ارزيابی با رويكرد توانمندسازی كاركنان

صفحه 1:
ارزیابی با رویکرد توانمندسازی کارکنان گردآوري: ۰ دانشگاه صنعت آب و برق(شهید عباسپور) wet, Ore) 

صفحه 2:
مو سوم با پشت سر گذاردن موج اول و دوم که انقلاب كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقلاب اطلاعاتي روبرو شده است (موج سوم. الوین تافلر) 

صفحه 3:
دوران جدید - نیازهای جدید ‎ge‏ اقتصاد موج دوم (صنعتي)» زمین. نيروي کار مواد خام و سرمایه عوامل تولید بودند ولي در اقتصاد موج سومي, منبع اصلي تولید دانايي ‏است. ‏07 اقتصاد موج دوم. کار به صورت حضور فيزيكي در يك محل واقعي و با نيروي کار ساده انجام مي پذیرفت ولي در اقتصاد موج سومی: کار رهاي تكراري به روباتها سپرده مي شوند و کارکنان دانش مدار جایگزین کارکنان غیر حرفه اي مي شوند. ‎ee‏ اقتصاد موج دوم . تقاضا بر عرضه فزوني داشت. لذا توجه به رضایت مشتري كمتر اهميت داشت ولي در اقتصاد موج سومي» عرضه بر تقاضا فزوني داردء يس بايد به فكر بهبود كيفيت محصولات . و مشتري مداري ‎Sk‏ ‎3 

صفحه 4:


صفحه 5:
انسان» سرمایه ای بی پایان هيج جامعه اي توسعه نمي یابد مگر آنکه به توسعه منابع انساني خود پردازد. طي قرن گذشته. بخش قابل توجهي از پیشرفت كشورهاي توسعه یافته مرهون تحولات و نيروي انساني کارآزموده بوده است. آیا مي دانید ادیسون با اختراعات خود به تنهايي چند میلیارد دلار براي کشور امریکا درآمد ایجاه کرده است؟ آیا مي دانید بیل گیتس با نبوغ خود چه سودآوري براي کشورش داشته است؟ بیش از درآمد فروش نفت ایران و آيا مي دانید هنري فورد با يك ابتکار چقدر براي کشورش درآمد ایجاد کرد؟ به نظر شما آیا انسان سرمایه است یا منابع مادي؟ Henry Ford Bill Gates 

صفحه 6:
منابع انسانی: دارایی ارزشمند و ارزش آفرین در نگاه نوين به منلبع انسانىء انسان به عنوان كليدى ترين عنصر و منبع سارمان شناحته می شود که برحی از آن ور سازمان پا سلاح استراتژیک ایجاد مزیت رقابتی یاد می کنند 6 

صفحه 7:
< در گذشته. کارخانه. ماشین آلات: موجودیها و منلبع مادی و طبیعی سرمایه یک سازمان محسوب می شد. امروزه منظور از سرمایه سازمان. دسترسی سازمان به دانش و توان 5 بکارگیری انسانهای تواناء ماهر. مستعد و با رما انگیزه است که تمام توان خود را در جهت 1 نوآوری و تحقق اهداف سازمان صرف 7 

صفحه 8:
اهمیت توسعه منابع انسانی در آینده ای که از هم اکنون آغاز شده است. مزیت رقابتی در اقتصاد نصیب سازمانهایی خواهد شد که بتوانند در زار کت و کار ‎ee‏ از دیگران مجموعه ای متشکل از شایسته ترین و درخشان ترین استعدادهای انسانی را کشف و جذب نموده و توسعه دهند. 

صفحه 9:
توانمند سازی توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد. (وتن و کمرون» ۱۹۹۶ 

صفحه 10:
توانمندسازی کار کنان یکی از روندهای بسیار شگفتی که در حرط يق الروك ذو حال ستل ترك اعت توانمندسازى يا مشاركت در قدرت است. 

صفحه 11:
عناوین سنتی توانمندسازی برچسبهای سنتی این روند. مدیریت مشارکتی و تصمیم گیری مشارکت هر نام که رآ فرانه کدرده شود در باه تفاوتی ایجاد نمی کند ماهیت این روند عدم تمرکز در قدرت است. 

صفحه 12:
هدف از توانمندسازی هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان: افزایش بهره وری و قدرت ر در سازمانهای با بازده پایین می باشد. 

صفحه 13:
مسیر توانمندسازی کارکنان در مسير توانمندسازی کارکنان» هر گامی که برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است را افزایش می دهد. 

صفحه 14:
مراحل فرایند توانمندسازی کارکنان 

صفحه 15:
عالیترین درجه توانمندسازی عالیترین درجه توانمندسازی» تفویض اختیار است یعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گیری به کارکنان که موجب توزیع قدرت می شود. سبک تفویضی» همواره برای کاهش بار مدیران پرمشغله و در ‎SE cue‏ افزایش توان تصمیم گیری مدیران توصیه شده است. 

صفحه 16:
سخن كفتن از تفويض اختيار اسان است اما در مرحله عمل تفویض اختیار براى بسيارى مديران دشوار است. 

صفحه 17:
۲۷ ۲ ۲ ۲ ۷ ۲ Vv و می ره 2 موانع تفویض اختیار باور به مفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شود. خودتان انجام دهید. عدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده های پایین اعتماد به نفس اندى ترس از اتهام تنبلى شرح شغل مبهم ترس از رقابت افراد رده های پایین بیزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگران عدم کنترلهایی که انجام وظایف را تضمین کند 

صفحه 18:
مدل سه مرحله ای توانمندسازی کار کنان آلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل سه مرحله ای توانمندسازی را تنظیم کرد. * تبادل اطلاعات * ایجاد استقلال ساختاری * جایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراب 

صفحه 19:
تبادل اطلاعات اطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید. به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید از طریق تبادل اطلاعات با کارکنان اعتمادسازی کنید 

صفحه 20:
ایجاد استقلال ساختاری چشم انداز روشنی ایجاد کنید و تصاویر کوچک دستیابی به آن را مشخص كنيد قواعد تصمیم گیری جدیدی ایجاد کنید که حامی توانمندسازی باشد با همکاری مبتنی بر اعتماد. هدفها و نقشها را روشن كنيد فرایندهای مدیریت عملکرد توانمندساز ایجاد کنید آموزش ضمن خدمت را افزایش دهید. 20 

صفحه 21:
سلسله مراتب را با تیمهای کاری جایگزین کنیم ° مهارتهای جدید آموزش دهید * تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید * قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید 

صفحه 22:
تفویض اختبار نیازمند توسعه توانمندیهای کار کنان است 

صفحه 23:
توسعه و ارزیابی هیچ نوع توسعه ای بدون توجه به ارزیابی صحیح امکان پذیر نیست چرا که توسعه یعنی حرکت از وضعیت موجود به سوی وضعیت مطلوب ارزیابی یعنی شناسایی وضعیت موجود ‎omy‏ رجود را ای نکم امكان حرکت به سوی وضعیت مطلوب را نخواهیم داشت. ‎ 

صفحه 24:
ارزيابى هه ارزيابى عمل يافتن ارزش هر جيز است ارزياب كسى است كه ارزش هرجيز را معين مى كند ارزش يعنى قيمت. بهاء ارزء ارج» قدرء برازندگی. شایستگی. زيبندكىء قابليت و استحقاق ارزيلبى عبارت است از مراحلى رسمى به منظور سنجش و مطلع نمودن أفراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاى محوله و صفات. خصوصيات و ويزكيهاى مورد نظر و هم جنين شناخت استعدادهاى بالقوه افراد جهت رشد و شكوفائى در ابعاد مختلف مورد نياز سازمان 24 

صفحه 25:
رویکردهای سنتی ارزیابی ‎we‏ رویکردهای سنتی بیشتر به دنبال مج گیری و نظارت بر کارکنان بودند به همین دلیل بر نظارت مستقیم بر کارکنان تاکید زیادی داشتند. 

صفحه 26:
پاداش واکورد شناسایی نیروهای مستعد اطلاعات صحیح. حاصل از ارزیابی خودشناسی و برنامه ریزی توسعه فردی حقوق و مزايا 

صفحه 27:
در انجام ارزیابی هدف شناسایی شایستکیهای منابع انسانی و ایجاد تناسب بین شغل و شاغل است. 

صفحه 28:
تعریف شایستگی تعریف دقیق و مشترکی از شایستگی وجود ندارد. a Q ویژگیهای بک فرد که عملکرد و یا رفتار را در کار مشخص می کنند. کمیسیون خدمات عمومی دولت كانادا هركونه دلنشب مهارت / توانلئى با کیفیت (صلاحیت) شخصی است. که از طریق رفتار نشان داده می شود و منجربه تعللی خدمت دهی و عملکرد بالا می گردد. دیندر. ۲.۲ شا بسك ها متعراية تقاوت بين عملکوه بر بر و موس می بر (مک کللند) 

صفحه 29:
معیارهای ارزیابی امعیارهای عملکردی] معیارهای رفتاری معیارهای شخصی و | سرعت انجام کار اهمکاری و مشارکت| پیگیری 

صفحه 30:
‎bo‏ معرفی روشهای ارزیابی ‏روش رتبه بندی * روش مشاهده مستقیم رفتار روش مقايسه كاركنان * روش شاخص مستقیم (معیار عینی) ‏ش ثبت وقا ‎he‏ *؟ روش تجزيه و تحليل عمليات حساس ‏روش ارزشیابی گزارش تشر ی و ش‌ ‎Ca soa:‏ * بازخورد ۲۶۰ درجه ‏روش توزیع اجباری ‎30 ‎ 

صفحه 31:
مشكلات ارزيابى از طريق يك منبع ارزيابى از طريق يك منبع ياسخكوى كليه نيازها نيست. * بيشتر براى افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار می‌گیرد. * اين نوع ارزیابی در زیردستان ایجاد تنش می‌نماید. * بازخوردهای رشد و توسعه ای که به افراد داده می شود غالبا مبهم است. * اغلب مدیران با مهار تهای ارزبابی عملکرد آشنایی کافی ندارند. * سلایق شخصی سرپرستان تاثیر زبادی در ارزیابی فرد دارد. ؟ امروزه افراد مافوق فرصت کمتری نسبت به همکاران در اختیار دارند تا کار افراد را از نزدیک مشاهده کنند. 1 

صفحه 32:
مشكلات ارزيابى از طريق يك منبع * ارزیابی از یک منبع باعث مى شود ارزيابى شونده تلاش كند تامافوق را تحت تاثير قرار دهد و نسبت به ديكر ارباب رجوعان و مشتريان بى توجه باشد. * ارزيلبى اغلب مى تولند انعكاس قضاوتهاى شخصى مبتنى بر آنچه مافوق دوست می دارد یا خیر. باشد. نتایج : نارضایتی افراد با صلاحیت. روی آوردن افراد به رفتارهای سیاسی نامطلوب. ‎pac‏ تحقق اهداف سازمان. کاهش بهره وری و ... R 

صفحه 33:
وضعیت مطلوب از نظرات مشتری (مشتری مداری) یزیبای آموزشی براساس نتایج ارزیاببی ها انجام شود. بروهای مستعد سطوح مدیریت (انتصابات . ترفیعات) از توانائیبا؛ ضعفیاء نیازهای آموزشی و طرز تلقی مدیران درباره خود . مدیران براساس یک سیستم پویا و جامع بران نمونه و معرفی به عنوان الكو 33 

صفحه 34:
ارزیابی ۳۶۰ درجه جیست نوعی فرایند ارزیابی است که به صورت گروهی انجام می‌گیرد و در آن تمامی افرادی که در سازمان بطور مستقیم و غیرمستقيم بافرد ارتباط دارند اعم از رئيس . مرئوس . همکاران و مشتریان ‎Ss‏ ‏تا برداشتی واقعی از عملکرد شغلی ارائه نمایند. 4 

صفحه 35:
دیگر نامهای ارزیابی ۳۶۰ درجه با زخور ۳۶۰ درجه ‎feedback‏ 360 @ بازخور از چند منبع ‎multi-source feedback‏ @ بازخور از ارزیابی کنندگان متعدد ‎multi-rater feedback‏ © ‎full-circle appraisal 5‏ @ ازیابی چرخه کامل ‎Pp‏ @ upward feedback با زخور رو به بالا : ‎peer evaluation‏ @ ارزیابی همرتبه ها 

صفحه 36:
مقایسه روشهای سنتی ارزیابی عملکرد با روش ارزیابی۳۶۰ درجه 

صفحه 37:
ارزیابی کنندکان در روش ارزیابی ۳۶۰ درجه مقام مافوق 

صفحه 38:
ارزیابی کنندکان در ارزیابی ۳۶۰ درجه 

صفحه 39:
‎dining‏ با خورد ۳۶۰درجه ‏.این روش از اوایل دهة ۱۹۹۰ رواج يافته است شرکهای آمربتایی مانند شرفت نلقن آمربکا آغاز گر استفاده از این سیستم ارزیابی بوده اند امروزه بیش از ۸۰ درصد شرکتهای برتر که در مجله فورچون از آنها نام برده می شود از اين سیستم ارزیابی استفاده می کنند. 

صفحه 40:
ویژگیهای با زخورد موثر ویژه فردی خاص باشد. * مثبت و تقویت کننده باشد. ۲ * حسابی باشد. واضح و بدون ابهام باشد. © ی لت دارای جمله بندی دقیق باشد. © توصیفی باشد و و * مورد تائید باشد. * ابه اروز باشف بر رفتارهاى قابل تغيير تمركز كند. هدف گرا باشد. 40 

صفحه 41:
op ‏دامنه‎ بر طبق نظرسنجی انجمن مدیران منابع انسانی . سازمانها به ترتیب زیر از بازخور ۲۳۰ درجه در سطوح مذیریت خود استفاده کرده اتد. 7 | مدیران بالتر از سطوح میانی مرن ترا سلوع ان | \ 7 / ‎[oe ae‏ ‎١‏ / 

صفحه 42:
موارد کاربرد بازخور ۳۶۰ درجه در سازمانها بر طبق تحقیقات از مدیران متابع انسانی نتایج زیر به دست آمده است ‎Ay.‏ توسعه سازمان و مدیریت ۳۵۸ ارزیابی عملکرد ۳۸ حمایت از عملیات استراتژیک و تغییر فرهنگی ‎ ‎ ‎ ‏1537 توسعه تيم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 43:
کاربرد ارزیابی 360 درجه در ساختاردهی مجدد Idaho National Engineering Laboratory «..,.,s ‏از بازخور ۳۶۰ درجه در ساختار دهی مجدد استفاده شده است.‎ Number of Number of supervisor employee 4.5 Now 1 17 

صفحه 44:
برخی از شرکتهایی که از بازخورد ۳۶۰ درجه استفاده می کنند: AT&T JAHNSON & JAHNSON EXXON DETROIT EDISON ‘AMOCO FORD FOUNDATION GE SYSCO Ht CATERPILLAR US PATENT & TRADEMARK OFFICE eit on CORDIS CORPORATION CANON USA GENERAL ACCOUNTING OFFICE ee ETE EEE LS ARMY MANAGEMENT PROCTER & GAMBLE ENGINEERING COLLEGE ۳ CHRYSLER ‏آبران خودرو‎ DISNEY re 7 شرکتهاي تایعه ازمان ‎ae ee‏ ون و نوسازي صنایع ایران ‎GENERAL MILLS‏ سو ا 

صفحه 45:
مزایای بکارگیری ارزیابی ۳۶۰ درجه این نوع ارزیابی سیستماتیک و ساختار پافته است . این فرایند بیشتر در جهت بهینه سازی مدیران است . این فرایند بطور دقیقی می تواند در جهت اهداف سازمان قرارگیرد. نتایج این فرایند بیشتر مورد قبول فرد ارزیابی شونده است. موجب ارتقای کار نیمی و مشارکت کار کنان می‌شود. بر خدمات دهی به مشتریان تمرکز دارد. بر شناسایی شایستگیها و موانع موفقیت افراد تاکید دارد. این فرایند افراد را در مسیر شغلیشان هدایت می‌کند. و 

صفحه 46:
منافع باز خورد ۳۶۰درجه برای فرد * ادراک فردبه وقعیت نزدیکتر می شود . * نیازهای توسعه و رشد مشخص می گردند. * تمرکز بر بازتاب رفتار در تعامل با دیگران 

صفحه 47:
منافع باز خورد ۳۶۰درجه برای تیم . ارتباطات را بين اعضاى تيم افزايش مى دهد. . با دركير كردن اعضاى تيم در فرايند توسعه از كارقيمى حمايت مى كند. www.360- degreefeedback.com 4 

صفحه 48:
منافع با زخورد ۳۶۰درجه برای سازمان قراف شار ارتقاء از داحل سارمان سای تروهای مت بهبود خدمات به مشتریان با توجه به نظرات آنها جهت دهی به برنامه های آموزشی افزایش ‎abs‏ نظارت مدیران توسعه مدیران و افزایش سود آوری سازمان توانا سازی کارکنان شناسایی مهارتها و شایستگیهای سازمانی www.360-degreefeedback.com oN 48 

صفحه 49:
هدف از ارزیابی ۳۶۰ درجه توسعة فردی است 

صفحه 50:
هدف اصلی با زخور ۳۶۰ درجه 

صفحه 51:
9 = 5 مشكلات بكاركيرى ارزيابى ‎19٠‏ درج لي شايستكيهاى مورد ارزيابى بطور دقيق انتخاب نشود. * كانديداها نتايج بدست آمده را به دلايلى نيذيرند. * در بازخورد به كانديداها فقط بر يوى نقاط ضعف تاكيد شود. * از نتايج بازخورد در جهت توسعة فرد استفاده نشود. * اشتباهاتى كه در حين اجراى ارزيابى ممكن است بوجود بيايد مانند اثر هالهاى. كليشه سازى و... * فقدان حمایت مديريت ارشد * عدم ارتباطات موّثر با ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگان فقدان تطایق با بینش. مأموربت و استراتژیهای شرکت * برخی تناقضات در آراء افراد * زمانبر بودن از لحاظ اجرایی در سازمانهایی که سیستم اطلاعاتی قوی ندارند 3 

صفحه 52:
*مقاومت پرسنل تحت سرپرستی از دادن نظرات صائب * محرمانه نماندن اطلاعات و افشای اطلاعات * انجام تسویه حسابهای شخصی در جریان ارزیابی * کمی تجربه و مهارت ارزیابی کنندگان * تاخير در تکمیل فرمهای ارزیابی و عودت به مرکز ارزیابی کننده ‎Kin gb og **‏ ارزیابی و مشکلات ناشی از آن * اشتباهات ناشی از تعیبن مشتریان خارجی در سازمانها 32 

صفحه 53:
) " دو اصل سای ۱ حریم خصوصی افراد حفظ محرمانه بودن اطلاعات + _ اجرای موفقیت آمیز حفظ حریم خصوصی ارزیابی ۳۶۰ درجه و بیخصی افراد ‘www.opm.gov/perform/articles/ 002.htm 

صفحه 54:
” بايد به ارزيابى شوندكان فرصت داد تا بتوانند تغیر کنند. 7 بلید به ارزیلبی کنندگان فرصت دادتا تغیسر ارزیلیی شوندگان را مشاهده و ادراک نمایند. ‎Geb yl]‏ تحقیقات بهتیین زمان تکرار ارزیلبی ۳۶۰ درجه فواصل زملنی ‎a ‎‘www.360-degreefeedback.com 

صفحه 55:
درچه مواردی بازخور ۳۶۰ درجه نامناسب است؟ “0 افراد تازه كار هستند و یا شناخت کاملی از مسئولیتهای ارزیابی شونده ندارند لذا نمی توانند اطلاعات صحیحی ارائه کنند. 0 گروه یا سازمان تغیبر عمده ای را تجربه می کند. _ درجه بالایی از بی اعتمادی در محیط حاکم است. www.360-degreefeedback.com 

صفحه 56:
هفت عامل اساسی در موفقیت ارزیابی ۳۶۰درجه ۱- هدفی روشن برای فرایند بیان کنید ۳- بازخورد ۳۶۰ درجه باید دربر گیرنده تمام ذی نفعان باشد ‎-٠"‏ از بالا شروع كنيد ‏5- محرمانه بودن فرايند را حفظ كنيد ‏5- مالكيت فرايند را به ارزيابى شونده بسياريد ‏۶- فرایند را تا آخرین مرحله (ارائه بازخورد) ادامه دهید ‏۷- فرایند را تکرار کنید 

صفحه 57:
اقدامات پس از ارزیابی ۳۶۰ درجه پس از انجام ارزیابی ۳۶۰ درجه سه اقدام اساسی برای توانمندسازی و توسعه افراد صورت می پذیرد: ‎.١‏ ارائه بازخورد ارزیابی به خود فرد و بیان راهکارهایی برای خودتوسعه ای ‏۲ ارائه بازخورد به مدير مستقیم فرد و تشریح راهکارهایی براى مربيكرى ‏۳ _ استفاده از نیازسنجی آموزشی بر اساس ارزیابی ۲۶۰ درجه و ارائه آموزشیای لازم 

صفحه 58:
ارزیابی ۳۶۰ درجه یکی از ابزارهای سنجش کار کنان در مراکز ارزبابی نیز هست هدف از مکانیزم مراکز ارزیابی ایجاد تناسب بین شغل و شاغل بوده و این مکانیزم هم در جهت توانمندسازی کار کنان است 

صفحه 59:
اهمیت توسعه منابع انسانی به مردم كفت دانشمند جينى ‏ سخنهای مرا نیکو شمارید اكر برنامه يكساله داريد برنج اندر حيات خود بكاريد درخت ميوه بايد كاشت در باغ اكر برنامه ده ساله داريد اگر برنامه صد ساله است پاید به انسان ساختن همت گمارید چو انسان تربیت کردید شاید جهانی را به دست او سپارید