استراتژی

صفحه 1:
استراتزي ۳ ‎eid‏ به عنوان دراه و روش رسيدن به ای تعریف مي نمایند. طبق این تعریف استراتژي هم راه و هم روش يا چگونگي دستيابي به اهداف را باز گو مي كند. ‎٩‏ اموري استراتژيك نامیده مي شوند که حداقل داراي سه شرط باشند. از جمله بلند مدت باشند. در محيط رقابتي باشند. جنبه حیاتی داشته باشند 

صفحه 2:
‎a‏ بنابراين استراتزي نوع خاصي از راه و روش دستيابي به اهداف است كه شرايط سه گانه را داشته باشد. . يعني در ال ا ا ا 0 ا سازمان که در محیط رقابتي قرار دارد. بحث مي کنند ‎ 

صفحه 3:
۱ eee aoe) Pee) beeen EB Re pre | ‏استراتژی بیان کرده است‎ 

صفحه 4:
ea re ee 7 st aera} Oe ‏ا‎ ERTS 1a اقدام آ گاهانه و مورد نظر, ‎eee ey Soe‏ ‎wap eel eno tee ST ented (eo‏ لل م یکی آنکه پیش از به كار بردنشان ایجاد می‌شوند. دوم آنکه | گاهانه و هدفدار 9 می‌آیند. اغلب به طور روشن و در قالب مدارک رسمی به نام طرح‌ها بیان می‌شوند و گاهی نیز رسماً بیان ‎Sees Ree Re eet Te‏ ل 

صفحه 5:
9 nS bo 8 وقتی استراتژی یک نقشه است. گاهی کلی و گاه خاص است. ‎ee.‏ ‏باشد. يعنى عمليات ويزداى براى جير ككى بر حريف رقيبء به عنوان مثال يى شركت تجارى ممكن است ‎ls‏ را .مر هرن يى كارخانه جديد. 4945 0 02000000 خود بكند. ‎wee TaPs em [Oe BN‏ 010 يعنى قصد واقعى) همان تهديد است و نه كسترش آن., ‎ee eke)‏ 0000 

صفحه 6:
ات اس مت # از اين ديدكاه استراتزى يك الكواست,. به ويه الكويى از يك سلسله اقدامات. با اين تعريف مىتوان كفت كه استراتزى تداوم ۱ باشد ۳ 0 ‎Finer yy‏ ا ا 0 اما هر جند بعيد به نظر مىرسد كه كسى استراتزي را ‎UCB‏ ا 0 ل ‎eM‏ لت ل ل ‎eee‏ 

صفحه 7:
ا ل ليا 19 Pn Seren Ce ee ‏دقیق‌تر. وسیله‌ای است برای مشخص کردن اینکه سازمان‎ ‏(يا يك فرد) در كجاى محيط و در كجاى بازار قراردارد. با‎ ‏این تعریف. استراتژی به گونه نیروی واسطه میان سازمان‎ CO DO pee eel en Rect Ry Ca ree) ۱۳ ‏ا ل ا ل ا‎ ‏جایگاه» محیطی است؛ به کلام اقتصادی, مکانی براى‎ dad gi 01 ‏به تعبیر تا یک قلمرو‎ 1 1 ‏ا‎ ee omen 

صفحه 8:
‎aero LAN een eS eee |‏ ‎a‏ ژی به درون سازمان توجه دارد. در واقع در درون ذهن مجموعه استرا «ها. اين تعريف حاكى از آسن است كه استراترى يك دیدگاه است که محتوای آن تنها از یک وضعیت شاخص تشکیل نمی‌شود. بلکه نوعى تصور ذهنى يايدار را نسبت به جهان در بر مى كيرد. نكته بسيار حائز ‎heen eeey anon keane Spe nue EST CBP roere)|‏ ا 0 ‎See Senge) ae Deere)‏ سس ۱ استراتژی دید گاهي است مشترک میان اعضای یک سازمان (یا گروه) بر مبنای ‎rcs rene arn esi rene eee‏ ا ‎Ren‏ ‎eee LOC EWR nS 1s orb) and‏ 0 ‎Rene cey ere ore e pert pe lun ora umer es Carniyr iee)‏ ترتيبء نكته اساسى در بررسى استراتزى عبارت است از جكونكى درك و ا ا ا ی 000 مجموعهاي بنام سازمان يراكنده مىشوند تا بصورت مشترى در آيند وعمل (اقدام) چکونه بطور جمعی و در عین حال پایدار به اجرا در می‌آید). ‎ ‎ ‎ 

صفحه 9:
6 علاوه بر این استراتژی را می‌توان حداقل از دو دیدگاه ۱ كارى را دارد و همجنين از نقطه نظر اينكه سازمان ‎Cre rier pen‏ اام ا ل 0 اصولاً مورد نظر بوده یا خیر. از نقطه نظر اول «استراتژی برنامه‌ای جامع برای تعریف و دستیابی به اهداف یک ‎Rom eT Ln be eels ee‏ لل ‎You My StS ieee LEED‏ ۱ خود در طول زمان می‌باشد. 

صفحه 10:
ارزیابی استراتژي ها تأثیر استراتژي بر اهداف مقاصد و نتایچ مطلوبي که ۱ 8 کاربرد استراتژي چه هزینه هايي را در بر دارد؟ 8 مزاياي استفاده از استراتزي جيست؟ ‎ee eels one |‏ | 0 بيني نتايج اجراي اسف چگونه است؟ آیا بکارگیری استراتژي در ا عمل روشن و واضح است؟ 0 

صفحه 11:
۱ bevel CEN CREED آيا استراتزي با وضعيت منابع سازمان در حال و آينده سازكاري دارد؟ | ‎Oe‏ ل ا ا بطور دروني همبستكي ‎١ ۳۳‏ BES re pepe Wray ee yen repre Senet EE | شده است؟ 1 

صفحه 12:
| LS] OM eNt Sel peo ‏آيااستراتژي محرك کوشش و تعهد سازماني‎ 6 ‏كن‎ etd 

صفحه 13:
جود تحلیل وضع م۱9 ae استراتزی تدوین استراتزی‌های ای استراتژی‌های ‎pai‏ ‏اجتما اعى انسانی اخلاقی 

صفحه 14:
معيارهاي انتخاب استراتزي هاي مطلوب 1 ‏ل‎ ‎elle Ly PLS ae Ret ears oe] iy Beda SeRe pee ee ne are) AT be 2 8 بهترین پاسخ ممکن براي رفع موانع موجود سازمان 8 واقع بینانه باشد. ae 

صفحه 15:
3 م :مدلهاي مختلف انتخاب استراتژي 0 ۳ 0 ‎Joo ll‏ جي اي ‏8 مدل 1 

صفحه 16:
نمودار .. - = سو ( تدوين استرا افیا \ = درک صحیحی از بازار (جامعه) شناخت تهدیدات اصلی محیطی تحلیل وضع رقبا 

صفحه 17:
2200 1 PS ‏ا ل‎ ok Oriel ‏توزیع سنی پرسنل‎ - - توزیع پرسنل از نظر جنسیت - سطح حقوق و دستمزد پرسنل ‎eee‏ - برنامه های ارتقاء پرسنل - وضعیت و سطوح تحصیلی پرسنل - ارتباط وضعیت تحصیلی پرسنل با نوع ردیف استخدامی - برنلسه دوره‌های آموزش بلندمدت و کوتاه مدت رسمی پرستل ‎line Sie‏ 1 Reo er Eyre nye ee eer eee 

صفحه 18:
230 - نسبت هزینه های پرسنلی به کل هزینه های جاری - نحوه انتصابات در سازمان و ارتباط آن با شايسته سالارى س راضی بودن پرسنل از درآمد خود در سازمان - تسیت هزینه های جاری به کل هزینه های سازمان ‎Pea pe ee ree ee‏ - تناسب ساختار سازمانی‌جا عملیات جاری (تعداد و ت کیب نیروی انسانی‌جا عملیات جارى) 0000 eye ‏مجاری رسمی ارتباط در سازمان‎ - 0 nica ‏پاسخگو بودن ساختار سازمانیبهنیازهای روزمره و شرایط جدید‎ - ‏تعداد ساختمان‌های استیجاری‎ - Sr 5 ‏تعداد کل ساختمان اداری در تملک سازمان در کشور‎ - [0 ere 

صفحه 19:
000 - تركيب سنى جمعيت - تركيب جنسى جمعيت - تسبت جنسى - نرخ رشد طبیعی - تراکم جمعیت بر کیلومتر مربع -نرخ رشد خام ۱ - نرخ مرك و مير اطفال زير يكسال ‎Pee‏ ۱[ - میزان مرگ و میر خام در شهر و روستا ‎coi‏ 0 11ت - ميزان بارورى اختصاصى سنى در شهر و روستا ‎Ce ee‏ - بيمار دهى جامعه تاثير 

صفحه 20:
ماتریس ارزبابی محیط داخلی ‎١‏ - ضعف اساسى ‎٠"‏ - ضعف كم ۳- قوت کم ‎eal‏ 010 1 eo 

صفحه 21:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ‎Parle‏ ری نمره‌نهایی ا 00 ري ته = بالا بودن میزان در آمد بیمارستان 17 3 51 كيفيت مطلموب ارايه خدمات 9 4 ‎Bis‏ ‎OC Tec ad‏ 5 3 15 همجوار داشتن هيات علمى مجرب 11 0 33 نقاط ضعف قديمى بودن بافت بيمارستان 13 04 4 ‎eee‏ 0 1 6 ازدحام بيماران 8 2 16 فرسودگی تجهیزات 5 5 1 عدم وجود مجوز استخدام نيروى كار جديد 8 0 16 فقدان برنامه جامع 6 1 6 =< 100 ار 292 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 22:
نحوه اختصاص امتیاز در ارزیابی محیط خارجی اثر بخشی واکنش‌های سازمان به فرصت‌ها و تهدیدات محيطى موجود: 6 ied =P ‏نت‎ - بسيار قوى هم فرصت وهم تهديد مى تواند امتياز اتا “ارا كسب نمايد. 

صفحه 23:
19 ‏لل‎ ‎Paw) RU SV RHE BeOS! ۳ ADD | ‏سازمان است‎ 5 #تعداد عامل بین ۱۰ تا ۲۰ مورد باید باشد 

صفحه 24:
عوامل خارجی 131 بودن نرخ تورم در استان خوش نام بودن بیمارستان در شهرستان وجود افراد خیر جهت کمک به امور خیریه تعامل مناسب بیمارستان با شورای شهر ارستان با استانداری Re PE eR Peet) A shemale bende beak hearted 011111 يايبن بودن سطح سواد و آكاهى در شهرستان ‎ere‏ 1 ‎Peres pe eer ener D1‏ 

صفحه 25:
۵ OT 1 CCU Meats 1p] 

صفحه 26:
0 ماتريس عوامل داخلى و خارجى ileal te ake toad مف ري 0 (Ou Maes pe 

صفحه 27:
مان اف OU espe] 6/۳ ‏استراتژی های‎ 

صفحه 28:
محافظه کارانه ‎ary‏ 0000 ون 

صفحه 29:
Cee (Caer Oe ae ‏شك لساك‎ oor are ‏سازماني اطلاق مي‌شود که‎ ‏سازمان را در نيل به اهداف‎ ‏پاري مي‌رساند‎ 

صفحه 30:
eo مجموعه عوامل داخلي م اهداف دانشگاه مي‌شود که دك در رابطه با معضلات ‎epee yee‏ انساني. كمبود منابع» مقررات و آييننامههاي ‎BL pS Lg Cuwd 9 jlo JSuire‏ 

صفحه 31:
"ابه محموعه نقاط و امکانات بالقوه در 9 از سازمان اطلاق مي‌شود 9 ۳ شناسايي و بهره‌گيري از آنها توانمندي سازماني 0 يافته 9 امكان تحقق اهدافش ‎uw‏ 8 يبشس فراهم مي‌گر دد. 

صفحه 32:
لك الك ۶ خارج از سازمان اطلاق مي‌شود که به عنوان عوامل مزاحم عمل نموده و مانع از اجراي برنامهها و در نتيجه 511711111110118 

صفحه 33:
فص واه موس اه او وه که سر ۵] Resultant Strategy Acquire -Visioncable. Inc Pursue horizontal integration by buying competitors‘ facilities Develop new products for older adults مر سم ] Key External Factor annual growth in 20% the cablevision industry (an external opportunity) Exit of two major foreign competitors from the industry (an external opportunity) Decreasing numbers of young adults (an external threat) Key Internal Factor Excess working capacity (an internal strength) Insufficient capacity (an internal weakness) Strong R&D expertise (an internal strength) 

صفحه 34:
STRENGTHS: WEAKNESSES—W Always leave blank List strengths List weaknesses OPPORTUNITIES—O SO STRATEGIES WO STRATEGIES Use strengths 3 Overcome to take weaknesses by advantage of taking advantage opportunities of opportunities List opportunities THREATS — ST STRATEGIES WT STRATEGIES Minimize weaknesses and avoid threats Use strengths to avoid threats List threats 

صفحه 35:
WEAKNESSES - W Product Development Owns no bottling facilities Problems with overseas acquisitions and joint ventures Exclusive sales contracts with schools Main products are considered unhealthy Acquire or joint venture with Intl. drink maker (01, 03, 04, W1, W3) Purchase overseas bottling facility (O1, 03, 04, W2, W3) Acquire or joint venture with Intl. non-carbonated drink maker (W1, W3, W5, 72, T4) Cancel exclusive sales 1. 2. 3. WO STRATEGIES 1 WT STRATEGIES 1 STRENGTHS - 5 Supplier relationships . Joint ventures Management style and culture Product lines . Advertising SO STRATEGIES Enter into more joint ventures with international companies (S1, ۸ S3, S5, W1, W2, W3) Advertise non- carbonated product lines more aggressively (S3, 4 $5, T2, T4) Increase # of supplier ST TRATEGIES 1. 1 OPPORTUNITIES - 0 . Worldwide economic growth Widely known brand names .. Worldwide population growth . Acquisitions and joint ventures overseas THREATS - T Price wars lower profits Increased competition (U.S. and globally) Global economic 

صفحه 36:
اه 20 62:0۳ rts eee N75 25 9.0 Cpu yd dated Same! BMC (ile jleme paral 0 Be eee cee te ea) ‏براى مثال شر كقى همجون بنز‎ ٠ ‏ها راسبه حداكشر برساند‎ ‏عسى تولضد از توانسندى تكنولوثيك و وجهنه مرغوبيت‎ 20 ‏ات ا ل ا‎ ae Oe ٠دهد ‏لوكس بهره كيرى نموده و سهم بازارش را افزايش‎ 

صفحه 37:
OO ‏ك2 هاء‎ 0 2 [۱۳ ‏ا‎ pom eer nL اسست ‎٠‏ در طن حطلدت شرككت هلبه علدت برخوردارى از ضعف هاى ‎Cos per‏ ا ا ل ا 20 ‎tang [es‏ ال ا 0 0 تکنولوفوی لازیصه را ندایشد. در لین صورت شریکت استراتژی های مختلفی از قبیل: خوجد تکنولونوی. ایجاد واهد تحقیق و توسعه به منظور ایجاد تكنولوى مورد نظر و بالاخره فراموش كردن فرصت بدست آمده را می تواند انتخاب کنده 

صفحه 38:
[CUM ۵ ۱ kets EECA SEY DD PEM ESC es ‏ا‎ ey aes هه 

صفحه 39:
4- استراتؤى هاى ‎007١‏ 0 ‏ل ل‎ na nD ‏نقاط ضعصف و تهدیدها می‌باشد» سازمانی که بیشترین‎ eee ene ae Seen aie Ew ne ps ‏نداشخه و در ورطسه ورشکستگی خواهد بوده در این‎ ‏مصورت شرکت صی تولضد از استراتژی های مختلفی از‎ ERTS en PO OS Can PP ECCT eae Ie Fee ‏ا ا ا‎ aa ‏می کنند از چنین وضعیتی پرهیز نصایند‎ 

صفحه 40:
مروری بر چند استراتژی استراتژی تمرکز کر فعالست های بسازمان بزاینک محصول یا خدست خاص بها تعداد كسسى از محصصولات مر بو طبه ام ا ا ا 0 شده. رشدی آهسته و قابل كنترل مى باشد 

صفحه 41:
8" توسعه یا یکپارچگی عمودی ‎ee eee wie ele‏ ۱/7 60 5 ی كنترل خود را بر عرضهه كنندكان افزلييش دهضد و يا بالعکس. تولید کنند گازسبه دنبال كسب و كنترل بيشتر بر مصرف كنند كان محصولاتشان مى باشند ‎٠‏ 

صفحه 42:
3 8" استراتزى تنوع حركت و توسسعه در زمضه ها و حوزه هليى كدسيبه روشنى متفاوت از محصولاتسها بازارهاى فعلى باشمدء از ويزكى های استراتژی‌های تنوع‌سی باشد که خودسبه دو صورت اجرا می گردده ‎ed‏ یت تسم 03002 

صفحه 43:
۳ 4" - استراتزى بازنكرى عسليات - استراتژی حذف ‎orl‏ با ‏ل ۱ ‏ل ل 

صفحه 44:
عوامل اصلی تعیین کننده 5307 فرصت ها استراتژی های ريب 00707 جذابيت جمع نمره جذابيت = ‎a)‏ |۵۱۵5 | چاه | د|ه|ه رده ‎ ‎ ‎8 ‎5 ‎26 ‎026 ‎50 ‎5 ‏كلكا ‏8 ‏كت ‏89 ‏22 ‏= ‏98 ‏مت ‎ ‎eee ‏جذابیت ‎ ‏جمع نمره جذابیت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 45:
ماتریس ارزیابی استراتژی ۱-بدون جذاییت رد ‎ee‏ 000 ۴- بسیار جذابیت دارد ۳ ارتباطى وجود نداشته باشد. بدون ياسخ می‌ماند. 

صفحه 46:
مدل تدوین استراتژی: ات جایگاه تهاجمی: ۱7۷0 ‏قرار دارد كه‎ PACE BO Searle eel BEd! ‏ل‎ eae eee ee eR REY Ba Reece ‏است. دراين وضعيت سزازمان از قدرت رقابتي خوبي‎ ‏برخوردار است و توسط برتري مالي مورد يشتيباني قرار‎ ‏مي كيرد. در این جایگاه سازمان در بهترین وضعیت و‎ ‏ل ا‎ 

صفحه 47:
جایگاه رقابتی ‎ee |‏ م ا ‎wenry ey‏ 0 اين تفاوت كه محيط از ثبات لازم برخوردار نيست. مشكل ‎BEE nets‏ م ا 000 ا ا ا لل 0 ‎OOP CNS Ibe Sr ene 16‏ 00 0 ا ‎pee NGS MCS Dee‏ برتري رقابت در بازاري که در حال کاهش است. هستند ‎ee 

صفحه 48:
5 a یگاه احتیاطی: ا ‎CEC Say ey enone yy‏ رك وضعيت بازار سازمان داراي ثبات مناسبء ولي با رشد كم از رل ار ار منابع مالی است. مشکل عمده در اين جایگاه تولید رقابتي ا ا ا ا ل ‎rept ces Ory ey‏ 1 بر گردش نقدینگی متمر کز ساخته. تولید محصولات ‎a SBC EY | Sere wap nee‏ 

صفحه 49:
جايكاه دفاعى در این جایگاه وضعیت سازمان بگونه اي است که فاقد مم توان رقابت در توليد و برتري در تأمين منابع مالي است. مشكل اصلي در اين جايكاه موضوع رقابت است. در جنين ال ا ا لت لك ال به شدت كاهش داده و سرمايه كذاري را محدود نمايد 

صفحه 50:
ع اا ۱ 

صفحه 51:
عوامل تعيين كننده قدرت در صنعت در يك بيمارستان 

صفحه 52:
Pep ROSE ON SUSI Sper mura cs فاداری نسبت به مشتریان استفاده از ظرفیت رقابت انش در خصوص تکنولوژی ایکپارچگی عمودی 

صفحه 53:
عوامل تعيين كننده قدرت تامين منابع مالى در يك بيمارستان هولت خروج از بازار یسک موجود در کار ير: گردش موجودی 

صفحه 54:
| قدرت تأمین منایع مالی oe 

صفحه 55:
توا رابطه تدوين استراتى با تحليل موجود و اجداى استراتيى 

اس تراتژي را گ اهي ب ه عن وان «راه و روش رس يدن ب ه اهداف» تعريف مي نمايند .طبق اين تعريف استراتژي هم راه و هم روش يا چگونگي دستيابي به اهداف را بازگو مي كند. اموري استراتژيك ناميده مي شوند ك ه ح داقل داراي س ه شرط باشند ،از جمله بلند م دت باش ند ،در محي ط رق ابتي باشند ،جنبه حياتي داشته باشند 1 بنابراين استراتژي نوع خاصي از راه و روش دس تيابي ب ه اهداف است كه شرايط سه گانه را داشته باش د .يع ني در رابطه با «چگونگي دستيابي به اهداف بلند م دت و حي اتي سازمان كه در محيط رقابتي قرار دارد» ،بحث مي كنند 2 مين تزبرگ از دانش منداني اس ت ك ه پنج تعري ف را ب راي استراتژي بيان كرده است 3 استراتژي به معناي طرح و نقشه [:]plan استراتژي در اين مفه وم ي ك نقش ه اس ت ،يع ني ن وعي مس ير اق دام آگاهان ه و م ورد نظر ،ي ك رهنم ود (يا مجم وعه‌اي از آنها) ب راي برخ ورد با ي ك وض عيت. برمبن اي اين تعري ف اس تراتژي‌ها دو وي ژگي اساس ي دارند :يكي آنكه پيش از به كار بردنشان ايجاد مي‌شوند، دوم آنكه آگاهانه و هدفدار بوجود مي‌آيند ،اغلب به طور روشن و در ق الب م دارك رس مي ب ه ن ام طرح‌ها بيان ميشوند و گاهي نيز رسمًا بيان نمي‌ش وند ولي ب ه همان ‌ روشني در ذهن كسي وجود دارند. 4 استراتژي به معناي صف‌آرايي[: ]ploy وقتي استراتژي يك نقشه است‌ ،گاهي كلي و گ اه خ اص است .نقشه مي‌تواند يك نوع صفحه‌آرايي هم باشد ،يعني عمليات ويژه‌اي ب راي چ يرگي ب ر حري ف يا رقيب ،ب ه عن وان مث ال ي ك شركت تجاري ممكن اس ت ب راي متصرف كردن رقيب خود از ساختن يك كارخانه جديد، تهديد به گسترش ظرفيت كارخانه خود بكن د .در اينجا اس تراتژي واقعي (‌ب ه عن وان نقش ه ،يع ني قص د واقعي) همان تهديد است و نه گسترش آن ،و به اين ترتيب يك نوع صف‌آرايي محسوب مي‌شود 5 استراتژي به معناي الگو[:]model از اين ديدگاه استراتژي ي ك الگ و اس ت‌،ب ه وي ژه الگ ويي از ي ك سلس له اق دامات .با اين تعري ف مي‌توان گفت كه استراتژي ت داوم رفت ار اس ت ،چ ه انديشيده باشد يا نباشد .اين بيان ممكن اس ت ب راي واژه‌اي كه مقيد به آزادي انتخاب بوده است ،عجيب به نظر آيد ،اما هر چن د بعي د ب ه نظر مي‌رس د ك ه كسي استراتژي را بدين گونه تعريف كن د‌،بس ياري هستند كه گاهي آنرا به اين صورت به كار مي‌برند. 6 استراتژي به معناي موضع[: ]position بر طبق اين ديدگاه ‌،استراتژي يك موضع است .به معناي دقيق‌تر ،وس يله‌اي اس ت ب راي مش خص كردن اينك ه سازمان (يا يك فرد) در كجاي محي ط و در كجاي بازار قراردارد .با اين تعريف ،استراتژي به گونه‌ نيروي واسطه ميان سازمان و محي ط جل وه مي‌كن د ،يع ني ميان بافت داخلي و خ ارجي .ب ه زبان ب وم شناس ي با اين تعري ف، «استراتژي يك موضع يا جايگ اه» محيطي اس ت؛ ب ه كالم اقتصادي ،مكاني براي توليد«اجاره‌بها»؛ به تعبير مديريت‌، يك قلمرو بازار توليد ،يع ني مك اني از محي ط ك ه در آن منابع متمركز مي‌شوند. 7 استراتژي به معناي ديدگاه[:]Perspective اين تعريف از استراتژي به درون سازمان توجه دارد ،در واق ع در درون ذهن مجموع ه استراتژيس ت‌ها .اين تعري ف حاكي از آن اس ت ك ه استراتژي يك ديدگاه است كه محتواي آن تنها از يك وضعيت ش اخص تشكيل نمي‌ شود .بلكه نوعي تصور ذهني پايدار را نسبت به جهان در ب ر مي‌گيرد .نكت ه بس يار حائز اهميت در م ورد اين تعري ف آن اس ت ك ه ديدگاه ،يك امر« مشترك» است .همانگونه ك ه در واژه‌هاي جهان‌بيني، فرهن گ‌،اي دئولوژي و الگ و مس تتر اس ت ،اس تراتژي دي دگاهي اس ت مشترك ميان اعضاي يك سازمان (يا گروه) بر مبناي مقاصد يا اق دامات آنها يا هم مقاصد و هم اقدامات آنان .در واقع وق تي ما دراين ارتباط از استراتژي صحبت مي‌ كنيم ،پاي به قلمرو انديشه جمعي مي‌گذاريم (يعني افرادي كه قصد يا عم ل يا هم قص د و هم عم ل واح دي دارن د) .ب دين ترتيب ،نكته اساسي در بررسي استراتژي عبارت است از چگونگي درك و شناخت انديشة جمعي ( يعني درك اينكه مقاص د (ه دفها) چگون ه در درون مجموعه‌اي بنام سازمان پراكنده مي‌شوند تا بص ورت مش ترك در آيند و عمل (اقدام) چگونه بطور جمعي و در عين حال پايدار به اج را در مي‌آيد). 8 عالوه ب ر اين اس تراتژي را مي‌ت وان ح داقل از دو دي دگاه تعريف نمود‌:از نقطه نظر اينك ه سازمان قص د انجام چ ه ك اري را دارد و همچ نين از نقط ه نظر اينك ه سازمان سرانجام چه كاري را انجام مي‌دهد ،اعم از اينك ه اق دامات اصو ‌ًال مورد نظر بوده يا خير .از نقط ه نظر اول «اس تراتژي برنامهاي جامع ب راي تعري ف و دس تيابي ب ه اه داف ي ك ‌ سازمان و اج راي مأموريت خ ود مي‌باش د» ‌،و از نقطه‌نظر ديدگاه دوم استراتژي الگوي پاسخ‌هاي سازمان ب ه محي ط خود در طول زمان مي‌باشد. 9 ارزيابی استراتژي ها تأثير استراتژي ب ر اه داف ،مقاص د و نت ايج مطل وبي ك ه سازمان تعقيب مي كند ،چگونه است؟ كاربرد استراتژي چه هزينه هايي را در بر دارد؟ مزاياي استفاده از استراتژي چيست؟ آيا سازمان مجاز به استفاده از هر استراتژي هست؟ پيش بيني نتايج اجراي استراتژي چگونه است؟ آيا بکارگيری استراتژي در تئوري و عمل روشن و واض ح است؟ 10 آي ا اس تراتژي از فرص ت ه اي محيطي و دروني به ره برداري كامل مي نمايند؟ آيا استراتژي با وضعيت من ابع س ازمان در ح ال و آين ده سازگاري دارد؟ آيا شرايط عمده استراتژي و برنامه و سياست هاي عم ده اي كه از استراتژي منتج می شوند ،بطور دروني همبستگي دارند؟ آيا ميزان ريسك مورد قبول توسط برنامه ريزان مش خص شده است؟ 11 آيا استراتژي با معيارهاي مورد قبول عامه ،متناسب مي باشد؟ آي ا اس تراتژي مح رك كوش ش و تعه د س ازماني محسوب مي شود؟ 12 13 معيارهاي انتخاب استراتژي هاي مطلوب مشتري نگر بوده و حقوق گروه هدف را تعقيب نمايد. از هزينه اثر بخشي مطلوبي برخوردار بوده و منافع ناش ی از اجراي آن ،بيش از هزينه صرف شده باشد. بهترين پاس خ ممكن ب راي رف ع موان ع موج ود س ازمان باشد. واقع بينانه باشد. 14 :مدلهاي مختلف انتخاب استراتژي مدل بي سي جي مدل پورتر مدل توز مدل جي اي مدل ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک 15 16 عوامل اصلي تأثيرگذار محيط داخلي سازمان 17 عوامل اصلي تأثيرگذار محيط داخلي سازمان 18 عوامل اصلي تأثيرگذار محيط خارجي جمعيت 19 ماتريس ارزيابي محيط داخلي =1ضعف اساسي =2ضعف كم =3قوت كم =4قوت بسيار 1و 2تنها براي نقاط ضعف و 3و 4براي نقاط قوت 20 ماتريس ارزيابی عوامل داخلی ‏IFE ‏x< 1 21 نحوه اختصاص امتياز در ارزيابي محيط خارجي اثر بخشي واكنش‌هاي سازمان به فرصت‌ها و تهديدات محيطي موجود: =1بسيار ضعيف =2ضعيف =3قوي =4بسيار قوي هم فرصت و هم تهديد مي‌تواند امتياز 1تا 4را كسب نمايد. 22 وزن نسبي يا اهميت نسبي ،بيانگر نقش عامل در گستره يك صنعت است رتبه مويد اثربخشي واكنش يك شركت يا سازمان است تعداد عامل بين 10تا 20مورد بايد باشد 23 ماتريس ارزيابی عوامل خارجي ‏EFE <x < 1 24 ماتريس فرصت ها ،تهديدها ،نقاط ضعف و قوت( )TOWS ‏S ‏W نمره نهايي ماتريس عوامل داخلی 4 92/ 2 3 1 2 ‏O نمره نهايي ماتريس عوامل خارجی 3 ‏SO ‏WO ‏T 58/2 2 ‏ST 25 1 ‏WT ماتريس عوامل داخلی و خارجی 4 نمره نهايي ماتريس عوامل خارجی 58/2 3 2 1 26 92/ 2 نمره نهايي ماتريس عوامل داخلی 3 2 ‏SO ‏ST 1 ‏WO ‏WT مدل انتخاب استراتژي توز( )TOWS ‏S ‏W ‏O ‏SO ‏WO ‏T ‏ST 27 ‏WT 28 تهاجمي خانه شماره 1 محافظه كارانه خانه شماره 2 رقابتي خانه شماره 3 تدافعي خانه شماره 4 نقاط قوت )Strengths(S به مجموعه توانمندي‌ها و منابع س ازماني اطالق مي‌ش ود ك ه س ازمان را در ني ل ب ه اه داف ياري مي‌رساند 29 نقاط ضعف )Weaknesses(W به مجموع ه نق اط ض عف داخلي پراخت ه و مجموعه عوامل داخلي را كه مانع از تحقق اهداف دانش گاه مي‌ش ود ك ه مي‌توان د در رابطه با معضالت مربوط به نيروي انساني، كمب ود من ابع ،مق ررات و آيين‌نامه‌ه اي مشكل ساز و دست و پا گير باشد. 30 فرصت‌ها )Opportunities(O به مجموعه نق اط و امكان ات ب القوه در ب يرون از س ازمان اطالق مي‌ش ود و ب ا شناس ايي و بهره‌گ يري از آنه ا توانمن دي س ازماني اف زايش يافت ه و امكان تحق ق اه دافش بيش از پيش فراهم مي‌گردد. 31 تهديدها )Threats(T به مجموعه عوامل موثر و مداخله گر خارج از سازمان اطالق مي‌شود كه به عنوان عوام ل م زاحم عم ل نم وده و مانع از اج راي برنامه‌ه ا و در نتيج ه تحقق اهداف سازمان مي‌شود. 32 Matching Key External and Internal Factors to Formulate Alternative Strategies Key Internal Factor Excess working capacity (an internal + strength) Insufficient capacity (an internal weakness) Strong R&D expertise (an internal strength) Resultant Strategy Key External Factor + annual growth in 20% the cablevision industry = (an external opportunity) Exit of two major foreign competitors from the industry (an external opportunity) = Decreasing numbers of young adults + = (an external threat) Acquire .Visioncable، Inc Pursue horizontal integration by buying competitors' facilities Develop new products for older adults 33 34 استراتژي‌هاي شركت كوكاكوال STRENGTHS – S 1. Supplier relationships 2. Joint ventures 3. Management style and culture 4. Product lines 5. Advertising WEAKNESSES – W 1. Product Development 2. Owns no bottling facilities 3. Problems with overseas acquisitions and joint ventures 4. Exclusive sales contracts with schools 5. Main products are considered unhealthy OPPORTUNITIES - O 1. Worldwide economic growth 2. Widely known brand names 3. Worldwide population growth 4. Acquisitions and joint ventures overseas SO STRATEGIES 1. Enter into more joint ventures with international companies (S1، S2، S3، S5، W1، W2، W3) WO STRATEGIES 1. Acquire or joint venture with Intl. drink maker (O1، O3، O4، W1، W3) 2. Purchase overseas bottling facility (O1، O3، O4، W2، W3) THREATS - T 1. Price wars lower profits 2. Increased competition (U.S. and globally) 3. Global economic ST TRATEGIES 1. Advertise noncarbonated product lines more aggressively (S3، S4، S5، T2، T4) 2. Increase # of supplier WT STRATEGIES 1. Acquire or joint venture with Intl. non-carbonated drink maker (W1، W3، W5، T2، T4) 35 2. Cancel exclusive sales انواع استراتژی در مدل توز ‏SO 36 WO 37 ST 38 WT WT 39 مروری بر چند استراتژی 40 41  )1تنوع مرتبط )2تنوع نا مرتبط 42 43 ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی 44 4 2 8 5 1 5 3 3 9 6 2 12 4 4 16 7 3 21 3 2 6 5 4 20 9 2 18 4 1 4 3 3 9 9 2 18 7 4 28 5 1 5 4 1 4 100 ---- 356 ---- ماتريس ارزيابي استراتژي =1بدون جذابيت =2تا حدودي جذابيت دارد =3داراي جذابيت معقول =4بسيار جذابيت دارد اگر ارتباطي وجود نداشته باشد ،بدون پاسخ مي‌ماند. 45 در اين جايگاه سازمان در جايگاهي ق رار دارد ك ه در آن قدرت صنعت باال بوده و با نوسان محيطي مح دود روب رو اس ت .دراين وض عيت س ازمان از ق درت رق ابتي خ وبي برخوردار است و توسط برتري مالي مورد پش تيباني ق رار مي گيرد .در اين جايگ اه س ازمان در به ترين وض عيت و برتري قرار دارد. 46 در اين جايگاه موقعيت سازمان شبيه حالت قب ل اس ت ب ا اين تفاوت كه محيط از ثبات الزم برخوردار نيست .مش كل عم ده در اين جايگاه موضوع قدرت تأمين منابع مالي است .سازمانها در چنين جايگاهي نيازمند منابع مالي براي افزايش سهم بازار، افزايش قدرت فروش ،گسترش يا بهب ود خ ط تولي د ،بهب ود بهره وري ،كاهش هزينه ها ،حفظ برتري رقابت در بازاري كه در حال كاهش است ،هستند 47 در اين م وقعيت ،وض عيت س ازمان بگون ه اي اس ت ك ه وضعيت بازار سازمان داراي ثبات مناسب ،ولي با رشد كم است .در اين جايگاه عمده تمركز سازمان بر ثبات ت أمين منابع مالي است .مشكل عمده در اين جايگاه توليد رقابتي است .سازمان ها در چنين وضعيتي بايس تي خ ط تولي د را محدود ساخته ،هزينه ها را كاهش داده ،تمرك ز اص لي را ب ر گ ردش نق دينگي متمرك ز س اخته ،تولي د محص والت جديد را در دستور كار خود قرار دهد 48 در اين جايگاه وضعيت سازمان بگون ه اي اس ت ك ه فاق د توان رقابت در توليد و برتري در تأمين منابع مالي اس ت. مشكل اصلي در اين جايگاه موضوع رقابت است .در چنين موقعيتي ،بايستي خود را از بازار دور نموده ،هزين ه ه ا را به شدت كاهش داده و سرمايه گذاري را محدود نمايد 49 50 51 52 53 Space مدل 54 55