انگيزش كاركنان

صفحه 1:


صفحه 2:
انکیزش کارکنان: چرایی و چگونگی WS ee 

صفحه 3:
مقد مه: تمریف روان شناسی: عبارت است از علم مطالمه رفتار 

صفحه 4:


صفحه 5:


صفحه 6:
كاركنان براى اينكه وظيفه خود را بوصورت اثربخش انجام دهئد به 0 

صفحه 7:


صفحه 8:
Pa = = Simo z sb رفتار انسان در گروه نظام ادراكي 

صفحه 9:
‎OLAS ree)‏ ی ار ‎ ‎ 

صفحه 10:
روش ايجاد انكيزه: شناخت و تغبير نظام ادراكى و ‎COSY‏ an c= 

صفحه 11:
دا ب- ایجاد شک روش ها : جنس باور از جنس ماده نیببت؛ بنابراین با تقویت و تنبیه تغیبر نمی‌کند 

صفحه 12:
ye sy) ‏ارائه اطلاها‎ بمباران = الورستى ‏ | رسانی 

صفحه 13:


صفحه 14:
ال 30000 هر فعالیتی مقتضیات خاص خود را دارد 

صفحه 15:
انسان موجودی دارای اراده است و گاهی اراده او كور كت 

صفحه 16:
الف- نیازهای او ارضاء نمی شود. 

صفحه 17:
۱ renee 

صفحه 18:
تحقق اهداف سازمانی اجتماعی شش درگروه ‎eee ONC ed‏ ‎ee acon‏ معنا داری شغل معنوی فرصت های عبادی کمک به خودشناسی ب- نظام ادراکی فرد معیوب است. پ - سازمان دچار هرج و مرج است 

صفحه 19:
در سازمانهای سالم. کارکنان براساس میزان تلاش‌شان در راستای اهداف سازمان از متافع مادی و معنوی برخوردار می شوند. 

صفحه 20:
۳ تقویت مثبت: ف ‎ee‏ 5 انواع تقويت كنئده ها: 

صفحه 21:


صفحه 22:
اطلاعات مورد نياز براى ايفاى نقش : 

صفحه 23:


صفحه 24:


صفحه 25:
الف- انعطاف پذیری : روش‌های متفاوت برای افراد مختلف. ب- تشخیص : تشخیص نیاز کارکنان زیردست و شرایط ج- توافق کردن : موافقت با زیردستان در مورد شیوه رهبری. 

صفحه 26:
دسج روش‌های رهبری - هدايت كردن 5 رهبر دستورالعملهاى معينى را ارائه مىدهد و انجام كار را از نزديك سريرستى كلد .زمانی بکار می‌رود که زیردست نیاز به هدایت دارد و تجربه و دانش او اندک است .برای تعریف این رفتار می‌توان از سه کلمه ساختار, کنترل و نظارت استفاده کرد تصمیم گیری و حل مشکل بعهده رهبر است و زیردستان فقط اوامر و ایده‌ها را اجرا ۰ ۰ ۰ .در واقع نوعی رهبری مستبدانه است ۰ ۰ .موارد استفاده : تصمیمات سریع / افراد کم تجربه و دانش / مبتدیان 

صفحه 27:
الف - گفتن صریح به افراد در مورد اینکه چه کاری را انجام دهند. پ - چگونه آن را انجام دهند. ج - چه وقت و کجا آن را انجام دهند. د - سرپرستی دقیق. 

صفحه 28:
6 رهبر به هدايت و سربرستى دقيق در روند انجام كار ادامه مىدهد. ولى همزمان به .توضیح تصمیمات. جمح آوری پیشنهادات, تشویق و تمجید از پیشرفت می‌پردازد .از ترکیب هدایت کردن و حمایت کردن تشکیل شده است .زمانی که سرخوردگی بوجود آمده. روش مناسبی است 

صفحه 29:
> > ۰ © —— -حمایت گردن و رهبر کوشش افراد را در جهت رسیدن به هدف تسهیل وحمایت می‌کند و آنها را در تصحیم گیری و ‎Se See den Sa‏ گوش دادن/ تشویق و تمجید کردن/ بازخورد/ اطلاعات در اختیار زیردست قراردادن. رهبر په ندرت از چگونگی انجام کار یا حل مشکل خاصی صحبت می‌کند. آن فقط به افرادش کمک می‌کند تا با طرح سئوالات مناسب دایره تفکرشان گسترش یابد. موارد کاربرد : افراد با تجربه. رفتار حمایتی : الف - كوش دادن ب - يشتيبانى از افراد = تسهیل در روند مشارکت آنها در تصمیم‌گیری‌ها و حل مشکلات 

صفحه 30:
(]رمبر مسئولیت تصمیم‌گیری و حل مشکلات را به زیردستانش واگذار می‌کند. 0 موارد کاربرد : عمل کننده‌های عالی / کسانی که هم شایستگی و هم وابستگی دارند و خودشان از خودشان حمایت می‌کنند. هیچ روش بهتری وجود ندارد. بلکه بنا به موقعیت (تشخیص بسیارمهم است) يك شیوه رهبری ارزش پیدا می‌کند. 

صفحه 31:
گمایتی کم روش ۲ ‎s‏ نمانی كردن رفتار هدایتی زیاد و رفتار هدایتی زیاد و رفتار حمایتی زیاد و ایتی کم روش ۲ جات كردن روش حمايتى زياد و هدایتی كم زياد < رفتار هدایتی 

صفحه 32:
ب- مهارت‌های تشخیص موقعیت ۰ اين مهارت قبل از بکارگیری هر روشی. کلید اصلی رهبری موقعیتی است. ممکن است رهبر انعطاف پذیر است. اما چون نمی‌تواند تشخیص دهد. روش‌های نامناسب را در موقعيتهاى نامناسب با افراد تامناسب بكار كيرف كليد تشخيص : عملكرد قبلى فرد 

صفحه 33:


صفحه 34:
ت رکیبات مختلف شایستگی و وابستگی با مراحل رشد ۴ مقداری ۳ شتگی 8 شا زیاد خيلى زياد واب ۳۳ ‎Pl,‏ واب ۰ وابستکی زياد ىم متغير زياد fale ۳ ‏مرحله‎ Yale ۱ ‏مرحله‎ در حال رژر سه رشك يافقه 

صفحه 35:
نکته ۱: افراد مرحله 4 حتی به تشویق و تمجید نیاز ندارند. برای آنها تنها باید هدف را مشخص کرد. این افراد خود بخود تولید نمی‌شوند. بلکه‌رفتارانسان نتیجه یادگیری از رهبران قبلی است. Vass ‏زمان کامل می‌شوند.‎ J pb 99 Sauls ‏شایستگی و‎ نکته ۳ علت اینکه در مرحله ۰۱ وابستگی زیاده اما در مرحله ۲,کم است. این است که گاهی اوقات با انزايش معلومات» اعتماد به نفس و انگیزه افراد کاهش می‌پابد زیرا با افزایش مهارت و معلومات افراد به این حقیقت پی می‌برند که برای دستیابی به توانایی‌های بالا باید چیزهای خیلی زیادی یاد بگیرند و اين امر ممکن است در اعتماد به نفس و الگیزش آنها تایر بگذارد. در اين حالت بايد از روش ۲ یعنی راهنمائی استفاده کرد. 

صفحه 36:
نکته ع: بدون سرپوست گذاشتن افراه در مرحله ۱ خخطرناكتر از مرحله۲» استه زيرا در مرحله ۰۱ افرادبا داشتن مهارت و معلومات کم. اما اعتماد به نفس کاذب بالایی دارند. و لذا ممکن است بدون مشورت دست به کارهای خطرناک بزنند. 

صفحه 37:
روش۱ شتایت کردن ؛ساختار و کتترل سرپرستی روش۲ راهنمايى كردن هدايت و حمايت روش۳ حمایت کردن:ترغیب/تشویق گوش دادن و تسهیل ک ‎Bs‏ ‏يل كر ‎tit ™‏ تفویض کردن: واگذاری مسئولیت برای تصمیمات روزانه 

صفحه 38:
عوامل مؤثر در ارتقاء سطح شايستكى و .به نها گفته شود چه بسکنند 4 بسه نها نشان‌داده شسود چه بکنند (الگو سانی 6 جازم دهيد كنها هم لنجام دهند -5 2-0 واپستگی افراد 

صفحه 39:
جكونه بايد روش رهبری را در صورت افزایش شایستگی و وایستگی افراه‌تفییر داد ؟ : در این رابطه پاید په ۳ مسئله اساسی در مدیریت یک دقیقه‌ای توجه کرد ‎as =I‏ گلاری یک دای : افراد را نمی‌توان بصورت کلی در یکی از مراحل رشد قرار داد. یعنی فرد ممکن ۰ .است در یک وظیفه در مرحله ۱ اما در وظیفه دیگر در مرحله * قرار داشته باشد بنابراین همچنانکه روش‌های مختلف برای افراد مختلف. همچنین برای افرادمختلف .بايد بر اساس هدف و وظیفه خاصء روش رهبری خاصی اتخاذ نمود | ۷- تشویق و تمجید یک دفیقه‌ای و .هر قدر فرد مراحل رشد را بالاتر می‌رود. بیشتر مورد تشویق و تمجید قرار می‌گیرد .تا مرحله 6 که فرد در واقع توسط خودش تمجید می‌گردد 

صفحه 40:
این توبیخ برای افراد در مرحله و بکار می‌رود. و برحی موارد برای مرحله ۲ رشد نی برای افرادی که دارای شایستگی و وابستگی هستند اما عملکرد آنها در حد .معقول نیست از جمله اصول آموزشی نیست. اما روشی برای مقابله با مشکلات انگیزشی و ‎Saal‏ ‏ات ۰ زمانی که دلیل کم کاری کاهش اعتماد به نفس است. به جای توبیخ باید از حمایت یبانی استفاده کرد 

صفحه 41:
بعد از تشخیص نیازها باید برای شیوه رهبری با دیگران به توافق برسیم. در غير .این صورت سوء تفاهم در سازمان بوجود می‌آید 

صفحه 42:
۵- عانع وجود دارد(ادامه) ۵- مشکلات مربوط به روابط افسافی: 

صفحه 43:
‎Communication 1‏ توانانیاوتباط,از پایه‌های ضروری رهبری است. ‎ee cows‏ ‏را از دانش و ایده‌های خود بهره‌مندسازد و فادر باشد که روح شور و شوق ‏خود را در 3 ‎mone‏ ‎= ‏فرآیند انتقال پیام از فرستنده به گیرنده. مشروط بر اينکه بین آنها دو ‎ ‎ ‏مشابهت معنی صورت گیرد. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 44:
ج0151 “لور اصول برقرارى ارتباط مؤثر © ] .ارتباط را از نقطه مثبت آغاز كنيد Te 1 

صفحه 45:
به ياد داشته باشيد ارتباط جاده دو طرفه است. گاه گاهی از دیدگاه طرف مقابل خود حمایت کنید. مراقب کدهای غیر کلامی باشید. با دیگران آنگونه رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار کنند. دایره بحث را گسترده نکنید. درباره رفتار بحث کنید. نه شخصیت. از روش برد - برد استفاده کنید. 

صفحه 46:
۵- مانع وجود دارد.(ادامه) و- فرهنگ سازمانی؟ تعریف: باورهاء ديدكادها و ارزش‌های مشترکی كه در يك سازمان وجود دارند؛ به زبان ساده‌تر فرهنگ عبارت است از طرز انجام کارها توسط ما. 

صفحه 47:
عناصر فرهنگ سازمانی: خلاقیت و خطرپذیری: میزانی که افراد تشویق می‌شوند تا خلاق. نوآور و خطرپذیر گردند. توجه به جزئیات: میزانی که انتظار می‌رود کارکنان بتوانند مسایل را تجزیه و تحلیل کنند. توجه به نتیجه: میزانی که مدیریت به نتیجه‌ها توجه می‌کند نه به روش‌های دست‌یابی به اين توجه به افراد: میزانی که مدیریت به کارکنان اجازه می‌دهد تا در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت نمایند. تشکیل تيم: میزانی که مدیریت کارها را طوری تنظیم می‌کند تا به وسیله تیم انجام شود تحول: میزانی که افراد دارای روح پرخاشگری» تحول يا حتی جسارت هستند. ثبات یا پایداری: میزانی که سازمان در فعالیت‌های خود به حفظ وضع موجود تأکید و توجه می‌کند. 

دكتر ايزدي امر ساده اي نيست محدود به مسائل مادي نيست رابطه آن با فعاليت يك طرفه نيست فرآيندي روان شناختي است كه برانگيختگي ،هدايت و تداوم اعمال ارادي فرد را موجب مي شود. ‏عبارت است از ميل به كوشش فراوان در جهت تأمين هدف هاي سازمان ب222ه گونه اي كه اين تالش در جهت ارضاي برخي از نيازهاي فردي سوق داده شود. اينكه چگونه مي توانيم در كاركنان ايجاد انگيزه كنيم در گرو پاسخ به اين سئوال است كه چرا كاركنان ،وظيفه خود را انجام نمي دهند. دانش بينش مهارت طرح مسأله رفتار انسان در گروه نظام ادراكي اوست ،نه محرك ها نظام ادراكي معيوب ،توليد رفتار معيوب مي كند چرا فقط من كار كنم كار ما تراكتوره با يك گل بهار نميشه كار بكني يا نكني ،فرق نمي كند روش ايجاد انگيزه :شناخت و تغيير نظام ادراكي مراحل :الف -شناخت نظام باورها ب -ايجاد شك ج -ايجاد باور جديد: هركس را بهر كاري ساخته‌اند خصوصيات متفاوت شخصيتي ،انسانها را آماده انجام وظايف مختلفي مي‌كند شخصيت شغل تکانشي عملياتي تاملي طراحي روش ايجاد انگيزه :راهنمايي شغلي تعريف :ايجاد انطباق بين شاغل با شغل اصول :تفاوت هاي فردي هر فعاليتي مقتضيات خاص خود را دارد انسان موجودي داراي اراده است و گاهي اراده او به اين تعلق مي گردد كه كار نكند انواع مي داند كه چرا نمي خواهد نمي داند كه چرا نمي خواهد نامعلوم کور تاريک خود معلوم عمومي خصوصي معلوم نامعلوم ديگران چرا انسان نمي خواهد؟ الف -نيازهاي او ارضاء‌ نمي شود. نيازهاي نيازهاي نيازهاي سازمان و فرد سازمان كاركنان انگيزه= 100 انگيزه = 0 روش ايجاد انگيزه :پيوند بين نيازهاي سازمان و كاركنان نيازهاي سازمان سطح انگيزه نيازهاي فرد نياز سازمان تحقق اهداف سازماني نيازهاي كاركنان ارضاء‌ كننده ها رواني احترام امنيت شغلي ارتقا ‌ء شغلي بازخورد شغل چالش انگيز زيستي حقوق و مزايا شرايط مناسب كاري خدمات رفاهي نياز سازمان تحقق اهداف سازماني ب -نظام ادراكي فرد معيوب است. پ -سازمان دچار هرج و مرج است نيازهاي كاركنان ارضاء‌ كننده ها معنوي معنا داري شغل فرصت هاي عبادي كمك به خودشناسي اجتماعي پذيرش درگروه گروههاي كاري صميمي انسجام گروهي در سازمانهاي سالم ،كاركنان براساس ميزان تالش‌شان در راستاي اهداف سازمان از منافع مادي و معنوي برخوردار مي شوند. تقويت منفي :حذف يك محرك ناخوشايند بعد از رفتار انواع تقويت كننده ها: مادي رواني -اجتماعي + ‏R-S - انواع ‌: تقويت مثبت :ارائه يك محرك خوشايند بعد از رفتار ‏R-S اصول استفاده از تقويت كننده ها: استفادها از تقويت كننده مناسب - استفاده از تقويت بالفاصله بعد از رفتار - رعايت ميزان تقويت - رعايت اصل وابستگي - استفاده از تقويت براي رفتارهاي خاص -استفاده از تقويت بعد از رفتار ‏S+ ‏R1 ‏R2 ‏S+ -R ‏R- S+ عوامل سازماني مؤثر بر استرس : .1كم باري نقش .2پر باري نقش(كمي ـ كيفي) .3ابهام در نقش اطالعات مورد نياز براي ايفاي نقش : الف ) مديران بايد بدانند كه چه انتظاراتي مي توانند از زيردستان خود داشته باشند. ب ) مديران بايد از فعاليتهايي كه الزمه انجام انتظارات است آگاهي داشته باشند. ج ) انجام دهندگان نقش بايد از نتايج فعاليت هاي خود آگاه شوند ـ بازخورد. د ) انجام دهندگان نقش بايد از رفتار هايي كه پاداش يا تنبيه به همراه دارد آگاه شوند.  .4تعارض در نقش حالتهاي تعارض : الف ) زماني كه فرد از دو سو در معرض انتظارات و خواسته‌هاي متضاد قرار مي‌گيرد. ب ) زماني كه فرد از يك سو در معرض خواسته‌هاي متضاد قرار مي‌گيرد. ج ) زماني كه بين انتظارات نقش فرد با نظام باورها و ارزش هايش تعارض وجود دارد. د ) زماني كه بين انتظارات نقش‌هاي مختلف فرد تعارض وجود دارد. تعريف: عبارت است از نحوه مقابله مدير با مسايل سازماني و کارکنان و شيوه اجراي قوانين و مقررات الف -انعطاف پذيري :روش‌هاي متفاوت براي افراد مختلف. ب -تشخيص :تشخيص نياز كاركنان زيردست و شرايط ج -توافق كردن :موافقت با زيردستان در مورد شيوه رهبري. .زماني بكار مي‌رود كه زيردست نياز به هدايت دارد و تجربه و دانش او اندك است .براي تعريف اين رفتار مي‌توان از سه كلمه ساختار ،كنترل و نظارت استفاده كرد .در واقع نوعي رهبري مستبدانه است تصميم‌گيري و حل مشكل بعهده رهبر است و زيردستان فقط اوامر و ايده‌ها را اجرا .مي‌كنند .موارد استفاده :تصميمات سريع /افراد كم تجربه و دانش /مبتديان  :رفتار هدايتي الف – گفتن صريح به افراد در مورد اينكه چه كاري را انجام دهند. ب -چگونه آن را انجام دهند. ج -چه وقت و كجا آن را انجام دهند. د -سرپرستي دقيق. رهبر به هدايت و سرپرستي دقيق در روند انجام كار ادامه مي‌دهد .ولي همزمان به .توضيح تصميمات ،جمع‌آوري پيشنهادات ،تشويق و تمجيد از پيشرفت مي‌پردازد .از تركيب هدايت كردن و حمايت كردن تشكيل شده است .زماني كه سرخوردگي بوجود آمده ،روش مناسبي است رهبر كوشش افراد را در جهت رسيدن به هدف تسهيل وحمايت مي‌كند و آنها را در تصميم‌گيري و پذيرش مسئوليت شريك مي‌كند. گوش دادن /تشويق و تمجيد كردن /بازخورد /اطالعات در اختيار زيردست قراردادن. رهبر به ندرت از چگونگي انجام كار يا حل مشكل خاصي صحبت مي‌كند .آن فقط به افرادش كمك مي‌كند تا با طرح سئواالت مناسب دايره تفكرشان گسترش يابد. موارد كاربرد :افراد با تجربه. رفتار حمايتي : الف – گوش دادن ب -پشتيباني از افراد ج -تسهيل در روند مشاركت آنها در تصميم‌گيري‌ها و حل مشكالت رهبر مسئوليت تصميم‌گيري و حل مشكالت را به زيردستانش واگذار مي‌كند. موارد كاربرد :عمل كننده‌هاي عالي /كساني كه هم شايستگي و هم وابستگي دارند و خودشان از خودشان حمايت مي‌كنند. هيچ روش بهتري وجود ندارد ،بلكه بنا به موقعيت (تشخيص بسيارمهم است) يك شيوه رهبري ارزش پيدا مي‌كند. زياد 3 كم 1 زياد رفتار هدايتي زياد و حمايتي كم روش 1 هدايت كردن روش حمايتي زياد و هدايتي كم روش 4 تفويض كردن 2 رفتار هدايتي رفتار هدايتي زياد و حمايتي كم روش 2 راهنمائي كردن رفتار حمايتي زياد و هدايتي كم روش 3 حمايت كردن 4 رفتار هدايتي كم اين مهارت قبل از بكارگيري هر روشي ،كليد اصلي رهبري موقعيتي است. ممكن است رهبر انعطاف پذير است ،اما چون نمي‌تواند تشخيص دهد ،روش‌هاي نامناسب را در موقعيت‌هاي نامناسب با افراد نامناسب بكار گيرد. كليد تشخيص :عملكرد قبلي فرد شايستگي _نتيجه يادگيري است. _شامل معلومات و مهارت فرد است. _از طريق آموزش يا تجربه كسب مي‌شود. وابستگي _اعتماد به نفس _انگيزش شايستگي كم مقداري شايستگي شايستگي زياد شايستگي خيلي زياد وابستگي زياد وابستگي كم وابستگي متغير وابستگي زياد مرحله 1 در حال رشد مرحله2 مرحله 3 مرحله4 رشد يافته نكته :1 افـراد مـرحله 4حتـي بـه تـشويق و تمـجيد نياز ندارند .براي آنها تنها بايد هدف را مشخص كرد. اين افراد خود بخود توليد نمي‌شوند ،بلكه‌رفتارانسان نتيجه يادگيري از رهبران قبلي است. نكته :2 شايستگي و وابستگي در طول زمان كامل مي‌شوند. نكته :3 علت اينكه در مرحله ،1وابستگي زياد ،اما در مرحله ،2كم است ،اين است كه گاهي اوقـات بـا افـزايش معـلومات ،اعـتماد به نفس و انگيزه افراد كاهش مي‌يابد ،زيرا با افزايش مهارت و معلومات افراد بـه ايـن حقـيقت پـي مـي‌برند كـه براي دستيابي به توانايي‌هاي باال بايد چيزهاي خيلي زيادي ياد بگيرند و اين امر ممكن است در اعتماد به نفس و انگيزش آنها تأثير بگذارد. در اين حالت بايد از روش ،2يعني راهنمائي استفاده كرد. نكته :4 بدون سـرپرست گـذاشتن افراد در مرحله ،1خطرناكتر از مرحله ،2است ،زيرا در مرحله ،1افرادبا داشتن مهارت و معلومات كم ،اما اعتماد به نفس كاذب بااليي دارند، و لذا ممكن است بدون مشورت دست به كارهاي خطرناك بزنند. روش مناسب رهبري مرحله رشد روش1 هدايت كردن :ساختار و كنترل سرپرستي مرحله 1 شايستگي كم وابستگي زياد روش3 حمايت كردن:ترغيب/تشويق گوش دادن و تسهيل كردن مرحله 3 شايستگي زياد وابستگي متغير روش2 راهنمايي كردن هدايت و حمايت روش4 تفويض كردن :واگذاري مسئوليت براي تصميمات روزانه مرحله 2 مقداري شايستگي وابستگي كم مرحله 4 شايستگي خيلي زياد وابستگي زياد .به آنها گفته شود چه بكنند 1- به آنها نشان داده شود چه بكنند( .الگو سازي) 2- .اجازه دهيد آنها هم انجام دهند 3- تحت نظر گرفتن( .مهم) 4- .تشويق و تمجيد 5-  :در اين رابطه بايد به 3مسئله اساسي در مديريت يك دقيقه‌اي توجه كرد افراد را نمي‌توان بصورت كلي در يكي از مراحل رشد قرار داد .يعني فرد ممكن .است در يك وظيفه در مرحله ،1اما در وظيفه ديگر در مرحله 6قرار داشته باشد بنابراين همچنانكه روش‌هاي مختلف براي افراد مختلف ،همچنين براي افرادمختلف .بايد بر اساس هدف و وظيفه خاص ،روش رهبري خاصي اتخاذ نمود .هر قدر فرد مراحل رشد را باالتر مي‌رود ،بيشتر مورد تشويق و تمجيد قرار مي‌گيرد .تا مرحله 4كه فرد در واقع توسط خودش تمجيد مي‌گردد ،اين توبيخ براي افراد در مرحله 3و 4بكار مي‌رود .و برخي موارد براي مرحله 2رشد يعني براي افرادي كه داراي شايستگي و وابستگي هستند ،اما عملكرد آنها در حد .معقول نيست توبيخ از جمله اصول آموزشي نيست ،اما روشي براي مقابله با مشكالت انگيزشي و .نگرشي است از توبيخ فقط براي باز گردانيدن عملكرد مورد نظر هنگامي كه نگرش افراد به كار .ضعيف شده استفاده مي‌شود زماني كه دليل كم كاري كاهش اعتماد به نفس است ،به جاي توبيخ بايد از حمايت .و پشتيباني استفاده كرد بعد از تشخيص نيازها بايد براي شيوه رهبري با ديگران به توافق برسيم .در غير .اين صورت سوء تفاهم در سازمان بوجود مي‌آيد توانايي ارتباط از پاي ‌ه‌هاي ضروري رهبري است .رهبـري بـايد بتواند ديگران را از دانش و ايده‌هاي خود بهره‌مند سازد و قادر باشد كه روح شور و شوق خود را در ديگران بدمد. تعريف : فرآيند انتقال پيام از فرستنـده بـه گيـرنده ،مـشروط بـر اينكه بين آنها دو مشابهت معني صورت گيرد. .ارتباط را از نقطه مثبت آغاز كنيد شروع ميانه پايان نقطه قوت نقطه ضعف نقطه قوت انگيزه كمك به بهسازي اميد بدنبال تفاهم باشيد ،نه غلبه به ياد داشته باشيد ارتباط جاده دو طرفه است. گاه گاهي از ديدگاه طرف مقابل خود حمايت كنيد. مراقب كدهاي غير كالمي باشيد. با ديگران آنگونه رفتار كنيد كه دوست داريد با شما رفتار كنند. دايره بحث را گسترده نكنيد. درباره رفتار بحث كنيد ،نه شخصيت. از روش ُبرد – ُبرد استفاده كنيد. تعريف :باورها ،ديدگاه‌ها و ارزش‌هاي مشتركي كه در يك سازمان وجــود دارنــد؛ بــه زبان ساده‌تر فرهنگ عبارت است از طرز انجام كارها توسط ما. عناصر فرهنگ سازماني: خالقيت و خطرپذيري :ميزاني كه افراد تشويق مي‌شوند تا خالق ،نوآور و خطرپذير گردند. توجه به جزئيات :ميزاني كه انتظار مي‌رود كاركنان بتوانند مسايل را تجزيه و تحليل كنند. توجه به نتيجه :ميزاني كه مديريت به نتيجه‌ها توجه مي‌كند نه به روش‌هاي دست‌یابی به اين نتايج. توجه به افراد :ميزاني كه مديريت به كاركنان اجازه مي‌دهد تا در تصميم‌گيري‌ها مشاركت نمايند. تشكيل تيم :ميزاني كه مديريت كارها را طوري تنظيم مي‌كند تا به وسيله تيم انجام شود. تحول :ميزاني كه افراد داراي روح پرخاشگري ،تحول يا حتي جسارت هستند. ثبات يا پايداري :ميزاني كه سازمان در فعاليت‌هاي خود به حفظ وضع موجود تأكيد و توجه مي‌كند.