استراتژی رقابتی ۲

استراتژی رقابتی ۲

اسلاید 1: 1مايکل پورتردانشگاه علامه طباطبائي دانشكده مديريت و حسابداري استراتژي رقابتيتكنيك‌هاي تحليل صنعت و رقبانام : اعظم جليليرشته : مديريت صنعتيمقطع : كارشناسي ارشدسال تحصيلي : 87-86 درس : مديريت استراتژيكاستاد : جناب آقاي دكتر حجاريان

اسلاید 2: 150/ 2فهرست بخش‌هامروري بر روش كلاسيك تدوين استراتژيتكنيك‌هاي عمومي تحليلمحيط‌هاي عمومي صنعتتصميمات استراتژيك

اسلاید 3: 150/ 3مروري بر روش كلاسيك تدوين استراتژيچرخ استراتژي رقابتي

اسلاید 4: 150/ 4مروري بر روش كلاسيك تدوين استراتژيچارچوب استراتژي رقابتينقاط قوت و ضعف شركتفرصت‌ها و تهديدهاي صنعت(اقتصادي و فني)ارزش‌هاي شخصي مسئولان اصلي پياده‌سازيانتظارات گسترده‌تر اجتماعياستراتژي رقابتيعوامل داخلي شركتعوامل خارج از شركت

اسلاید 5: 150/ 5الف. در حال حاضر كسب و كار چكار مي‌كند؟ 1. شناسايي استراتژي آشكار يا ضمني كه در حال حاضر وجود دارد كدام است؟2. پيش فرض‌هايي تلويحي چه فرض‌هايي در مورد موقعيت نسبي شركت، نقاط ضعف و قوت آن ، جهت‌گيري‌ها و گرايشات صنعت بايد لحاظ شوند تا استراتژي شركت منطقي بنظر آيد؟ب. چه اتفاقاتي در محيط در حال افتادن است؟1. تحليل صنعتعوامل كليدي موثر موفقيت در رقابت و فرصت‌ها و تهديدهاي عمده صنعت كدامند؟2. بررسي رقيبتوانايي‌ها و محدوديت‌هاي رقباي موجود و بالقوه كدامند و اقدامات احتمالي آنها در آينده چيست؟3. تحليل اجتماعيعوامل اجتماعي و دولتي و سياسي مهم كه در ايجاد فرصت‌ها يا تهديدها نقش دارند كدامند؟4. نقاط ضعف و قوتبا توجه به بررسي صنعت و رقبا، نقاط قوت و ضعف شركت در مقايسه با رقباي موجود و آينده كدامند؟مروري بر روش كلاسيك تدوين استراتژيفرآيند تدوين استراتژي رقابتي

اسلاید 6: 150/ 6ج. كسب و كار چه فعاليت‌هايي را بايد انجام دهد؟1. آزمايش پيش فرض‌ها و استراتژيچگونه پيش فرض‌هاي موجود در استراتژي جاري با تحليل هاي انجام شده در قسمت ب مقايسه مي شوند؟ 2. جايگزين‌هاي استراتژيك با توجه به تحليل فوق جايگزين هاي استراتژيك احتمالي كدامند؟ ( آيا استراتژي جاري يكي از اينها است؟)3. انتخاب استراتژيك كدام گزينه استراتژيك بهتر از سايرين موقعيت شركت را به فرصت‌ها و تهديدهاي بيروني ربط مي دهد.مروري بر روش كلاسيك تدوين استراتژيفرآيند تدوين استراتژي رقابتيفهرست

اسلاید 7: 150/ 7بخش I: تكنيك‌هاي عمومي صنعت 4. پيام‌هاي بازار 7. تحليل ساختاري درون صنايع 1. تحليل ساختاري صنايع6. استراتژي شركت در قبال خريداران و تامين كنندگان 3. چارچوب تحليل رقيب2. استراتژي‌هاي رقابتي ژنريك5.تحركات رقابتي8. تكامل صنعت فهرست

اسلاید 8: 150/ 8تحلیل ساختاری صنایعماهيت تدوين استراتژي عبارت است از مرتبط كردن يك شركت به محيط اطرافش. اگر چه محيط مربوط خيلي گسترده است و عوامل اجتماعي و اقتصادي را در بر مي‌گيرد. جنبه‌هاي كليدي محيط شركت، صنعت يا صنايعي است كه شركت در آنها رقابت مي‌كند. ساختار صنعت نقش عمده‌اي در تعيين قواعد رقابت و استراتژي‌هايي كه به طور بالقوه در دسترس شركت قرار دارند، ايفا مي‌كند. رقابت در يك صنعت ريشه در ساختار پايه‌اي اقتصاد آن دارد و فراتر از عملكرد رقباي موجود مي‌باشد.ماهيت رقابت در يك صنعت بستگي به پنج عامل اساسي رقابتي دارد و توان جمعي اين چند عامل توان سودآوري را در يك صنعت تعيين مي‌كند. تعريف

اسلاید 9: 150/ 9تحلیل ساختاری صنایعنیروهای پیش‌برنده رقابت در صنعترقابت صنعترقابت در بين شرکت‌های موجودرقبای بالقوهخريدارانتامين‌کنندگانمحصولات جايگزینتهديد رقبای تازه‌واردتهديد محصولات يا خدمات جايگزينقدرت چانه‌زنی خريدارانقدرت چانه‌زنی تامين‌کنندگان

اسلاید 10: 150/ 10هدف استراتژي رقابتي براي واحد كسب و كار در يك صنعت يافتن موقعيتي است كه در آن شركت بتواند به بهترين وجه ممكن در مقابل اين عوامل رقابتي از خود دفاع كند و يا آنها را در راستاي اهداف خود متاثر سازد. تحلیل ساختاری در صنایعنقاط عمده ضعف و قوت شركت را مشخص مي‌كند، جايگاه آن را در درون صنعت تقويت مي كند، حوزه هايي را كه تغييرات استراتژيك در آنها مي تواند بيشترين بازدهي را به همراه داشته باشد، مشخص مي‌كند، جاهايي را كه در آن جهت‌گيري ها و روند صنعت، مهمترين چشم انداز را در وجود فرصت ها يا تهديدها دارد برجسته مي‌كند، به بررسي و حوزه‌هاي تمايز كمك مي‌کند. فواید شناخت منابع اصلی فشار رقابتی

اسلاید 11: 150/ 11تحلیل ساختاری صنایعپنج عامل رقابتیورود سرمایه‌گذاران جدیدتهدید جایگزینیرقابت در بین رقبای موجودقدرت چانه زنی تامین‌کنندگانقدرت چانه زنی خریدارانهمه پنج عامل مذكور با هم، شدت رقابت در صنعت و سود آوري آن را تعيين كرده و قويترين نيرو يا نيروها در تدوين استراتژي آن مهم هستند.مشتريان، تامين كنندگان، جايگزين‌ها و وارد شوندگان بالقوه همگي رقبايي براي بنگاه‌هاي موجود در يك صنعت محسوب مي‌شوند كه ممكن است، بسته به شرايط خاص، از اهميت بالاتر يا پايين‌تري برخوردار باشند.

اسلاید 12: 150/ 12تحلیل ساختاری صنایعتهدید ورودرقبای تازه واردتهديد ورود به يك صنعت بستگي به موانع حاضر بر سرراه ورود به آن و واكنش رقباي موجود در آن دارد كه شركت تازه وارد انتظار آن را مي‌تواند داشته باشد. ظرفیت‌های جدیدتمایل به گرفتن سهم از بازارمنابع جدیدکاهش میزان سودآوریافزایش هزینه‌هاکاهش قیمت‌ها

اسلاید 13: 150/ 13تحلیل ساختاری در صنایعمزيت مقياس. مزيت مقياس عبارتست از كاهش هزينه متوسط توليد يك محصول (يا عملكرد و فعاليتي كه در توليد يك محصول صورت مي‌گيرد) به موازات افرايش حجم مطلق توليد در واحد زمان. تمايز محصول. منظور از تمايز محصول اين است كه شركت‌هاي تثبيت شده در بازار داراي علامت شناخته شده بازرگاني و اعتماد مشتري هستند كه اين خود ريشه در تبليغات گذشته، خدمات به مشتريان و تنوع محصولات دارد يا شايد در اينكه شركت توليد كننده اولين شركت در آن صنعت بوده است. نياز به سرمايه. نياز به حجم زيادي از منابع مالي براي سرمايه گذاري جهت رقابت موجب ايجاد نوعي مانع براي ورود مي‌شود. به ويژه زماني كه سرمايه جهت تبليغات يا ريسك بالا و غير قابل برگشت يا تحقيق و توسعه لازم باشد هزينه‌هاي تغيير. اين همان هزينه‌هاي پيشين است كه خريدار هر دفعه كه كالاي مورد نياز خود را به جاي اينكه از يك عرضه كننده خاص تامين كند از ديگري مي‌خرد و در اين صورت بايد هزينه‌هاي اضافي را بپردازد. موانع ورود

اسلاید 14: 150/ 14تحلیل ساختاری در صنایعدسترسي به كانال‌هاي توزيع. در صورتي كه كانال‌هاي اصلي توزيع محصولات توسط شركت‌هاي موجود بكار گرفته شده باشند، شركت جديد مي‌بايستي كانال‌ها را قانع كند كه محصولش را از طريق تخفيف در بها شركت در هزينه‌هاي تبليغ و غيره بپذيرند كه اين خود باعث كاهش سود مي‌شودخسارت‌هاي هزينه مستقل از مقياس. شركت‌هاي جا افتاده در صنعت ممكن است با نوعي مزيت هزينه روبرو باشند كه براي رقباي بالقوه قابل حصول نباشند. حال اينكه اندازه آنها چقدر است و مزيت كسب كرده ناشي از توليد چقدر باشد تاثيري براين امر ندارد. مهمترين مزيت‌ها عبارتند از: فناوري انحصاري توليددسترسي مطلوب به مواد اوليهموقعيت مكاني مناسبيارانه‌هاي دولتمنحني يادگيري يا تجربهسياست دولت موانع ورود

اسلاید 15: 150/ 15تحلیل ساختاری در صنایعرقباي متعدد يا هم سطحرشد كند صنعت هزينه‌هاي ثابت بالا يا هزينه‌هاي انباردارينبود تمايز يا هزينه‌هاي تغييرافزايش ظرفيت در اندازه‌هاي بالارقباي مختلف سهام استراتژيك بالا از صنعتموانع خروج بالادارايي هاي تخصصيهزينه‌هاي ثابت خروجروابط دروني استراتژيك موانع عاطفي محدوديت‌هاي دولتي و اجتماعي عوامل ساختاری رقابت شدید

اسلاید 16: 150/ 16تحلیل ساختاری در صنایعاگر چه موانع خروج و موانع ورود از نظر مفهومي با هم متفاوت می‌باشند، سطح مشترك آنها به عنوان بخشي مهم از تحليل يك صنعت به شمار مي‌آيد. غالباً موانع خروج و ورود با هم در ارتباط‌اند .موانع خروج و موانع وروددرآمد کم و با ريسکدرآمد کم و ثابتدرآمد بالا و با ريسک درآمد بالا و ثابتموانع خروجموانع ورودبالابالاپايينپايين

اسلاید 17: 150/ 17تحلیل ساختاری در صنایعفشار ناشي از محصولات جايگزينتمامي شركت‌هاي موجود در يك صنعت، در سطح گسترده‌اي با صنايعي كه محصولات جايگزين توليد مي‌كنند، در رقابت هستند. محصولات جايگزين با ايجاد سقفي براي قيمت‌هايي كه شركت‌ها مي‌توانند با هدف سود آوري براي محصولات خود بگذارند، بازدهي بالقوه صنعت را محدود مي كنند. هر چه قيمت كالاهاي جايگزين مناسب‌تر باشد، محدوديت‌هاي ايجاد شده در سود صنعت پايدارتر خواهد بود مهمترین کالاهای جایگزین:آنهايي هستند كه : (1) تابع گرايش‌هايي هستند كه موازنه عملكرد قيمتي آنها را با كالاي صنعتي بهبود مي‌بخشد. يا (2) مواردي كه از سوي صنايعي كه سود بالايي دارند توليد مي‌شود. موانع خروج و موانع ورود

اسلاید 18: 150/ 18تحلیل ساختاری در صنایعتوان چانه‌زنی خریدارانخريداران با تلاش جهت كاهش قيمت با صنعت رقابت مي‌كنند و همواره سعي دارند محصولي كه دريافت مي‌كنند از كيفيت بهتري برخوردار باشد و يا خدمات بيشتري با آن دريافت كنند. آنها همچنين شركت‌هاي رقيب را عليه يكديگر برمي‌انگيزند كه همه اين موارد سوددهي صنعت را كاهش مي‌دهد. موانع خروج و موانع وروداگر شرايط زير فراهم آيد، گروه خريدار از توان بالايي برخوردار خواهد بود:اگر حجم خريد خريداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.اگر محصولاتي كه از صنعت خريداري مي شود بخش عمده‌اي از هزينه‌ها يا خريدهاي مشتري را شامل شود.اگر محصولاتي كه خريداري مي‌شود استاندارد يا فاقد تمايز و تنوع باشند.اگر خريدار با تغييرات هزينه كمي روبرو باشد.اگر خريدار سود پاييني كسب كند. اگر خريداران موجب تهديد قابل اعتنايي از ادغام رو به عقب شوند. اگر محصول صنعت نقش ضعيفي در كيفيت خدمات و محصولات خريدار داشته باشد.اگر خريدار اطلاعات كامل داشته باشد.

اسلاید 19: 150/ 19تحلیل ساختاری در صنایعتوان چانه‌زنی تامین‌کنندگانتامين‌كنندگان مي‌توانند توان چانه‌زني خود را به شركت‌هاي درون يك صنعت تحميل كنند. آنها معمولاً‌ اين كار را از طريق تهديد به افزايش قيمت يا كاهش كيفيت كالاي خريداري شده و خدمات انجام مي‌دهند. تامين كنندگان توانمند مي‌توانند سود‌آوري صنعتي كه قادر به جبران افزايش هزينه‌هاي ايجاد شده با قيمت كالاهاي خود نيست را از ميان ببرند. موانع خروج و موانع وروداگر شرايط زير فراهم آيد، گروه تامين‌كنندگان قدرتمند ظاهر خواهد شد :اگر گروه تامين‌كنندگان در كنترل چند شركت معدود باشد و نسبت به صنعتي كه به آن مي‌فروشد متمركزتر باشد. اگر شركت مجبور نباشد براي فروش محصول خود به صنعت با ديگر محصولات جايگزين رقابت كند. اگر صنعت مشتري مهمي براي محصولات گروه تامين‌كننده نباشد. اگر محصول تامين‌كننده درون‌داد مهمي براي كسب و كار خريدار به شمار بيايد.اگر محصول گروه تامين‌كننده داراي تمايز و تنوع باشد و يا به ايجاد هزينه‌هاي جابه‌جايي منجر شود.اگر تامين‌كننده باعث ايجاد گونه‌اي تهديد حتمي براي ادغام رو به جلو شود.

اسلاید 20: 150/ 20تحلیل ساختاری در صنایعدولت نیرویی موثر در رقابت در بسياري از صنايع دولت نقش خريدار يا تامين‌كننده دارد و مي‌تواند از طريق سياست‌هايي كه اتخاذ مي‌كند بر رقابت صنعت تاثير بگذارد . قوانين و مقررات دولت نيز مي‌تواند عاملي براي ايجاد محدوديت در فعاليت شركت‌هاي تامين‌كننده يا خريدار باشد. دولت همچنين مي‌تواند از طريق اعمال مقررات، يارانه‌ها و ديگر عوامل، وضعيت شركت‌هايي كه تامين‌كننده محصولات جايگزين هستند را تحت تاثير قراردهد. موانع خروج و موانع ورود

اسلاید 21: 150/ 21تحلیل ساختاری در صنایعتعیین موقعیت در اين رويكرد، مي‌توان استراتژي را به عنوان فرآيندي در ايجاد سيستم دفاعي در مقابل عوامل رقابتي يا يافتن موقعيت‌هايي در درون صنعت- كه در آنجا عوامل رقابتي در ضعيف‌ترين حالت خود قرار دارند- تعريف نمود. شناخت قابليت‌ها و توانايي‌هاي شركت و همين‌طور شناخت منشا اصلي عوامل رقابتي، حوزه‌هايي را كه شركت بايد در آنها وارد رقابت شود و حوزه‌هايي را كه بايد در آنها از رقابت اجتناب ورزد مشخص مي‌كند. تحليل ساختاري و استراتژی‌ رقابتیتاثیر بر توازنشركت ممكن است به اتخاد استراتژي‌هايي روي آورد كه حالت تهاجمي دارند. در اين حالت هدف از بكارگيري استراتژي نه تنها مقابله با عوامل رقابتي بلكه اعمال تغييراتي در منشا اين عوامل است. توازن موجود در بين عوامل تاحدودي ناشي از عوامل خارجي بوده و تا اندازه‌اي در كنترل شركت مي‌باشد. به كمك تحليل ساختاري مي‌توان فاكتورهاي كليدي موثر بر رقابت در يك صنعت خاص و همين‌طور جاهايي كه اقدام استراتژيك در راستاي تاثير بر توازن از بالاترين بازدهي برخوردار است را شناسايي نمود.

اسلاید 22: 150/ 22تحلیل ساختاری در صنایعبخش IIبهره‌ برداری از تحولات مسلماً، از ديدگاه استراتژيك، اهميت ترقي صنعت بيشتر از آن جهت است كه ترقي با تغييراتي در منابع ساختاري رقابت همراه است. بديهي است كه از ديدگاه استراتژي، مهمترين روندها آنهايي هستند كه مهمترين منابع رقابت در درون صنعت را تحت تاثير قرار مي‌دهند و همين‌طورند فرآيندهايي كه فاكتورهاي ساختاري جديدي را در راس قرار مي‌دهند تحليل ساختاري و استراتژی‌ رقابتی - ادامهاستراتژی تمایزچارچوب تحليل رقابت صنعت را مي‌توان براي تدوين استراتژي تمايز بكار گرفت. اين چارچوب به نوعي پاسخگو به پرسش بسيار دشواري است كه اصولاً در تصميمات مربوط به تمايز پيش مي‌آيد: « پتانسيل اين كسب و كار در چه حدي است؟» چارچوب مذكور به شركت اين امكان را مي‌دهد كه آينده‌اي موفق را براي صنعت پيش‌بيني كند. قبل از آنكه اين آينده موفق در قيمت‌هاي نامزدهاي خريد منعكس گردد. اين چارچوب همچنين مي‌تواند به شناسايي وابستگي‌هاي با ارزش موجود در تمايز كمك كند.

اسلاید 23: 150/ 23در مواجهه با پنج نيروي رقابتي، اصولاٌ‌سه نوع استراتژي ژنريك براي پيشي گرفتن بر ديگر رقباي يك شركت در صنعت وجود دارد:استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)بخش IIاستراتژی‌های عمومی سه گانه پیشرو بودن در هزینهتمایزتمرکز

اسلاید 24: 150/ 24راهبري هزينه مستلزم :تدارك تجهيزات كارآمد، تلاش فراوان براي كاهش هزينه از طريق تجربه، كنترل شديد مخارج و هزينه‌هاي جاري، اجتناب از حساب‌هاي نهايي مشتري و كاهش هزينه به حداقل- در زمينه‌هايي نظير تحقيق و توسعه، خدمات، نيروي فروش، تبليغات و غيره- مي‌باشد. پیشرو بودن در هزینهاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)

اسلاید 25: 150/ 25 قرار گرفتن در يك موقعيت كم هزينهاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)درآمد(بازگشت سرمايه) شركت در درون صنعت بالاتر از حد ميانگين مي‌باشد از شركت در مقابل خريداران محافظت مي‌كند ايجاد انعطاف‌پذيري بيشتر جهت كنار آمدن با افزايش‌هاي هزينه خريد ايجاد نوعي سپر دفاعي در مقابل تامين‌كنندگان نيرومندايجاد نوعي سپر دفاعي در مقابل تامين‌كنندگان نيرومند و تثبيت موقعيت شركت شركت را نسبت به ديگر رقبايش در درون صنعت در موقعيت مناسبي جهت مقابله با كالاهاي جايگزين قرار مي‌دهد. الزامات :سهم نسبي بالا از بازار دستيابي مطلوب به مواد خام طراحي كالاهايي جهت تسهيل فرآيند توليد ايجاد و حفظ خط گسترده‌اي براي توليد كالاهاي مرتبط و هم‌جهت پخش هزينه‌هاارائه خدمات به تمامي گروه‌هاي خريدار جهت افزايش حجم توليد فوايد

اسلاید 26: 150/ 26اجراي استراتژي هزينه كم استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)صرف هزينه راه‌اندازي بالا در تجهيزات پيشرفته تحمل خسارت‌هاي راه‌اندازيقيمت‌گذاري تهاجميتصاحب سهم بالايي از بازار صرفه‌جويي در موارد خريد سرمايه‌گذاري در تجهيزات جديد و تسهيلات مدرن كاهش هزينه‌هاي بيشتر افزايش زياد حاشيه سود حفظ پيشرو بودن در هزينه پايين

اسلاید 27: 150/ 27در اين استراتژي شركت محصولات يا خدمات متمايز ارائه دهد و اين اقدام باعث ايجاد موقعيتي مي‌شود كه در كل صنعت منحصر به فرد است. استراتژي تمايزاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)طرح يا تصوير علامت تجاري، فناوري، خصوصيات و ويژگي‌هاي ظاهري، خدمات مشتري، شبكه توزيع و فروش و يا جنبه‌هاي ديگر . راه‌هاي ايجاد تمايز تمايزاستراتژي تمايز به شركت اجازه نمي‌دهد هزينه‌ها را ناديده بگيرد؛ البته اين هزينه‌ها هدف استراتژيك اصلي نمي‌باشند.

اسلاید 28: 150/ 28فوايد استراتژي تمايزاستراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)ايجاد موقعيتي مقاوم در برابر پنج نيروي رقابتي ، سپري محافظ در برابر رقابت چالش برانگيز(بواسطه وفاداري مشتري به علامت تجاري و حساسيت كمتر به قيمت)افزايش حاشيه سود، از بين بردن نياز به موقعيت هزينه كم، ايجاد مانع ورود براي رقيب،كمك به كنار آمدن با توان تامين‌كننده ،كاهش قدرت خريدار ،برخورداري از موقعيت بهتر در برابر محصولات جايگزين نسبت به رقبا.

اسلاید 29: 150/ 29استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)تمرکزاستراتژي ژنريك تمركز بر گروه خاصي از خريداران، بخشي از خط توليد يا بازار جغرافيايي مي‌باشد. تمركز نيز همانند تمايز ممكن است به اشكال مختلفي صورت گيرد. استراتژي تمركز بر اين اصل استوار است كه شركت از اين طريق مي‌تواند موثرتر و كاراتر از رقباي ديگر- كه در سطح گسترده‌اي رقابت مي‌كنند- به هدف استراتژيك و محدود خود برسد. در نتيجه، شركت از طريق جوابگويي بهتر به نيازهاي يك هدف خاص به تمايز دست مي‌يابد يا هزينه‌ها را در ارائه خدمات كاهش مي‌دهد و يا هر دوي آنها. استراتژي تمركزموقعيت هزينه پايين با هدف استراتژيك تمایز بالا هردوتمركز لزوماً مستلزم ايجاد نوعي توازن بين سودآوري و حجم فروش است.

اسلاید 30: 150/ 30استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)تفاوت بین 3 استراتژی ژنریکتمايزرهبريت در هزينهتمرکزموقعيت با هزينه پايينمنحصربه‌فرد بودن از ديدگاه مشتریکل صنعت فقط بخش خاصمزيت استراتژيکاهداف استراتژيک

اسلاید 31: 150/ 31استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)مفاهیم مشترک بین 3 استراتژی ژنریک

اسلاید 32: 150/ 32استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)توقف در وسط شركتي كه نتواند استراتژي خود را در قالب يكي از اين سه روش تدوين كند- يعني در ميانه كار راكد بماند- در موقعيت استراتژيك بسيار ضعيفي قرار مي گيرد. شركتي كه در ميانه راه راكد مي‌ماند، به احتمال زياد سودآوري پايين خواهد داشت.شركتي كه در ميانه راه راكد مانده است، نيازمند اتخاذ يك تصميم استراتژيك اساسي است. رهايي آن از چنين موقعيتي مستلزم زمان و تلاش زياد خواهد بود.در برخي منابع، مشكل توقف در ميانه راه به اين معني است كه شركت‌هاي كوچكتر (تمايز يافته يا تمركز يافته) و بزرگترين شركت‌ها (پيشروان در هزينه) پرسودترين شركت‌ها و شركت‌هاي متوسط، كم سودترين شركت‌ها مي‌باشند. اين امر نشان‌دهنده نوعي رابطه U شكل بين سوددهي و سهم بازار است. سهم بازار بازگشت سرمايه

اسلاید 33: 150/ 33استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)ریسک پیشرو بودن در هزینه تغييرات فناوري كه سرمايه‌گذاري‌ها يا آموزش‌هاي گذشته را از اعتبار ساقط مي‌كند؛آموزش تازه‌واردها يا دنباله‌روها با هزينه اندك به شيوه تقليد يا از طريق توانايي آنها براي سرمايه‌گذاري درتسهيلات پيشرفته؛ناتواني از مشاهده تغييرات ايجاد شده در محصول مورد نياز يا بازاريابي با درنظر گرفتن هزينه؛تورم در هزينه‌ها كه باعث محدود شدن توان شركت در حفظ حاشيه قيمت براي جبران وجهه‌ي نشان تجاري رقابت‌كنندگان و نيز روش‌هاي آنها براي ايجاد تمايز شود.

اسلاید 34: 150/ 34استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)خطرات ناشی از تمایز تفاوت هزينه موجود بين رقابت‌كنندگان كم‌هزينه و شركت تمايز يافته بيشتر از آن خواهد بود كه تنوع محصول قادر به حفظ اعتبار علامت تجاري باشد. بنابراين، خريداران بخشي از ويژگي‌ها، خدمات، و وجهه‌اي را كه شركت تمايز يافته به دست آورده قرباني مي‌كنند تا به كمك آن به ميزان زيادي در هزينه صرفه‌جويي كنند؛نياز خريداران به عامل تمايز كاهش مي‌يابد. اين مسئله زمان اتفاق مي‌افتد كه خريداران به تجربه و مهارت كافي رسيده باشند؛تقليد باعث تقليل ميزان تمايز پيش‌بيني شده مي‌گردد. تقليد پديده‌اي است كه با تكامل و افزايش ميزان پختگي صنايع در بين رقابت‌كنندگان، رواج مي‌يابد.

اسلاید 35: 150/ 35استراتژی رقابتی ژنریک (عمومی)خطرات ناشی از تمرکز ميزان اختلاف هزينه موجود بين رقبايي كه در سطح گسترده رقابت مي‌كنند و شركت تمركز يافته افزايش مي‌يابد و اين خود موجب مي‌شود كه مزاياي هزينه در پرداختن به يك هدف محدود و خاص از ميان برود يا تمايزي را كه در نتيجه تمركز ايجاد شده جبران كند؛روي هم رفته، ميزان تفاوت موجود در محصولات دلخواه يا خدمات بين هدف استراتژيك و بازار كاهش مي‌يابد؛رقبا بازارهايي فرعي را در درون هدف استراتژيك پيدا مي‌كنند و شركت تمركز يافته را از تمركز خارج مي‌كنند.

اسلاید 36: 150/ 36هدف از استراتژي رقابتي اين است كه كسب و كار را در موقعيتي قرار دهيم كه در آن ارزش قابليت‌هايي كه شركت را از رقبايش متمايز مي‌كند به حداكثر برسانيم. چارچوبی برای تحلیل رقیبيك جنبه عمده از تدوين استراتژي درك رقيب است. هدف از تحليل رقيب: شرح ماهيت و چگونگي موفقيت تغييرات احتمالي است كه يك رقابت‌كننده ممكن است در استراتژي خود ايجاد كند؛شناخت واكنش احتمالي هر رقيب در مقابل اقدامات استراتژيك ديگر رقبا؛ شناخت پاسخ احتمالي هركدام از رقبا در مقابل تغييراتي كه در سطح صنعت و يا جابه‌جايي‌ها كه ممكن است در سطح گسترده در محيط صورت بگيرد. چهار بخش موجود در فرآیند شناسایی رقبا: اهداف آینده استراتژی فعلی توانمندی هاپیش فرض‌ها

اسلاید 37: 150/ 37چارچوبی برای تحلیل رقیباستراتژی فعلیروند رقابت فعلی کسب و کار به چه صورت است؟پيش‌فرض‌ها پيش‌فرض‌های شرکت در مورد خود و صنعتی که در آن فعاليت می‌کند.اهداف آيندهدر تمامی سطوح مديريتی و در ابعاد چندگانه توانمندی ها نقاط قوت و ضعفشرح واکنش رقيبآيا شرکت رقيب از موقعيت فعلی خود راضی می‌باشد؟اقدامات و يا تغييرات استراتژيکی که شرکت رقيب ممکن است انجام دهد کدامند؟نقطه ضعف رقيب کجاست؟چه چيز شرکت رقيب را به انجام شديدترين فعاليت‌های تلافي‌جويانه و موثر وادار می‌کند؟شرکت رقيب چه فعاليت‌هايي انجام می‌دهد و چه می‌تواند انجام دهد؟عامل حرکت شرکت رقيب چيست؟اجزا تحلیل رقیب

اسلاید 38: 150/ 38چارچوبی برای تحلیل رقیباجزاء تحلیل رقیب اهداف آيندهاطلاع از اهداف رقيب به پيش بيني واكنش‌هاي استراتژيك آن در برابر تغييرات استراتژيك كمك مي‌كند. و تشخيص و شناخت اهداف رقيب به تعيين ميزان اهميت اقدامات آن كمك مي‌كند. پیش فرض‌ها مفروضاتي كه شركت در مورد خود مطرح مي‌كند هدايت‌كننده رفتار شركت و تعيين كننده ‌نحوه واكنش آن در مقابل خوادث است. پيش‌فرض‌هاي يك رقيب ممكن است درست يا نادرست باشد. اگر پيش‌فرض‌ها نادرست باشد، به ايجاد نوعي اهرم استراتژيك قابل توجه مي‌انجامد. پيش فرض‌هاي رقيب در مورد خود پيش فرض‌هاي رقيب در مورد صنعت و ديگر شركت‌هاي فعال در آن استراتژی جاریاستراتژي يك شركت بيش از ساير عوامل به عنوان خط‌مشي عملي پايه براي هر يك از بخش‌هاي شركت و همين‌طور در تلاش براي ايجاد ارتباط بين عملكرد بخش‌هاي مختلف به شمار مي‌آيد. توانمندی‌ها نقاط ضعف و قوت شركت، توان آن را در انجام اقدامات استراتژيك، نشان دادن واكنش در مقابل رقبا و سازگاري با اتفاقات محيط در درون صنعت تعيين مي‌كند.

اسلاید 39: 150/ 39تحركات تهاجميرضايت از وضعيت فعليتحركات احتماليقوت و درجه جدي بودن تحركاتتوان دفاعی آسيب پذيريتحريككارايي اقدامات تلافي جويانه انتخاب میدان مبارزه چارچوبی برای تحلیل رقیبتجمیع چهار بخش تحلیل رقیب

اسلاید 40: 150/ 40گزارش كار كه در معرض نظر عموم قرار مي‌گيرد، سخنراني‌هايي كه مديران شركت رقيب براي تحليل‌گران سهام انجام مي‌دهند، نشريه‌هاي كسب و كار، نيروهاي فروش، مشتريان يا تامين كنندگان مشترك بين شركت و رقبا، بررسي محصولات رقيب، تخمين‌ها و پيش‌بيني‌هاي مهندسين شركت، اطلاعاتي كه از مديران يا كاركناني كه شركت را ترك كرده‌اند جمع آوري مي‌شود و غيره.چارچوبی برای تحلیل رقیببخش IIلزوم وجود سيستم‌هاي اطلاعاتي از رقيببا تحليل و بررسي هر كدام از رقباي عمده موجود و بالقوه مي‌توان شرايط صنعت را در آينده پيش‌بيني كرد. مي‌توان اقدامات احتمالي هر كدام از رقبا و توان آنها براي واكنش نشان دادن در مقابل تغييرات را تخمين زد. پاسخ دادن به پرسش‌هايي كه در مورد رقبا مطرح است، نيازمند اطلاعات بسيار مي‌باشد. اطلاعات مربوط به رقبا را مي‌توان از منابع زيادي تامين كرد كه عبارتند از :

اسلاید 41: 150/ 41پیام‌های بازارتعریفپيام يا نشانه بازار به اقداماتي گفته مي‌شود كه از سوي رقيب انجام مي‌پذيرد و اطلاعاتي درباره اهداف، انگيزه و شرايط دروني آن به دست مي‌دهد. بعضي ازاين پيام‌ها تنها بلوف هستند، بعضي هشدار و برخي نيز حاكي از تصميم قاطع شركت رقيب براي اجراي يك سري فعاليت‌ها مي‌باشد. شناخت و تشخيص درست اين پيام‌ها و مفهوم صنعتي آنها نقش عمده‌اي در طراحي و تدوين استراتژي رقابتي دارد. همچنين پي‌بردن به مفهوم ضمني پيام‌ها در رفتار رقيب يكي از اجزا اصلي در تكميل فرآيند تحليل رقبا مي‌باشد. به علاوه، شناخت اين نشانه‌ها تاثير مهمي بر كارآيي فعاليت‌هاي رقابتي دارد.

اسلاید 42: 150/ 42نشانه‌هاي بازار اصولاً ممكن است به دو گونه متفاوت باشند: يا نشانه‌هايي واقعي در مورد انگيزه، اهداف و مقاصد رقيب هستند و ياصرفاً بلوف هستند. پیام‌های بازارهدف نوع دوم نشانه‌هاي بازار گمراه كردن شركت‌هاي ديگر جلوگيري از اقدام آنها يا ترغيب آنها به فعاليتي خاص

اسلاید 43: 150/ 43پيش‌آگهي در مورد فعاليت‌ها آگهي اعلام نتايج فعاليت‌ها بعد از انجام مذاكرات عمومي رقبا در مورد صنعت بحث‌ها و توضيحات شركت‌ها پيرامون اقدامات خود تاكتيك‌هاي رقبا در مورد فعاليت‌هايي كه مي‌توانسته‌اند انجام دهندحالتي كه در آن تغييرات استراتژيك از همان آغاز اعمال گردندواگرايي از اهداف گذشتهواگرايي از رويه گذشته صنعت ترفند دفاعي متقابل مبارزه از طريق علامت تجاريشكايت‌هاي خصوصي ضد تراستپیام‌های بازاربخش IIانواع نشانه‌هاي بازار

اسلاید 44: 150/ 44خصوصيات اصلي رقابت در بيشتر صنايع اين است كه شركت‌ها به همديگر وابسته‌اند. شركت‌ها اقدامات همديگر را پي‌گيري مي‌كنند و ممكن است در مقابل هم واكنش نشان دهند. در اين حالت، كه اقتصاددانان آن را اليگوپلي (Oligopoly) مي نامند، نتيجه اقدامات يك شركت تا اندازه‌اي به واكنش رقبايش بستگي دارد. تحرکات رقابتیموفقيت شركت مستلزم اين است كه واكنش رقبا تخريبي نباشد.در يك اليگوپلي شركت معمولا با نوعي ترديد و دو راهي روبرو است: او مي‌تواند منافع (سوددهي) صنعت را دنبال كند و بنابراين از تحريك واكنش‌هاي رقابتي جلوگيري كند. يا منافع محدود خود را دنبال كند و خطر واكنش تلافي جويانه رقبا و افزايش رقابت و مبارزه در درون صنعت را بپذيرد.

اسلاید 45: 150/ 45براي يك شركت نخستين مسئله در تحليل و بررسي اقدامات تهاجمي يا دفاعي ميزان بي‌ثباتي صنعت يا شرايط كلي صنعت است. تحرکات رقابتیسابقه رقابت يا تداوم تعامل در بين شركت‌ها به ثبات صنعت كمك مي‌كند .عدم تداوم در تعامل، اعتماد شركت‌ها را به يكديگر كاهش داده، احتمال اقدامات رقابتي را افزايش مي‌دهد. حوزه‌هاي چندگانه معامله، يا شرايطي كه در آن شركت‌ها با يكديگر در بيشتر از يك زمينه تعامل دارند، مي‌تواند دستيابي به يك نتيجه پايدار را در درون صنعت تسهيل كند. روابط دروني از طريق سرمايه‌گذاري مشترك يا مشاركت در يك فعاليت نيز مي‌تواند با ايجاد يك رويكرد تعاوني و مشاركتي و همچنين دادن اطلاعات كامل در مورد ديگران به هر كدام از شركت‌ها، بر ثبات صنعت بيافزايد. بي‌ثباتي صنعت: احتمال جنگ رقابتي

اسلاید 46: 150/ 46شناسايي علل بي‌ثباتي تحليل رقباتعيين ويژگي هاي جريان اطلاعات بازار در بين شركت‌ها تحرکات رقابتیارزيابي بي ثباتي صنعتدر يك اليگوپلي، گزينش اقدامات استراتژيك درست به معني انجام اقداماتي است كه نتيجه آن سريعا مشخص شود (نه اينكه از حيث زماني طول بكشد يا به مبارزه و رويارويي شديد با رقبا منجر شود) و همين‌طور تا جايي كه امكان دارد در راستاي اهداف خود شركت باشد. هدف شركت اجتناب از مبارزه هزينه‌بر و متزلزل كننده است كه نتايج ضعيفي را براي عناصر سهيم در اين فعاليت به همراه دارد، ولي به هر حال عملكرد شركت از رقبايش بهتر بوده است. تحركات رقابتي

اسلاید 47: 150/ 47تحرکات رقابتیصرفا بازي‌هاي اعمال قدرت شركت منابع خاصي را براي حمله به رقيب سازماندهي مي‌كند. مسلما نقاط قوت و ضعف يك شركت فرصت‌ها و تهديدهايي را كه شركت با آن روبرو است تعيين مي‌كند. گونه‌اي بازي دقيق و پر نكته شركت مي‌تواند ساختار اين بازي را تعيين كند، حركات را گزينش كند و آنها را به گونه‌اي اجرا كند كه نتيجه را به حداكثر برساند- صرف نظر از اينكه شركت چه منابعي در اختيار دارد. در اين حالت هيچگونه مبارزه تلافي جويانه اتفاق نمي‌افتد.اقدامات رقابتي

اسلاید 48: 150/ 48تحرکات رقابتیتحركاتي كه اهداف رقبا را تهديد نمي‌كنند ابزار مناسبي براي بهبود وضعيت شركت هستند. سه گروه از اينگونه اقدامات عبارتند از:تحركات مشاركتي يا غير تهديد آميزتحركاتي كه موقعيت شركت و رقبا را به طور همزمان بهبود مي بخشند. حتي اگر رقبا خود را با شرايط سازگار نسازند.حركاتي كه موقعيت شركت و همچنين موقعيت رقبا را بهبود مي‌بخشند، در صورتي كه شمار معيني از آنها خود را با شرايط وفق دهند.تحركاتي كه موقعيت شركت را از آنجا بهبود مي‌بخشند كه رقبا خود را با شرايط سازگار نمي‌كنند.

اسلاید 49: 150/ 49تحرکات رقابتیبسياري از اقداماتي كه وضعيت شركت را به طور چشمگيري بهبود مي‌بخشند، براي رقبا با نوعي تهديد همراه است، چرا كه اين اساس اليگوپلي است. تحركات تهديد آميزيكي از عوامل اصلي موثر در موفقيت اينگونه اقدامات، پيش‌بيني و تاثيرگذاري بر اقدامات تلافي جويانه رقبا است. تاخير در درك مسائلتاخير در سازماندهي يك استراتژي تلافي جويانهناتواني در طراحي دقيق اقدام تلافي جويانه كه باعث افزايش هزينه كوتاه مدت آن مي‌شودتاخير ناشي از اهداف متضاد و انگيزه هاي متنوعدر يك محيط دفاعي، شركت سعي دارد تا به رقبايش اعلام كند كه در صورت اقدام از سوي آنها به طور سريع و كارآمد نسبت به آن واكنش مي‌دهد. تاخير در واكنش ريشه در چهار عامل اصلي دارد:

اسلاید 50: 150/ 50تحرکات رقابتی نياز به جلوگيري يا دفاع در برابر اقدامات رقبا به اندازه اقدامات رقابتي حائز اهميت است. تحركات تدافعیدفاع موفق آن است كه وضعيتي ايجاد كنيم كه در آن رقبا بعد از انجام تحليل ياد شده يا تصميم قطعي به انجام كار، به اين نتيجه برسند كه اقدام آنها غير معقول و نامناسب خواهد بود. در دفاع نيز همانند تهاجم مي‌توان با وادار كردن رقبا به عقب نشيني بعد از يك مبارزه، در مقابل آنها وارد عمل شد. موثرترين نوع دفاع آن است كه از رويارويي مستقيم اجتناب شود. براي جلوگيري از يك حركت، رقبا بايد اطمينان يابند كه اقداماتشان با واكنش روبرو خواهد شد و اين واكنش تلافي جويانه موثر خواهد بود. انضباط به‌عنوان نوعي دفاعانكار يك تكيه‌گاه

اسلاید 51: 150/ 51تحرکات رقابتی شايد مهمترين موضوع در برنامه‌ريزي و اجراي تحركات رقابتي تهاجمي يا دفاعي، التزام باشد. التزام به معناي اعلام صريح منابع در اختيار و اهداف شركت مي باشد. التزامالتزام مي‌تواند ضامن احتمال، سرعت و قدرت اقدام تلافي جويانه در مقابل اقدامات تهاجمي يا اساس استراتژي دفاعي باشد. التزام ديدگاه شركت‌ها در مورد موقعيت خود و رقبا را تحت تاثير قرار مي‌دهد. التزام به انجام اقدامي كه شركت بدون تعلل متعهد آن است.التزام به اينكه اگر رقيب اقداما ت خاصي انجام دهد، شركت تلافي خواهد كرد و همواره اين اقدامات تلافي‌جويانه ادامه خواهد يافت.التزام به اينكه شركت هيچگونه اقدامي نمي‌كند يا از انجام فعاليتي خاص منصرف مي‌شود. انواع التزام در فضاي رقابتي

اسلاید 52: 150/ 52تحرکات رقابتیبخش II دارايي‌ها، منابع و ديگر ساز و كارهاي موجود براي اجراي سريع تعهدتصميم صريح براي انجام التزام كه در برگيرنده سابقه پايبندي به تعهدات قبلي استناتواني در انصراف از التزام، يا ارزش هاي اخلاقي آشكار در پايبندي به آنتوانايي ارزيابي ميزان مطابقت با شرايطي كه التزام بر پايه آن استوار است.اجزاي التزام

اسلاید 53: 150/ 53تحرکات رقابتیبخش II تا زماني كه رقبا داراي انتظارات مغاير با يكديگر هستند، تلاش براي سود بردن از هر فرصتي در بين رقبا ادامه دارد. و احتمال انجام اقداماتي كه منجر به مبارزه و رويارويي شود، زياد است. نقاط محورياصطلاح نقاط محوري حاوي سه مفهوم ضمني در مورد رقابت شركت‌ها است:شركت‌ها بايد تلاش كنند تا هر چه سريعتر يكي از اين نقاط محوري مناسب را بيابند. قيمت‌هاي صنعت و ديگر متغيرهاي تصميم گيري را مي‌توان خلاصه و ساده نمود و از اين طريق به نقطه‌اي مطلوب دسترسي پيدا كرد .شركت به گونه‌اي فعاليت‌هاي خود را طراحي كند كه به مناسب ترين نقطه دست يابد.

اسلاید 54: 150/ 54از نظر موقعيت ساختاري از نظر قابليت رشد افزايش احتمالي حجم خريد خود هزينه ارائه خدمات به هر خريداراستراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانتوان چانه‌زني خريداران عمده، يكي از نيروهاي اصلي رقابتي است كه سودآوري بالقوه يك صنعت را تعيين مي‌كند. گزينش خريدار بر اساس شرايط ساختاري يكي از متغيرهاي مهم استراتژيك در صنايع رشد يافته و نيز صنايعي است كه در آنها حفظ موانع ناشي از تمايز محصول يا نوآوري در فناوري دشوار مي‌باشد. تفاوت خريداران با يكديگر

اسلاید 55: 150/ 55نيازهاي خريد در مقابل توانمندي‌هاي شركتپتانسيل رشدموقعيت ساختاري: توان ذاتي در چانه زني ميزان تمايل شركت در بكارگيري توان چانه زني در درخواست براي قيمت‌هاي پائين هزينه ارائه خدمات استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانچارچوب گزينش خريدار و استراتژي

اسلاید 56: 150/ 56نيازهاي خريد در مقابل توانمندي‌هاي شركتشركت لزوما بايد نيازهاي خاص خريداران را با استفاده از توانمندي‌هاي نسبي خود تامين كند. تامين اين نيازها به شركت اين توان را مي‌دهد كه در مقايسه با رقبايش به بالاترين ميزان تمايز محصول دست يابد. شركت بايد هزينه ارائه خدمات به اين خريداران خاص را نسبت به رقباي خود به حداقل برساند. استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانمعيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدارپتانسيل‌هاي رشدنرخ رشد صنعت كه شركت در آن فعاليت مي‌كندنرخ رشد بخش يا بخش‌هاي اصلي بازارتغيير سهم بازار شركت در صنعت و در بخش‌هاي اصلي بازار

اسلاید 57: 150/ 57قدرت( ذاتي) چانه زني خريداران معيارهاي شناخت خريداراني كه نسبت به رقبايشان قدرت چانه‌زني زيادي را ندارند:آنها حجم نسبي اندكي از كالاي فروشندگان را خريداري مي‌كنندآنها فاقد منابع جايگزين مناسب‌اندآنها با هزينه‌هاي خريد، داد و ستد و مذاكرات روبرو هستنداحتمال تهديدي قابل قبول براي ادغام رو به عقب از جانب آنها وجود نداردآنها با هزينه‌هاي ثابت بالا ناشي از تغيير تامين كنندگان روبه‌رو هستنداستراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانمعيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدارمنابع اصلي هزينه‌هاي ناشي از تغيير تامين‌كننده عبارتند از: هزينه تغيير كالاهاي توليدي جهت تطبيق با محصول تامين كننده جديدهزينه آزمايش يا دريافت گواهي تاييد تامين كننده جديد جهت اطمينان از قابليت جايگزيني آن هزينه آموزش مجدد كاركنانهزينه بكارگيري تجهيزات جانبي جديد براي استفاده از محصول تامين كننده جديدهزينه سازماندهي مجدد تداركاتهزينه‌‌هاي رواني قطع يك رابطه

اسلاید 58: 150/ 58حساسيت خريداران نسبت به قيمت خريداراني كه در مقابل قيمت حساس نيستند:هزينه كالا بخش كوچكي از هزينه محصول خريدار و يا بودجه خريد آن را شامل مي‌شود.جريمه ناشي از خرابي كالا نسبت به هزينه آن بالا است.كارايي كالا يا (خدمات) مي تواند باعث بهبود عملكرد يا صرفه‌جويي اساسي شود.خريدار با يك استراتژي « كيفيت بالا» رقابت مي‌كند و بر اين باور است كه كالاي خريداري شده به او كمك مي كند. خريدار به دنبال يك كالاي سفارشي يا گونه‌اي متفاوت از كالا است.سودآوري خريدار خيلي بالا است و يا مي تواند هزينه‌هاي اضافي درون داده ها را بپذيرد. خريدار اطلاعات اندكي در مورد محصول دارد و يا از فروشندگاني كه ويژگي‌هاي محصول آنها كاملا مشخص است خريد نمي‌كند.انگيزه تصميم گير اصلي صرفا تابع هزينه درون داد تعريف نمي شود.استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانمعيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدارخريداراني كه نسبت به قيمت كالا حساس نيستند يا قيمت را فداي ويژگي‌هاي عملكردي كالا مي‌كنند، معمولا خريداران خوبي هستند.

اسلاید 59: 150/ 59هزينه ارائه خدمات به خريدارانحجم سفارشفروش مستقيم در مقابل فروش از طريق توزيع كننده‌ها زمان لازم از طراحي تا فروش (Lead Time)پيوستگي و تداوم جريان سفارش براي اهداف برنامه ريزي و پشتيبانيهزينه حمل و انتقال هزينه فروش نياز به ساخت سفارشي و ايجاد تغيير در محصول استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانمعيارهاي اصلي تعيين خصوصيات خريدار

اسلاید 60: 150/ 60استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانگزينش خريدار و استراتژيپيامدهاي استراتژيك گزينش خريدار عبارتند از:شركتي كه از موقعيتي با هزينه اندك برخوردار است مي‌تواند محصولش را به خريداران قدرتمندي كه نسبت به قيمت حساس‌اند بفروشد و با وجود اين موفق عمل كند.شركتي كه ازهيچگونه مزيت هزينه يا تمايز محصول برخوردار نيست اگر به بازگشت سرمايه بالاتر از حد متوسط تمايل دارد بايد در گزينش خريداران حساس باشد.شركت مي‌تواند با بكارگيري استراتژي، خريداران خوب بيافريند( و يا كيفيت خريداران قبلي را بهبود بخشد).يكي از راه‌هاي تدوين استراتژي مي‌تواند ايجاد خريداران مطلوب باشد.شركت مي تواند خريداران پرهزينه را حذف كند.كيفيت خريداران ممكن است با گذر زمان تغيير كند. در انجام تحركات استراتژيك، هزينه هاي تغيير بايد مورد توجه قرار گيرد. مهمترين اصل استراتژيك در گزينش خريدار تلاش براي فروش كالا به خريداراني است كه بر اساس معيارهاي فوق مطلوب ترين هستند.

اسلاید 61: 150/ 61استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگاناستراتژي خريداز نقطه نظر ساختاري مسائل اصلي استراتژي خريد عبارتنداز: ثبات و رقابت پذيري سيستم و مجموعه تامين كنندگانميزان مطلوب ادغام عمودي تقسيم خريد در بين تامين كنندگان واجد شرايط ايجاد حداكثر منافع در تامين گنندگان برگزيدهشرايط زير باعث افزايش توان تامين كنندگان يك درون داد خاص مي‌شوند: تمركز تامين كنندگانعدم وابستگي به مشتري در بخش عمده‌اي از فروش‌هاهزينه‌هاي ايجاد تغيير كه مشتري با آن روبرو استيك محصول متمايز يا منحصر بفرد (منابع جايگزين معدود) تهديد ادغام رو به جلو

اسلاید 62: 150/ 62استراتژی شرکت در قبال خریداران و تامین‌کنندگانبخش IIهدف خريدهدف يافتن سازوكارهايي براي غلبه بر منابع قدرت تامين كنندگان است. در بعضي موارد اين قدرت به صورت اقتصاد صنعت در مي آيد و خارج از كنترل شركت است. اما در بسياري موارد، مي‌توان با كمك استراتژي آن را كاهش داد:گسترش دامنه خريدهااجتناب از هزينه‌هاي تغييركمك به ارتقاء منابع جايگزينترويج استانداردسازيتهديد ادغام رو به عقباستفاده از ادغام مخروطي

اسلاید 63: 150/ 63تحليل ساختاري يك صنعت بر پايه شناخت منابع و توان پنج نيروي رقابتي استوار است كه ماهيت رقابت در درون صنعت و پتانسيل سود دهي آن را تعيين مي كنند. تحلیل ساختاری درون صنایع تخصص يافتگي: ميزان تاكيد هدفمند شركت بر گستردگي خط توليد، بخش‌هاي مورد هدف مربوط به مشتري و بازارهاي جغرافيايي كه تامين مي شوند.شناساندن علامت تجاري: ميزان تلاش شركت براي شناساندن علامت تجاري بجاي رقابت عمده بر سر قيمت يا ديگر متغيرها. تلاش شركت براي معرفي محصول در مقابل استقبال بازار از آن (رانش در برابر كشش): ميزان تلاش مستقيم شركت براي آشنا كردن مصرف كننده نهايي با علامت تجاري خود در مقابل حمايت كانال هاي توزيع در فروش محصول شركتگزينش كانال (توزيع): گزينش كانال‌هاي توزيع كه كانال هاي مورد تملك خود شركت تا فروشگاه هاي تخصصي و گستره را در برمي‌گيردكيفيت محصول: سطح كيفيت محصول شركت، با در نظر گرفتن مواد خام،‌ ويژگي‌ها، ميزان پايبندي به محدوده‌هاي قابل قبول كيفي، اصول دوام كالا، شكل ظاهري محصول و غيرهابعاد استراتژي رقابتي

اسلاید 64: 150/ 64تحلیل ساختاری درون صنایع پيشرو بودن در فناوري: ميزان تلاش شركت در پيشرو بودن در فناوري در مقابل ميزان پيروي يا تقليد آن از رقبا. ادغام عمودي: ميزان ارزش افزوده آنچنان كه در سطح به‌ كار گرفته شده از ادغام رو به عقب و رو به جلو، انعكاس يافته است.وضعيت هزينه: ميزان تلاش شركت براي دستيابي به وضعيت هزينه پائين در ساخت و توزيع از طريق سرمايه‌گذاري در تجهيزات و امكاناتي كه هزينه را به حداقل مي‌رسانند.خدمات: ميزان خدمات جانبي كه شركت از طريق خط توليد خود تامين مي‌كند نظير كمك‌هاي مهندسي، شبكه درون سازماني خدمات، اعتبار و غيره.سياست قيمت گذاري : وضعيت نسبي قيمت محصول شركت در بازار . اهرم مالي: ميزان اهرم تامين مالي و قدرت عملياتي كه در اين رابطه شركت از آن برخوردار استرابطه با شركت مادر: مقتضيات رفتاري واحد بر پايه رابطه بين واحد و شركت مادر. رابطه شركت با دولت كشور خود و دولت كشور ميزبان: در صنابع بين المللي شركت با دولت در كشور متبوع و كشور ميزبان روابط خاصي برقرار مي كند. ابعاد استراتژي رقابتي- ادامه

اسلاید 65: 150/ 65تحلیل ساختاری درون صنایع يك گروه استراتژيك شامل مجموعه‌اي از شركت‌ها است كه در راستاي اين ابعاد از استراتژي يكسان يا مشابهي پيروي مي‌كنند. از طرف ديگر هر شركت مي تواند خود يك گروه استراتژيك متفاوت باشد. گروه‌هاي استراتژيكيغالبا گروه‌هاي استراتژيك از نظر محصول يا شيوه بازاريابي با هم تفاوت دارند، اما هميشه اينگونه نيست. يا اينكه شركت ها ممكن است از استراتژي‌هاي يكساني پيروي كنند ولي روابط آنها با شركت مادر يا دولت ميزبان متفاوت باشد. دلايل وجود گروه هاي استراتژيك عبارتند از: تفاوت در نقاط ضعف و قوت اوليه شركت ها، تفاوت در زمان ورود به صنعت، اتفاقاتي كه در طول تاريخ فعاليت شركت رخ مي‌دهد .

اسلاید 66: 150/ 66تحلیل ساختاری درون صنایع گروه‌هاي استراتژيكي تشابه موجود بين گروه هاي استراتژيك : استراتژي‌هاي عمده، سهم بازار يكسان ، به طور مشابه تحت تاثير رخدادهاي بيروني و اقدامات رقابتي قرار مي گيرند،و به‌صورت يكسان در مقابل آن واكنش نشان مي دهند گروهAخط كامل، ادغام عمودي، هزينه پايين توليد، خدمات پايين، كيفيت متوسطگروه Cخط متوسط، مونتاژگر، قيمت متوسط، خدمات مشتري خيلي بالا، كيفيت پايين ، قيمت پايينگروه Bخط محدود، مونتاژگر، قيمت بالا، تكنولوژي بالا، كيفيت بالاگروه Dخط محدود، اتوماسيون بالا، قيمت پايين، خدمات پايينتخصصادغام عموميمونتاژگرادغام عموميخط محدودخط كامل نقشه گروه‌هاي استراتژيك در يك صنعت فرضي :

اسلاید 67: 150/ 67تحلیل ساختاری درون صنایع ويژگي هاي عمومي صنعت1- عناصر ساختاري در سطح كل صنعت كه توان پنج نيروي رقابتي را تعيين مي‌كند، در مورد همه شركت ها يكسان است. اين ويژگي‌ها عواملي نظير، نرخ رشد تقاضاي صنعت، پتانسيل كلي براي تنوع محصول، ساختار صنايع تامين كننده ، جنبه هاي فناوري و .... را در برمي گيرد، كه فضاي كلي رقابت را براي تمامي شركت‌هاي درون صنعت فراهم مي كند. ويژگي هاي گروه استراتژيك 2- بزرگي موانع جابه جايي كه از گروه استراتژيك شركت محافظت مي كند.3- توان چانه زني گروه استارتژيك شركت با مشتري‌ها و تامين كننده‌ها.4- آسيب پذيري گروه استراتژيك شركت در مقابل محصولات جايگزين .5- ميزان قرار گرفتن گروه استراتژيك شركت در معرض رقابت از سوي ديگر گروه‌ها. موقعيت شركت در درون گروه استراتژيك6- ميزان رقابت در درون گروه استراتژيك.7- اندازه شركت نسبت به شركت هاي ديگر در درون گروه استراتژيك.8- هزينه‌هاي ورود به گروه9- توان شركت در اجرا وپياده سازي استراتژي برگزيده از نظر عملياتي گروه‌هاي استراتژيك و سودآوري شركت

اسلاید 68: 150/ 68تحلیل ساختاری درون صنایع چند عامل بر اين جايگاه تاثير اساسي دارند:ميزان رقابت در درون گروه همه شركت‌هايي كه از استراتژي يكساني پيروي مي‌كنند از ديدگاه ساختاري لزوماً‌ در موقعيت يكساني قرار ندارند. هزينه ورود شركت به گروه توان پياده‌سازي شركتجايگاه شركت در درون گروه استراتژيكتدوين استراتژي رقابتي در يك صنعت مي‌تواند به عنوان گزينش يك گروه استراتژيك براي رقابت درصنعت تلقي شود. اين انتخاب ممكن است مستلزم برگزيدن يكي از گروه‌هاي موجود باشد كه داراي بهترين نرخ توازن بين پتانسيل سود و هزينه‌هاي ورود به آن صنعت باشد؛ و يا ممكن است مستلزم ايجاد يك گروه استراتژيك كاملاً‌ جديد باشد. پيامدها براي تدوين استراتژي

اسلاید 69: 150/ 69تحلیل ساختاری درون صنایع نقاط قوت و ضعف يك شركت

اسلاید 70: 150/ 70تحلیل ساختاری درون صنایع بخش IIايجاد يك گروه استراتژيك جديد؛جابه‌جايي به يك گروه استراتژيك با موقعيت مناسب‌تر؛ تقويت موقعيت ساختاري گروه موجود يا موقعيت شركت در درون گروه؛ جابه‌جايي به يك گروه جديد و تقويت موقعيت ساختاري آن گروه.فرصت‌هاي استراتژيكخطر ورود ديگر شركت‌ها به گروه استراتژيك شركت؛خطر عواملي كه موانع جابه‌جايي در گروه استراتژيك شركت را كاهش مي‌دهد و در نتيجه توان گروه را در مقابل مشتري‌ها و تامين‌كنندگان و همين‌طور موقعيت آن را در مقابل محصولات جايگزين تضعيف مي‌كند و يا آن را در معرض رقابت شديد رقبا قرار مي‌دهد؛خطري كه سرمايه‌گذاري‌هايي كه جهت بهبود موقعيت شركت از طريق افزايش موانع جابه‌جايي طراحي شده‌اند را همراهي مي‌كند؛خطر تلاش براي غلبه بر موانع جابه‌جايي و ورود به گروه‌هاي استراتژيك مطلوب‌تر يا گروه‌هاي كاملاً‌ جديد تهديدهاي عمده پيش روي شركت

اسلاید 71: 150/ 71تكامل صنعت در تدوين استراتژي نقش مهمي ايفا مي‌كند. تكامل ممكن است باعث افزايش يا كاهش جذابيت يك صنعت بعنوان فرصتي براي سرمايه‌گذاري شود و اغلب شركت را به تعديل‌هاي استراتژيكي وادار مي‌كند. تکامل صنعتچرخه عمر محصولزمانافولمعرفيرشدبلوغفروش صنعت

اسلاید 72: 150/ 72تکامل صنعتتغييرات طولاني مدت در رشد صنعت؛تغيير در بخش‌هاي خريدار كه خدمات دريافت مي‌كنند؛دانش خريدار؛كاهش عدم قطعيت؛انتشار دانش انحصاري؛انباشت تجربه و مهارت؛گسترش يا كاهش بزرگي صنعت؛تغيير در هزينه درون داده‌ها و هزينه‌هاي پولي؛نوآوري در توليد محصول؛نوآوري در بازاريابي؛نوآوري در فرآيند؛تغيير ساختاري در صنايع مجارو؛تغيير در خط مشي دولت؛ورودها به و خروج‌ها از صنعت.فرآيندهاي تكاملي

اسلاید 73: 150/ 73تکامل صنعتبخش IIآيا صنعت تثبيت خواهد شد؟تمركز صنعت و موانع جابه‌جايي با هم حركت مي‌كنند. اگر ميزان موانع جابه‌جايي پايين باشد يا كاهش يابد هيچ‌گونه تمركزي صورت نمي‌گيرد. موانع خروج از تثبيت صنعت جلوگيري مي‌كند. پتانسيل سود در درازمدت به ساختار آينده صنعت بستگي دارد.تثبيت صنعت وارد شوندگان بالقوهتامين كنندگانخريدارانرقباي صنعتشركت‌هايي كه محصولات جايگزين توليد مي‌كنندمرزهاي صنعت

اسلاید 74: 150/ 74بخش II: محيط‌هاي عمومي صنعت 2. استراتژي رقابتي در صنايع نوظهور 1. استراتژي رقابتي درصنايع غير متمركز4. استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول 3. گذار به مرحله بلوغ5. رقابت در صنايع جهاني فهرست

اسلاید 75: 150/ 75يك محيط ساختاري مهم كه در آن شركت‌هاي زيادي با هم در حال رقابت هستند، صنعت غيرمتمركز ناميده مي‌شود.صنعت غيرمتمركز صنعتي است كه در آن هيچ‌كدام از شركت‌ها سهم زيادي از بازار را در اختيار ندارند و نمي‌توانند تاثير اساسي بر بازده آن صنعت داشته باشند. استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركزمعمولاً‌ صنايع غيرمتمركز در برگيرنده شمار زيادي از شركت‌هاي كوچك و متوسط هستند كه بسياري از آنها در مالكيت بخش خصوصي هستند. ايده اصلي كه اينگونه صنايع را به محيط منحصر به‌فردي براي رقابت مبدل مي‌كند، عدم حضور پيشروان بازار است كه از توان كافي براي شكل دادن به رويدادهاي صنعتي برخوردارند. تعريف

اسلاید 76: 150/ 76موانع كلي براي ورود به صنعت نبود مزيت‌هاي مقياس و يا منحني تجربههزينه‌هاي حمل و نقل بالاهزينه‌هاي بالاي صورت‌برداري كالا يا نوسانات فروش غير منظمنداشتن مزيت در بزرگي تامين‌كننده‌ها يا خريداراننبود مزيت‌هاي اقتصادي در برخي جنبه‌هاي مهم نيازهاي متنوع بازارتمايز زياد محصول، به ويژه اگر بر پايه وجهه استوار باشدموانع خروجمقررات محليممنوعيت تمركز از طرف دولتنوپايياستراتژي رقابتي در صنايع غير متمركزعوامل غير متمركز شدن صنعت

اسلاید 77: 150/ 77ايجاد مزيت‌هاي مقياس يا منحني تجربه استاندارد نمودن نيازهاي متفاوت بازارخنثي سازي يا جداسازي عوامل اصلي نبود تمركزخريد ديگر شركت‌ها براي رسيدن به حد قابل توجهي از تمركزشناخت زود هنگام گرايش‌هاي صنعتاستراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز رويكردهاي عمومي غلبه بر نبود تمركزغلبه بر نبود تمركز و پراكندگي مي‌تواند يك فرصت استراتژيك بسيار مهم باشد. غلبه بر نبود تمركز از جمله تغييراتي به شمار مي‌آيد كه عوامل اقتصادي اصلي را كه منجر به خرد شدن ساختار صنعت مي‌شود از ميان بر مي‌دارد. غلبه بر نبود پراكندگي

اسلاید 78: 150/ 78نكته اصلي در شناخت اهداف استراتژي اين است كه بسياري صنايع تقسيم شده هستند نه به‌خاطر دلايل اقتصادي بنيادين، بلكه به دليل گير كردن آنها در وضعيت تقسيم‌شدگي و عدم تمركز كه ريشه در عوامل زير دارد:عدم برخورداري شركت‌هاي موجود از منابع و مهارت‌هاي كافيعدم آينده‌نگري يا رضايت شركت‌هاي موجود در درون صنعتعدم توجه شركت‌هاي بيروني استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز صنايع راكد صنايع تقسيم شده نه تنها داراي شركت‌هاي رقيب زيادي هستند بلكه؛ توان چانه‌زني آن ها در مقابل خريداران و تامين‌كنندگان نيز ضعيف است. پيامد چنين شرايطي حاشيه سودآوري است. چالش استراتژيكي : شركت بايد با تبديل خود به يكي از موفق‌ترين شركت‌ها بر عدم تمركز غلبه كند، هر چند ممكن است سهم بازاري كه به دست مي‌آورد چندان زياد نباشد. مواجهه با عدم تمركز صنعت

اسلاید 79: 150/ 79استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز گزينه‌هاي استراتژيك براي مقابله با ساختار غير متمركز تمركززدايي كاملاً كنترل شده: اين استراتژي به‌جاي افزايش حجم فعاليت‌ها در يك يا چند بخش، مستلزم مستقل نگه‌داشتن بخش‌هاي مجزا و كوچك است. ايجاد تاسيسات: اين استراتژي شامل طراحي تاسيسات استاندارد- اعم از كارخانه يا مركز ارائه خدمات- و علمي نمودن فرآيند ساخت و بكارگيري تاسيسات با كمترين هزينه ممكن مي‌باشد. افزايش ارزش افزوده: از طريق: ارائه خدمات بيشتر در كنار فروش، سهيم شدن در ساخت مراحل نهايي محصول يا انجام فعاليت‌هاي اصلي يا فرعي مونتاژ قطعات(قبل از فروش به مشتري)، ادغام رو به جلو از ساخت به توزيع يا خرده‌فروشي.تخصص يافتگي از طريق نوع محصول يا بخش مربوط به محصول: متخصص شدن در گروه كاملاً‌ محدودي از محصولات.

اسلاید 80: 150/ 80استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز گزينه‌هاي استراتژيك براي مقابله با ساختار غير متمركز تخصص يافتگي به واسطه نوع مشتري: تخصص يافتگي در مورد گروه خاصي از مشتري‌ها در درون صنعت.تخصص يافتگي بر اساس نوع سفارش: شركت فقط سفارش‌هايي را بپذيرد كه محدود و مستلزم تحويل سريع است و حساسيت سفارش‌دهنده نسبت به قيمت آن اندك است؛ يا شركت مي‌تواند فعاليت خود را به ارائه محصول يا خدمات سفارشي محدود كند.تمركز بر يك منطقه جغرافيايي: با متمركز كردن توجه خود بر تسهيلات، و فعاليت‌هاي بازاريابي و فروش خود در يك منطقه جغرافيايي خاص و تحت پوشش قرار دادن آن منطقه.سياست حفظ موقعيت موجود و اجتناب از هزينه‌هاي اضافي: هزينه‌هاي سربار اندك، كاركنان ماهر اندك، كنترل شديد هزينه و توجه به جزئيات.ادغام رو به عقب

اسلاید 81: 150/ 81استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز تله‌هاي استراتژيك بالقوه تلاش براي تفوقفقدان انضباط استراتژيكتمركز يافتگي بيش از حد فرض اينكه رقبا از هزينه‌هاي سربار و اهداف يكساني برخوردارندواكنش بيش از حد نسبت به محصولات جديد

اسلاید 82: 150/ 82استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركزبخش II مراحل تدوين استراتژي رقابتي در صنايع غير متمركز مرحله اول تحليل كامل صنعت و رقبا ساختار صنعت و موقعيت شركت‌ها چگونه است؟مرحله دومشناسايي علل پراكندگي و نبود تمركز در صنعت چرا صنعت تمركز نايافته است؟مرحله سومبررسي جداگانه هركدام از علل عدم تمركز در حيطه صنعت و نتايج تحليل رقبا آيا مي‌توان بر عدم تمركز غلبه كرد؟ چگونه؟مرحله چهارمپيش‌بيني نحوه تعادل ساختاري در صنعت بعد از تثبيت و يكپارچه شدن آن و سپس تحليل ساختاري آيا غلبه بر نبود تمركز سودآور است؟ به اين منظور شركت بايد در چه موقعيتي قرار گيرد؟مرحله پنجمانتخاب بهترين راه براي مقابله با ساختار نامتمركز اگر عدم تمركز اجتناب ناپذير است، بهترين راه براي مواجهه با آن چيست؟

اسلاید 83: 150/ 83استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورصنايع نوظهور صنايع تازه شكل گرفته يا اصلاح شده‌اي هستند كه به واسطه نوآوري‌هاي فناوري، تغيير در روابط نسبي هزينه، ظهور نيازهاي مصرفي جديد و ديگر تغييرات اقتصادي و جامعه شناختي كه از محصول يا خدمات جديد شركت يك فرصت تجاري بالقوه و كارآمد مي‌سازد، ايجاد شده‌اند. خصوصيت اصلي يك صنعت نوظهور از ديدگاه طراحي استراتژي: در اين وضعيت هيچ نوع اصول بازي وجود ندارد. مسئله رقابتي : تمامي اصول بايد طوري پي‌ريزي شود كه شركت بتواند خود را با آن وفق دهد و براساس آن به موفقيت دست يابد. عدم وجود اصول هم منبع خطر است و هم منبع فرصت‌ها كه در هر دو حالت بايد به‌طور مناسب كنترل و هدايت شود. . تعريف

اسلاید 84: 150/ 84استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورنبود اطمينان از فناورينبود اطمينان استراتژيكيهزينه‌هاي اوليه بالا اما كاهش خيلي سريع آنشركت‌هاي در حال تكوين و جدا شدن شركت‌هاي فرعيخريداراني كه براي اولين بار از صنعت خريد مي‌كنندافق زماني كوتاهيارانه ويژگي‌هاي مشترك ساختاري

اسلاید 85: 150/ 85استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورفناوري انحصاري؛دست‌يابي به كانال‌هاي توزيع؛دست‌يابي به مواد خام و ديگر كالاهاي ورودي كه از نظر هزينه و كيفيت مناسب باشد؛مزيت‌هاي هزينه‌اي ناشي از تجربه كه بي‌اطميناني‌هاي تكنولوژيكي و رقابتي بر اهميت آن افزوده است؛خطرپذيري، كه هزينه فرصت مناسب سرمايه‌گذاري و در نتيجه موانع سرمايه‌اي موثر را افزايش مي‌دهد.موانع جابه‌جايي اوليهموانع اوليه عمومي بيشتر ريشه در توان تحمل خطرپذيري، فناوري نوآورانه و تصميمات آينده‌نگرانه براي افزايش ذخيره كالاهاي ورودي و كانال‌هاي توزيع دارد تا نياز دست‌يابي به منابع عمده.

اسلاید 86: 150/ 86استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورناتواني در دست‌يابي به مواد خام و قطعاتدوره افزايش سريع قيمت‌هاي مواد اوليهفقدان زير ساختفقدان استاندارد در محصول يا فناوريبرداشت از منسوخ بودن محصولسردرگمي مشتري كيفيت نامنظم محصولوجهه و اعتبار در جامعه ماليدريافت تاييديه هزينه‌هاي بالا عكس‌العمل شركت‌هاي تهديد شده مشكلاتي كه توسعه صنعت را محدود مي‌كند

اسلاید 87: 150/ 87استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورماهيت منافع مزيت‌هاي عملكرديمزيت هزينه ميزان پيشرفتگي لازم براي حصول منافع قابل توجه هزينه خرابي محصولهزينه‌هاي معرفي يا جابه‌جايي تغييرخدمات پشتيبانيهزينه كهنگيموانع ناشي از ناهمگني مقررات دولتي يا موانع كاريمنابع لازم براي تغييردرك تغيير فناوريريسك فردي موجود براي افراد تصميم‌گيرندهمعيارهاي خاص در تعيين ميزان استقبال بازارهايكي از سوالات كليدي در مورد اهداف راهبردي يك صنعت نوظهور:كدام بازارها زودتر و كدام بازارها ديرتر به روي محصول صنعت باز مي‌شوند؟

اسلاید 88: 150/ 88استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورشكل دادن ساختار صنعت : شركت با گزينش‌هاي خود مي‌تواند قوانين را در زمينه‌هايي نظير سياست توليد، روش‌هاي بازاريابي و استراتژي قيمت‌گذاري پي‌ريزي كند. (مهمترين بخش استراتژي در صنايع نوظهور) عوامل خارجي توسعه صنعت: يكي از مسائل راهبردي كليدي موازنه‌اي است كه شركت بين حمايت از صنعت و تلاش براي دست‌يابي به منافع محدود شخصي ايجاد مي‌كند. تغيير نقش تامين‌كنندگان و كانال‌ها: شركت بايد خود را براي تغييرات احتمالي در جهت‌گيري تامين‌كنندگان و كانال‌هاي توزيع با گسترش حجم صنعت و افزايش اعتبار آن، آماده كند. انتخاب‌هاي استراتژيكتدوين استراتژي در صنايع نوظهور بايد با توجه به بي‌اطميناني و ريسك اين دوره از توسعه صنعت و نحوه مقابله با آن صورت گيرد. قوانين بازي رقابتي تا حد زيادي نامشخص است، ساختار صنعت بي‌نظم و احتمالاً‌ متغير است و شناخت رقبا دشوار مي‌باشد.

اسلاید 89: 150/ 89استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورتغيير موانع جابه‌جايي: موانع جابه‌جايي اوليه در صنعت نوظهور ممكن است سريع از بين برود. اين موانع اغلب با گسترش حجم صنعت و بلوغ فناوري تغيير مي‌كند و جاي خود را به عوامل ديگري مي‌دهد. تحركات تاكتيكي: مشكلاتي كه توسعه يك صنعت نوظهور را محدود مي‌كند حاكي از بعضي اقدامات تاكتيكي است كه ممكن است موقعيت استراتژيكي شركت را تقويت كند:دست‌يابي سريع به تامين‌كنندگان مواد اوليه باعث ايجاد اولويت‌هايي در مواقع كمبود مي‌شود.مي‌توان تامين مالي را زمان‌بندي كرد، اگرچه ممكن است تامين مالي بيش‌تر از نياز واقعي باشد. اين اقدام هزينه سرمايه شركت را كاهش مي‌دهد. انتخاب‌هاي استراتژيك

اسلاید 90: 150/ 90استراتژي رقابتي در صنايع نوظهوروجهه و اشتهار شركت براي خريدار مهم باشد و شركت بتواند با كسب اشتهار بر اعتبار خود بيافزايد.اول وارد شدن مي‌تواند باعث شروع فرآيند يادگيري در كسب و كاري شود كه در آن نقش منحني يادگيري خيلي مهم است، تقليد از تجارب ديگران دشوار است و نسل‌هاي بعدي فناوري آن را الغا نخواهد كرد.وفاداري مشتري زياد خواهد بود به‌طوري كه منافع عايد شركتي مي‌شود كه قبل از ديگران محصول را به مشتري بفروشد. شركت مي‌تواند با دست‌يابي سريع به منابع عرضه مواد اوليه، كانال‌هاي توزيع و غيره به مزيت‌هاي هزينه‌اي مطلق دست‌يابد. زملن‌بندي وروديكي از راه‌هاي استراتژيك مهم براي رقابت : زمان‌بندي مناسب براي ورود به صنعتاول وارد شدن(يا پيش‌قدم بودن) با ريسك بالايي همراه است. ممكن است با موانع اندكي روبرو باشد و ميزان سود بالايي براي شركت به همراه داشته باشد. شرايط مناسب براي ورود سريع

اسلاید 91: 150/ 91استراتژي رقابتي در صنايع نوظهوررقابت زود هنگام و تقسيم بازار با رقابت و تقسيماتي كه بعداً‌ در توسعه صنعت نقش مهمي دارد، متفاوت مي‌باشد. بنابراين شركت مهارت‌هاي نابجايي كسب مي‌كند و ممكن است با هزينه‌هاي بالاي تغيير و جايگزيني روبرو شود. هزينه نفوذ به بازار خيلي زياد مي‌باشد و مستلزم عواملي نظير آموزش مشتري، تاييديه‌هاي قانوني و پيشرو بودن در فناوري است و امكان انحصاري كحردن منافع حاصل از دست‌يابي به بازار براي شركت وجود ندارد.رقابت اوليه با شركت‌هاي كوچك و تازه‌كار پرهزينه است، البته اين شركت‌ها در اثر رقابت‌هاي بهتر بعدي جايگزين خواهند شد.تغييرات تكنولوژيكي، سرمايه‌گذاري‌هاي اوليه را بي‌‌مصرف مي‌سازد و به شركت‌هايي كه بعداً وارد مي‌شوند اجازه مي‌دهد كه با جديدترين محصولات و فرآيندها به مزيت دست يابند. ريسك‌‌هاي ورود زودهنگام

اسلاید 92: 150/ 92استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورمواجهه با رقبا يكي از مشكلات رايج در صنايع نوظهور اين ‌است كه شركت‌هاي پيشرو منابع زيادي هزينه مي‌كنند تا به كمك آن از سهم بازار بالاي خود محافظت كنند و به رقبايي كه ممكن است فرصت اندكي براي دست‌يابي به قدرت زياد بازار در درازمدت دارند جواب دهند. شركت نيرو و هزينه‌هايي را كه صرف واكنش مي‌كند براي افزايش نقاط قوت خود و توسعه صنعت صرف نمايد.شركت رقباي خاصي را به ورود تشويق كند، مثلاً‌ از طريق مجوز دادن و غيره.

اسلاید 93: 150/ 93استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورتكنيك‌هاي پيش‌بيني در صنايع نوظهور، سناريوها ابزاري بسيار مفيد هستند. سناريوها مجزا هستند و تصاويري از دورنماي دنيا در آينده مي‌باشند و از درون يكپارچه و ثابت‌اند. از اين سناريوها مي‌توان در تعيين نتايج احتمالي استفاده كرد. بازخوردچرخه بازخوردچرخه بازخوردفناوري/ محصولرقابتبازارهاسناريوي Aسناريوي B

اسلاید 94: 150/ 94استراتژي رقابتي در صنايع نوظهورتحليل‌گر بايد تعدادي از سناريوهاي يكپارچه محصول/ تكنولوژي را كه مجموعه نتايج احتمالي را در بر مي‌گيرد انتخاب كند. سپس براي هركدام از اين سناريوها يك سناريو از بازارهايي كه صنعت در اختيار مي‌گيرد و اندازه و ويژگي‌هاي آنها تهيه مي‌كند. مرحله بعدي بررسي پيامدهاي رقابت براي همه سناريوي محصول/ تكنولوژي/ بازار و سپس پيش‌بيني ميزان احتمال موفقيت رقباي مختلف مي‌باشد. بعد از تهيه سناريوها مطابق آنچه طراحي شده بود، شركت قادر خواهد بود كه وضعيت خود را بررسي كند و با ارزيابي سناريوها تشخيص دهد كه كدام يك بيشتر از سايرين قابل اعتماد است و يا اگر همه سناريوها به حقيقت پيوست، رفتار استراتژيكي آن چگونه باشد. بخش IIانتخاب سناريو

اسلاید 95: 150/ 95گذار صنعت به مرحله بلوغبسياري از صنايع با پشت‌‌سر گذاشتن مرحله رشد، سريع وارد مرحله ديگري مي‌شوند كه از رشد كندتري برخوردار است. اين مرحله رشد كندتر كه بخشي از فرآيند تكامل صنعت است مرحله بلوغ ناميده مي‌شود. كاهش رشد نشان‌دهنده رقابت بيشتر بر سر سهم بازار است.شركت‌هاي درون صنعت به‌طور فزآينده محصولات خود را به خريداراني مي‌فروشند كه در گذشته نيز از همان شركت خريد كرده‌اند. تمركز رقابت اغلب بر روي هزينه و خدمات تغيير جهت مي‌دهد.افزايش ظرفيت و تعداد پرسنل صنعت همواره با مشكلاتي همراه است.روش‌هاي ساخت، بازاريابي، توزيع، فروش و تحقيق غالباً تغيير مي‌كند.ظهور محصولات و كاربردهاي جديد دشوار است.رقابت بين‌المللي افزايش مي‌يابد. غالباً درآمدهاي صنعت در طول دوره گذار كاهش مي‌يابد(گاهي اوقات به‌صورت موقتي و گاهي پيوسته).حاشيه سود واسطه‌ها كاهش مي‌يابد اما توان آنها بالا مي‌رود.تعريفتغييرات صنعت در مرحله گذار

اسلاید 96: 150/ 96گذار صنعت به مرحله بلوغهزينه كلي پيشرو بودن در مقايسه با تمايز و تمركز- دو راهي استراتژيكي كه به واسطه بلوغ صنعت تشديد شده است.بررسي پيچيده هزينه نوآوري در فرآيند و طراحي براي ساختافزايش هدف خريدهاخريد دارايي‌هاي ارزانانتخاب خريدارمنحني‌هاي مختلف هزينهرقابت در سطح بين‌الملليبعضي از پيامدهاي استراتژيكي دوره گذار آيا اصولاً‌ بايد به ورود به مرحله گذار اقدام نمود؟ سرمايه‌گذاري مجددخود داري از سرمايه‌گذاري

اسلاید 97: 150/ 97گذار صنعت به مرحله بلوغتصور شركت از خود و صنعتتوقف در ميانه‌راهدام‌هاي نقدينگي- سرمايه‌گذاري براي ايجاد سهم بازار در مرحله بلوغ صنعتآسان از دست دادن سهم بازار با هدف سودآوري در كوتاه مدتنگراني و واكنش غير معقول در برابر رقابت بر سر قيمت (ما بر سر قيمت رقابت نمي‌كنيم)نگراني و عكس‌العمل نامعقول در مقابل تغيير فعاليت‌هاي صنعت (اين تغييرات به صنعت ضربه مي‌زند)تاكيد اضافي بر محصولات «خلاق» و «جديد» به جاي بهتر كردن و فروش هجومي محصولات فعليتكيه بر كيفيت برتر به عنوان بهانه‌اي براي خودداري از انجام اقدامات تهاجمي رقبا در زمينه بازاريابي و قيمت‌گذاريحفظ ظرفيت اضافيچالش‌هاي استراتژيك انتقال

اسلاید 98: 150/ 98گذار صنعت به مرحله بلوغكاهش انتظارات در مورد عملكرد مالي: مديران بايد معيارهاي رشد و سودآوري مطلوب را در ذهن خود كاهش دهند.انضباط بيشتر از طرف سازمان: سازمان بايد در اجراي استراتژي خاص خود انضباط و نظم بيشتري داشته باشد.كاهش توقعات پيشرفت: در محيط بلوغ يافته‌تر احتمال حفظ نرخ پيشرفت فردي خيلي كم مي‌باشد. تنوع بخشيدن به شركت صرفاً‌ به خاطر حفظ نرخ رشد و پيشرفت گذشته مي‌تواند اشتباه بزرگي باشد.توجه بيشتر به بعد انساني: شركت بايد حمايت و تشويق دروني را جايگزين محرك‌ها و تشويق‌هاي بيروني كند و نيز امكانات لازم براي انجام تطبيق‌هاي دروني در جو سازماني را فراهم كند.تمركز مجدد: بازگشت به يك سازمان فعاليت محورتر، كنترل مركزي را افزايش مي‌دهد، مي‌تواند هزينه‌هاي سربار عمده را حذف كند و امكان هماهنگي بين واحدها را افزايش دهد. در شركت بلوغ يافته ممكن است اهميت هماهنگي به مراتب بيشتر از كارآفريني باشد. پيامدهاي راهبردي بلوغ

اسلاید 99: 150/ 99گذار صنعت به مرحله بلوغبخش IIانكار گذار: گاهي اوقات توان تشخيص مدير پايين است و نياز موجود براي كسب مهارت يا انجام تغييرات لازم را نمي‌پذيرد. در نتيجه با لجاجت و سرسختي همچنان به استفاده از استراتژي قديمي و مقررات سازماني گذشته ادامه مي‌دهد. رها كردن مديريت فعال: بعد از اينكه مدير تشخيص داد كه روند جديد انجام فعاليت‌هاي شركت ديگر رضايت‌بخش نيست يا مهارت‌هاي مديريتي او براي محيط جدي ناكافي است، خود به‌خود كنترل و هدايت شركت را رها مي‌كند. رايج‌ترين نتايج ناخوشايند گذار صنعت به مرحله بلوغ

اسلاید 100: 150/ 100استراتژي رقابتي در صنايع در حال افولصنايع در حال افول صنايعي هستند كه طي يك دوره در ميزان فروش بخش‌هاي خود افت مطلق داشته‌اند. تعريفبنابراين افول را نمي‌توان به چرخه كسب و كار يا ديگر ناپايداري‌هاي كوتاه مدت نظير اعتصاب‌ها يا كمبودهاي مواد اوليه نسبت داد .افول موقعيتي است كه در آن بايد صنعت استراتژي‌هاي دور نهايي را گسترش دهد. افولكاهش حاشيه سودحذف خطوط ناكارآمد توليدكاهش تعداد رقباكاهش تحقيق و توسعهو بازاريابي مفهوم استراتژيكي افول : استراتژي «برداشت»استراتژي برداشت به معناي حذف سرمايه‌گذاري و ايجاد بيشترين جريان نقدينگي از كسب و كار و متعاقب آن خودداري از سرمايه‌گذاري مي‌باشد.

اسلاید 101: 150/ 101استراتژي رقابتي در صنايع در حال افولعوامل ساختاري تعيين كننده رقابت در افول1. شرايط تقاضا3. بي‌ثباتي رقابت2. موانع خروجپايان عوامل

اسلاید 102: 150/ 102بلاتكليفي: ميزان بلاتفكيكي در مورد اينكه آيا ميزان تقاضا همچنان كاهش مي‌يابد يا نه (خواه منطقي باشد يا نه)نرخ و الگوي افول: هرچه روند افول كندتر باشد، عوامل كوتاه مدت، در بررسي موقعيت شركت‌ها، بيشتر آن را نهان مي‌كنند و بلاتكليفي در مورد افول صنعت در آينده بيشتر است. فقدان اطمينان شديداً‌ بر بي‌ثباتي اين مرحله مي‌افزايد. نرخ افول تا حدودي تابع الگويي است كه در آن شركت‌ها تصميم مي‌گيرند ظرفيت فعاليت خود را كاهش دهند. ساختار تقاضاهاي باقي‌مانده: با كاهش تقاضا، خصوصيات تقاضاهاي باقي‌مانده نقش مهمي در تعيين سودآوري شركت‌هاي باقي‌مانده دارند.دلايل افول: جايگزيني فناوري: محصولات جايگزينعوامل جمعيتي: كاهش حجم گروه خريدارانتغيير در نيازها: دلايل اجتماعي و غيره كه نياز و سليقه خريداران را تحت تاثير قرار مي‌دهد.شرايط تقاضا استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول2فرآيندي كه به واسطه آن ميزان تقاضا كاهش مي‌يابد و ويژگي‌هاي بخش‌هاي بازار كه باقي مي‌مانند، تاثير مهمي بر رقابت در مرحله افول دارد.

اسلاید 103: 150/ 103موانع خروج ريشه در منابع خاصي دارد:دارايي‌هاي تخصصي و پايدار هزينه‌هاي ثابت خروج موانع استراتژيكي خروج : ارتباط دروني، دست‌يابي به بازارهاي مالي، ادغام عموديموانع اطلاعاتيموانع مديريتي يا عاطفيموانع دولتي و اجتماعيساز و كار مديريت تسويه دارايي موانع خروج استراتژي رقابتي در صنايع در حال افول3هرچه موانع خروج بيشتر باشد، وضعيت صنعت براي شركت‌هايي كه در طي دوره افول باقي مي‌مانند، نامناسب‌تر است.

اسلاید 104: 150/ 104بي‌ثباتي رقابت استراتژي رقابتي در صنايع در حال افولاگر محصول به عنوان يك كالا قلمداد شود؛اگر هزينه‌هاي ثابت بالا باشد؛اگر موانع خروج شركت‌هاي زيادي را در درون صنعت اسير كند؛اگر تعدادي از شركت‌ها دريابند كه حفظ موقعيت آنها در درون صنعت از اهميت راهبردي بالايي برخوردار است؛اگر قدرت نسبي شركت‌هاي باقي‌مانده نسبتاً‌ متوازن باشد به‌طوري كه يك يا تعداي از شركت‌ها نتوانند به آساني نبرد رقابت را ببرند؛اگر شركت‌ها در مورد توان رقابتي نسبي خود ترديد داشته باشند و تلاش‌هاي زياد اما ناموفقي براي تغيير موقعيت انجام دهند. جنگ بين شركت‌هايي كه باقي مي‌مانند (رقابت شديد بر سر قيمت) در صورت فراهم بودن شرايط زير در مرحله افول به بيشترين ميزان خود مي‌رسد:

اسلاید 105: 150/ 105استراتژي رقابتي در صنايع در حال افولجايگزين‌هاي راهبري در دوره افول2. نيش4. خروج سريع3. برداشتپايان ستاره1. راهبريشركت در يك بخش خاص موقعيت خود را تقويت مي‌كند و يا موقعيتي قوي ايجاد مي‌نمايد. در مرحله افول شركت هرچه سريع‌تر سرمايه خود را نقد مي‌كند. . شركت با توجه به سهم بازار درصدد موقعيت راهبري است . شركت از نقاط قوت خود بهره مي‌گيرد و سعي مي‌كند تا با كنترل دقيق و عدم سرمايه‌گذاري فعاليت خود را ادامه دهد.

اسلاید 106: 150/ 106استراتژي راهبري استراتژي رقابتي در صنايع در حال افولاستراتژي راهبري با هدف بهره‌برداري از صنعت در حال افول طراحي شده است. شركت يا شركت‌هاي باقي‌مانده از پتانسيل لازم براي دست‌يابي به سودآوري بالاتر از حد متوسط برخوردارند و شركت مي‌تواند در مقابل رقبايش به راهبري دست يابد. هدف شركت اين است كه تنها شركت باقي‌مانده يا يكي از معدود شركت‌هاي ماندگار در درون صنعت باشد. بعد از دست‌يابي به چنين هدفي شركت استراتژي خود را به يكي از دو استراتژي حفظ موقعيت و برداشت تغيير مي‌دهد، كه البته اين انتخاب به فروش نهايي صنعت بستگي دارد.

اسلاید 107: 150/ 107نيش (Niche) استراتژي رقابتي در صنايع در حال افولهدف اين استراتژي مشخص كردن بخشي (يا مورد خاصي از تقاضا) از صنعت در حال افول است كه صرفاً تقاضاي پايدار نداشته باشد يا صرفاً‌ سرعت كاهش آن كند نباشد بلكه ويژگي ساختاري آن نيز طوري باشد كه سودآوري آن براي شركت بالا باشد. در اين حالت شايد شركت تشخيص دهد كه بهتر است :بر پايه استراتژي راهبري عمل نمايد تا موانع خروج رقبا را پايين بياورد يا؛نبود اطمينان در مورد اين بخش را كاهش دهد و نهايتاً‌ اينكه؛شركت ممكن است استراتژي خود را به يكي از استراتژي‌هاي برداشت يا خروج تغيير دهد.2

اسلاید 108: 150/ 108برداشتاستراتژي رقابتي در صنايع در حال افولهدف اين استراتژي: شركت درصدد اين است كه جريان نقد حاصل از بخش مورد فعاليت خود را به مطلوب‌ترين حد برساند. شركت اين كار را با :حذف يا كاهش شديد سرمايه‌گذاري‌هاي جديد، حذف بودجه نگه‌دراي از تجهيزات و استفاده از ديگر نقاط قوت بخش مورد فعاليت آن در راستاي افزايش قيمت‌ها و بهره‌برداري از نيت خير شركت در گذشته جهت تداوم فروش انجام مي‌دهد، اگرچه فعاليت‌هاي تبليغاتي و تحقيقاتي به شدت كاهش يافته است. 3

اسلاید 109: 150/ 109خروج سريعاستراتژي رقابتي در صنايع در حال افولاستراتژي خروج سريع بر پايه اين اصل استوار است كه شركت مي‌تواند جبران سرمايه‌گذاري خود را با فروش به موقع دارايي‌ها در اوايل مرحله افول به حداكثر برساند. در بعضي شرايط ممكن است به نفع كسب و كار باشد كه از بخش مورد نظر قبل از افول يا در مرحله بلوغ خارج شود. بعد از افول، خريداران داخلي و خارجي دارايي‌ها از موقعيت چانه‌زني قوي‌تري برخوردار خواهند بود. از طرف ديگر، فروش زود هنگام همچنين با اين خطر همراه است كه ممكن است پيش‌بيني شركت غلط از آب دربيايد.

اسلاید 110: 150/ 110انتخاب استراتژي در مرحله افولاستراتژي رقابتي در صنايع در حال افولفاقد قوت نسبت به رقبا براي مجموعه‌هاي باقي‌ماندهداراي قوت است نسبت به رقبا براي مجموعه‌هاي باقي‌ماندهساختار مطلوب صنعت براي افولساختار نامطلوب صنعت براي افول نياز استراتژيك شركت براي ماندن در كسب و كارخروج سريع راهبري يا نيش نيش يا برداشتبرداشت يا خروج سريع

اسلاید 111: 150/ 111چالش‌هاي افولاستراتژي رقابتي در صنايع در حال افولعدم تشخيص افولجنگ فرسايشيبراشت بدون نقاط قوت آشكار آماده سازي شركت براي مرحله افولبه حداقل رساندن سرمايه‌گذاري يا انجام اقدامات ديگري كه موانع خروج را افزايش مي‌دهد.تاكيد بر بخش‌هاي بازار از لحاظ استراتژيكي كه در شرايط افول مناسب خواهند بود.ايجاد هزينه‌هاي جابه‌جايي در اين بخش‌ها. بخش II

اسلاید 112: 150/ 112رقابت در صنايع جهانيصنعت جهاني صنعتي است كه در آن موقعيت‌هاي استراتژيكي رقبا در بازارهاي عمده در نقاط مختلف جغرافيايي يا در سطح ملي به‌طور چشمگيري تحت تاثير موقعيت جهاني آنها است. صنايع جهاني شركت را ملزم مي‌كند كه بر مبناي هماهنگ‌ جهاني رقابت كند، در غير اين‌صورت با خسارت‌هاي استراتژيكي روبرو خواهد شد. صنايعي كه داراي شركت‌هاي چند مليتي هستند الزاماً‌ صنايع جهاني نيستند. تعريفتفاوت‌هاي بين رقابت بين‌المللي و مليتفاوت بين عوامل هزينه در بين كشورها؛شرايط متفاوت در بازارهاي خارجي؛نقش متفاوت دولت‌هاي خارجي؛تفاوت در اهداف، منابع و توانايي نظارت بر رقباي خارجي.

اسلاید 113: 150/ 113رقابت در صنايع جهانيمنابع و موانع رقابت جهانيصادراتسرمايه‌گذاريمجوز دادنشركت‌ها مي‌توانند از طريق سه ساز و كار اصلي: مجوز دادن، صادرات و سرمايه‌گذاري مستقيم خارجي در فعاليت‌هاي بين‌المللي شركت كنند.

اسلاید 114: 150/ 114رقابت در صنايع جهانيمنابع مزيت رقابت جهانيبرتري نسبيمزيت‌هاي توليد انبوهتجربه جهانيمزيت‌ها مقياس لوژستيكيمزيت‌هاي مقياس در بخش بازاريابيمزيت مقياس در خريدتمايز محصول فناوري انحصاري توليدتحرك داشتن سيستم توليد منابع برتري جهاني ريشه در چهار عامل مختلف دارد كه عبارت است از: برتري‌هاي نسبي متعارف، مزيت‌هاي مقياس يا منحني يادگيري فراتر از مقياس يا حجم تجميعي قابل دست‌يابي در بازارهاي ملي، برتري‌هاي ناشي از تمايز محصول و برداشت‌هاي عمومي مثبت از اطلاعات و تكنولوژي.

اسلاید 115: 150/ 115رقابت در صنايع جهانيموانع رقابت در سطح جهانيموانع اقتصاديهزينه‌هاي حمل و نقل و انبار نيازهاي متفاوت به محصول كانال‌هاي توزيع تثبيت شدهنيروي فروشتعمير در محل حساسيت به زمان‌هاي لازمتقسيمات پيچيده در درون بازارهاي جغرافياييفقدان تقاضاي جهانيموانع مديريتيفعاليت‌هاي متفاوت بازاريابيخدمات محلي گستردهفناوري در حال تغيير سريعموانع سازماني موانع دولتيموانع شناختي يا موانع مربوط به منابع

اسلاید 116: 150/ 116رقابت در صنايع جهانيعوامل محيطي موثر در جهاني شدن افزايش مزيت‌هاي مقياسكاهش هزينه‌هاي حمل و نقلكانال‌هاي توزيع منطقي يا تغيير يافتهتغيير كردن هزينه‌هاي عواملمحدوديت در اقتصاد ملي يا شرايط اجتماعيكاهش محدوديت‌هاي دولتي

اسلاید 117: 150/ 117رقابت در صنايع جهانينوآوري‌هاي راهبردي موثر در جهاني شدن تعريف دوباره محصول شناخت بخش‌هاي بازاركاهش هزينه تطبيقتغييرات در طراحيتجزيه كردن فرآيند توليد (درجهت عكس ادغام)حذف موانع شناختي و محدوديت‌هاي ناشي از منابع

اسلاید 118: 150/ 118رقابت در صنايع جهانيرقابت در صنايع جهانيسياست صنعتي و رفتار رقابتي روابط شركت با دولت ميزبان در بازارهاي عمدهرقابت سيستماتيكدشواري بررسي رقبا شركت‌هايي كه در سطح جهاني رقابت مي‌كنند بايد با مسائل زير روبرو شوند:

اسلاید 119: 150/ 119رقابت در صنايع جهانيراه‌هاي استراتژي جايگزين در صنايع جهانيرقابت جهاني در سطح گسترده. هدف اين استراتژي رقابت جهاني در كل خط توليد محصول صنعت و بهره‌برداري از منابع برتري رقابتي در سطح جهاني جهت دست‌يابي به تمايز محصول يا موقعيت كم هزينه مي‌باشد. تمركز جهاني. هدف اين استراتژي انتخاب يك بخش خاص از صنعت است كه در آن شركت‌ها متكي بر مبناي جهاني رقابت مي‌كنند. تمركز داخلي. اين استراتژي در راستاي ايجاد يك روش متمركز براي يك بازار خاص كه به شركت امكان غلبه بر ديگر شركت‌هاي جهاني را مي‌دهد، از تفاوت‌هاي بازار داخلي بهره مي‌گيرد. نيش(niche) حمايت شده. اين استراتژي درصدد يافتن كشورهايي است كه در آن محدوديت‌ها دولتي با الزامي كردن سهم بالاي بخش محلي در محصول، تعرفه‌هاي زياد و غيره، شركت‌هاي جهاني را تحريم كند.

اسلاید 120: 150/ 120رقابت در صنايع جهانيروندهاي تاثيرگذار در رقابت جهانيكاهش تفاوت بين كشورهاسياست صنعتي تهاجمي‌تر تشخيص ملي و حمايت از دارايي‌هاي خاصجريان آزاد فناوريظهور تدريجي بازارهاي با مقياس بالاي جديدرقابت كشورهاي تازه توسعه يافته (NDC)بخش II

اسلاید 121: 150/ 121بخشIII: تصميمات استراتژيك 3. ورود به كسب و كار هاي جديد1. تحليل استراتژيك ادغام عمودي2. افزايش ظرفيتفهرستپيوست Aپيوست B

اسلاید 122: 150/ 122ادغام عمودي تركيبي از توليد، توزيع، فروش و يا ساير فرآيندهاي اقتصادي است كه به لحاظ فني مجزا مي‌باشند و در محدوده يك شركت واحد قرار دارند. ادغام عمودي نشانگر تصميم شركت جهت استفاده از معاملات داخلي يا اداري به جاي معاملات بازاري به منظور نيل به اهداف اقتصادي خود است. تحلیل استراژیک ادغام عمومی گاهي اوقات مي‌توان بدون تحمل كليه هزينه‌ها از طريق استفاده از شبه ادغام به بسياري از فوايد ادغام دست يافت.شبه ادغام يعني استفاده از بدهي‌ها يا سرمايه‌گذاري در سهام شركت‌ها و ساير شيوه‌ها بدون مالكيت تام جهت ايجاد اتحاد بين شركت‌هايي كه از نظر عمودي مرتبط هستند.تعريفبه منظور پي بردن به ميزان مناسب ادغام عمودي براي شركت از نظر استراتژيك، بايد منافع اقتصادي و اداري ادغام عمودي با هزينه‌هاي اقتصادي و اداري را در مقابل هم قرار داد.

اسلاید 123: 150/ 123تحلیل استراژیک ادغام عمومی منافع استراتژی ادغامصرفه‌جویی‌های ادغامصرفه جويي عمليات تركيبي (ادغام) صرفه جويي در كنترل داخلي و هماهنگي مزيت اطلاعات صرفه جويي و اجتناب از هزينه‌هاي بازار صرفه جويي در روابط پايدار ويژگي‌هاي صرفه جويي در ادغام عمودي دسترسی به فناوریتضمین عرضه و یا تقاضاتعدیل قدرت چانه‌زنی و بی‌نظمی‌های هزینه ناشی از درون دادبالا بردن توان تمايز افزايش موانع ورود و جابجايي ورود به كسب و كار پربازده‌تر دفاع در مقابل انحصاري كردن منابع تامين و مشتريان

اسلاید 124: 150/ 124تحلیل استراژیک ادغام عمومی هزینه‌های راهبردی ادغام هزينه غلبه بر موانع جا به جايي اهرم افرايش فعاليت انعطاف پذيري كم براي تغيير شركا موانع بالاتر و كلي خروج نياز به سرمايه گذاري انحصار دسترسي به تامين كننده يا تحقيق بر روي مشتري و / يا دانش فني حفظ تعادلانگيزه‌هاي غير شفاف شرايط متفاوت مديريت

اسلاید 125: 150/ 125تحلیل استراژیک ادغام عمومی مسائل ویژه استراتژیک در ادغام رو به جلو توانايي بهتر در تمايز بخشيدن به محصول.دسترسي به كانال‌هاي توزيعدسترسي بهتر به اطلاعات بازارتحقق قيمت بالاترمسائل ویژه استراتژیک در ادغام رو به عقبدانش انحصاریتمایز

اسلاید 126: 150/ 126ادغام ناقص، ادغام جزئي رو به عقب يا رو جلو است كه در آن شركت مابقي نيازهاي خود را از بازار آزاد خريداري مي‌كند. تحلیل استراژیک ادغام عمومی ادغام ناقصادغام ناقص نسبت به ادغام كامل به بالا رفتن كمتر هزينه‌هاي ثابت منجر خواهد شد. ميزان ادغام (يا نسبت محصول يا خدمات خريداري شده از بيرون) را مي‌تواند با ميزان ريسك بازار تنظيم كرد. ادغام ناقص ريسك محدود شدن روابط را تا حدي با گستردگي ادغام كاهش مي‌دهد.ادغام ناقص براي تامين‌كنندگان يا مشتريان نظم شديدي را فراهم خواهد آورد و ممكن است ضرورت ادغام كامل جهت تعديل قدرت چانه زني را مانع گردد. ادغام ناقص اطلاعات مفصلي از هزينه فعاليت در صنعت مجاور و يك منبع ذخيره اضطراري را در اختيار شركت مي‌گذارد. فراهم شدن مزایای چانه زنی اضافی

اسلاید 127: 150/ 127شبه ادغام عبارت است از ايجاد رابطه بين كسب و كارهايي كه به صورت عمودي به هم مرتبط هستند و در جايي بين قرار دادهاي بلند مدت و مالكيت تام قرار مي‌گيرند. شكل‌هاي رايج ادغام به شرح زير هستند: تحلیل استراژیک ادغام عمومی شبه ادغام شكل‌هاي رايج ادغام به شرح زير هستند: داشتن سهام اقليت در سرمايه گذاريوام يا ضمانت نامه‌هاي واماعتبارت قبل از خريدتوافق در خصوص معامله‌هاي انحصاري امكانات لجستيكي تخصصيتحقيق و توسعه مشاركتيمنافع جمعي زيادي را بين خريدار و فروشنده ايجاد می‌كند؛ هزينه‌هاي متوسط را كاهش مي‌دهد؛ريسك وقفه در عرضه و تقاضا را كاهش مي‌دهد؛قدرت چانه زني و از اين قبيل تعديل ايجاد مي‌كند؛شبه ادغام را بايد به‌عنوان جايگزيني براي ادغام كامل مورد توجه قرار داد.

اسلاید 128: 150/ 128يك موقعيت قوي بازار در يك مرحله ممكن است به خودي خود به مرحله ديگر تسري يابد. انجام امور در داخل همواره ارزانتر است اغلب ادغام شدن در يك كسب و كار رقابتي منطقي به نظر مي‌آيد. ادغام عمودي مي تواند يك كسب و كار بيمار را از نظر استراتژيك نجات دهد. تجربه در يك بخش از زنجيره ادغام عمودي به خودي خوي مديريت را به هدايت واحدهاي بالا دستي و پائين دستي توانمند مي‌سازد. تحلیل استراژیک ادغام عمومی بخش IIIتوهمات در تصمیم‌گیری‌های مربوط به ادغام عمومی

اسلاید 129: 150/ 129افزايش ظرفيت يكي از مهم‌ترين تصميم‌گيريهاي استراتژيك است كه شركت‌ها با توجه به مقدار سرمايه درگير و پيچيدگي مسئله تصميم‌گيري با آن مواجه هستند. افزايش ظرفيت شايد محوري‌ترين جنبه استراتژي در كسب و كارهاي توليد كالاي مصرفي باشد. افزایش ظرفیت تعريفاز آنجا كه افزايش ظرفيت از زمان تصميم تا پياده‌سازي نياز به زمان دارد و اغلب به مدت طولاني ادامه دارد، تصميم در مورد ظرفيت، شركت را ملزم مي‌كند كه منابع در اختيار رابراساس انتظارات از شرايط طولاني مدت آينده درگير نمايد. دو نوع انتظار حائز اهميت است: ‌- تقاضا در آينده - رفتار رقبا

اسلاید 130: 150/ 130افزایش ظرفیت عوامل تصميم‌گيري در توسعه ظرفيتگزينش‌هاي شركت را از لحاظ اندازه و نوع اضافه ظرفيت‌ها تعيين كنيد تقاضاي احتمالي آينده و هزينه درون داده‌ها را ارزيابي كنيد تغييرات احتمالي فناوري و احتمال بلا استفاده ماندن را ارزيابي كنيد اضافه ظرفيت‌ها را براساس انتظارات رقبا از صنعت توسط هر رقيب پيش بيني كنيداينها را اضافه كنيد بر تراز عرضه و تقاضاي صنعت و قيمت‌ها و هزينه‌هاي صنعت جريان نقدينگي مورد انتظار ار اضافه ظرفيت را تعيين كنيد قابليت استحكام تحليل را بررسي كنيد.

اسلاید 131: 150/ 131تمايل شديدي به افزايش بيش از اندازه ظرفيت وجود دارد. به ويژه در كسب و كارهاي توليد كالاهاي مصرفي كه به خاطر تلاش‌هاي نابجا در پيشگيري، ظرفيت بسيار فراتر مي‌رود. افزایش ظرفیت علل ايجاد ظرفيت اضافيدلايل تكنولوژيكي افزودن ظرفيت به مقدار زيادمزيت مقياس يا يك منحني يادگيري قابل توجه زمان طولاني براي اضافه كردن ظرفيت افزايش يافتن حداقل مقياس موثر (MES)تغيير در فناوري ساخت دلايل رقابتي شمار زياد شركت‌ها نبود راهبران مورد اطمينان بازارورود جديدمزيت‌هاي اولين راهبر

اسلاید 132: 150/ 132افزایش ظرفیت علل ايجاد ظرفيت اضافيدلايل ساختاريموانع مهم خروجاجبار از جانب تامين كنندگانايجاد اعتباررقباي ادغام شدهسهم از ظرفيت بر تقاضا تاثير گذار است سن و سال و نوع ظرفيت بر تقاضا تاثير مي‌گذارد دلايل مديريتيجهت گيري توليدي مديريت نداشتن تمايل به پذيرش ريسك

اسلاید 133: 150/ 133افزایش ظرفیت علل ايجاد ظرفيت اضافيجريان اطلاعات انتظارات متورم از تقاضا در آيندهتصورات يا برداشت‌هاي واگرا مختل شدن نشانه هاي بازار تغيير ساختارفشار جامعه تامين مالي علل دولتي معافيت‌هاي مالياتي تشويقي با اثرات عكستمايل به صنعت بومي فشار جهت حفظ يا افزايش اشتغال

اسلاید 134: 150/ 134افزایش ظرفیت محدوديت‌هاي افزايش ظرفيتمحدوديت‌هاي تامين ماليتمایز بخشي به شركتالقاي مديريت عالي با پيشينه تامين مالي هزينه هاي كنترل آلودگي و ساير هزينه‌هاي افزايش يافته ظرفيت جديدعدم قطعيت بسيار زياد در مورد آينده كه توافق بر سر آن همه‌گير است.مشكلات جدي ناشي از دوره‌هاي پيشين اضافه ظرفيت.افزايش ظرفيت زياد – رسما اعلام شده – از سوي شركت اطلاعيه‌ها و ديگر علائم يا اطلاعاتي كه حامل پيامي دلسرد‌كننده در مورد تقاضاي آينده هستند.اطلاعيه‌ها و ديگر علائم يا اطلاعاتي كه احتمال درك كهنگي (طول عمر‌) ‌تكنولوژي نسل فعلی ظرفيت را افزايش مي‌دهد. اقدامات زير مي‌توانند از موارد افزايش ظرفيت‌ها از سوي رقبا، ممانعت بعمل آورند:

اسلاید 135: 150/ 135استراتژي بازدارنده عبارت است از رويكرد افزايش ظرفيت در يك بازار رو به رشد كه در آن شركت در پي آن است كه به منظور دلسرد كردن رقباي خود از بسط يافتن و ممانعت از ورود، درها را به روي بخش مهمي از بازار ببندد. افزایش ظرفیت تعريفسرمايه‌گذاري در مورد تجهيزات را ضروري مي‌دارد .ايستادگي در برابر نتايج مالي حاشيه‌اي يا حتي منفي را نيز الزامي مي‌كند. ظرفيت قبل از تقاضا افزايش مي‌يابد .غالباً قيمت‌ها قبل از كاهش هزينه‌هاي آينده تعيين مي‌شوند. استراتژي بازدارنده ذاتا يك استراتژي خطرپذير است، چرا كه مستلزم درگيركردن زود هنگام منابع اصلي در بازار است . اگر اين استراتژي در ممانعت از رقابت ناكام ماند، ممكن است به يك رويارويي فاجعه آميز منجر شود چرا كه به ظرفيت بيش از اندازه عمده مي‌انجامد

اسلاید 136: 150/ 136شرايط مورد نياز جهت موفقيت استراتژي بازدارنده:افزايش زياد ظرفيت متناسب با مقياس مورد انتظار بازارمزيت‌هاي زياد مقياس متناسب با كل تقاضاي بازار يا منحني تجربه چشمگيراعتبار شركت بازدارنده توانايي در نشان دادن انگيزه به اقدام بازدارنده پيش از اقدام رقباتمايل رقبا به انصرافافزایش ظرفیت بازدارندگي در برابر رقباي زير پر مخاطره خواهد بود: رقبايي كه داراي اهدافي به جز اهداف اقتصادي محض باشند.رقبايي كه براي آنها اين كسب و كار يك مبارزه مهم استراتژيك به شمار مي‌آيد يا در پورتفوليوي ديگران به آنها وابسته است.رقبايي كه داراي بقاي بهتر يا برابر، افق زماني طولاني‌تر يا تمايل بيشتري براي مبادله سود با موقعيت بازار هستند.بخش III

اسلاید 137: 150/ 137ورود به كسب و كارهاي جديد ورود از طريق توسعه درونيورود از طريق توسعه دروني مستلزم ايجاد يك ماهيت جديد در كسب و كار در يك صنعت از جمله ظرفيت جديد توليد، روابط توزيع،‌ نيروي فروش و غيره مي‌باشد. شركت را ملزم مي‌سازد به طور مستقيم با دو منبع موانع ورود به صنعت روبرو شود: موانع ساختاري ورود واكنش مورد انتظار از جانب شركت‌هاي موجود. عامل ديگري كه اغلب ناديده گرفته مي‌شود: تاثيري است كه ظرفيت جديد شركت وارد شونده بر تراز عرضه – تقاضا در صنعت خواهد داشت.ورود به صنعت در حالت تعادل به ندرت سودي دارد، مگر اينكه شركت داراي امتيازات ويژه‌اي باشد

اسلاید 138: 150/ 138ورود به كسب و كارهاي جديد اهداف اوليه شركت از ورود درونيصنعت در حالت عدم تعادل فرار دارد. انتظار مي‌رود مقابل به مثل كند يا بي‌اثر از جانب شركتهاي موجود باشد. شركت از هزينه ورود پايين تري نسبت به ديگر شركت‌ها برخودار است.شركت از توانايي آشكاري در اعمال نفوذ و تاثير بر ساختار صنعت برخودار است. تاثيرات مثبتي بر كسب و كارهاي موجود شركت وجود خواهد داشت.

اسلاید 139: 150/ 139ورود به كسب و كارهاي جديد نواقص در بازار براي شركت‌هاخريدار، اطلاعات برتري دارد؛شمار خريداران معدود است؛اوضاع اقتصادي نامطلوب است؛شركت فروشنده ناتوان است؛به حداكثر رساندن قيمت دريافتي از كسب و كار ...توانايي منحصر به فرد براي تاثير گذاري بر فروشنده : خريدار توانايي خاصي در بهبود بخشيدن به فعاليت‌هاي فروشنده دارد. شركت، تامين كننده‌اي از صنعت را مي‌خرد كه معيارهاي توسعه دروني را تامين مي كند.اكتساب به طور ويژه به موقعيت خريدار در كسب و كار كنوني او كمك خواهد كرد.

اسلاید 140: 150/ 140ورود به كسب و كارهاي جديد ورود تدريجياستراتژي ورود تدريجي ممكن است كل هزينه غلبه بر موانع جا به جايي در گروه استراتژيك را كه هدفي غايي است، پايين آورد و همچنين ريسك‌ها را كاهش دهد. استراتژي تدريجي اغلب خطرات ورود را كاهش مي‌دهد چرا كه شركت مي تواند اين ريسك را تقسيم كند.بخش III

اسلاید 141: 150/ 141فنون پورت فوليو در تحليل رقيب از اواخر دهه 60، مجموعه فنوني با هدف نمايش دادن مجموعه عمليات يك شركت با فعاليت هاي متنوع تحت عنوان پورتفوليوي كسب و كار ايجاد شد. فنون تحليل پورتفوليو بيشترين كارآيي را در شكل‌گيري استراتژي در سطح شركت‌هاي بزرگ و نيز كمك در بررسي واحدهاي كسب و كار اين شركت‌ها به جاي تدوين استراتژي رقابتي در تك تك صنايع ايفا مي كند. ماتريس رشد/ سهم كه به گروه مشاوره بوستن (BCG ) شاخص موقعيت شركت / سطح جذابيت صنعت كه به جي. اي اند مك كينزي GE and Mckinsey) اشتهار دارد – و بحث در خصوص كاربرد آنها در تحليل رقيب خواهد بود. بخش III

اسلاید 142: 150/ 142فنون پورت فوليو در تحليل رقيب ماتريس رشد / سهم ماتريس رشد/ سهم بر پايه كاربرد رشد صنعت و سهم بازار بستگي به عوامل زير دارد:1) موقعيت رقابتي كسب و كار يك شركت در صنعت و 2) جريان نقدينگي خالص لازم كه براي راه اندازي واحد كسب و كار ضروريست.اين فرمول بازتاب اين فرض بنيادين است كه منحني تجربه در حال تاثيرگذاري است و اين شركت با بالاترين سهم نسبي، در نتيجه كم هزينه ترين توليد كننده خواهد بود. بخش III

اسلاید 143: 150/ 143فنون پورت فوليو در تحليل رقيب ماتريس رشد / سهم علامت سوالجريان پولي زياد منفيستاره جريان ضعيف پولي - يا +سگ جريان ضعيف پولي - يا +گاو شيرده جريان پولي زياد مثبت بالاپايين10%بالاپايين1.0رشد(مصرف پولي)سهم نسبي بازار(ايجاد جريان پولي)جريان بهينه نقدينگيبخش III

اسلاید 144: 150/ 144فنون پورت فوليو در تحليل رقيب توليد كنندگان اصلي جريان نقدينگي ( گاوان شيرده ) كسب و كارهايي با سهم نسبي بالا در بازارهاي با رشد پايين، جريان نقدينگي سالمي ايجاد مي‌كنند كه مي‌تواند در سرمايه گذاري براي ديگر كسب وكارهاي در حال توسعه به كار آيد.سگ ها : كسب و كارهايي با سهم نسبي پايين در بازارهاي با رشد پايين اغلب مصرف كنندگان نقدينگي متوسط مي باشند. همچنين به خاطر موقعيت رقابتي ضعيف خود، آنها تله‌هاي نقدينگي خواهند بود. ستاره‌ها : كسب و كارهايي با سهم نسبي بالا در بازارهاي با نرخ رشد بالا كه معمولا مقادير كلان در نقدينگي را براي تداوم رشد لازم دارند اما موقعيت بازار تثبيت شده اي دارند كه سودهاي گزارش شده بالايي به دست مي‌آورند. اينها ممكن است كمابيش در حالت تعادل نقدينگي باشند. علامت سوال ها ( گاهي اوقات گربه هاي وحشي نيز ناميده مي شوند): كسب و كارهايي با سهم نسبي پايين در بازارهايي كه با شتاب روبه رشد هستند، جريان هاي نقدينگي كلاني را براي تامين سرمايه رشد لازم دارند و به خاطر موقعيت رقابتي ضعيفشان توليد كنندگان ضعيف نقدينگي هستند.بخش III

اسلاید 145: 150/ 145فنون پورت فوليو در تحليل رقيب محدوديت‌ها قابليت بكار گيري مدل پورتفوليو به چند شرط بستگي دارد، كه برخي از مهمترين آنها در زير خلاصه شده اند: بازار به طور مناسب براي توجيه تجربه مشترك و با اهميت و ساير وابستگي هاي متقابل با بازارهاي ديگر تعريف شده است. اين اغلب مسئله‌اي ظريف است كه بررسي زيادي را مي طلبد. ساختار صنعت و چارچوب دروني صنعت چنان است كه سهم نسبي بازار عامل خوبي براي موقعيت رقابتي و هزينه‌هاي نسبي است. اين موضوع اغلب صادق نيست.رشد بازار نشانگر خوبي براي سرمايه گذاري نقدينگي مورد نياز است. با اين همه منافع ( و جريان نقدينگي ) به بسياري چيزهاي ديگر بستگي دارد. بخش III

اسلاید 146: 150/ 146فنون پورت فوليو در تحليل رقيب موقعيت شركت / سطح جذابيت صنعت تكنيك ديگر ماتريس سه به سه است كه به طور متنوعي به شركت‌هاي جنرال الكتريك ، مك كينزي وشركاء و شل نسبت داده مي شود. يك گونه فراگير از اين تكنيك در نمودار 2-A نشان داده شده است. در اين رويكرد دو محور عبارتند از جذابيت صنعت و توان يا موقعيت رقابتي واحد كسب و كار. بالاپايين متوسط بالاپايين متوسط جذابيت صنعت موقعيت واحد كسب .و كارايجاد حفظ برداشت بخش III

اسلاید 147: 150/ 147فنون پورت فوليو در تحليل رقيب موقعيت شركت / سطح جذابيت صنعت بسته به اينكه كل واحد در كجاي ماتريس قرار مي‌گيرد ، دستور استراتژيك يا آن است كه براي ايجاد موقعيت سرمايه گذاري كند، يا با ايجاد تعادل بين توليد نقدينگي و استفاده گزينشي از نقدينگي به تعويق بياندازد و يا برداشت كند يا آنرا كاهش دهد. تغيير در جذابيت صنعتي با موقعيت شركت مستلزم ارزيابي مجدد استراتژي است. ماتريس موقعيت شركت/ جذابيت صنعت نسبت به رويكرد رشد / سهم با دقت كمتري قابل اندازه‌گيري است، كه اين خود قضاوت هاي فردي را در مورد جايگاهي كه يك واحد كسب و كار ويژه بايد در آن ترسيم شود، ضروري مي دارد. بخش III

اسلاید 148: 150/ 148چگونگي انجام تحليل صنعتاستراتژي تحليل صنعت گام‌هاي لازم عبارتند از : چه كسي در صنعت حضور دارد. عاقلانه است كه بي‌درنگ فهرستي ابتدايي از فعالان صنعت فراهم آيد، به‌ويژه از شركت‌هاي پيشرو. فهرستي از رقباي كليدي براي يافتن سريع ديگر مطالب و اسناد شركت سودمند است.مطالعات صنعتي. اگر شخصي خوش اقبال باشد، ممكن است مطالعه صنعتي نسبتاً جامعي يا تعدادي مقالات كه دامنه گسترده‌اي را در بر مي‌گيرند در دسترس باشد.گزارش‌هاي سالانه. اگر در صنعت شركت‌هايي وجود دارند كه به‌طور عمومي اداره مي‌شوند، بايد به‌طور زودهنگام به گزارش‌هاي سالانه مراجعه كرد. يك گزارش سالانه به تنهايي اندكي از اطلاعات را آشكار مي‌سازد.

اسلاید 149: 150/ 149چگونگي انجام تحليل صنعتمنابع انتشار يافته براي تحليل صنعت دو اصل مهم مي‌تواند دستيابي به مآخذ براي اطلاعات انتشار يافته را تسهيل كند: نخست، هر مآخذ انتشار يافته بايد با پي‌گيري براي مآخذ ديگر منابع، ساير منابع انتشار يافته و منابع مصاحبه‌هاي ميداني، مورد جستجو قرار گيرد. اصل دوم عبارت است از فراهم آوردن فهرستي كامل از اطلاعات جمع‌آوري شده. مطالعات صنعتيانجمن‌هاي تجاريمجله‌هاي تجارينشريات كسب و كاردفترچه‌هاي راهنماي شركتي و داده‌هاي آمارياسناد شركتيمنابع اصلي دولتي و ...

اسلاید 150: 150/ 150چگونگي انجام تحليل صنعتگردآوري داده‌هاي ميداني براي تحليل صنعتي در گردآوري داده‌هاي ميداني، داشتن چارچوبي براي شناسايي منابع ممكن، تعيين نگرش احتمالي آن‌ها نسبت به همكاري در پژوهش و نيز ايجاد رويكردي در قبال آن‌ها، حائز اهميت است. مهمترين منابع داده‌هاي ميداني عبارتند از:اعضاي صنعت، شركت‌ها و افراد در كسب وكار مجاور صنعت (تامين‌كنندگان، توزيع‌كنندگان، مشتريان)، سازمان‌هاي خدماتي كه با صنعت در تماس هستند (شامل انجمن‌هاي كسب و كار) و ناظران صنعتي (شامل جامعه مالي، نظارت‌كنندگان و غيره). مصاحبه ميداني كارآمد يك فرآيند وقت‌گير و باريك بينامهاست و فرآيندي كه انبوه اطلاعات حياتي براي بسياري از مطالعات صنعتي را گردهم مي‌آورد. بخش III

اسلاید 151: 151دانشگاه علامه طباطبائي دانشكده مديريت و حسابداري پايان