استقرار و اجرای بودجه ریزی عملیاتی در دانشگاه علوم پزشکی سمنان

استقرار و اجرای بودجه ریزی عملیاتی در دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 1: 1بسم الله الرحمن الرحيم دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي درماني سمنان معاونت پشتيباني دانشگاه برنامه استراتژيك با تعيين هدف كلي :استقرار و اجراي بودجه ريزي عملياتي در دانشگاه علوم پزشكي سمنان« مديريت بودجه دانشگاه »

اسلاید 2: 2فهرست مطالب : چشم انداز vislon ماموريت Mission statement ارزش Values statement تعيين هدف كلي ( ويژه ) تعيين هدف اختصاصي ( جزئي ) بررسي عوامل خارجي ( فرصت ها و تهديدها ) فرصت ها Opportunities تهديدها Tnreats برر سي عوا مل دا خلي ( نقا ط قو ت و ضعف ) نقاط قو ت Strenghts نقاط ضعف Weakness توضيع تعيين استراتژ ي ماتريس ارزيابي عوا مل خار جي EFE ماتريس ارزيابي عوامل داخلي IFE مقايسه نمودار ماتريس Swot ماتريس استراتژي اصلي جدول ماتريس استراتژي اصلي

اسلاید 3: 3ما برآنيم تا در آينده يكي از بهترين مديريت ها براي ارائه خدمات مطلوب به مشتريان خود( كاركنان و واحدهاي تحت پوشش دانشگاه) بر اساس رسالتي كه به عهده اين مديريت مي باشد در سطح دانشگاه علوم پزشكي باشيمچشم انداز (Vision )مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشكي سمنان

اسلاید 4: 4دفتر بودجه به منظور تامين و توزيع عادلانه منابع مالي بين واحدهاي تابعه دانشگاه ، پيش بيني نياز آينده ،‌ جذب و بهره برداري از منابع داخلي و موجود ، در راستاي برنامه اجرايي و خط مشي ها و استراتژي هاي كلان دانشگاه در زمينه بودجه ريزي عملياتي تشگيل گرديده است .ماموريت- بيان – توضيح( Mission Statement )

اسلاید 5: 5- حمايت از نوآوري و ابتكارات در شيوه انجام كار - بهينه سازي در توضيح عادلانه بودجه - رعايت اصل قوانين مالي و معاملاتي و برنامه پنج ساله دولت - تحقق حاكميت مرتبط با بخش بهداشت درمان تا رسيدن به شاخص هاي اقتصادي مصوب - پاسخگوئي مطمئن در خصوص منابع مالي و بودجه به مسئولين دانشگاه - ايجاد فضاي رقابتي جهت پرداخت كاركنان دفتر بودجه ، تقويت روحيه امانتداري ،‌ مسئوليت پذيري ، ضابطه مندي و تكيه بر حفظ ارزش هاي اسلامي توضيح ارزش – بهاء – قدر ( Values Statement )

اسلاید 6: 6تعيين هدف كلي ( ويژه ) هدف كلي : استقرار و اجراي بودجه ريزي عملياتي در دانشگاه علوم پزشكي سمنان

اسلاید 7: 7 هدف اختصاصي :1- ساماندهي و تغيير ساختار بودجه در دانشگاه 2- تعيين مراكز برنامه ريزي بودجه در مركز واحدهاي اجرايي 3- استقرار كارشناسان با تفويض اختيار بودجه در مراكز برنامه ريزي 4- آموزش و انتقال تجارب به كارشناسان در قالب جزوات و كارگاه آموزشي 5- ابلاغ و ارائه راهكارهاي برنامه و بودجه ريزي عملياتي در راستاي تويض اختيار6- تعيين فهرست فعاليت واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه 7- تعيين قيمت تمام شده هر فعاليت در واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه 8- تعيين كل اعتبارات مورد نياز هر واحد اجرايي براساس قيمت تمام شده به تفكيك دفاتر بخشي 9-مبادله موافقتنامه ( بودجه سالانه ) مسئولين و كارشناسان بودجه مراكز برنامه در قالب فرم هاي تدويني با دفتر بودجه 10- دريافت اعتبارات مصوب و تهيه و تنظيم بودجه تفضيلي به تفكيك بخش بهداشت درمان و آموزش پزشكي 11- اجراي و توزيع و تخصص منابع براساس بودجه تفضيلي بين واحدهاي اجرايي12- گزارش گیری سیستماتیک بودجه برنامه ای براساس شاخص های تعیین شده

اسلاید 8: 8فرصتها و تهديدها(Euternal opportunities threats ) فرصتها و تهديدها به ميزان زيادي خارج از كنترل يك سازمان هستند سازمان ها بايد در صدد بهره جستن از فرصت هاي خارجي و پرهيز از اثرات ناشي از تهديدات خارجي با كاهش دادن آنها باشند . تهديدهاي خارجي لزوم ايجاد تغييرات را در عرصه هاي مختلف مشخص خواهند كرد و فرصت هاي ايده تغيير را به ارمغان مي آورند . بدين معنا كه اگر عامل تهديد كننده شديد باشد به نسبت آن ضريب افزايش مي يابد و اگر فرصت مناسبي براي سازمان به وجود آيد سازمان بايد فرصت به وجود آمده را نسبت به تهديد با اهميت بيشتري توجه نمايدمرحله 1 – ورودي الف – بررسي عوامل خارجي ( تجزيه و تحليل )

اسلاید 9: 9O1- وجود قوانين و مقررات جهت تمركز زدايي و تفويض اختيار O2– وجود قوانين و مقررات جهت اصلاح سيستم و روشهاي جاري O3 – حمايت دولت و مسئولين دستگاه جهت اصلاح روش انجام كار O4 – نزديكي دستگاه ( استان ) به مركز يا پايتخت كشور O5 – حمايت و توجه مسئولين دستگاه به برگزاري كلاسها و كارگاه هاي آموزشي O6 – توجه مسئولين به تجهيز مديريت از جمله جنبش نرم افزاري فرصت ها O ( Opportunities)

اسلاید 10: 10T1- وجود مقررات و قوانين غير قابل انعطاف T2– تصويب دستورالعمل ها و بخشنامه هاي درون سازماني و برون سازماني بدون در نظر گرفتن محل تامين اعتبار T3 – كمبود نيروي انساني كارشناس و توانمند در خصوص بودجه ريزي T4 – احصاء ننمودن ( شناسائي ) فعاليت ها توسط بعضي از واحدهاي اجرائي T5 – دسترسي نداشتن واحدهاي اجرائي از محاسبه قيمت تمام شده فعاليت ها T6 – آشنا نبودن بعضي از مسئولين واحدهاي اجرائي از قوانين و مقررات و مباحث بودجه و ضوابط اجرايي آن تهديد ها T ( Tnreats)

اسلاید 11: 11نقاط قوت و ضعف داخلي در زمره فعاليت هاي قابل كنترل سازمان قرار دارند كه سازمان آنها را به شيوه اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد . نقاط ضعف و قوت سازمان را در مقايسه با وضع سازمانهاي رقيب مي توان تعيين نمود يكي از اطلاعات مهم اين است كه سازمان از نقاط ضعف و قوت نسبي خود آگاه شود. گاهي از ضعف هاي دروني سازمان نياز و ضرورت تغيير را نشان خواهد داد و از نقاط قوت موجود مي توان براي ايجاد تغييرات ايده گرفت .ب – بررسي عوامل داخلي ( Interaal strenments and weaknesses)

اسلاید 12: 12S1- داشتن نيروي تحصيل كرده و يا تجربه و متعهد S2- وجود اعتقاد قلبي پرسنل مديريت و استقبال از اجراي برنامه هاي دولت S3- وجود تفكر سيستمي در بين كاركنان دولت S4 - حمايت مسئولين دستگاه از اقدامات كارشناسان مديريت S5 - انجام فرآيندهاي مديريت در كوتاه ترين زمان ممكنه با هماهنگي مسئولين مربوطه T6- آشنايي كامل كارشناسان با قوانين و مقررات ، آئين نامه ها و دستورالعمل ها T7- دسترسي آسان به مسئولين دستگاه و كارشناسان دستگاهي هاي مرتبط در خارج از سيستم .نقات قوت S ( Trenghts)

اسلاید 13: 13w1- كمبود پرسنل مجرب ومتخصص در بودجه ريزي w2- عدم فعاليت كارشناساني كه پست هاي مديريتي را داشته و در جاي ديگري مشغول به كارند . w3 - نبود نرم افزار مناسب و يكپارچه در سطح دستگاه w4 - نداشتن فرصت لازم جهت مطالعات و تحقيقات با توجه به وظايف واگذاري w5 -انجام نگرفتن تعامل لازم بين قوانين و مقررات بودجه اي با ديدگاه هاي مسئولين واحدها w6 - نداشتن بستر مناسب جهت اجرا برنامه تدويني مديريت نقات ضعف W ( Weakness)

اسلاید 14: 14در اجراي استراتژي ( so ) سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري كند.براي رسيدن به اين موقعيت سازمان از استراتژي هاي ( St – Wt – Wo ) استفاده مي كند تا بتواند از استراتژي هاي (so ) استفاده نمايد . هدف از استراتژي هاي( Wo ) اين است كه سازمان به بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بكوشد و نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد . در اجراي استراتژي(St ) سازمان ها مي كوشند با استفاده از نقاط قوت داخلي اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند . سازمان هايي كه استراتژي هاي (Wt ) را به اجرا در مي آورند حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف آنها كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تعهدات ناشي از محيط خارج است . « توضيح تعيين استراتژي »

اسلاید 15: 15. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( EFE )

اسلاید 16: 16. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( EFE )

اسلاید 17: 17. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE )

اسلاید 18: 18. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE )

اسلاید 19: 19استراتژي ها ابزاري هستند كه سازمان مي تواند بدان وسيله به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد هدف هاي كوتاه مدت ( هدفهاي سالانه ) هدف هايي هستند كه سازمان براي رسيدن به هدف هاي بلند مدت بايد به آنها دست يابد . با توجه به هر هدف بلند مدت بايد مجموعه اي از هذف هاي سالانه وجود داشته باشند در تدوين استراتژي ها هدف ها بلند مدت از اهميت ويژه برخوردارند . ماتريس Swot ( Tnreats – Opportunities – Wekness –Strenghts ) يكي از ابزارهاي مهمي است كه مديران بذان وسيله اطلاعات را مقايسه مي كنند و مي توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژي ( St – Wt – Wo - So ) ارائه نمايند .مرحله 2 – مقايسه

اسلاید 20: 20. نمودار ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت Swot

اسلاید 21: 21براي تدوين استراتژي علاوه بر روش هاي ديگر از ماتريس استراتژي اصلي استفاده مي شود . هر سازمان در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار مي گيرند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 1 قرار دارند از نظر استراتژيك در وضعي بسيار عالي به سر مي برند اين سازمان ها مي توانند از راه هاي مختلف از فرصت هاي موجود در محيط خارجي بهره برداري نمايند و به هنگام ضرورت مي توانند حالت تهاجمي به خود گرفته و خطر پذير شوند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 2 قرار مي گيرند بايد موضعي را كه در حال حاضر دارند مورد ارزيابي مجدد قرار دهند . اگر چه وضعيت روبه رشدي دارند ولي نمي توانند به شيوه اي اثر بخش به رقابت بپردازند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 3قرار مي گيرند از نظر رقابتي موضعي قوي دارند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 4 قرار مي گيرند از نظر رقابتي در موضعي ضعيف قرار دارند . اين سازمان ها بايد دست به تغييرات زير بنايي و سريع بزنند تا از انحلال و نابودي خود جلوگيري نمايند . ماتريس استراتژي اصلي ( Grand strategy matrix )

اسلاید 22: 22ماتريس استراتژي اصلي ( Grand strategy matrix ) ( IFE )1243

اسلاید 23: 23برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنانهدف کلی : استقرار و اجراي بودجه ریزی عملیاتی در دانشگاهمدیریت بودجه دانشگاه

اسلاید 24: 24برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان هدف ویژه : اجرای برنامه هاي تدويني (اهداف اختصاصي )درخصوص بودجه ریزی عملیاتیمدیریت بودجه دانشگاه

اسلاید 25: 25اهداف اختصاصي1- ساماندهي و تغيير ساختار بودجه در دانشگاه 2- تعيين مراكز برنامه ريزي بودجه در مركز واحدهاي اجرايي 3- استقرار كارشناسان بودجه در مراكز برنامه ريزي 4- تفويض اختيار كامل به كارشناسان بودجه در خصوص بودجه ريزي واحدهاي زير مجموعه 5- آموزش و انتقال تجارب به كارشناسان در قالب جزوات و كارگاه آموزشي 6- تعيين فهرست فعاليت واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه

اسلاید 26: 26 برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان سال 86اهداف اختصاصي7- تعيين قيمت تمام شده هر فعاليت در واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه 8- تعيين كل اعتبارات مورد نياز هر واحد اجرايي براساس قيمت تمام شده به تفكيك دفاتر بخش 9- مبادله موافقتنامه ( بودجه سالانه ) مسئولين و كارشناسان بودجه مراكز برنامه در قالب فرم هاي تدويني با دفتر بودجه 10- دريافت اعتبارات مصوب و تهيه و تنظيم بودجه تفضيلي به تفكيك بخش بهداشت درمان و آموزش پزشكي 11- اجراي و توزيع و تخصص منابع براساس بودجه تفضيلي بين واحدهاي اجرايي12- گزارشگيري سيستماتيك بودجه برنامه اي بر اساس شاخص تعيين شده

اسلاید 27: 27برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 28: 28برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 29: 29برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 30: 30برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 31: 31برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنانبرنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان سال 86

اسلاید 32: 32برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنانبرنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان سال 86

اسلاید 33: 33برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 34: 34اورژانس هامراکز بهورزیبیمارستانهاشبکه ها امیرالمومنین مراکز بهداشتیدانشکده ها مراکز آموزشی درمانیمراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 35: 35اورژانس هامراکز بهورزیستاد مرکزیبیمارستانهاشبکه ها امیرالمومنین مراکز بهداشتیدانشکده ها مراکز آموزشی درمانیمراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان

اسلاید 36: 36«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « معاونت درمان – معاونت غذا و دارو دانشگاه » 1- معاونت درمان دانشگاه2- معاونت غذا و دارودانشگاه 3- بیمارستان 15 خرداد مهدیشهر 4- بیمارستان رضایی دامغان 5- بیمارستان 11 محرم دامغان 6- مرکز آموزشی درمانی فاطمیه (س) سمنان 7- مرکز آموزشی درمانی امداد سمنان8-بیمارستان امام (ره) گرمسار

اسلاید 37: 37«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « معاونت بهداشتی دانشگاه » 1- معاونت بهداشتی دانشگاه2- مرکز بهداشت سمنان 3- مرکز بهداشت گرمسار 4- مرکز بهداشت دامغان 5- مراکز بهورزی و بهیاری سمنان - دامغان - گرمسار

اسلاید 38: 38« مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان مجتمع آموزشی دانشگاه (معاونت آموزشی – معاونت دانشجویی)1- معاونت آموزشی و پژوهشی دانشگاه 2- معاونت دانشجویی و فرهنگی دانشگاه 3- دانشکده پزشکی سمنان 4- دانشکده پرستاری و پیراپزشکی سمنان 5- دانشکده توانبخشی سمنان 6- دانشکده بهداشت دامغان 7- مرکز آموزشی درمانی فاطمیه (س) سمنان 8- مرکز آموزشی درمانی امداد سمنان 9- مراکز آموزش بهورزی و بهیاری سمنان - دامغان - گرمسار

اسلاید 39: 39«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « ستاد مرکزی دانشگاه » 1- ستاد و معاونت پشتیبانی دانشگاه 2- مرکز حوادث و فوریتهای پزشکی سمنان - دامغان -گرمسار 3- شبکه بهداشت و درمان دامغان4- شبکه بهداشت و درمان گرمسار

اسلاید 40: 40«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « مرکز آموزشی درمانی حضرت امیرالمومنین (ع) سمنان » که بر اساس ماده 88 قانون برنامه توسعه چهارم به طور هیئت امنایی اداره می شود بنابراین نحوه گردش مالی و اجرایی بودجه ریزی عملیاتی به طور مستقل عمل می نماید«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان »

اسلاید 41: 41برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان آموزش و انتقال تجارب به کارشناسان و مدیران مراکز اجرایی برگزاری همایش در طول سال مالی ** 2 دوره در ستاد ** برگزاری کارگاه در طول سال مالی ** 6 دوره در ستاد و مراکز اجرایی **برگزاری کلاس آموزشی بودجه ریزی عملیاتی ** 1 دوره 100ساعته در مكان .... **تهیه مجموعه و جزوات آموزشی ** 12 مجموعه **انتقال تجارب به کارشناسان و مدیران اجرایی ** با مراجعه به محیط و مراکز فعالیت **

اسلاید 42: 42برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان ابلاغ و ارائه راهکارهای برنامه و بودجه ریزی عملیاتی ابلاغ اعتبار مصوب و قانون بودجهابلاغ ضوابط اجرایی بودجه سالابلاغ بخشنامه، دستورالعمل و جداول مربوط به تهیه بودجه تفضیلی سالابلاغ ردیف ها و موافقتنامه های بودجه ای به واحدهای اجراییارائه راهکار جهت نگهداشت حسابهای درآمدی و اعتبارات جاری و ... در مراکز اجرایی ابلاغ کلیه مصوبات هیأت امناء، بخشنامه های دولت و ... به محیطهای اجراییابلاغ بخشنامه بودجه سال ... جهت تنظیم بودجه پیشنهادی سایر امور محوله در خصوص بودجه برنامه ای و عملیاتی

اسلاید 43: 43برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان تعیین سهم بودجه هر مرکز از بودجه کل دانشگاه اخذ فعالیت شناسایی شده از واحدهای اجرایی اخذ قیمت تمام شده فعالیت ها از واحدهای اجرایی تعیین سهم بودجه هر مرکز با توجه به فعالیت های مصوب ابلاغ ردیف ها و موافقتنامه های بودجه ای به واحدهای اجراییابلاغ سهم بودجه تعیین شده به مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی اخذ پیشنهاد تخصیص اعتبار از مراکز برنامه ریزی جهت ابلاغ به واحدهای محیطی

اسلاید 44: 44برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان گزارش گیری سیستماتیک بودجه برنامه ای براساس شاخص های تعیین شده ابلاغ عناوین شاخص های بودجه ای توسط دفتر بودجه به مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی تعیین سهم هر شاخص در عناوین ارائه شده تجزیه و تحلیل شاخص های هزینه ای و بودجه ای تا تهیه گزارش عملکرد دوره ای ارائه گزارش عملکرد جامع به رئیس دستگاه اجرایی جهت تصمیم گیری و برنامه ریزی کلانارائه نظرات دفتر بودجه از گزارش عملکرد مراکز برنامه و بودجه ریزی به رئیس دستگاه اجرایی ارزیابی و پایش عملکرد بودجه ای از مدیران مراکز

اسلاید 45: 45نوع شاخصعنوان شاخصفرمول محاسبه شاخصمتوسط شاخص(درصد)شاخص فعتی(درصد)عدالتميزان دريافتي پرسنل يک بخش در يک دوره معين نسبت به ميزان درآمد حاصل از فعاليت هاي آن بخش در همان دورهميزان دريافتي پرسنل يک بخش در يک دوره معين تقسيم بر کل درآمد حاصل از فعاليت هاي آن بخش در همان دوره37پايداري بيمارستان به نسبت كسري پايان سال مالي مجموع بودجه مصوب بيمارستان (درصد) ميزان كسري پايان سال مالي بیمارستان تقسيم بر مجموع بودجه مصوب بيمارستان (درصد) 11پايداري نسبت کل درآمد بيمارستان در يک دوره معين به كل هزينه بيمارستان در همان دوره ميزان کل درآمد بيمارستان در يک دوره معين تقسيم بر كل هزينه بيمارستان در همان دوره 65کيفيت مجهز نسبت تعداد مراكز هزينه و درآمد به نظام ثبت اطلاعات مالي رايانه اي به كل مراكز هزينه و درامد بيمارستان تعداد مراكز هزينه و درآمد مجهز به نظام ثبت اطلاعات مالي رايانه اي تقسيم بر كل مراكز هزينه و درامد بيمارستان 14کيفيت تمام نسبت تعداد خدمات درماني كه قيمت شده آنها محاسبه گرديده است به كل تعداد خدمات درماني (درصد) آنها تمام شده تعداد خدمات درماني كه قيمت محاسبه گرديده است تقسيم بر كل تعداد خدمات درماني که در بيمارستان ارائه مي شود(درصد) 35شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 46: 46شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 47: 47نوع شاخصعنوان شاخصفرمول محاسبه شاخصمتوسط شاخص(درصد)شاخص فعتی(درصد)پاسخگويي ميزان تطابق هزينه هاي بيمارستان با اولويت هاي مندرج پيش بيني شده در بودجه ساليانه( درصد) -63اثربخشينسبت تحقق درآمد بيمارستان در يک دوره معين به درآمد پيش بيني شده براي همان دوره ( درصد) تقسيم درآمد اختصاصي تحقق يافته بيمارستان در پايان سال بر ميزان درآمد اختصاصي پيش بيني شده در ابتداي سال( درصد) 85اثربخشي ميزان پيشرفت برنامه هاي عملياتي بيمارستان طي سال مالي نسبت به پيشرفت پيش بيني شده ( درصد ) - 74شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 48: 48شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 49: 49شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 50: 50شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 51: 51شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 52: 52شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي

اسلاید 53: 53شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي