اصلاح نظام های مدیریتی

اصلاح نظام های مدیریتی

اسلاید 1: مصوبات برنامه 3از 7 برنامه تحول اداري بهار 1386اصلاح نظامهاي مديريتي

اسلاید 2: جهان امروزتنوع نيازها: موبايل ، كامپيوتر ، اينترنت و ...محدوديت منابع: رشد جمعيت ، مصرف سريع منابعرقابت فزاينده : سازمان تجارت جهانيتوسعه گرايي: اقتصادي ، اجتماعي ، فرهنگي ، صنعتي...ضرورت اعمال مديريت

اسلاید 3: جدول تركيب توليد ثروت- مقايسه بين كشورهاسهم ثروت طبيعيسهم ثروت فيزيكيسهم منابع انساني برآورد ثروت سرانه 20درصد16درصد64درصد86000متوسط سرانه جهان2درصد18درصد80درصد565000ژاپن4درصد17درصد79درصد399000آلمان10درصد12درصد78درصد268000اسپانيا13درصد15درصد72درصد34000تركيه29درصد37درصد34درصد28000ايران

اسلاید 4: جهان فردوسي است: توانايي= داناييظرفيت سازمانها براي يادگيري تنها منبع قابل دوام براي برتري رقابتي است. براي بقاي يك سازمان ، ميزان يادگيري آن سازمان بايد مساوي يا بيشتر از ميزان تغيير در محيط باشد.سازمان بايد منابع انساني بهتري داشته باشدجهان امروز

اسلاید 5: برآوردهاي‌ اخير نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ 50 تا 90 درصد از ارزشهاي‌ خلق‌ شده‌ در سازمانها، ناشي‌ از سرمايه‌ گذاري‌هاي‌ سنتي‌ فيزيكي‌ نبوده‌ و حاصل‌ مديريت‌ سرمايه‌ انساني‌ است‌. (Morfitt, 2000) اين‌ وضعيت‌ به‌ بهترين‌ شكلي‌ در شركتهايي‌ نظير ميكروسافت‌ جلوه‌گر شده‌ است‌. در چنين‌ شركتهايي‌، منابع‌ كليدي‌ پولهاي‌ زياد و تجهيزات‌ نيست‌؛ دانش‌ جمعي‌ و تخصص‌هاي‌ كاركنان‌ ميكروسافت‌، سرمايه‌ اصلي‌ اين‌ شركت‌ است‌. سرمايه‌ انساني‌ و مديريت‌ آن‌ براي‌ بقا و اثربخشي‌ سازمانها ضرورتي‌ حياتي‌ شده‌ است‌.

اسلاید 6: چرا توجه به نيروي انساني مهم است؟هزينه هاي مربوط به نيروي انساني قسمت عمده هزينه هاي اغلب سازمانها را تشكيل مي دهد.بر خلاف ساير منابع اگر درست هدايت شود ، با گذشت زمان نه تنها از ارزش آن كاسته نمي شود ، بلكه افزوده مي شود.روزآمد شدن آن آسان است.قدرت توليد ساير منابع را دارد.ساير منابع را مديريت مي كند و بر بازده آنها تأثير شگرفي دارد.از جنس خود مدير است.ساير منابع بدون انسان كار نمي كند ، ولي انسان بدون تمام يا قسمتي از ساير منابع كار مي كند.انسان تنها عامل توليد است كه عملكرد وي هيچگونه محدوديتي ندارد( هم در جهت منفي و هم در جهت مثبت).

اسلاید 7: تطبيق شخص با سازمان

اسلاید 8: بزرگترين سرمايه يك مدير همكاران او هستند. مديران بيش از دستهاي كاركنان به مغزها و دلهاي آنان نياز دارند

اسلاید 9:  تعريف مديريت در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست. - مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924). - فرايند تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فرايند تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967). - فرايند هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971). - فرايند برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت بر كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).

اسلاید 10: وظايف مديرانتصميمها و گامهاي مديريتيكنترلبرنامهريزيهدايتسازماندهيPبرنامه ريزيOسازماندهيSكارمنديابيDهدايتCORBهماهنگيگزارش دهيبودجه بندي

اسلاید 11:

اسلاید 12:

اسلاید 13: مشكلات اصلي در كجاست؟عدم ارزيابي منظم عملكرد دستگاههاي دولتيعدم توجه به شايسته سالاري در عزل و نصب مديران و كاركنانفقدان سازو كار مناسب براي پيگيري تحقق اهداف , برنامه ها و نتايج مورد انتظارعدم تناسب بين اختيارات و مسئوليتهاي محوله به مديرانتعدد مراكز تصميم گيري و تصميم گيريهاي متمركزعدم پاسخگويي دستگاههاي دولتي به مردمعدم استفاده از الگوها و نظامهاي مديريتي جديد.

اسلاید 14: و اما بعد...

اسلاید 15: نظام اداري هر حكومتي مبين نگرش دولت به نحوه اداره و مديريت كشور است.

اسلاید 16: سياستهاي اجراييمنطقي نمودن مدت تصدي مديران در يك سمت و رعايت اصل ثبات مديريت.ايجاد رقابت منطقي در تصدي پستهاي مديريت و ثبت و مستندسازي تجربيات ، موفقيتها و نقاط ضعف و قوت كارنامه مديرانارزيابي و رتبه بندي دستگاههاي اجراييارزيابي منظم ميزان موفقيت كل نظام اداري كشورپيشنهاد نظامهاي مديريتي مناسب و جديد براي جايگزين نمودن روشهاي مورد عمل در امور اجرايي كشور بخصوص در بخشهاي مهم نظير آموزش و پرورش ، بهداشت و درمان ، كشاورزي و...

اسلاید 17: نظام شايسته سالاری

اسلاید 18: من استعمل عاملاً من المسلمين و هو يعلم انَّ فيهم مَن هو اولي بذلك منه و اَعلمُ بكتاب الله و سنة نبيّه فقد خان الله و رسوله و جميع المسلمينقال رسول الله صلي الله عليه وآله وسلم

اسلاید 19: اگر فردي, مسلماني را براي كارگزاري در حكومت اسلامي منصوب كند و بداند كه در جامعه مسلمين فردي شايسته تر از او و عالم تر به كتاب خدا و سنت پيامبر وجود دارد به خداوند پيامبرش و همه مسلمين خيانت كرده استپيامبر گرامي (ص)فرمودند:

اسلاید 20: دولت موظف است، به منظور استقرار نظام شايسته‌گرايي و ايجاد ثبات در خدمات مديران، در خصوص موارد ذيل لايحه مربوطه را تهيه و به مجلس شوراي اسلامي تقديم نمايد.الف:  مشاغل مديريتي را در دو بخش سياسي و حرفه‌اي، تعريف و طبقه‌بندي نمايد.ماده 141 قانون برنامه چهارم توسعه :

اسلاید 21: ب:   در انتخاب و انتصاب افراد، به پستهاي حرفه‌اي، شرايط تخصصي لازم را تعيين نمايد تا افراد از مسير ارتقاي شغلي به مراتب بالاتر ارتقا يابند. در مواردي كه از اين طريق امكان انتخاب وجود نداشته باشد، با انجام ارزيابي‌هاي مديريتي و تخصصي لازم، انتخاب صورت پذيرد. ج: درخصوص عزل و نصب پستهاي مديريت سياسي، اختيارات لازم به مقامات منصوب كننده داده شود.ماده 141 قانون برنامه چهارم توسعه :

اسلاید 22: 1-توجه به اصل شايسته‌سالاري در انتخاب و انتصاب مديران از طريق شناسايي و ارزيابي افراد با استفاده از معيارهاي شايستگي.2- شفاف‌سازي و مستند‌سازي فرآيند انتخاب، انتصاب و تغيير مديران از طريق فرآيندهاي مشخص. 3-افزايش انگيزش كاركنان براي ارتقاء در مسير پيشرفت شغلي.4-توجه به ثبات در مديريت‌هاي اثربخش از طريق زمان‌مند نمودن انتصابات و توجه به ارزيابي عملكرد مديران. 5- ايجاد فرصت برابر براي داوطلبان تصدي پست‌هاي مديريتي با تشكيل بانك اطلاعات مديران. هدف يک نظام شايسته سالار

اسلاید 23: مفهوم شايسته سالاريانتصاب بهترين فرد، براي انجام كاري مشخص، از طريق استخدام و ارتقاء

اسلاید 24: شايسته خواهي شايسته سنجي شايسته گزينيشايسته گيريشايسته گماري شايسته داري شايسته شناسي شايسته پروري نمودار مراحل شايسته سالاری

اسلاید 25: 1-شايسته خواهي : به عنوان يك ارزش اجتماعي، ‌همانند ديگر ارزش‌هاست كه به صورت فرهنگ يك جامعه بروز مي‌نمايد. 2-شايسته شناسي :در سطح ملي وكلان شايسته شناسي حفظ سوابق و ضبط ويژگي‌ها و توانمندي هاي شايستگان داراي اهميت ويژه‌اي است.‌3- شايسته سنجي : لازم است آن دسته افرادي كه فكر مي‌كنند توانمندي شايستگان را دارند، براساس توانمندي عمومي وتخصصي و با بررسي‌ها، آزمونها و مصاحبه‌هاي ساختارمند،‌بازشناخته شوند.مراحل شايسته سالاری

اسلاید 26: 4- شايسته گزيني :اين مرحله خود داراي دو بخش است. بخش اول مربوط است به ارزيابي و تحليل نتايج مرحله قبل و بخش دوم مربوط است به تخصيص شايستگان به جايگاه درخور خود. 5- شايسته گيري: شايسته گيري به معناي جلب و جذب مديران است. با توجه به رقابتي شدن فضاي فعاليت‌ها، ‌در سال هاي آينده، دولت براي جذب مديران شايسته، ‌بايستي در يك فضاي رقابتي، مديران شايسته مورد نيازش را از داخل نظام، بخش غير دولتي و دانشگاه ها جذب نمايد. مراحل شايسته سالاری

اسلاید 27: 6-شايسته گماري:گماردن شايستگان، درحاليكه زمينه‌هاي فرهنگي لازم وجود ندارد،‌بلاشك با منافع فردي وگروهي، ‌پندارها و توهمات ‌و باورها و ارزش‌ها رويارو خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجيده خطر شكست فرايند را به همراه دارد. از اينرو لازم است، بسيار محتاطانه عمل شود. بايستي فرهنگ لازم و همچنين قوانين حمايتي لازم ايجاد شوند.مراحل شايسته سالاری

اسلاید 28: 7- شايسته داري :حفظ شايستگان داراي اهميتي فزونتر از جلب و جذب ايشان است. بايد تمهيدات لازم براي ارتقاءمديران و به تبع آن وظايف، اختيارات و برخورداري هايشان فراهم شود. 8- شايسته پروري :نظام شايسته سالاري به وضعيت فعلي اكتفاء نمي‌كند و با فراهم نمودن زمينه هاي پرورش براي مديران بالفعل و بالقوه از طريق آموزش‌هاي كوتاه مدت و دراز مدت، ايشان را به مراتب بالاتر بينش، آگاهي و توانمندي سوق مي‌دهد، همچنين بستر پذيرش مسووليت هاي سنگين تر و ايفاي اثربخش وظايف را ايجاد مي نمايد.مراحل شايسته سالاری

اسلاید 29: توجه به اصول شايسته‌سالاري در تمامي سطوح خصوصاً در بدو استخدام و ارتقا .حركت از انتصابات بي ضابطه به انتصابات مبتني بر لياقت (با اولويت از داخل سازمان )ايجاد بسترهاي لازم و تمهيدات مناسب، همچون سازمان كار ‌غيرمتمركز و بانك اطلاعاتي مديران كاهش تغييرات بي مورد و استفاده از مديران بومي تبديل پست های سياسي به پست های حرفه ای و حرکت به سوی کاهش آن ويژگي‌هاي نظام مطلوب شايسته‌سالار

اسلاید 30: حركت به سوي كاهش پست‌هاي سياسي و تبديل آن به پست‌هاي مركب و اجراييتوجه به ايجاد فرصت برابر، باز بودن مسير پيشرفت و شفافيت آنايجاد تناسب بين پست‌ها و افراد و تعريف دقيق هر پست التزام به بررسي دقيق و موشكافانه ويژگي‌هاي پست هاويژگي‌هاي نظام مطلوب شايسته‌سالار

اسلاید 31:  سازمان‌كار نظام هاي شايسته سالار از لحاظ تمركز از لحاظ نوع انتصابصفحه بعدمتمركز غيرمتمركز مبتني بر مسير پيشرفت شغلي مبتني بر جايگاه سياسي اجرايي  مركبوضعيت جهاني وضعيت پيشنهادي شايسته سالاري از ابعاد گوناگون

اسلاید 32: 1- انگليس:دفتر عالی انتصابات عمومی(OCPA) کميسيون خدمات عمومی(OCSC)2- آمريکا:دفتر مديريت پرسنل(OPM)هيات حفاظت از سيستم شايسته سالاری(MSPB) هيات عالی خدمات اجرايي(SES)3- کانادا:کميسيون خدمات عمومی(PSC)4- استراليا:خدمات عمومی استراليا(APS)5- کره جنوبی:- کميسيون خدمات عمومی(CSC) بازگشتسازمان كار نظام شايسته ‌سالارساختارهاي موجود در دنيا

اسلاید 33:  حتي براي ارتقاء در سطوح محلي و فردي، به صورت متمركز عمل مي‌شود. كشورهايي چون انگليس،‌ فرانسه و سوئد از اين دسته‌اندبازگشتشايسته سالاري از لحاظ تمركزساختارهاي متمركز

اسلاید 34:  دفاتر صفي در سطوح مختلف، براساس اصول مشخص به صورت مستقل عمل مي‌نمايند ساختار نظارتي قوي براي رسيدگي به شكايات ايجاد شده است. كشورهايي همچون آلمان، دانمارك ،‌ نروژ و آمريكا از اين دسته‌اند.بازگشتشايسته سالاري از لحاظ تمركزساختارهاي غير متمركز

اسلاید 35: بازگشت افراد از بدو ورود به سيستم‌ اداري فرايند شايسته‌سالاري را مي‌گذارنند. كليه انتصابات از داخل و به صورت ارتقاء در داخل مجموعه صورت گيرد.شايسته سالاري از نظر نوع انتصابمبتني بر مسير پيشرفت شغلي (Career System)

اسلاید 36: بازگشت‌ تأكيد اصلي بر انتخاب بهترين نامزد، متناسب با هر پست مي‌باشد. اين انتخاب مي‌تواند از داخل و يا خارج از نظام جابجايي و ارتقاء مجموعه سازمان صورت گيرد.شايسته سالاري از نظر نوع انتصابمبتني بر جايگاه يا ارشديت (Position- Based System)

اسلاید 37: ج- رفتار حرفه‌اي: كاركنان اجرايي از نظر سياسي داراي رفتاري خنثي مي‌باشند و داراي ويژگي‌هاي بي‌طرفي، عدم دخالت علايق و احساسات در تصميم‌گيري هستند.تفكيك بين پست‌هاي سياسي و حرفه اي از ابعاد مختلف قابل بررسي مي‌باشد:

اسلاید 38: الف- مقامات انتخابي: برخي از پست‌ها از طريق يك فرآيند دموكراتيك و توسط مردم يا توسط مجلس انتخاب مي‌شوند. روشن است كه چنين پست‌هايي براي وجود يك نظام دموكراتيك حياتي است.ب- مقامات انتصابي: همواره كساني كه انتخاب مي‌شوند داراي تعدادي مشاور و همكار مي‌باشند كه به طور عمده محدود به مقامات بلند پايه سياسي است و بناچار حضور آنها براي هماهنگي با مقام انتخابی ضروري است.محدوديت‌های نظام شايسته‌سالار

اسلاید 39: ج- اقدامات نمادين: در برخي از كشورها ممكن است به دليل ضرورت‌هاي اجتماعي خاص، سهميه‌ها و امتيازهاي ويژه‌اي براي برخي گروه‌ها در نظر گرفته شود، مثلاً امتيازهايي كه براي رسيدن زنان به پست‌هاي مديريتي در نظرگرفته مي‌شود.د: انتصابات اضطراري: در شرايط خاص سياسي و اجتماعي ممكن است كه افرادي براي انجام يك سري وظايف موقت منصوب گردند ،مثلاً در هنگام وقوع بلاياي طبيعي يا شرايط حاد سياسي.محدوديت‌های نظام شايسته‌سالار

اسلاید 40: نظام اداری شايسته سالار در ايران

اسلاید 41: آرمان vision ماموريت mission حركت به سوي نظام شايسته سالاري در تمامي سطوح ، خصوصاً در سطح مديرانطراحي و استقرار نظام انتخاب و انتصاب مديران شايسته دولتنظام مطلوب انتخاب، انتصاب و تغيير مديران جمهوري اسلامي ايران

اسلاید 42:  ايجاد نظام مبتني بر شايسته سالاري بر اساس شايستگي هاي افراد و ويژگي هاي شغلي  حركت بسوي نظام انتخاب و انتصاب بصورت جامع و گسترده در تمامي سطوح تمركز در سياست گذاري و غير متمركز نمودن فرايند اجرايي انتخاب و انتصاب شفافيت و پاسخگويي در برابر انتصابات انجام شده ثبات در مديريت هاي اثربخش جلوگيري از سياسي شدن انتصاباتاهداف راهبردي strategy

اسلاید 43: 1-نظام ظرفيت و توانايي انجام امور، شناسايي، سنجش، ارزيابي وساير زير فرآيندهاي مربوط براي جامعه مديران بالفعل، بالقوه و مدعي مديريت در ايران را براي افزون بر 000/80 پست، داشته باشد.2-نظام استعدادهاي چندگانه مديريتي و تعدد ويژگي مديران، تعدد عوامل ناشي از ويژگي‌هاي مذكور، و وجود عوامل كيفي با كمترين تداخل و كمترين حذف را منظور كند.3-نظام به لحاظ صرف زمان، زحمت و هزينه بهينه باشد. و از فنون مناسب (مانند آمار، علوم و مهندسي سيستم‌ها و… ) به وجه احسن بهره گيرد.ويژگی های نظام مطلوب شايسته سالار

اسلاید 44: 1-تصويب ضوابط انتخاب،انتصاب و تغيير مديران توسط شورايعالي به شماره 1426/1901 مورخ 11/1/13822- تهيه دستورالعمل اجرايي ضوابط انتخاب،انتصاب و تغيير مديران به شماره 113517/1804 مورخ 17/6/13823- تهيه لايحه شايسته سالاری بر اساس ماده 141 برنامه چهارم (در دست تصويب)4- وارد نمودن موضوع شايسته سالاری در ارزيابي عمکرد سالانه دستگاهها و پيگيری اجرای ضوابط ياد شده اقدامات و تمهيدات قانونی صورت گرفته:

اسلاید 45: سال اول (1381): طراحي سال دوم (1382): بسترسازي و استقرار سال سوم (1383): اجراي ضوابط و دستور‌العمل‌هاسال چهارم (1384): اصلاح و بازبيني ضوابط و دستورالعمل ها سال پنجم (1385): اجراي جامع راهبردهاي نظام شايسته سالار:

اسلاید 46:

اسلاید 47: ضوابط انتخاب، انتصاب و تغيير مديران

اسلاید 48: دايره شمول:مديران مشمول طرح ارزيابي مشاغل ، مديران شرکتهای دولتي , روسای ادارات و عناوين مشابه و همطرازان آنها (مديران ميانی وعملياتی)ضوابط انتخاب،انتصاب و تغيير مديران

اسلاید 49: بازگشتحداقل شرط لازم با عنايت به خصوصيات و ويژگي‌هاي فردي،براي انتصاب مديراندارا بودن مدرك كارشناسي مرتبط با رشته شغليگذراندن دوره آموزش مديريت يا داشتن كارشناسي ارشد در يكي از رشته هاي مديريت.حداقل 6 سال سابقه كار در رشته هاي شغلي مربوط يا مشابه يا 2 سال سابقه مديريت در رشته هاي شغلي مربوط يا مشابهكسب حداقل 60 امتياز از معيارهاي كلي وظايف, نقشها و مهارتهاي مديريتي.

اسلاید 50: صفحه بعدالف :معيارهای عمومي1- وظايف مديريتي2- نقشهای مديريتی3- مهارت های مديريتیب: معيارهای اختصاصيحسب دستورالعمل داخلی دستگاهمعيارهای انتخاب مديران

اسلاید 51: بازگشتالف :معيارهاي مبتني بر وظايف مديريتي1-برنامه ريزي2-سازماندهي3-رهبري4-کنترلب: معيارهاي مبتني بر نقشهای مديريتي1-ارتباطي2-اطلاعاتي3-تصميم گيريج: معيارهاي مبتني بر مهارت‌هاي مديريتي1-مهارت‌ فني2- مهارت انساني3- مهارت ادراکي

اسلاید 52: از طريق شورا و يا كميسيون تحول اداري دستگاه اعلام داخلي و يا عمومي براي سمت‌هاي مديريتيبرگزاري آزمون عمومي وتخصصي و بررسي صلاحيت‌هافرايند معرفي، انتخاب، انتصاب و تغييرمديرانمعرفي به بانك داخلي مديران در دستگاهوارد شدن به بانک اطلاعات ملی مديران

اسلاید 53: معرفي افراد شايسته توسط مقام ذيصلاح با استفاده از بانك داخلي و بانك مديران و يا نظر خود مقامبررسي صلاحيت‌ها و ويژگي‌هاي افراد معرفي شده در شورا و يا كميسيون تحول اداري دستگاهانتخاب شايسته‌ترين فرد و معرفي به مقام ذيصلاح دستگاهبرگزاري آزمون تخصصي، مصاحبه و بررسي صلاحيت‌هاصدور حكم چهار ساله توسط مقام ذيصلاح دستگاهفرايند معرفي، انتخاب، انتصاب و تغييرمديران

اسلاید 54: قبل از شش ماه از صدور حكم امكان تغيير توسط مدير مستقيم پس از شش ماه و قبل از پايان سال چهارم تغيير بر اساس نتايج ارزيابي عملكرد و نظر شورا وكميسيون تحول اداري دستگاه پايان سال چهارم بررسي صلاحيت‌ها وتاييد مقام مسوول براي جابجايي افقي و يا عمودي و يا تثبيتفرايند معرفي، انتخاب، انتصاب و تغييرمديران

اسلاید 55: سي مرغ يا سيمرغ

اسلاید 56: ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي

اسلاید 57:

اسلاید 58: استراتژي(راهبرد) واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. شاندلر(Chandler1962) : استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد. اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.

اسلاید 59: ميتزبرگ(Mintzberg): استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. استراتژي‌، تعيين‌ هدفهاي‌ اساسي‌ و بلند مدت‌ يك‌ سازمان‌ و گزينش‌ اقدامات‌ و تخصيص‌منابع‌ لازم‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ اين‌ هدفهاست‌ (Chandler 1962).استراتژي‌، برنامه‌اي‌ يكپارچه‌، جامع‌، منسجم‌ و هماهنگ‌ است‌ كه‌ مزيتهاي‌ استراتژيك‌ سازمان‌را به‌ چالشهاي‌ محيطي‌ آن‌ مرتبط‌ مي‌سازد. استراتژي‌ براي‌ ايجاد اطمينان‌ از اينكه‌ هدفهاي‌ اساسي‌سازمان‌ از طريق‌ اقدامات‌ مناسب‌ تأمين‌ خواهند شد، طراحي‌ مي‌گردد. (Jauch and Glueck 1988).استراتژي‌، الگو يا برنامه‌اي‌ است‌ كه‌ هدفهاي‌ بنيادي‌، سياستها و زنجيرة‌ اقدامهاي‌ يك‌ سازمان‌را در قالب‌ يك‌ مجموعة‌ منسجم‌ نظام‌ مي‌بخشد (Quinn 1999).

اسلاید 60: مديريت‌ استراتژيك‌ مديريت‌ استراتژيك‌، جرياني‌ از تصميم‌ها و اقدامهايي‌ است‌ كه‌ منجر به‌ ايجاد يك‌ يا چنداستراتژي‌ مؤثر براي‌ تسهيل‌ دستيابي‌ به‌ هدفهاي‌ سازماني‌ مي‌شود (Jauch and Glueck 1988).مديريت‌ استراتژيك‌، مجموعه‌اي‌ از تصميم‌ها و اقدامهايي‌ است‌ كه‌ در نتيجه‌ آنها استراتژيهايي‌براي‌ دستيابي‌ به‌ هدفهاي‌ يك‌ سازمان‌ طراحي‌ و اجرا مي‌شوند. (Pearce and Robinson 1988).مديريت‌ استراتژيك‌، فرايندي‌ مداوم‌ و تكراري‌ است‌ كه‌ با هدف‌ انطباق‌ مناسب‌ يك‌ سازمان‌ بامحيطش‌ انجام‌ مي‌شود (Certo and Peter 1990).

اسلاید 61: تعريف واژه هارسالت و مأموريت (Mission): بيان كننده فلسفه وجودي سازمان و چرايي پديداري آن سازمان مي باشد و مشتمل بر اهداف ، وظايف اصلي و كليدي و ارزشهاي حاكم بر آن سازمان مي باشد. به اين مجموعه ابعاد ژئوپولتيك ، گيرندگان خدمت و نوع خدمت را هم مي توان اضافه كرد.چشم انداز (Vision): افق فرا روي حركت يك سازمان را ارائه مي نمايد. تصويري از تحقق رسالت سازماني بوده و شرايط وقوع و نيل به اهداف را به نمايش مي گذارد. بنحوي كه در كل سازمان ايجاد انگيزه نموده و در گيرندگان خدمت شوق بهره گيري را بوجود آورد.

اسلاید 62: معيارهاي تعيين رسالت مقصود اصلي سازمان (فلسفه وجودي سازمان) چه خدمتي به جامعه عرضه مي شود وجه تمايز نسبت به مؤسسات مشابه تصوير ذهني مطلوب سازمان اهداف مشتريان كسب و كارعمده ارزشها

اسلاید 63: بيانيه ماموريت (Mission) : معاونت پشتيبانی بخشی از ساختار تشکيلاتی دانشگاه علوم پزشكي مشهد است که در راستای سياستهاي دانشگاه از طريق مديريت توسعه و منابع ، بستر مناسب را برای مجموعه واحدهاي دانشگاه در جهت نيل به اهداف فراهم مي كند و متعهد می گردد بر اساس اولويتها نسبت به تخصيص بهينه منابع اقدام نمايد و زمينه عدالت اجتماعی ، حاكميت قانون و شايسته سالاري را در راستاي تأمين و ارتقاي سلامت جمعيت تحت پوشش و زائران امام هشتم محقق سازد.

اسلاید 64: چشم انداز (Vision) :معاونت پشتيباني دانشگاه در چشم انداز ده سال آينده، بر آنست كه دانشگاه علوم پزشكي مشهد را از طريق تأمين و تربيت منابع انساني شايسته و توانمند ، سازماندهي و تخصيص بهينه منابع ، استفاده مطلوب از فنآوري روز ، حاكميت قانون ، نسبت به تامين نيازهاي مجموعه واحدهاي دانشگاه اقدام نمايد بگونه اي كه امكان ارائه خدمات با حداكثر كارآيي و اثربخشي در بخش هاي بهداشت، درمان، آموزش و پژوهش بر مبناي دانش روز جهاني و استانداردهاي ملي و بين المللي با بالاترين كيفيت ممكن فراهم گردد.

اسلاید 65: نقاط قوت Strenght (S): به مجموعه اي از توانمنديها و پتانسيلهاي مثبت و منابع سازمان اطلاق مي شود كه در رسيدن سازمان به اهداف خود كمك كننده هستند.نقاط ضعف Weakness (W) : به مجموعه اي از كمبودها و ضعفهاي موجود در درون سيستم اشاره دارد كه بعنوان يك مانع در برآوردن اهداف سازماني عمل مي نمايد.فرصتها Opportunties (O) : به مجموعه امكانات ، منابع و روشهاي تسهيل كننده اي كه در خارج از سازمان مي بااشند گفته مي شود كه سازمان با شناسايي و بهره گيري از آنها مي تواند به اهداف خود دست يابد.تهديدها Threats (T) : مجموعه اي از عوامل و روشها كه از بيرون سازمان باعث ايجاد موانعي در راه رسيدن سازمان به اهداف خود مي شود.

اسلاید 66: ارزشها (Values) :تلاش در جهت تقويت ارزشهاي اسلامي و اخلاقي در محيط كارحفظ كرامت انساني خدمت دهندگان و خدمت گيرندگان و توجه به منافع عموميتقويت روحيه امانتداري و مسئوليت پذيري و محو تبعيضتامين رضايت خدمت گيرندگان و خدمت دهندگانتلاش در جهت حاكميت قانون و اصل شايستگي

اسلاید 67: EFQM

اسلاید 68: EFQM در سال 1988 بوسيله رؤساي 14 كمپاني بزرگ اروپايي BT, Bull, Bosch, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen و با حمايت كميسيون اروپا پديد آمد.

اسلاید 69: انگيزه بوجود آوردن اين شبكه قدرتمند ارتباطات مديريتي كه در حال حاضر بيش از 700 عضو دارد ، نياز به ايجاد قالبي اروپايي براي بهبود كيفيت ، مشابه مدل مالكولم بالدريج در امريكا و جايزه دمينگ در ژاپن بود. هر دوي اين جوايز در بهبود كيفيت خدمات و توليدات جوامع هدف خود تأثيرات اثبات شده اي داشته اند.

اسلاید 70: EFQMs Mission & Vision Mission: نيروي پيش برنده تعالي سازماني در اروپاVision: جهاني كه در آن سازمانهاي اروپايي بهترين باشند.

اسلاید 71: TQM

اسلاید 72: اركان فلسفي مديريت كيفيت فراگيركرامت انسانيتفكرآمارينگرشسيستمي

اسلاید 73: فرضها و اصول مديريت جامع كيفيتفرايندها و سيستم ها منشا بيشتر مشكلات هستند.اگرفرايندها درست باشد ، محصول يا خدمت بدون نقص خواهد بود .مشتري تعيين كننده نهايي كيفيت است .اجراي TQM به تعهد كامل سازماني نياز دارد . كاركنان كليد موفقيت TQM مي با شند .ارتقاي كيفيت فرايندي است كه پايان ندارد .TQM متكي بر سنجش عملكرد است .

اسلاید 74: اصول پياده سازی T.Q.M توجه تمام وكمال به گيرنده خدمتبهبود تدريجي ولي مـداوم مشاركت همهكاستن از نوساننگرش سيستميتعهد مدير ارشد مديريت كيفيت فراگير

اسلاید 75: 1- فرآيندي را براي ارتقاء پيدا كنيد FIND 2- تيمي از صاحبان فرآيند سازماندهي كنيد ORGANIZE3- روشن كنيد فرآيندچگونه عمل ميكندCLARIFY 4- علل تغييرات عملكرد فرآيند را درك كنيدUNDRESTAND 5- قسمتي از فرآيند كه نيازبه ارتقاء دارد انتخاب كنيدSELECT 6- برنامه ريزي كنيدPLAN 7- اجراكنيدDO 8- ارزيابي كنيدCHECK 9- اقدام كنيدACT

اسلاید 76: 5s تشخيص: جدا كردن اقلام غير ضروري و دور ريختن آنها ترتيب: مرتب كردن اقلام بنحوي كه به آساني بتوان بدان دست يافت. تنظيف: تميز كردن محيط كار بطوري كه هيچ جا كثيف نباشد. تثبيت: نگهداري همه چيز در وضعيتي سامان يافته تكليف: عادت به انجام هركاري بنحو صحيح.

اسلاید 77: چرا 5s؟جلوگيري از دوباره كاري ها (مباني مديريت كيفيت) تقريبا از هر دو نفر در سازمان يك نفر به كاري سرگرم است كه بايد قبلا درست انجام مي شد(دوباره كاري).تخمين زده مي شود 40% هزينه هاي كاركنان و دارايي هاي سازمان خدماتي به كيفيت پايين اختصاص دارد. 5Sاقدامي زير بنايي است سازماني كه در اجراي آن ناموفق باشد ، در اجراي ساير ارتقائ ها هم ناموفق است.

اسلاید 78: ارتقاء كيفيت رفتار انسانهاست.5S

اسلاید 79: تفكيك (ساماندهي؛ Seiri)ترتيب: (Seiton)پاكيزه سازي (تنظيف ؛ Seiso)استانداردسازي (تثبيت ؛ Seiketsu) تكليف ( انضباط ؛ Shitsuke) A place for everything, everything in its place!

اسلاید 80: خدا قوتخسته نباشيد