انتخاب تحول استراتژی سازمانی

صفحه 1:
‎plu‏ خالق زیبایی ها ‏مدیریت توسعه موضوع ارائه: انتخاب تحول استراتژی سازمانی ‎ 

صفحه 2:
تاثير مديريت استراتژیک بر تحول سازمانی چکیده : آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم عی آورد رعلیت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم‌به تمرکز و اجرای بهره وری عی باشند.ییک رهبر تحول گرای موثر بلید بدلند که رسیدن‌به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پنیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی. افزلیش جمعیت و رقلبت شدید وبی رحمانه در اقتصاد جهلنی. بهبود مدیربت تحول نه یک مدیریت معمولی که لین استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است . کوشش برای افزلیش تغییرات سازمانی . کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقلبت آمیز امروز کشور هاپی برنده خواهند بود که بتوانند دلنش ۰ بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدبران و کارکنان خود ایجاد نمایند. 

صفحه 3:
مقدمه سازگاریبا محیط در حال تغییرات سريع و كسب سازمان ها در اين است که آّن ها در کالاء خدمات و نظام های خودتحول و نوآفرینی ایجاد نماید. از طرییق ایجاد. پرورش و کاربردی نمودن ایده هاء تغییرات در سازمان ایجاد و می توان منحصر به فرد شد . برای لین که هر سازمانی بتواند از دیگران متفاوت و متملیز شود. بایستی روی ساز و کارهای منحصربه فرد کار و دایمّا بتولندبا ارائه کالایا خدمات نو از دیگران متملیز شود . متفاوت شدن از لین جهت دارای اهمیت است که رمز ماندگاری و کسب مزیت رقابتی پایدار است . معمولا با مواد. تجهیزات و ارلیه کالا و خدمات یکسان و مشلبه دیگر سازمان ها نمی توا نبه مزییت رقابتی دسترسی پیدا نمود . یکی از ساز و کارهای مهم و پایه ای که سازمان ها را در مسیر تعللی قرار عی دهد ایجاد تغییرات دائمی در همه ابعاد و جنبه های سازمانی است . زیربنای ایجاد و دوام تغییر و تحول سازمانی لین است که بسترهای اجتماعی و فرهنگی آن فراهم شود . 

صفحه 4:
در لین زمینه یکی از رسالت های کلیدی مدیر سازمان هاء مديريت بر فرآيند تغيير ‎eee‏ بسترسازی و هدایت معنوی تغییرات سازمانی است . براین اساس وبا توجه نقش و رسالت مهم مدیران در راهبری تغییر و تحولات سازمانی در لين ارائه سین ‎shy‏ تسس و وف ات شعل كبري ”7 تبیین وبه نقش و رسالت مدیران در بسترسازی و راهبری تحول سازمانی پرداخته شود . 

صفحه 5:
معبهوم تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و فکر آنها را مشغول حی کند و در برابر آن واکنش هلیی رابا توجه به فکر و نگرش خود نسبت‌به تغییر نشان ی دهند و لین رابطه . رابطه ای است دو طرفه . در بعضی مولقع تغییر و تحول آنچنان فراگیر و زیاد است که کارکنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خودبا تغییرات انجام شده ندارند در ادامه به تغییرات در سازمان می پردازیم.سازمان‌ها در زمان کنونی جه صورت فرایندهای محیطی پویاسبا تغییر روبرو هستند و مجبور شدهلند که خود رلبا عوامل محیطی سازگار کنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی بلید خود ربا محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار کند. 

صفحه 6:
یک رهبر تحول گرای موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است . به طور کلی اجرای رهبری تحول گرا عبارت اند از : الف ) تعیین هدف پا برنامه سازمان : تعیین جهت گییری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است . برنلمه سازمانی \ تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است .یک هدف روشن‌به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد . 

صفحه 7:
ب) بهره برداری و حفظ شایستگی منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها . رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند شایستگی اساسی سازمان منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قلبل تقلیدند . سرمایه فکری‌یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و برروی انتخاب رهبران ‎Jord‏ گرا سازمان زملنی که از شایستگیهای اساسی در رقلبت استفاده می کنند . تاثیر دارد . اشتراک متقابل هلنش و یادگیری ناشی از لّن . شایستگیهای اساسی سازمان رابه شکل لثر بخش رشد می ‎BUS‏ 

صفحه 8:
ج) توسعه سرمایه انسانی سرمایه انسانی . دلنش و مهارتهای کل نیروی کاریک سازمان است. مدیران تحول گرا: کسانی هستند که افرادبیک سازمان را منلبع حیلتی می دانند که بسیاری شایستگیهای اصلی سازمان راعی سازند و در صورت بهره برداری موفق از آنها.یک مزیت رقلبت مهم جه شما ر ی آیند . در اقتصاد جهلنی سرمایه گذاریهای زبادی توسط شرکتها برروی منلبع انسانی بلید صورت بگیرد .زیرا همه رقابتهاز ن ناشی می شوند . اهمیت سرمایه گذاری آموزشی برروی افراد سازمان ۰ مورد حماییت بسیاری سازمانها واقع شده است بررسیهای اخیر نشان داده شده است که سازمانهای که ۱۰ درصد بیشتر روی آموزش سرمایه گذاری کردند . یک افزایش ۵/۸ درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند. 

صفحه 9:
یکی دیگر از چالشهای مدیران تحول گرا . تنوع زباد نیروی کار است جوامع سازمانی شامل افرادیبا قومیت و فرهنگ های متفاوت هواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژهای باشند . مدیران بلید یاد بگیرند که باورها و ارزشها و رفتارها و فعالیتهای تجاری رقابتی سازمان را شناسایی و ارزبلبی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند . 

صفحه 10:
ناسازگاری استراتژیک بر تحول سازمانی هر سازمانی در برنلمه بلندمدت توسعه و حیات خود همراهبا مشکل عدم سازگاری عملکرد فعلی با برنامه های آتی روبه رو است. لین عدم سازگاری خواسته ها با وضع موجود معمولا موجد ‎any‏ آمدن جریان دایمی برای اصلاح عملکرد سازمان می شود و هرگاه جربان مزبور با اقدام به موقع مدبران ارشد سازمان برای تهیه اطلاعات کافی از روند تحولات سازمان همراه شود. می تواند نقطه عطف استراتژیک در اصلاح برنامه های سازمان باشد. 

صفحه 11:
یکی از مزایای مدیریت های مبتنی بر نظام های ارزشی لین است که مخاطبین این نظام ها می توانندبا آن گفت وگو کنند. لین گونه مدیریت ها دارای تصویر روشنی از روندهای اقتصادی. اجتماعی. سیاسی و فرهنگی مشخص هستند زیرا مبنای ارزشی در قوانین, مقررات و جهت گیری های نظام اجتماعی تثبیت شده است. لازمه مدیریت کلان مدبریت بر درون و آشنلییبا محیط است بعنیتا کسی برخود احاطه نداشته باشد نمی تولند بر بیرون مدیریت کند. مدیربت درون یعنی همان مدیریت عولمل داخلی و آشنلییبا محیط‌به معنی اشراف بر عولمل محیطی است و بالاخره اينکه یکی از تنگناها و معضلات نظام مدیریت در ایران در حاشیه بودن و كم بها دادن.به علوم انسانى بويقه علوم مديريت است و هر میزان مدبریت و تدبیر امور از موازين علمى دور شود هزينه مديريت كردن كرانتر مى شود. 

صفحه 12:
-برنامه ریزی نسبت به سایر وظلیف مدیر یعنی سازمان دهی- نظارت - هدایت از اهمیت ی برخوردار است زیرا برنامه ریزی می گهید کجا هستیم. حالبه کجا می خواهیم برویم, از چه راهی و چگونه؟ - پیچیده ترین عنصر برنامه ریزی هدف گذاری است. اگر نتوانيم هدف را مشخص کنیم چگهنه می توانیم منلبع مورد نیاز رلبه درستی تشخیص داده و سازمان مناسب را طراحی کرده یا برنامه ای اجرایی و زمان بندی شده را تهیه و اجرا کنیم؟ -هدف گذاری صحیح قلبل ارزیلبی است. وقتی اقدامات مورد ارزیابی قرار كيرد اشتباهات مشخص ی شود و تکرار نخواهد شد و خردمندی که انباشت تجارب است حاصل می شود. هدف گذاری بدون شناخت عوامل داخلی و خارجی امکان پذیر نیست. شناخت علمی یعنی شناختی بر اساس شاخص های قلبل اندازه گیری و كميت پذیر نه بیان عبارات کلی مثل "خوب نيست بد است ". 

صفحه 13:
- صحیح از وضعیت پیش اساس, آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی. ی استراتژیک اهمیت حبلنی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی برنامه ریزی استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهلنه است. در لین ارائه تلاش شده است با شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهلنه. راه های دستیابی به تفکر استراتژیک اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند. 

صفحه 14:
نکته جللب توجه در پژوهش حاضر ن است که در مقایسه ای تطبیقی میان شیوه ‎GR‏ ‏آینده پژوهی بر اساس اصول سناریو نوبسی و نیز اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آبنده پژوهی. حی توان دریلفت که آینده پژوهی. مقدمه و پیش در آمد ورود به بحث های مطالعات استراتژیک به شمار حی آید.در ولقع. فردپس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد. توان تحلیل داده ها را بیابد. حرکت های آتی را مذنظر قرار دهد. احتمالات پیش رو را شناسایی کند. کیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نلثل آید. آنگامبا لین ذهن پویا قادر خواهد بودبه تفکر استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر,با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یادر نظر داشتن تناقضات موجود. بتولندبا در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منلبع در دسترس, راه حل هلیی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند. بیابد و از تجربه های به دست آمده در اين راه. براى حل بحران های بعدی بهره جوید. 

صفحه 15:
در نظام های بلوغ نیافته. مدیران بلید فشار آویندتا ثبات از طریق حرکت های استراتژیک که اعضا و بخش ها را دریک خط و مرتب پشت هم ردیف حی کنند. فراهم آید. آنها باید ساختار سازمانی ای را بنیان نهند که استخوان بندی اصلی رشد سازمان بر اساس آن باشد - برای روبرو شدن‌با چللش های بزرگ و بیرون آمدن از بحران, قللب های فکری قدیمی را بایستی دوباره بازنوبسی کرد و عادت های قدیمی را تغییر داد. 

صفحه 16:
ات ذيل را نيز به عنوان اشتباهات عمومی مدیران ارشد بانی تحول در سازمان, ذکر کرده اند تا یران ارشد سایر سازمانها. از اين موارد اجتناب کنند: ۱ - قطع ارتباط از فرایند تغییر, پس از مدتی که تحول رخ می دهد؛ ۲ - کناره گیری از مسئولیت تحول و یا واگذار کردن آن به مدیر پروژه تحول. پس از استقرار فرایند تحول؛ ۳ - قطع تبادل نظر و استدلال كردن براى كاركنان و مديران بيرامون نياز به تغيير و وضعيت آينده (جشم انداز) در زمانهاى مختلف و از راههاى كوناكون؛ - قصور در ايبجاد اتحادى ميان رهبران كسب و كار و سهامداران ذى نفوذ تا پروژه را پشتیبانی ‎sous‏ ‏۵ - راه اندازی پروژه تحول جدید. بلافاصله پس از شروع پروژه جاری (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛ ۶ - دست کم گرفتن مقاومت دربرابر تغییر و ناچیز پنداشتن نیاز به تحت کنترل گرفتن افرادی که ‎٠‏ در حاشیه فرایند تغییر قرار دارند ۷ - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مدیران میانی و سرپرستان که مرتبط با تغییر و فرایند آست؛ صرف زمانی بسیار اندک برای پیشرفت پروژه و کمک به تيم پروژه جهت غلبه آنها بر مشکلات.