدلي كنترل طرز برخورد ماهر كاركردن ما سازمان ايفاي نقش پاداش نهايي 19A تشكيل و رشد يك تيم كاري تشكيل يك تيم موثر كاري آسان نيست و اين موضوع زماني كه شما با چند فرهنگ مختلف سروكار داريد نمود بيشتري پيدا مي كند .افراد گروه بايد از نگ اه و زبان مشتركي استفاده كنند وبا تقويت نقاط قوت مشترك ،تعه دي ب راي ايجاد بهبود دركيفيت كارها ايجاد نمايند . مراحل تشكيل و رشد يك تيم كاري بشرح زير است : • • • • • 20A شكل دهي ايجادطوفان نظم دهي عملكرد فرصت دهي ‏FORMING ‏STORMING ‏NORMING ‏PERFORMING ‏ADJOURNING آفتهـاي كار گروهي -1تضاد ،كشمكش و ناسازگاريهاي بي مورد -2بي عالقگي و بي تفاوتي -3اخذ تصميمات نا متناسب 21A رفتار حمايتي نقش همه اعضاي گروه -1طرح سئواالت صحيح و به جا -2تشريح و توصيف نقش گروه و توجه دادن ساير اعضاء به هدف -3تالش به منظور حصول توافق گروهي -4خالصه كردن تصميمات و موافقتهاي حاصله حهت درك بيشتر -5طرح سئوال و با ارايه پيشنهاد در خصوص دستور جلسه -6تاييد اعضاي ديگر در صورت موافقت با رأي آنها -7درس گرفتن از خطاها و اجتناب از ايحاد تنش -8خوشرويي و انبساط خاطر بمنظور ايجاد شادابي درساير اعضاء -9درگيرسازي اعضاي ساكت با طرح سئواالت بجا و درخواست مشاركت آنها -10شفاف سازي نظرات سايرين كه ممكن است روشن نباشد. 22A كار تيمي اثر بخش موفقيت هر تيمي بستگي زيادي ب ه افرادي دارد ك ه آن را تش كيل مي دهن د . مهمترين عواملي كه روي پويايي افراد ي ك تيم اثر مي گ ذارد ،م وارد زي ر است : -1ايجاد انگيزة تيمي -2برقراري ارتباط مؤثر -3رفع تعارض در تيم -4رفع ناهمگوني تيم 23A هدف تيم هدف تيم عبارتست از مقصدي كه تيم براي رسيدن به آن تالش مي كند . 24A ويژگيـهاي هدف ‏SMART ‏Specific خاص است ‏Measurable قابل اندازه گيري است ‏Attainable قابل دستيابي است با ماموريت و چشم انداز شركت مرتبط است Rea liz able ‏Time limit داراي محدوديت زمان ( منابع ) است 25A افراد تشكيل دهنده تيم اعضاء تيم رهبر تيم هماهنگ كننده منشي تيم وقت نگهدار* مشاور /مهمان 26A تشكيل جلسات مشخص بودن منشي جلسه مشخص بودن رئوس مطالب مشخص بودن تاريخ و زمان جلسه تهيه دعوت نامه براي كليه اعضاء جلسه اختصاص مكان و زمان مناسب براي جلسات 27A شش گام براي حل يك مسئله 28A 1 شناسايي و انتخاب مسئله تعيين هدف 2 تجزيه و تحليل مسئله 3 ارائه راه حلهاي ممكن جمع آوري داده ها شناسايي و دسته بندي علل اصلي مدلسازي و تفكر سيستمي 4 5 6 ارزيابي راه حلهاي مختلف انتخاب راه حل برتر طرح ريزي جهت اجرا برنامه ريزي و اجراي راه حل ارزيابي نتايج عملكرد استاندارد نمودن شناسايي يك مسئله جديد مزاياي استفاده از الگوريتم شش مرحله اي انتخاب يك مسئله درست انتخاب يك راه حل مناسب و كاربردي با در نظر گرفتن، تاثيرات متقابل روي ابعاد مختلف سيستم اطمينان از توجه به كليه عوامل مهم و اساسي درحل مساله اطمينان از كيفيت راه حل ارائه شده از قضاوت عجوالنه و حساب نشده احتراز مي شود برنامه اي دقيق و صحيح براي حل مساله تهيه مي شود 29A عوامل شكست در حل يك مسئله -1پريدن به نتيجه نهايي -2عدم جمع آوري كليه اطالعات الزم - 3نداشتن توانايي و قابليت الزم جهت متاثر نمودن مسئله ( انتخاب غلط صورت مسئله ) -4انتخاب يك مسئله كلي و مبهم -5عدم انتخاب راه حلهاي مناسب - 6عدم مشاركت و همكاري افراد كليدي در حل مسئله و پيدا كردن راه حل - 7عدم طرح ريزي جهت اجرا ء راه حلها 30A عوامل موفقيت در حل يك مساله (كار( .1حتي المقدور چندكار را با هم در يك زمان انجام ندهيد . .2مسئله را دقيقا شناسايي كنيد . .3يادبگيريد كه ابتدا شنونده اي خوب و سپس گوينده اي خوب باشيد . .4يادبگيريد كه سواالت خود را بپرسيد ( .پرسيدن عيب نيست ،ندانستن عيب است) .5موضوعات با اهميت و بي اهميت را از هم جدا نماييد . .6تغيير را به عنوان يك مفهوم اجتناب ناپذير بپذيريد . .7ظرفيت پذيرش اشتباه را از سوي خود و ديگران داشته باشيد . .8مشكالت (مساله ) را به اجزاي كوچكتر و ساده خرد نماييد . .9همواره در فرايند حل مساله آرام و خونسرد باشيد . .10هميشه لبخند بزنيد . 31A گـام اول شناسايي و انتخاب مسئله تعيين هدف 32A چگونه يك مسئله را تشخيص دهيم ؟ شناخت و درك كامل فرآيند مشخص نمودن نوع كاري كه صورت ميگيرد مشخص نمودن توالي انجام فعاليتها مشخص نمودن گلوگاهها درانجام فرايندها (نقاط بحراني وكليدي) مشورت با ايستگاههاي قبلي و بعدي درمحيط كار 33A نمودارهاي نمايش فرايند توليد ‏OPERATION PROCESS ‏CHART ‏OPC يكي از ابزارهاي قدرتمند جهت تحليل و نمايش توالي انجام كار در فرايندها و نحوه انجام آنها مي باشد . ‏FPC ‏FLOW PROCESS CHART 34A “FIVE ”WHYS حداقل پنج بار سئوال كنيد چرا ؟ پاسخ به هر سئوال بايد روشن و واضح و مختصر باشد مطمئن باشيد در پاسخهاي چهارم يا پنجم به ريشه اصلي مشكل مي رسيد چرا اين اتفاق پيش آمده است ؟ چرا درخصوص اين مساله كاري انجام نشد؟ چرا ما كار را بايد با روش فعلي اجرا كنيم ؟ چرا كار را به طريقي ديگر انجام نمي دهيم ؟ چرا نتايج حاصل به اين شكل درآمده است ؟ و چرا .....؟ 35A شش پرسش كليدي ‏SIX W چه كسي ‏WHO چه چيزي ‏WHAT كدام )چگونه) ‏WHICH چرا ‏WHY 36A چه زماني ()HOW FIVE M+E Man نيروي انساني موادMachine تجهيزات روشهاMaterial اوليه مديريت Method عوامل محيطيManagement Enviromental 37A روش ژاپني “ ” 3M ‏MUDA ضايعات ‏MURI تنش ‏MURA عدم تقاضا 38A كارهاي اجرايي درگـام اول انتخاب مسئله شرح مسئله -شرح هدف 39A شرح مسئله : براي خريد مواد اوليه از خارج از كشور بايد 35مرحله را طي نمود ،كه يكي ازداليل تاخير در تحويل قراردادها به مشتريان مي شود. شرح هدف : كاهش مراحل اداري و اجرايي خريد خارجي از 35مرحله به 10مرحله طي سه ماه آينده . شرح مسئله : در %58از موارد كارتحويل محصول نهايي به مشتري بيش از سه هفته به طول مي انجامد. شرح هدف : تقليل زمان تحويل محصول نهايي به مشتري از سه هفته به كمتر از دو هفته در طي يك ماه آينده . 40A گـام دوم تجزيه و تحليل مسئله تازمانيكه اطالعات صحيح و كاملي براي پشتيباني ازآنچه بعنوان ريشه هاي بروز مشكل يافته ايد ، جمع آوري نكنيد ،شما هم مثل افرادي هستيد كه درمورد مساله فقط حدس و گمان مي زنند. 41A ا لگوريتم جمع آوري داده ها دراين مرحله مسئله شناسايي و تعريف شده واهداف نيز مشخص شده اند .پس مرحله بعدي شامل جمع آوري داده ها ( )Data و تحليل آنها مي باشد .بنابراين ابتدا بايد به نكات مهم زير توجه نمود : طرح ريزي روش تحقيق و تفحص بررسي مقدماتي روش تجزيه و تحليل مشخص نمودن آيتمهاي مهم جهت جمع آوري داده ها شناسايي عوامل اصلي و ريشه هاي وقوع مساله -شناسايي دقيق وضعيت جاري وجمع آوري داده ها 42A ا لگوريتم جمع آوري داده ها مشاهده كنيد. -مصاحبه كنيد. -مستندات موجود را بررسي كنيد. -مشاوره و تحقيق كنيد ،نتايج را مستند كنيد. --تحليل كنيد و تصمصم گيري كنيد. 43A مشخصات داده هاي مفيد داده ها بايد دقيق باشند . داده ها بايد بموقع باشند . -داده ها بايد كامل و قابل اطمينان باشند . 44A تضمين دقت اطالعات بوسيله مقداري نمودن آنها ( ذكر اعداد و ارقام ) بيان شفاف مطالب ذكر جزئيات مرتبط با هدف تعيين شده ثابت نگهداشتن روش مطالعه در طول مدت مطالعه جمع آوري كليه اطالعات مورد نياز45A خطا در داده ها موارد زير مي توانند باعث ايجاد خطا در داده ها شوند : دقت وسيله اندازه گيري محيط ( درجه حرارت ) روش غلط نيروي انساني ( عدم آموزش /تخصص ) تجهيزات ( كاليبراسيون ) تغيير روش مطالعه درطول مدت مطالعه46A روشهاي جمع آوري داده ها ‏Tally Sheet برگه هاي چوب خطيCheck List چك ليستهاCheck Sheet برگه هاي ثبت نتايجDrawing Sheet برگه هاي ترسيميQuestionnaire -فرم نظر سنجي 47A چند نكته مهم در تجزيه و تحليل مسائل -1واقعيات را بگونه اي بيان كنيد كه : دقيق باشند . نظرات شخصي و تعصبات در آن دخيل نباشند . تخمين زده نشده باشد ( حدس و گمان ) . جزئيات و ترتيب اطالعات ذكر شده باشد . -2توضيحات الزم را ذكر نمائيد . -3دقت اطالعات خود را تضمين نمائيد . 48A خـوب دانـستن صـورت مـساله خـود نيـمي از راه حـل است 49A SEVEN ‏TOOLS هفت ا بزار بهبود كيفيت 50A چهارچوبهاي اساسي جهت استفاده از هفت ابزار كيفي PLANING DO A p CHECK C D : چرخه دمينگ-1 ACTION : مثلث جوران-2 P PROGRAMING CONTROLING IMPROVEMENT QUALITY SYSTEM CRITERIA EVALUATION I C E Q : مربع كرازبي- 3 C S 51A براساس اصول دمينگ -جوران -كرازبي و ديگر اساتيد م تجربيات آنها در حل مشكالت شش اصل اساسي موجود است : ديريت كيفيت و - 1حل مشكل نياز به روشي سازماندهي شده دارد . - 2حل مشكل نياز به معيارهاي روشن جهت ارزيابي ميزان بهبود دارد. - 3براي حل مشكل بايد آنرا بطور كامل روشن كرد . - 4اثرات مشكل و محدوده تاثير پذيري آن بايد مشخص باشد . - 5تنها از روش كار گروهي حل مشكالت اثربخش مي شود . - 6حل مشكالت بايد داراي فرآيندي هموار و همواره مستمر باشد . 52A با توجه به اصول فوق يك فرآيند شش مرحله اي كاربردي تعريف مي شود : -1تعريف مشكل به همراه اهداف بهبود . -2ارزيابي وضعيت موجود جهت مقايسه با وضعيت بهبود يافته . -3تعيين و شناسايي جوانب بحراني مشكل -4تعريف علل ريشه اي مشكل . -5پيشنهاد راه حلهايي ريشه اي و اجراي بعترين آنها . -6ارزيابي اجرا و پيشرفت جهت اطمينان از اثربخشي راه حل . براي اجراي فرآيند فوق ( تقدم و تاخر مراح ل ض روري اس ابزارها و تكنيكهايي ابداع شده است كه عالوه بر سهولت اجرا ب تقويت گرو ههاي حل مساله و دانش عمومي سازمان مي گردد . 53A ت) اعث هفت ا بزار بهبود كيفيت ‏SEVEN TOOLS گروههاي بهبود كيفيت ( حل مساله ) به دسته اي از تكنيكها و فنون احتياج دارند تا بر اساس آنها مش كالت را شناس ايي ,ارزي ابي , اولويت بندي وحل نمايند . هفت ابزار پايه اي براي بهبود كيفيت يا 7ابزار QCكه از ط رف ايشيكاواي ژاپني معرفي شده است و يك ابزار اصولي ب راي ح ل مشكالت است .ايشيكـاوا بيان مي كند كه تما م كاركنا ن سهيم در بهبود كيفيت از سطح مديران ارشد تا ك ارگران س اده باي د اين ابزارها رابه درستي بشناسند و در عمل از آنها استفاده نمايند . اين ابزارها عبارتند از : 54A فلوچارت چك شيت ( برگه هاي كنترل ) هيستوگرام ( نمودار ستوني ) نمودارتجزيه و تحليل پـارتو نمودارتجزيه و نحليل علت معلول (استخوان ماهي ) نمودار پراكندگي (پخشودگي) كنترل چارت ( نمودارهاي كنترلي ) الزم نيست كه براي مقابله با يك مشكل ازهرهفت ابزار فوق استفاده گردد .بلكه بايد براي هر شرايط خاص مناسبترين اب زار انتخ اب گردد .الزم به يادآوري است كه اين ابزارها پشتيبان اصلي برنام ه هاي بهبود كيفيت در يك سازمان هستند 55A فلوچارت ‏FLOWCHART اولين ابزار از مجموعه ابزارهاي هفت گانه كنترل كيفيت ,فلوچارت دي است كه يك تكنيك دسته بندي شده و منظم براي توصيف فراين است كه مشكل به آن تعلق دارد . هدف اصلي از ترسيم يك فلوچارت فراهم آوردن يك ش ناخت كلي از فرايندي است كه بايد مورد بازنگري قرار گيرد .اگ ر فلوچ ارت بصورت گروهي رسم شده وحاوي نظرات متفاوت اعضاي گروه باشد, يك وسيله عالي براي ايجاد درك مشترك از مشكل در بين اعض اي گروه خواهد بود .بسيار ضروري است كه فلوچارت بص ورت بس يار ساده تهيه شده و از پرداختن به موض وعات غ ير ض روري در آن اجتناب گردد .زيرا اين كار باعث مي گردد توجه اعض اي گ روه از اصل مشكل ( موضوعات بحراني ) به موضوعات كم اهميت ت ر جلب گردد. 56A FOR EXAMPLE اخذ سفارش از مشتري شروع بررسي سفارش آيا قابل اجرا هست ؟ ‏N ‏O عودت به مشتري ‏YES مستندات برنامه ريزي سابقه 57A طراحي توليد تحويل به موقع سابقه پايان CHECK برگه هاي كنترل ‏SHEET چك شيت با برگه هاي كنترل دومين اب زار از ابزاره اي 7گان ه كيفيت است كه براي گردآوري و طبق ه بن دي داده ه ا م ورد استفاده قرار مي گيرد . در اسنفاده از بركه هاي كنترل يك نكته بسيار مهم تعيين طبق ات براي گردآوري اطالعات است كه الزم است گ روه بهب ود كيفيت قبل از شروع به كار در مورد آن تصميم بگيرد .اگر طبق ات داده ها به طور مناسبي تعيين گردند .جمع آوري داده ه ا س ريعتر و آسانتر خواهد بود ( .جدول پيوست ) 58A FOR EXAMPLE :برگه كنترل :موضوع :بررسي علت شكايات مشتريان رديف 59A تيم : موضوع شكايت تاريخ : شمارش 1 تحويل 2 بسته بندي 3 كيفيت ///// 4 پرسنل // 5 ارسال ////// 6 ساير موارد فراواني 6 ////// //////// ////// 8 5 2 6 6 نمودار علت و معلولي كردن اطالع اين نمودار يك روش مناسب براي منظم ‏BONE ‏FISH ات گ روه در ارتباط با فرآيندها ,با هدف تعيين علل ريشه اي مشكل اس ت .اين نمودار بدليل شكل خاص آن به ديا گرام استخوان ماهي نيز معروف است .دراين نمودار مشكل در انتهاي پيكان اصلي افقي ترسيم مي شود و هر يك از علل بروزمشكل در شاخه هايي كه به ش اخه اص لي متصل است وصل مي شوند و باز ساير علتهاي بوج ود آم دن عل ل اصلي نيز به اين شاخه هاي فرعي اتصال مي يابند .به ي اد داش ته باشيد كه عوامل اصلي بروز مشكالت همان FIVE Mمي باشد . با رسم نمودار فوق گروه حل مساله يك تص وير ق وي از مش كل بدست مي آورد كه با توجه به آن مي توان راه حلها را بهتر شناسايي كرد .در حال حاضر اين نمودارها به عن وان بخش ي از فعاليته اي خالقانه كار گروهي كه در آن بر مشاركت همه اعضا تاكيد مي گردد مطرح است .اين نمودار در صورت استفاده ت وام ب ا پ ارتو داراي اثربخشي بيشتري است . 60A MAN MACHIN E MATERIA L METHO D MANAGEMEN T ENVIROMENT AL FISH BONE DIAGRAM 61A نمودار تجزيه و تحليل پارتـو ‏PARETO اين نمودار از طريق تعريف مشكالت و تعيين حدود براي آنها ,ب ه اولويتبن دي مشكالت پرداخته و مشكالت مهم را از كم اهميت تفكيك مي كند .اين تكني ك ب ه قانون 80درصد به 20درصد ( پارتو اقتصادان ايتاليايي ) نيز معروف است : 80درصد از مشكالت معموال در اثر 20درصد از علتها بوجود مي آيند . و اين همان جدا كردن گندم از كاه است به اين معنا كه در يك س ازمان تع داد معدودي از موضوعات و مسائل بحراني كه باعث بوجود آمدن بسياري از مشكالت مي گردند شناسايي شوند .مراحل ترسم اين نمودار بشرح ذيل است : -1مرتب كردن داده هاي يك هيستوگرام بشكل نزولي از چپ به راست - 2ترسيم نمودار تجمعي داده هاي حاصله - 3انتخاب موضوعاتي با اهميت باالتر 62A درصد فراواني تجمعي تعداد عيوب ازچنيننموداريميتوانعناصربحرانيحلم شكلراباترسيميكخطدرحددرصدازنمو دارتجمعيمشخصكردبامشخصشدنعناص ربحرانيتيمبهبودكيفيتميتواندبررويآنه اتمركزكردهوبنحوچشمگيريمشكلرامستهل 100 ازبينبرد كيا 90 80 70 60 50 40 20 0 شرح عوامل و عيوب 63A SCATER نـمودار پـراكندگي ‏CHART آيا بين دو عام ل منتخب و اين نمودار راهي است براي آنكه بدانيم مورد بحث ارتباطي وجود دارد ؟ اغلب از اين نمودار براي بررسي ارتباط بين مش كل و راه حله اي پيشنهادي استفاده مي گردد .ارتباط اتي ك ه توس ط اين نم ودار مشخص مي گردد را مي توان به 4دسته تقسم مي شود : ارتباط مستقيم -ارتباط معكوس -ارتباط ضعيف -عدم ارتباط 64A در نمودار پراكندگي دو عامل بصورت نقاطي روي نمودار دوبعدي ترسيم مي گردند ( )X-Yهر چند در شرايط عملي در ص نايع داده ها از دقت كافي برخوردار نيستند اما در چنين شرايطي نيز نت ايج حاصل از اين نمودار نسبتا مفيد است . رابطه بين فروش محصول و كاهش قيمت ارتباط مستقيم ‏SALE ‏PRIC ‏E ‏PRIC ‏E عدم ارتباط ............................ ............................ ............................ ............................ .................... 65A ‏PRIC ‏E ارتباط معكوس ‏SALE ‏SALE ‏SALE ارتباط ضعيف ‏PRIC ‏E هيـستـوگـرام ‏HISTOGRAM سومين ابزار از مجموعه ابزارهاي كنترل كيفيت ,هيستو گرام است كه براي نمايش داده هاي گردآوري شده و همچنين شكل اولي ه توزي ع داده ها (خصوصيات مشكل ) مورد استفاده قرارمي گيرد. وقتي داده هاي گردآوري شده در يك هيستوگرام نمايش داده شوند الگويي مشاهده مي گردد كه مثال نشان مي دهد داده ها به سمت مقدار وي ژه اي تماي ل داش ته و يا ي ك طبق ه از داده ها , اكثريت دارند . بسياري از افراد فكر مي كنند كه علل اصلي مشكل را نمي توان با نمودار نشا ن داده و اص وال بايد يصورت يك سري داده هاي عددي گرد آوري كرد .اين تفكر اش تباه اس ت و در واق ع ب ه كمك ابزار ترسيمي براحتي مي توان علل اصلي مشكالت را شناسايي كرد . در رسم يك هيستوگرام توجه به نكات زير ضروري است : • مشاهدات بايد داراي ديمانسيون هم خانواده باشند (همگي طول ) • به كمك آنها شكل توزيع نشان داده مي شود و ميزان انحراف از تلورانس نشان داده مي شود . 66A در يك هيستو گرام هر چه تعداد طبقات Kبيشتر باش د ( بش رط عدم پرداختن به موضوعات غير ضروري ) اطالعات مفيدتري نشان داده مي شود .با تشكيل نمودار از ديدگاههاي متفاوت مانند ذي ل مي توان به اطالعات بسيار ارزشمند و گويايي دست يافت : • نوع فرآيند يا محل وقوع • نوع مواد اوليه يا عرضه كننده • زمان وقوع مشكل • تجربيات يا تغييرات كاركنان • شرايط محيطي 6 2 عوامل شكايات 67A 3 7 8 6 4 1 2 4 2 0 تعداد شكايات نمودارهاي كنترلي CONTROL مختلف از يك فرآيند تحت كنترل نمودارهايي هستند كه با نمونه گيريهاي ‏CHART بودن ( نرمال) آن را در هر لحظه از زمان مش خص مي س ازند .در اين نمودارها حدود كنترلي يه ميزان مثبت و منفي 3برابر انحراف معيار داده ها از محور ميانگين مشاهدات ودر دو طرف آن محاسبه شده و رس م مي گردد . سپس در ادامه فرآيند نمونه گيري ,نقاط جديد روي نمودار رسم ش ده و از نظر پراكندگي در ميان حدود كنترلي مورد بررسي قرار مي گيرن د . در صورتي كه فرآيند داراي توزيع نرمال باش د باي د 99/7درص د از مشاهدات داخل اين حدود قرار بگيرند واگر نمونه ها در بيرون از ح دود كنترل قرار بگيرند فرآيند از كنترل خارج شده و مشخص مي گردد كه يك سري عوامل تصادفي روي فرآيند تاثير گذاشته كه با بررسيهاي دقيقتر مي توان آنها را حذف نموده و مجددا فرآيند را تحت كنترل قرار داد . 68A UCL X LCL AN EXAMPLE FOR CONTROL CHART 69A گـام سوم ارائه راه حلهاي ممكن بهترين راه داشتن يك ايده خوب داشتن ايده هاي متعدد است 70A روش توفان انديشه ها چيست ؟ ‏BRAINSTORMING توفان انديشه ها يكي از روش هاي فعال سازي تيم ،تق ويت ذه ني و تحري ك خالقيت در افراد يك تيم است . اين روش اعضاءتيم را ق ادر ميسازد ك ه در فاص له زماني كوت اهي ،تع داد زيادي نظرات را در مورد يك پديده جمع آوري نمايد . 71A قواعد اساسي توفان انديشه ها تعداد بيشتر ايده ها به حل بهتر مساله مي انجامد . به هيچ انديشه اي نبايد انتقاد كرد . مغزها در حالت آزاد قرار داده شوند . سعي شود كه حداكثر نظرات جمع آوري گردند . همه نظرات يادداشت شوند ،حتي اگر تكراري باشند . قضاوت درمورد ايده ها را به انتها موكول نماييد . اعضا ميتوانند ايده هاي خود را براساس ايده هاي ديگر بيان كنند . همه بايد مشاركت كنند تا زماني كه ديگر ايده اي در اذهان نباشد . 72A مسائلي كه اداره موثر جلسه توفان انديشه ها را تهديد ميكند معطوف كردن نظرات روي افراد به جاي فرآيندها انتقاد كردن در حين بيان نظرات وجود افراد پر حرف و خود محور وجود تركيبي ناهمگون از افراد قضاوت زود هنگام درجريان تفكر گوشه گيري افراد خجالتي يا بي انگيزه 73A STORYBOARD يكي ديگر از روشهاي ايجاد خالقيت در افراد و جم ع آوري بيش ترين ايده ها دركمترين زمان ممكن مي باشد . در اين روش هري ك از اعض اي تيم ،هري ك از انديش ه هاي خ ود را روي يك برگ ياداشت و سپس اين برگه ها را در معرض ديد افراد تيم و در اتاق جلسه نصب مي كنند ،تا افراد از آنها بازديد ب ه عم ل آورن د و ايده هاي كاملتري بيان كنند . 74A ديگر روشهاي ايده سازي يكي ديگر از روشها بررسي اصول حركت فيزيكي فرايندها يا عمليات با استفاده از روشهاي ترسيمي يا تصويري است .در علم مهندس ي ص نايع به اين تكنيكها WORKSTUDYگفته مي شود. در روش ديگري مي توان با طراحي چ ك ليس تهايي براساس اس تاندارد يك فراين د ،عمليات ،محص ول يا ...و امك ان مقايس ه شرايط فعلي با مطلوب به ارزيابي وضعيت و ارايه ايده هاي سازنده پرداخت. 75A گـام چهارم ارزيابي و انتخاب بهترين راه حل ها ارزيابي راه حلهاي مختلف تصميمگيري و انتخاب بهترين راه حلها -طرح ريزي جهت اجرا 76A روشهاي تصميم گيري گروهي -1روش طوفان مغزي -2روش گروه اسمي -3روش دلفي نظـر نظـر نظـر ظـر ن تصميم نظـر -4روش توافق بوسيلة كارت -5روش ماتريس انتخاب زوجي ظـر ن -6روش رتبه بندي معيارها و ضابطه ها 77A نظـر نظـر تصميم گيري /روش طوفان مغزي دراين روش با استفاده از نظرهاي زيادي كه اعضاي گروه اراي ة مي دهن د ،گزين ه ها و راه حل هاي مختلفي پديد مي آيد ك ه با گذران دن از صافي ها و پااليش آنها ، بهترين راه كار انتخاب مي شود‌. صافي ها ،يك دسته ضوابط يا محدوديتهايي هستند ك ه ب راي ارزيابي گزين ه ها و اصالح يا كاهش آنها استفاده مي شوند و مي تواند شامل موارد زي ر باش ند :هزين ه ، زمان ،مصرف منابع ،تناسب با موقعيت ،نظر مش تري ،ق ابليت پ ذيرش ،عملي ب ودن و ... 78A موارد استفاده از روش طوفان مغزي تجزيه و تحليل مسائل طراحي و برنامه ريزي پروژه هاي گروهي تصميم گري خارج از حيطة معمول پوشش همه نظرات زماني كه تصميم گيري مستلزم خالقيت ويژه است 79A تصميم گيري /روش گروه اسمي هنگامي كه موضوعي بحث برانگ يز ،حساس و داراي موافق ان و مخالف ان بس يار اس ت و تص ور مي ش ود عقاي د و آراي ض د و نقيض ارائ ه ش ود ،گروه مي توان د ازاين روش استفاده كند كه شامل مراحل زير است : -1بيان روشن صورت مساله و هدف -2پديد آوري و ثبت نظرات اعضاي گروه -3روشن سازي و تمركز بر فهرست نظرات -4امتياز دهي و رتبه بندي نظرات بصورت فردي -5مقايسه نتايج ،جمع بندي و رتبه بندي گروهي 80A موارد استفاده از روش گروه اسمي پديدآوري همه نظرات و انتخاب يك راه كار به حداقل رسانيدن ابزار عقيده ها و تنش اعمال سياست دقت در فرآيند تصميم گيري بامشاركت فردي و گروهي اعضا تعهد به تصميم افزايش مي يابد اجتناب از بحثهاي بي نتيجه و جبهه گيري زماني كه با موضوع بحث برانگيز ،حساس و داراي موافق و مخالف زياد مواجه هستيد. 81A تصميم گيري /روش دلفي در اين روش افراد دعوت به مشورت و قضاوت مي شوند و به كمك قضاوتهاي بي ن ام و چن د نوب تي افراد ،منجر به حل يك مشكل و رسيدن به يك تص ميم گروهي مي ش ود .اين روش ش امل گامهاي زير است : -1بيان روشن صورت مساله و هدف -2اعضاي گروه بطور جداگانه نظرات خود را بيان مي كنند -3خالصه سازي نظرات اعضا و اطالع مجدد به آنها جهت نظر خواهي دور دوم -4اعضا باتوجه به ساير نظرات ،نظرات مشخصتر و محدودتري بيان مي‌كنند. -5جمع بندي نظرات اعضاء و اطالع مجدد به آنها جهت نظرخواهي دور سوم -6اعضاي گروه با توجه به نتايج ،نظرات نهايي خود را اعالم مي كنند. -7جمع بندي كلي ،انتخاب نظرات برتر ،اعالم نتايج نهايي 82A موارد استفاده از روش دلفي براي حصول اطمينان از مشاركت تمام اعضاء به حداقل رسانيدن تنش و تماسهاي رو در رو ،درجايي كه سبب احتمال خط ا در قضاوت مي شود. استفاده از نظرات سايرين توسط هر يك از اعضاء زماني كه دسترسي و حضور افراد مشكل است هنگامي كه حضور چهره هاي باال دست و فش ار مسئوالن ب ر تص ميم گ يري اثر مي گذارد. 83A تصميم گيري /روش توافق به وسيلة كارت به كمك اين روش ،هر يك از اعضاي گروه نظرات خود را در هر لحظه بحث نشان مي دهد .وسيلة كمكي اين روش شامل سه قطعه مقواي رنگي كه هر رنگ نشانة راي متفاوت با ديگري به شرح زير است : * قرمز :من موافق نيستم و نمي خواهم از تصميم پشتيباني كنم (.مخالف) * زرد :من شايد بااين تصميم سازگار و ازآن پشتيباني كنم( .موافق مشروط) * سبز :من بااين تصميم كامًال موافقم و از آن پشتيباني خواهم كرد ( .موافق) نكته :توافق تنها هنگامي به دست مي آيد كه همة اعضاي گروه كارت سبز و يا زرد نشان دهند . 84A موارد استفاده از روش توافقي كارتي هنگامي كه نياز به ابراز عقيده رو دررو درباره يك موضوع باشد. بدليل برخي پيچيدگيهاي موضوع ،عقايد ساير اعضاي مواف ق و مخ الف در تص ميم تيم مؤثر باشد. الزم است از واكنشهاي احتمالي و وليه اعضاء نسبت به موضوع مطلع شويد. زماني كه مطمئن هستيد همه افراد از فرصتهاي برابر جهت ارايه عقيده خود در م ورد موضوع بهره مند هستند. مي خواهي د بط ور م داوم موض وع هر ش خص را نسبت ب ه موض وع در نظر داش ته باشيد. 85A تصميم گيري /روش ماتريس انتخاب زوجي اين روش گروه را قادر مي سازد بامقايسه دو دويي گزين ه ها نسبت ب ه هم (زماني ك ه بيش از 8گزينه مطرح است) بهترين گزينه را انتخاب كنند. ‏A ‏A ‏B ‏C ‏D ‏E جمع 86A ــــ ــــ ــــ ــــ ‏B ــــ ــــ ــــ ‏C ــــ ــــ ‏D ــــ ‏E جمع موارد استفاده از روش ماتريس انتخاب زوجي جهت حصول اطمين ان از ش انس مساوي انتخ اب ي ك تص ميم در مقاب ل ساير گزينه ها . زماني كه اكثر گزينه ها و راه كارها تقريبًا مشابه يكديگر هستند. زماني كه يك تصميم ب زرگ را ب راي اج راي آسان ب ه تص ميم هاي كوچ ك خرد مي كنيد . تعداد زيادي از گزينه ها را بايستي در زمان كوتاهي ارزيابي كنيد. 87A تصميم گيري /روش رتبه بندي معيارها اين روش يكي از ابزارهاي تصميم گيري گروهي است كه براي انتخاب يك گزينه ازچن د گزينه كه قبًال بامالكهاي دقيق بررسي شده‌اند و اكنون امتيازاتي برابر دارن د اس تفاده مي شود و شامل گامهاي زير است : - 1ابتدا فهرستي از گزينه ها را ارائه نمائيد . - 2معيارهاي تصميم گيري و انتخاب را از روش طوفان مغزي بدست آوريد . - 3اهميت نسبي و وزني هر معيار را تعيين كنيد . - 4بر اساس يك مقياس مشترك امتياز دهي نمائيد . - 5امتيازات نهايي را محاسبه و جمعبندي و بهترين گزينه را معرفي نمائيد . 88A موارد استفاده از روش رتبه بندي معيارها زماني كه نياز به استفاده از معيارهاي واقعي تر و دقيقتري مي باشد. بدون مطرح شدن صاحب نظر مي توانيد توافق تيم را كسب كنيد. زماني كه مي خواهيد فهرست كوتاهي از گزينه هاي پااليش ش ده از روش هاي ماتريس زوجي يا طوفان مغزي را بررسي كنيد. ‏زماني ك ه مي خواهي د ضريب اطمين ان يش تري از تص ميم ص حيح جهت حمايت اعضاي تيم بدست آوريد. 89A اجماع چيست ؟ با توجه به تركيب چند وظيفه اي و فرايندي تيمهاي حل مساله ،احتمال اختالف نظر و تفاوت فاحش در امتيازات وجود دارد .اجماع در هنگام امتيازدهي به معناي دستيابي اعضاي گروه به يك ديد مشترك درخصوص راه كارهاست .با اين روش از تخصيص امتيازات احساسي و غيرمنطقي توسط برخي اعضا جلوگيري و تمام اعضاء تيم را درقيال گزارش مسئول مي كند .ممكن است در جلسات اجماع نياز به انجام بازديد ميداني نيز تعيين شود . : R=Xmax – Xmin > Xmax\2شرط اجماع تيم دراين صورت بايد فرد مذكور در امتيازات خود تجديد نظر نمايد 90A نكات مهم در پذيرش راه حلهاي قابل قبول ارائه شده توجه به منابع مورد نياز جهت اجراي راه حل مانند :هزينه ،زمان دستيابي ، نيروي كـار ،مواد و تجهيزات و مكان مورد نياز ،همكاري منابع خارج سازمان راه حل منتخب داراي كارايي و اثربخشي بيشتري باشد. كيفيت محصوالت يا خدمات را بهبود بخشد . ‏حتي المقدور موجب بهبود شاخصهاي ايم ني و امني تي و مالي و هزين ه و .... گردد . راه حلها اصوال بايد شامل راه كارهاي كوت اه م دت (ح ل ف وري و مس كن ) ، ميان مدت (واقعي ) ،بلندمدت (ايده آل ) باشد. تابع ساير شرايط اختصاصي سازمان باشد. 91A ارزيابي و انتخاب راه حلهاي مختلف ارزيابي راه حلها بايد در دوبعد صورت پذيرد : كمي و مقداري : درصدضايعات ،نرخ بازگشت ،ميزان هزينه ها و ...را چقدر بهبود مي دهد ؟ ميزان صرفه جويي ،زمان تحويل ،شاخصهاي مالي را چقدر بهبود مي دهد ؟ كيفي و غيرمقداري : ميزان انعطاف پذيري و سازگاري طرح در سازمان چقدر است ؟ قابليت پذيرش و طول عمر اجراي طرح چقدر است ؟ 92A ارزيابي و انتخاب راه حلهاي مختلف راه حل 6 راه حل 5 راه حل 4 راه حل 3 راه حل 2 راه حل 1 وزن معيار معيار 4 معيار 3 معيار 2 معيار 1 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- جمع امتياز راه حل ها 93A معيار 1 معيار 2 معيار 3 معيار 4 گـام پنجم اجـراي راه حـل بهترين راه حل با ارزش نخواهد بود اگر بخوبي اجرا نشود 94A نكاتي درمورد پياده سازي راه حل ها • • • • • • • • • • 95A طرح را قبل اجرا موشكافانه و دقيق براي همه توضيح دهيد . راه حل منتخب را به اجزاي كوچك قابل نظارت ،تقسيم كنيد . كليه افراد را درگير كارهاي اجرايي و فعاليتهاي مربوطه تقسيم كنيد . مسئوليتها ،اختيارات و منابع موردنياز دراجرا را كامال مشخص نماييد. اطمينان يابيد كه هركس دقيقا مي داند كه چه كاري بايد انجام دهد . بامديريت و افراد مسئول مرتبط ارتباط نزديك و مستمر داشته باشيد . هيچ كاري را انجام شده فرض نكنيد و همواره چك كنيد . وظايف را به فعاليتهاي متوالي خرد كنيد و فرد مسئول تعيين نماييد. جهت تخص يص من ابع الزم ،آم وزش ،خري د تجه يزات و اب زار و انتخ اب پايلوت اجرا برنامه ريزي نماييد . در زمان اجراي طرح اصول مهندسي صنايع را بكار بگيريد. ابزارهاي مفيد جهت طرح ريزي و كنترل اجراء ‏FLOWCHART فلوچارتGANTCHART نمودارگانت-نم ودارپرت PERTCHART مسير بحراني ) CPM ( روش ارائه طرح ابزاري است براي ارتباط تيم با گروهي از افراد ك ه ب ه يكي از طرق زير با برنامه هاي اجراي راه حل شما مرتبط مي شوند : الزم است ازبرنامه هاي كلي گروه شما مطلع باشند . الزم است از برنامه هاي گروه شما حمايت كنند . الزم است برنامه هاي گروه شما را تائيد و تصديق كنند . الزم است آموزش ديده تاشما را درانجام برنامه هاي تيم ياري كنند.96A مراحل يك ارتباط موفقيت آميز هدف از جلسه را مشخص كنيد . شنونده ها /مخاطبان خود را خوب بشناسيد. روي نكات اصلي تاكيد بيشتري كنيد. شركت كنندگان در جلسه توجيهي را مشخص و تجزيه تحليل كنيد . براي تدوين محتوا و نحوه ارائه توضيحات خود طرح ريزي كنيد . از بهترين تجهيزات و ابزار ممكن جهت ارتباط استفاده نمائيد . مطمئن شويد كه مكان وتجهيزات موجود براي ارائه مناسب هستند. جلسه را ارزشيابي نمائيد تا در جلسات بعدي موفقتر باشيد. 97A روش جلب حمايت ديگران درپذيرش راه حل مساله -1مقاومت افراد در مقابل تغيير : سعي كنيد با ارتباط موثر و مداوم پرسنل كليدي و مرتبط را از ابتدا درگير كار كنيد و نقطه نظرات ايشان را بگيريد و نظرات مفيد را مورد استفاده قرار دهيد. -2عدم اطمينان افراد از نتايج : منابع و هزينه هاي الزم و نتايج را مانند صرفه جوييها ،و درآمدها را صريحا روشن و موارد مشابه اجرا شده را مثال بزنيد و سناريوي بدترين حالت را تجزيه و تحليل كنيد. -3عدم درك مشترك : مستند سازي خوب ،گزارش دهي خوب ،و توجيه ارايه خوب با درگير كردن همه پرسنل مرتبط كليد اين معما خواهد بود. -4عدم وجود منابع الزم : راه هاي ممكن براي تامين منابع مورد نياز را جستجو و نشان دهيد و روي نتايجي كه پس از انجام كار به آن مي رسيد تاكيد كنيد .نتايج را با معيار پول و زمان بيان كنيد. -5عدم پشتيباني مديريت : اگر پشتيباني كامل مديريت را نداريد كار را آغاز نكنيد. 98A گـام ششم ارزيابي عملكرد راه حل و پيگيري نتايج نتايج اجراي راه حل در گام پنجم بايد مداوما در چرخه PDCAمورد ارزيابي و بهبود قرار گيرد ،تا از اثربخشي اجرا اطمينان حاصل شود . 99A نكات مهم در ارزيابي عملكرد راه حل .1براي هر راه حل چندين معيار ارزيابي (هزينه ،كيفيت و زمان) تعريف كنيد . .2با بكارگيري فنون تحليل آماري و نمودارهاي فرايندي ،ميزان بهبود معيارها را اندازه گيري كنيد . .3اگر نتايج انتظارات را برآورده مي كند ،همه افرا سهيم درآن بايد شناسايي و تشويق شوند. .4اگر نتايج انتظارات را برآورده نمي كنند ،فرايند حل مساله را ازنو بازنگري كنيد . .5روش جديد را استاندارد و بهينه نماييد . .6گزارش كار تيم خود را به بهترين شكل ممكن تهيه و ارائه نماييد . 100A نتايج حاصل از راه حل اجرا شده -1با توج ه ب ه معيارهاي گ ام دوم ،وض عيت فراين د راپس از اج راي راه ح ل دوباره ارزيابي كنيد و نتايج را مستند كنيد . -2اگر به نتايج م وردنظر دس ت يافتي د ،تمامي كساني ك ه دراين توفي ق م وثر بودن د ، بايستي مورد تشويق و تقدير قرار دهيد . -3اگر نت ايج م وفقيت آم يز نب ود بررس ي كني د ك ه آيا مساله درس ت تعري ف و علتها بدرستي شناسايي شده اند .آيا راه حلها كافي و مناسب بودند و راه حل منتخب درست اج را شده است .حال دوحالت ممكن است اتفاق بيفتد: الف) مساله تازه اي مطرح شود . ب) مجبور شويد مساله قبلي را ازابتدا بازنگري و اجرا كنيد. - 4راه حل تازه را بعنوان استاندارد جديد استفاده كنيد . -5پيگ يري و اس تمرار روش اس تاندارد ش ده جدي د ب ه كم ك مكن يزم كن ترلي مناسب، تصديق و اسمرار نتايج ،آموزش و اطالع روش جديد به ديگران. 101A هيچكس منتـظر خواب تو نيست ،كه به پايان برسد لحـظه ها مي آيند ،سالها مي گذرند و تو در قرن خودت مي خوابي ! هيچ پروازي نيست ،برساند ما را به قطار دوهزار ،به قرن دگران مگر انگيزه و عشق ،مگر انديشه و علم ،و تقال و تالش بخت ازآن كسي است كه مناجات كند باكـارش و درانديشه يك مساله خوابش ببرد و كتابش را بگذارد درزير سرش و ببيند درخواب حل يك مساله را و باز با شادي درگيري يك مساله بيدار شود 102A مرحوم دکتر مجتبی کاشانی