بررسی شیوه های ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان در واحد های صنعتی

صفحه 1:
‎Ce eld 8‏ ‎ey ree Es ore‏ عملكرد مديران و كار كنان در واحد هاى صنعتى محقق: ابوذر خدادادى و( *استاد راهنماء آقای دکتر فلاح ‎Te Te sy ese‏ رد رت ‏ارو 

صفحه 2:
a 0 mo Be re ‏و‎ cok eel oP heal eh pers rie pe rion comm Ie ees re rey Tes مدیر موفق از نظر پژوهش گرانی همچون مارتین شرلی و دن ویکتوریا و...» الگوی رفتار مدیران اثر ‎Clea Cod AEE Tee]‏ در انتهای پاور پوینت اين مقاله نمونه‌ای از چند مقاله زبان اصلی به همراه ترجمه چکیده آنها برای ۳ 

صفحه 3:
مس اول: الال عكر 22012 و لل ا موجودات زنده؛ به ااا 00 معيار و شاخص هاى رفتارى و كردارى به انسانها عرضه كرده؛ در ازاى تبعيت از آنها باداشهاى ‎BEE Td‏ ا ‎OS ye‏ Fe ee nD ee lee ‏ل‎ ad [1 er re ere era LCT Se ten re les ments ek te ‏عملکرد کار کنان جهت بررسی رفتارها و قابلیت های آنان و وشد و شکوفانی آن برای رسیدن به‎ 000 oe kyon ie ei tere Brie) Wee) S| eels] ey Sort) ey) ea eer Pon eee renner ie ree mye nese) ened OY eRe ted eal el hada Deel Seek eal Lek SLE Bd eT ORT dt) BS) Cre ee ore Ser ey ie pon eked eon] en ee ‏یط در تا‎ ‏دارند.‎ این مقاله از دو بخش تشکیل شده که بخش اول آن به توضیح ارزیابی عملکرد کارکنان و بخش دوم آن ارزیابی عملکرد مدیران را برسی می‌کند. 

صفحه 4:
73 د ادزال 2 : 7 5 ا ا ۱ موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالمین فضل‌اللّه مطرح شد. ‎Aan eit Site ey‏ ات لول ‎Pe el eo ETO ST By cal‏ سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲با ا اا ل لك ۱ ‎BY el eT eee ey SS Tes)‏ ‎oot Saree eC Sane Seat a‏ سا 

صفحه 5:
اما ار ار رب لس ‎red SP Seco‏ را ار < پیشینه و تار بخچه ارزیابی عملکرد و 

صفحه 6:
۱ eo Ort Pere) OF Onesies er pee ee] tea ere bear red 

صفحه 7:
رم رت و ‎a‏ PIE e Dee eRe NOs NCOs OS ced fever ‏امل‎ ren les near) TCS LCS el lied Se teed ‏بوده و توانایی سازمان در بر آوردن آنما تا جه اندازه است‎ 

صفحه 8:
‎a‏ سك ‏عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ار زبایی آن بسته به انواع عوامل متفاوت است حاصل ضرب دو عامل انكيزه و توانايى است جيزى است كه فرد يا سازمان به جا مى كذارد وغير از هدف است 

صفحه 9:
۳ ار إلى 7 اس ‎re‏ ‏دستیابی سبستم را به خروجی های مورد انتظار می سنجد و فرایند تصمیم گیری رایستیبانی می کند 

صفحه 10:
JF Ps فرايندى راهبردى و يكبارجه است كه با يهبود عملكرد ار های فردی و گروهی موثقبت پایدار سازمان را فراهم مى نمايد 

صفحه 11:
2۸ رست كرو | ا ا 

صفحه 12:
CL ‏وو رو‎ ‎ead‏ سدسرم بر نز تواسر سره سرد تسیر لس مت سا اد دسر 

صفحه 13:
78 Cy) ‏ابت‎ 8 نظارت مستمر ء سس یم بر ید اسلا در همه سطوح مبتنى بو ‎dl‏ ا ا ا ل ا ل م۱۳ وس پر ار رس علاوه بر آن برای برخورداری از یک سازمان کارا و اثربخش کار کنان باید در راستاى تحقق اهداف آن سازمان كار كنند و ارزش یک ارزیایی به کاربرد آست. 

صفحه 14:
اغراف ار 7 ‎٠“‏ شناسايى نيازهاى آموزشى مشاغل و شاغلين ‎re es‏ ری زر زر رز ‎ais) te a‏ سا ‏< تمهيدى براى آموزش و بهسازى منابع انسانى ‏“ از الزامات برنامه ريزى منابع انسانى به منظور كارمند ۱ ‎2 ‏ا‎ a ‎ee eee ea ‏کار کنان‎ 

صفحه 15:
OPA AU aa کمک به تصمیم گیری برای تخصیص منابة 2 كمك به رسيدن به بهترين راه حل ها ۱ رت رسد ری سس لام مر 3 ۲ ۲ ۲ ۲ ۲ ۳ 

صفحه 16:
8 زار گرد وا ار ‎de‏ اس سا ‎ee ee rem een ea a Mee Rea ‏نظام در گرو ایفای بهتر نقش هاست.‎ 

صفحه 17:
20 ‏ای‎ A. RR eran le ee re SS By ne) ‏كار كاركنان در فواصل معين و.به طور رسمىء مورد‎ ‏بررسی و سنجش ثرار می‌گیرد. هدف تهلیی از ارزیابی‎ ‏عملکرد» افزلیش کارلیی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ‎ Se he eed Bee) ‏منظور کنترل کار کار کنان انجام می‌گرفته ولی امروزه‎ جنبه راهنمایی و ارشادی اهمیت بیشتری بافته است. 

صفحه 18:
مما ذإ اال گر اس ‎bogs‏ ل ا لك ای ی براى ‎RN‏ ۳۳ نل ال ‎Se TST eee]‏ ا ل ‎ke is Le ee ere Meee]‏ ا يم ارزیابی عملکرد مورد نیاز است. برای کا رکنان کاملا روشن نمود که در وظلیف محول» چه انتظاری ا زآنیا ‎ey ee nh py eee Paper yy Pe ct Prey‏ شرح شغل منعکس گردیده است. همچنین شاخصي‌ها و استانداردهای ارزیابی ۱ ar reese ۳ EU BT Pees ۳ ‏دد.‎ dus lio 3 ‏این ۵ با استانداردها"‎ ۵- نتلیج حاصل از ین مفایسمیا فرد در مبان گذاشته می‌شود و تصمیمات مفتضی ‎BRK er) O71‏ 

صفحه 19:
Ws 7 5 ‎-١‏ روش مقباسى: روش مقناشئ بكي از قديمئتريين و متداولترين ‎al S)‏ بيبا يو ل ل ا ل يا ل ‎en en Le ree nee)‏ لت استفاده از كن است. در لين روش ارزياب که معمولا رییس مستقیم ا ی سك ل اي ل ل الل ‎yO‏ ‏سنجش و ارزیلبی قرار گییند درج شده است. مقیاسی که برای ارزیابی ‎ee Sa‏ ۱ ‎BOSS SY Ne NTC Le ee ee‏ می‌دهد که بزرگتیین امتیاز لین روش است. لما ویژگی‌های شخصیتی و صفاتى جون داشتن روحيه همكارى قدرت تشخيص و قدرت قضاوت حالت ی 

صفحه 20:
78 ارزيابى عملكرد كاركنان 70 ee eee we ed 0 ‏ا‎ re SC rel ee) ۳ ‏ترتیب که جه جای ارزیلبی‎ ‏او در انجام وظایف و‎ we ‏خصوصیات شخصبتی فره‎ ‏مسئوليتهاى ويزهاى كه در شغلش دارد ارزيابى م ىكردد‎ ‏كمبا استفاده از شرح شغل و وظليف محوله ارزيابى انجام‎ مىبذيرد. 

صفحه 21:
78 ارزيابى عملكرد كاركنان ۱ ۷ حساس: را است 0 تصميم كيرىهاى بسيار خوب وبد حين انجام وظليف است كه اكر عمل بخصوصی نقشبه سزای در کار آمدی فرد داشته باشد لین عمل سیک واقعه حساسبه شمار می‌آید-با ثبت لین وقايع ارزیاب اطلاعات لازم را برای ارزیلیی عملکرد در اختیار خواهد داشت. برای اینکار بليد ارزياب كل عملكرد فرد را طى.يك دوره كلمل ارزيلبى نمايد مناشیک سال که در صورتی که برای افراد زيادى انجام كيرد مشخصا دقت لازم را ندارد. 

صفحه 22:
‎Ss‏ ارزيابى عملكرد كاركنان ‏- روش توصيفى: در لين روش از ارزياب خواسته می‌شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنوبسد. موفقیت لین روشبه قدرت توصیف و تشریح یت ل 19 ‎wel‏ ندارد ارزيلبى در لين 1 کار سادهاى نيست. 

صفحه 23:
Ad ‏ارال‎ 8 | ‏لل ل‎ pen) Pe Be FD ey RS Nee ‏ا‎ ‎ce en Ce ee mor) ‏برای بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار‎ ‏مى باشد. از مزاياى كن هم عدم دخللت ذهنيت و قضاوت‎ ارزشى است. 

صفحه 24:
8 ارزيابى عملكرد كاركنان س روش درجهدهيندى: از ارزياب خواسته م ى شود تا كا ركنان را بر اساس یک معبار کلیی از بهتویین شا ضعیف‌ترین درجه‌بندی نماید. معمولا تعبین بهتریسن و بدترین کار ساده‌ای است اما تعیین مایین اراد کار سختی است به ‎dw OG 5 GV LS IS olasd 51 oqad‏ 

صفحه 25:
78 ارزيابى عملكرد كاركنان س مقابسه دوريه دو: نوعى روش درجهبندى است كه كار مقايسه كاركنان را آسانتر مىنمايد. در اينجا عملكرد هر یک از کارکنان با تک تک کار کنان دیگر سنجیده مى شود. 

صفحه 26:
78 ارزيابى عملكرد كاركنان توزييع اجبارى: مانند روش درجهبندى نمونه ديكرى از سيك روش ارزيلبى مقابسداى است كه ارزياب بايد عملكرد ال ل ‎Re) Pred Ce reed ant‏ 

صفحه 27:
ای ارال و۳ ان ما ۱۳ درباره کارمند یکی راکه فکر می‌کند شرح مناسبی درباره ‎Ce) ede BUNS cme) ome peg‏ ‎SSH Ae Sd E gd sth! 49 095 tito AL ogi so‏ نامعقيلى كارليى همه در سطح بالابى قرار كرفتهيس با استفاده از تعيين خاصى از جملات از اين كار جلوكيرى مى كنيم. 

صفحه 28:
ال ‎BS)‏ كاركنان س روش مقياسى رفتارى: از دو نظرسبا روش مقياسى تفاوت ل ا ‎Te Be Se‏ ‎ee ere rn eran Bea Ry a‏ ارتباط آنهلبا هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل ثابت شده است. ثانيا در كنار مقیاسی كه براى اندازه كيرى رفتار درجه‌بندی شده است استفاده از لین روش نگرش مثبتی از ارزیابی به افراد می‌دهد و بایای و روایی بالایی دارد. 

صفحه 29:
روشهاى ارزيابى عملكرد كاركنان : - ارزئلدى بر اساس مدديدت بر ميناى هدف: از جمله اهداف ابن روش ايجاد رابطه خوب ميان رئيس و مرنوس و ايجاد جوى مساعد است كه افزليش انكيزه و بالا بردن سطح عملكرد كاركنان را به دنبال دارد. 

صفحه 30:
: ‏ارزيابى عملكرد كاركنان‎ a لكر هدف از ارزيلبى» اصلاح معليب و راهنمليى كارمند ات عملكردبه دفعات.يا حدلقلببا فواصل كوتاهى انجام گیرد. در شرلیط عادی هر ۶ ماهیک باریا هر سال یکبار انجام می‌شود.به طور کلی زمانندی ارزیابی دا ای ‎hy‏ ا ‎Rg‏ ‎ee el SB)‏ 

صفحه 31:
۳ 7 7 ‏ی‎ ae 0 J mS ‎oy‏ موو؟ ‎ARs cee re en i ee rom yee Cee ary op) pred Tre WCB pope acy rar ee egy ‏ساسا‎ te mS ee ere ‏مى كيرد مثم رثمر باشد. توصيه شده است مصاحبه به كونداى باشد كه‎ ‏موارد زیر در آن گنجانده شود.‎ ‎۱۱ 0 0 Shoe jf Jol whi! ‏ا ‎en Be STO ee‏ ۳- ارائه پیشنهاداتی در زمینه جگونکی نیل به اهداف؛ ‎ 

صفحه 32:
der ۳ ter BO aS Oe dT Be ded ‏نظام مدیریت ابزاری کا رآمد برای ارزشیابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و‎ ‏از طريق آنهامى توان از حصول به اهداف از بيش تعبين كرديده در‎ ‏برنامه ها آگاهی یافت. توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک‎ ‏بهتر خلاءهاء نارسائيها و كمبودها و در بهبود برنامه از جهت كمى و كيفى كمكى‎ | 0011001 ne pe ere ese) ‏نا‎ eat ee re Tel se Ur Ct Be Ne ee eee ed eae) [057 

صفحه 33:
ایس کته ۱ ‏مر‎ od ‏ار را م‎ ‏راهبردهاء سياستها و راهكارهاى اجرابى دارد.‎ Lye |e ‏مم تت للا الا ال اا ل‎ Wry ‏ب ا لمم ا له‎ 

صفحه 34:
۳ استفاده از ملاکها و اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل Fe BRT el ed Re Tt ed Lote Te oN Eee sy Oy ee ee te Te Te le ‏ا‎ cae a ‏استفاده قرار گیرند. معمولا برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع‎ 0 0 ‏ا ل‎ ری ص۱۵ روند تغییرات» آنها را بررسی کرد؛ 00 re BS Ste rere ode) 

صفحه 35:
Sage ۱ hy mee Bree gees) RIC merrier ese hl eae aN ee em pe dd مشخص می کند: تصداد راه حلهای کار کنان به تامل درباره سرجيوانى شاخصهاى اساسى رهبر كار آمد رااين جد ابتكارى» ميزان توانايى حل مسائل به شكل خلاق» عملکرد خویش. PRS ed eee lS Ey tS Se Lee SY Tey ۱ etn oe a Toop Sen RerCesTC Ly nd CT ee dns i ny Br eins Scr Ter sy ۱۳ Te SE eet eet ees ee eee ey ‏را به وجود آورد.‎ (TRANS FORMATION) 

صفحه 36:
۰ 9 5 ‎I} 0‏ ۱ ۱ - میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛ ‎ee Leer To) Ae ee iad‏ ل 0 ۳ - ميزان دريافت اطلاعات و بازخورد از طرف كار كنانى كه به طور غيررسمى رهبرى كار كنان را به عهده دارند. 

صفحه 37:
aya OMe e a | | le Le 00 ho nee ere ۱ ered ۱ ‏رس و‎ eel cde pene le so Bee SR aie ‏این راستا مهم به شمار می آید» پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است.‎ ‏از هر لا‎ nad her ee Pek LS eae at ۱ OT Cee eee ei ‏وليكن در انجام اين امر كاركنان نقش كليدى دارند.‎ 

صفحه 38:
رفار 006 انش :رفتار مديران اثربخش عمدثاً از يك الكوى سه بعدى تبعيت مى كند Oe ee) ‏ب - شبکه سازی؛‎ Preyer neers ere BOTS Tal ‏ار‎ شرايط مشابه) نيز به كار كرفته شود. براساس مطالعات كاترء بخش عمده اى از وقت و توان ‎ed‏ اي ا م ا ا ل الل ‎eee)‏ ل ا ا ا الا ل ل زمانى (از دستور كارهاى ساعت به ساعت روزانه تا طرحهاى بلند مدت آرمانى) جالش .همیشگی آنان است یر ل 

صفحه 39:
- برام‌ساای ۱ Ue Oke ere) el MOSK en Peer CNS ۱ Te rd Pe Bereta ee ee ae Bi aes.) Re Cee Ce ee On ee Seo IN) Sd ‏است که ابعاد کوناکونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مسی کیرد. این اهداف و‎ 0 ‏ا ل م‎ Le eee on en oe ene ‏ا‎ ‎SNe TCM eRe Tee ۱ Lette Sook ‏شكل كيرى برنامه شخصى مديرء شناخت وى نسبت به سازمان؛‎ ! 525010000 

صفحه 40:
ب - شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدبران اثربخش صرف ایجاد» توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات ‎pe ny ear ec Ppt meee pee‏ ۱۳9[ ‎Peet rd a oe eT OTe ee Taper‏ ‎RA ERv SOPH =SP er SUS enforce ete‏ بااين شبكه نه تنها اطلاعات و ايده هاى مورد نياز برنامه سازى مدير را فراهم مى سازدء بلكه در اجراى برنامه هاى نيز نقش مهمى ايفا مى كند. 

صفحه 41:
1 ار ۳ ۰ جح - واد اسن سلا ره ماده ساد ,امم اغلب در الگوی رفتار مدیریتی؛ نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل 8 ا ‎noe towne‏ 7 ‎Peers‏ ا ‎Te‏ ‎RE Pe Ry ee rey‏ نامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت بالایی برخوردار كردد. ايجاد رابطه عاطفى بااعضاى شبكه نبز شرايطى را به وجود مى آورد تا مدير به راحتى ‎pr cates yn Pree yr PT oe eee TY Po)‏ ۳ ‎lead Tl ae Biel tree LST Sal‏ ال ‎SE‏ Rel ee 

صفحه 42:
‎1S 3 4‏ ارزيلبى و مدبييت عملكرد يكى از مباحث ويؤه مديييت منلبع انسانى ااا ااا ا اا ل ‎PPC eB‏ ‏سازمان به حساب مى آيد. ‎ae‏ ا يك طراحى و اجرا شودء حى تولند بخشى از مسائل و مشكلات سازمان را شناسايى و در جهت حل آنها راه كارهاى عملى ارلئه كند» مديريت ا ل ل ال ل ل ا م ی سر سنا 

صفحه 43:
Conti Expert Systems with Applications Fuzzy cognitive strategic maps in business process performance measurement M. Glykas” Pe see ‏ل ا‎ © CS Cer ene ‏م‎ ewe) 1 em A Pe er Ree ‏دهد.‎ ‏درباره ى نياز به 510هاى مبتنى بر سناريو شبيه سازى شده بحث مى شود و كاربرد 01/1) اها به عنوان يكى‎ ۱ [0۳ cro PRIN Pan Irene Caer Re RE 0) eee Ue Bere 

صفحه 44:
Multidimensional assessment of organizational performance: Integrating BSC and AHP Alexandre Veronese Bentes **, Jorge Cameiro « Ferreira da Silva ۳۳, Herbert Kimura ‎he‏ اذ ‏وجهی است که عناصر اجزای آن ممکن است متمایز از اولویت های مدیریتی و با حتی متقابلاً متناقض باشند. این ۱ جارجوب جشم انداز متعدد براى ارزبابى عملكرد است) و فرايند تحليل سلسله مراتبى (81458) (كه ابزارى براى ‎Rea PS teen epee pray Seees barre unteaniea Per ete iE Ntenerr Fore Sana poe mnerery‏ ‎PC cIenG ewe Ty ee eats eee Scc Pe an Pee ec eer Pe earn Cee WOT Pe‏ ‎area Serine iors‏ ا ل 1 ‎ES oie eased ‎ ‎ ‎ 

صفحه 45:
Management Accounting Research Using strategic performance measurement systems for strategy formulation: Does it work in dynamic environme Josep Bisbe*~, Ricardo Malagueno®-! لاسو سوج دستور کار استراتژیک و مجموعه تصمیم های استراتژیک مورد بررسی قرار میدهد. که حاصل فرایند (باز) تدوین ۱ ‎DIY) 3 recone ype orl Pen B-varey‏ 7 ۳ Freon ‏ا‎ ‎POPPY Te Bere ere Nee ge oe Se ea Foe ern Son Corer OP Ser Wh ee] Pee ee Ro ‏مجموعه تصمیمات استراتژیک که حاصل فرایندهای (باز) تدوین استراتژیها هستند. رابطه ی بین 5۳5 و عملکرد‎ | Fer. seinen were Pear eya ed TPs ‏بالایی است.‎ ی 

صفحه 46:
Electronic Commerce Research and Applications استراتژی های تکامل دانش و عملکرد سازمانی: تحلیل تناسب استراتژیک ‎Knowledge evolution strategies and organizational performance: A strategic‏ ‎fit analysi‏ ‎-Neng Chen*, Ting-Peng Liang‏ رشد سريع تجارت الكتروينك در اينترنت سكوبى براى تغيبر سريع تر از هميشه دانش سازمانى فراهم مى كند. فرايندى كه به وسيله آن دارايى هاى دانش سازمان طى زمان تغيير مى كنند تا بر فشار ناشى از تغيبر محيط غلبه شود تكامل دانش ناميده مى شود. در اين مقاله به منظور بررسى اين مسئلة كه آيا ]ششدر لزي هاى ‎١‏ لل تتامل دان بر عملكرد سازمائى در شرايط مختلف تأثير مى كذارقد نظريه تناسب استراتزيى را انتغابا فى 1د أن 1 وم رأاز الأمل لأرزى اتاب مى كتييم تا دو استراتزى تكامل دانش را تعريف كنيم: جبهش دانش كه به منابع داخلى دانش نكي ارد و التقال ذاتش كه از متابع خارجى از قبيل جوامع البو ا متوازن (5) صورت گرفت. نتایج نشان می دهند که جهش و انتقال دانش بر جنبه های مختلف عملکرد سازمانی تأثیر دارند. به ‎Pr ree op rede tse Er sooe ee oie ep eo sen Po Pe CEE‏ ‎Pepe Fem Pen ser feat a PIN ST er Cp tee ane ne re ee‏ ‎TEE ip ce ee hc leon eR a‏ 

صفحه 47:
و ‎Lea‏ ‏و عملکرد مشتمل بر ارزیابی عملکرد سازمان» مدیریت و کارمندان » برنامه های سنجش و ارزیابی عملکرد و میزان بهره وری را درواحد های خود به مورد اجرا گذاشته و ضمن تهیه گزارش های نوبه ای و منظم نتایج را به سازمان گزارش نمایند er: 0 aay? 

صفحه 48:
7 5 ب ‎eee‏ ‏1 5 < ماده ۸۲: سازمان موظف است استقرار نظام مدیربت عملکرد را در سطح کلیه دستگاههای اجرابی پیگیری و نظارت نموده و هر سال گزارشی از عملکرد دستگاههای اجرایی و ارزشیابی آنها در در ابعاد شاخص های اختصاصی و عمومی و نحوه اجرای احکلم این قانون را بر ۱ رسد » تهیه و به رئیس جمهور و مجلس شورای اسلامی ارائه نماید. 

صفحه 49:
A 6 57 ‏اسه‎ on CAL TO) Gs feed ree) eee ope enh yee) B) ee a ‏های بین المللی و گزارش های در یافتی از دستگاههای‎ ‏ذیربط » بس از انطباق با چشم انداز ابلاغی » جایگاه و‎ ‏مبزان بيشرفت كشور وا در مقايسه با سابر كشورهاى جهان‎ ‏تعيين و كزارش لازم را به رئيس جمهور و مجلس ارائه‎ ‏نمايد و از نتايج آن در تدوين راهبردهاى برنامه هاى‎ ‏توسعه استفاده نماید‎ 

صفحه 50:
HO a - بازرگان» عباس» ارزیابی آموزش و کاربرد آن در سوادآموزی تابعی » مرکز نشردانشگاهی ۰ 19608 ‎JOHNESTONE, “J. INDICATORS OF EDUCATIONAL SYSTEM”, PARIS, UNESCO, 1981.‏ - 2 ‎SHIRLEY, MARTIN BENEDICTA, “GROUPS ABOUT SPECIFIC ASPECTS OF THE CHANGE‏ - 3 .1990 قعع8 ردیر ‎SERGIVANNI, TJ. “VALUE-ADDED LEADERSHIP: HOW TO GET EXTRAORDINARY‏ - 4 ‎PERFORMANEE IN SCHOOL”, SANDIAGO, CA. HARCOURT BRACE, 1990‏ ()- شاخصهای عملکرد مدیران - مولف/مترجم: دکتر هما غفوریان 0 ارانه مدلی برای ارزیابی عملکرد مزثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران مولف/مترجم: سید علی صدر السادات © اركان ارزيابى عملكرد منابع انسانى مولف/ان: محمدتاج الدين و محمد تقى و مريم درويش 0 مدیریت ل ل ا ل ل ‎PSS bre wey‏ سازندكى» مركز نشر دانشكاه صنعتى اميركبير» جاب اول) 75909 مدیریت براساس ارزش ها: کن بلاتکارد- مایکل آکانر» مترجم: کامران پروانه نشر آبنگاه ۱۳۸۲. ‎SPAN ane One‏ ا ‎eee sah‏ 

حم بس حی م اهلل ارل ن ارل م موضوع ارائه :بررسی شیوه های ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان در واحد های صنعتی محقق :ابوذر خدادادی ‏ 9418015 استاد راهنما :آقای دکتر فالح درس :بررسی مسائل نیروی انسانی در صنعت اپییز 94 چکیده: این مقاله از دو بخش تشکیل شده که در بخش اول به توضیح مواردی از قبیل :هدف اصلی‌ از ارزیابی عملکرد کارکنان ،مراحل مختلف فرایند ارزیابی ،روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان و فواصل ارزیابی عملکرد ،و در بخش دوم شاخص‌های اصلی‌ کیفیت ،تعریف شاخص ،شاخص‌های مدیر موفق از نظر پژوهش گرانی همچون مارتین شرلی و د‌ن ویکتوریا و ، ...الگوی رفتار مدیران اثر بخش و ...را توضیح میدهد. در انتهای پاور پوینت این مقاله نمونه‌ای از چند مقاله زبان اصلی‌ به همراه ترجمه چکیده آنها برای شما آورده ایم. قدهم: ممقدهم: بخ ب ع ل م ک ش اول :ارزیا ی رد کارکنان ارزشیابی ،به عنوان یک فعل ،از ابتدای خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده ،به نوعی حضور داشته و اساسا مبنای رفتارهای فطری و اکتسابی بشر بوده است .ادیان الهی عموما معیار و شاخص های رفتاری و کرداری به انسانها عرضه کرده ،در ازای تبعیت از آنها پاداش‌های معین و در صورت استنکاف نیزمجازاتهای معینی را بشارت داده اند. مدیریت در سازمان و صنعت برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامات و سیستم هائی می باشد تا فضای مساعد افزایش بهره وری را تضمین کند .از مهمترین این نظام ها ،سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان جهت بررسی رفتارها و قابلیت های آنان و رشد و شکوفائی آن برای رسیدن به اهداف سازمان می باشد .در بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف بطور کلی این نتیجه بدست می آید که مؤسسات و سازمانهای مزبور براساس نیاز و در چهارچوب مدلهای علمی مطرح شده از ناحیه صاحب نظران علم مدیریت ،بصورت تجربی نسبت به انتخاب و استقرار نوعی نظام ارزیابی عملکرد برای کارکنان خود ،اقدام نموده اند ،بگونه ای که صرف نظر از شرایط و ویژگی های نیروی انسانی از بسیاری جهات با هم شباهت دارند. این مقاله از دو بخش تشکیل شده که بخش اول آن به توضیح ارزیابی عملکرد کارکنان و بخش دوم آن ارزیابی عملکرد مدیران را برسی‌ می‌کند. ع یخ ل م ب ك چ اتر ه ارزیا ی رد : تاریخچه ارزیابی عملكرد به قرن هفتم هجbbbbری برمی‌گردد .این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌اهلل مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه ‏bیابی انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد .به این منظور مركز ارزشb سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد .در سال ۱۳۵۲با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ماده ۵فصل سوم قbbانون برنامه و بودجه كشور ،وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شbbد و بbbه همین منظbbور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد. ي ي اراهئ: ن اهدافاان اراهئ: اهداف ‏ تعريف ،مفهوم و ارتباط واژه هاي نظارت ،سنجش ، عملكرد ،ارزيابي عملكرد و مديريت عملكرد ‏ پيشينه و تاريخچه ارزيابي عملكرد ‏ توضیح شاخص های مدیران موفق ي چ س ي چ س ت؟ ظارت ت؟ ننظارت سنجش و اصالح عملكرد يك سازمان براي به دست آوردن اين اطمينان كه اهداف سازمان و طرح هاي اجرايي آن با كاميابي به انجام رسيده است ن س ج ن س ج ي چ س ي چ س ت؟ ش ت؟ ش سنجش عملكرد ابزاري براي كمي كردن كارايي و اثر بخشي فعاليت هاست وتالشي روشمند است براي دانستن اين كه خدمات سازمان تا چه حد جوابگوي نيازهاي مردم بوده و توانايي سازمان در برآوردن آنها تا چه اندازه است ع ع ي چ ل م س ي چ ك ل م س ك ت؟ رد ت؟ رد عملكرد يك ساختار چند بعدي است كه ارزيابي آن بسته به انواع عوامل متفاوت است حاصل ضرب دو عامل انگيزه و توانايي است چيزي است كه فرد يا سازمان به جا مي گذارد وغير از هدف است ع ع ل م ب ك ل م ب ك رد ي ارزيا ي رد ارزيا فرايندي است كه در طي آن با ايجاد شاخص هايي ميزان دستيابي سيستم را به خروجي هاي مورد انتظار مي سنجد و فرايند تصميم گيري راپشتيباني مي كند ع ع ل م ك ل م ي ك رد ت دمرييت رد دمري فرايندي راهبردي و يكپارچه است كه با بهبود عملكرد افرادي كه در سازمانها كار مي كنند و با توسعه قابليت هاي فردي و گروهي موفقيت پايدار سازمان را فراهم مي نمايد ع ع ل م ك ل م ي ك رد ت رد دمرييت رچهخدمري رچهخ چرخه اجراي عملكرد بهبود عملكرد ارزيابي عملكرد برنامه ريزي بهبود عملكرد ع ع ل م به ب ك ل م به ب ك رد ودود رد بهبود عملكرد مستلزم ارتقاي توامان سطوح انگيزه و توانايي است و هيچ كدام به تنهايي به بهبود عملكرد منجر نمي شود ع هم ع هم ل م ي ب ك ل م ي ب ك رد ارزيا يي رد تارزيا اا ت نظارت مستمر ،روشمند و علمي بر عملكرد افراد در همه سطوح مبتني بر الگوها و استاندارد هاي تعريف شده و بدون سوگيري هاي غير فني يكي از علل پيشرفت در كشورهاي توسعه يافته است عالوه بر آن براي برخورداري از يك سازمان كارا و اثربخش كاركنان بايد در راستاي تحقق اهداف آن سازمان كار كنند و ارزش يك ارزيابي به كاربرد آست. ع بب ع ل م ك ل م ك رد ارزيا يي رد اهدافارزيا اهداف ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ شناسايي نيازهاي آموزشي مشاغل و شاغلين پاداش دهي و ايجاد انگيزه در افراد تعيين بازده ،كارايي و اثر بخشي فعاليت ها تمهيدي براي آموزش و بهسازي منابع انساني از الزامات برنامه ريزي منابع انساني به منظور كارمند يابي ،انتخاب و انتصاب كاركنان و طبقه بندي عادالنه آنان كنترل در وظايف و كاركردهاي مدير ايجاد استمرار ،پويايي ،كيفيت و مشاركت جويي در رفتار كاركنان ب ي ب دمريان رباي ي ارزيا ت 66زمزميت ارزيا ي رباي دمريان ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ كمك به تصميم گيري براي تخصيص منابع كمك به بازانديشي در مورد علل يك مشكل كمك به شناسايي مشكالت نوظهور كمك به رسيدن به بهترين راه حل ها كمك به نشان دادن موفقيت برنامه هاي ابتكاري كمك به رسيدن به وحدت نظر در مورد علل يك مشكل و راه حل موثر آن ع بب ع تلق ل م تلق ك ل م ك رد ي ارزيا از ي ي از ارزيا ي رد ‏ ‏ ‏ كنترل وظايف و كاركردهاي مدير فرايندي مشاركت جويانه در جهت ارتقاي عملكرد سيستم عملكرد يك سازمان يك نظام ارگانيك است كه ارتقاي اين نظام در گرو ايفاي بهتر نقش هاست. ع ع ل م ب ل ص ک ل م ب ل ص ک ک ک نان:: کار رد ی ارزیا از ی هدفاا ی از ارزیا ی رد کار نان هدف منظور از ارزیابی عملکرد ،فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طbbور رسbbمی ،مbbورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد .هدف نهایی از ارزیابی عملکرد ،افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف .در گذشته ارزیابی عملکرد فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌گرفتbbbه ولی امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی اهمیت بیشتری یافته است. ب ع خ م ح ل م ک تل ی رما ل ف رفا ند ارزیا ی رد ‏bوان ‏bدرت می‌تb ‏bه نb 1ـ هدف از ارزیابی عملکرد معین شود :ضروری است زیرا بb سیستم واحدی برای ارزیابی طراحی نمود که تمام جbbوانب را در نظر بگbbیرد. بنابراین باید اهداف ویژه‌ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی ‏bتم ‏bک سیسb ‏bوارد بیش از یb ‏bابراین در اغلب مb و اجرا می‌گردد مشخص شود .بنb ارزیابی عملکرد مورد نیاز است. 2ـ برای کارکنان کامال روشن نمود که در وظایف محول ،چه انتظbbbاری از آنها می‌رود :معموًال به کمک اطالعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس گردیده است .همچنین شاخص‌ها و اسbbbتانداردهای ارزیابی عملکرد به اطالع فرد رسانده می‌شود. 3ـ عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه‌گیری می‌شود. 4ـ این عملکرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می‌گردد. 5ـ نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می‌شود و تصمیمات مقتضی اتخاذ می‌گردد. ب ع ل م ک روش‌اهی ارزیا ی رد کارکنان : -1روش مقیاسی :روش مقیاسbbی یکی از قbbدیمی‌ترین و متbbداول‌ترین ‏bنی درجه‌بنbbدی روش‌ها است در این روش کارکنان بر اساس عوامل معیb می‌گردند و یکی از دالیل عمده محبوبیت این روش سادگی و سbbbهولت استفاده از آن است .در این روش ارزیاب کbbه معمbbوًال رییس مسbbتقیم کارکنان است با استفاده از فرم‌های بخصوصی اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می‌نماید .در فرم‌ها فهرستی از صفات و ویژگی‌های که بایbbد مbbورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند درج شده است .مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می‌شود به شکل پیوسته یا گسسته است .از ویژگی‌های این روش این است که ابعاد و جنبه‌های مختلف کار را مورد بررسی قرار می‌دهد که بزرگترین امتیاز این روش است .اما ویژگی‌های شخصbbbیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری قدرت تشخیص و قدرت قضاوت حالت کیفی داشته و اندازه‌گیری آن به این روش امکان‌پذیر نیست. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ عامل سنجی :از روش مقیاسی بbbه طریbbق دیگری نbbیز می‌توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود .بدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد بbbbر اساس صbbbفات و خصوصیات شخصیتی فرد کbbارآیی او در انجام وظbbایف و مسئولیت‌های ویژه‌ای که در شغلش دارد ارزیابی می‌گردد که با استفاده از شرح شغل و وظایف محوله ارزیابی انجام می‌پذیرد. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش ثبت وقbbbbایع حساس :عبارت اسbbbbت از ثبت عملکرد و تصمیم‌گیری‌های بسیار خوب و بد حین انجام وظایف است کbbbه اگر عمل بخصوصی نقش به سزای در کارآمدی فرد داشته باشد این عمل یک واقعه حساس به شمار می‌آید .با ثبت این وقایع ارزیاب اطالعات الزم را برای ارزیابی عملکرد در اختیار خواهد داشت .برای اینکbbار باید ارزیاب کل عملکرد فرد را طی یک دوره کامل ارزیابی نمایbbbد مثًال یک سال که در صورتی که برای افراد زیادی انجام گیرد مشخصا دقت الزم را ندارد. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش توصیفی :در این روش از ارزیاب خواسbbbته می‌شود تا شرحی درباره چگbbbbونگی عملکرد فرد بنویسد .موفقیت این روش به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می‌کند از آنجا که دست سرپرست در توصیف عملکرد کارکنان باز اسbbت و اسbbتاندارد خاصی ندارد ارزیابی بر این اساس کbbbbار ساده‌ای نیست. ب ع ل م ک روش‌اهی ارزیا ی رد کارکنان ـ روش قیاسی :عملکرد فرد با اسbbتاندارد از پیش تعbbیین ‏bتر ‏bتاندارد بیشb شده‌ای مقایسه و سنجیده می‌شود .تولید اسb ‏bتر ‏bل بیشb ‏bه همین دلیb برای مراکز تولیدی متداول است و بb برای بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کbbbار ‏bاوت ‏bنیت و قضb می‌باشد .از مزایای آن هم عدم دخالت ذهb ارزشی است. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش درجه‌بندی :از ارزیاب خواسته می‌شود تا کارکنbbان را بر اساس یbbک معیار کلی از بهbbترین تbbا ضbbعیف‌ترین ‏bار ‏bدترین کb ‏bترین و بb ‏bیین بهb درجه‌بندی نماید .معموال تعb ساده‌ای است اما تعیین مابین افراد کار سbbختی اسbbت بbbه خصوص اگر تعداد کارکنان زیاد باشد. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ مقایسه دو به دو :نوعی روش درجه‌بندی است کbbه کbbار مقایسه کارکنان را آسان‌تر می‌نماید .در اینجا عملکرد هر یک از کارکنان با تک تک کارکنان دیگر سنجیده می‌شود. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ توزیع اجباری :مانند روش درجه‌بندی نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه‌ای است که ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروه‌های خاصی دسته‌بندی نماید. ع ل م روش‌اهی ارزیابی کرد کارکنان ـ انتخاب اجباری :ارزیاب باید از میان چند جمله توصbbیفی درباره کارمند یکی را که فکر می‌کند شرح مناسبی درباره ‏bتفاده عملکرد باشد انتخاب کند .در مواردی از این شیوه اسb می‌شود که مشخص گردد در ارزیابی نوع دیگر بbbه شbbکل نامعقولی کارایی همه در سطح باالیی قرار گرفتbbbه پس با ‏bیری ‏bار جلوگb ‏bی از جمالت از این کb استفاده از تعیین خاصb می‌کنیم. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش مقیاسی رفتاری :از دو نظر با روش مقیاسی تفbbاوت دارد .اوال رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل بbbbر اساس ‏bغل ‏bق شb ‏bه دقیb مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعb ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل ثbbابت شده است .ثانیًا در کنار مقیاسی که برای اندازه‌گیری رفتار ‏bتی از درجه‌بندی شده است استفاده از این روش نگرش مثبb ارزیابی به افراد می‌دهد و پایای و روایی باالیی دارد. روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان : ‏bداف این ‏bه اهb ـ ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف :از جملb روش ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرنوس و ایجاد جوی مساعد است که افزایش انگیزه و باال بردن سطح عملکرد کارکنbbان را بbbه دنبال دارد. فواصل ارزیابی عملکرد کارکنان : اگر هدف از ارزیابی ،اصالح معایب و راهنمایی کارمند و کمک به رشد و باروری بیشbbتر وی اسbbت ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتbbbاهی انجام گیرد .در شرایط عادی هر 6ماه یک بار یا هر سال یکبار انجام می‌شود .به طور کلی زمانبنbbbدی ارزیابی عملکرد باید با نتایجی که انتظار می‌رود از آن به دست آید منطبق باشد یعنی اگر نتایج یک کار یکسال بعbbbد مشخص می‌شود غیر منصفانه است که شش ماه یکبار ارزیابی انجام گیرد. خ ب ی ب ش ش ربای اینکه مصاحبه اپیانی از ارث ی تری ربخوردار باشد هچ ن کاتی را باید ی نم رعا ت ود؟ مرسوم است در پایان نتایج ارزیابی عملکرد کارمنbbد بbbه اطالع او رسانده شود برگزاری این مصاحبه اطالعاتی را به دست می‌آورد که در برنامه‌ریزی‌ها آتی که برای رشbbbد و پیشرفت کارمنbbbد انجام می‌گیرد مثمرثمر باشد .توصیه شده است مصاحبه به گونه‌ای باشد که موارد زیر در آن گنجانده شود. 1ـ نتایج حاصل از عملکرد مرئوس؛ 2ـ مشاوره ،راهنمایی و همکاری با مرئوس در تعیین اهداف بعدی؛ 3ـ ارائه پیشنهاداتی در زمینه چگونگی نیل به اهداف؛ خ ب ع ل م ش دوم :شاخصهای کرد دمریان مقدهم: شاخصها نمایانگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتهای یک سازمان هستند و در نظام مدیریت ابزاری کارآمد برای ارزشیـابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و از طریق آنهــــا می توان از حصول به اهداف از پیش تعیین گردیده در برنامه ها آگاهی یافت .توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر خالءها ،نارسائیها و کمبودها و در بهبود برنامه از جهت کمی و کیفی کمک شایانی می کند .شاخصهای عملکردی سه نگاه اساسی دارد :یکی اینکه به نظام ارزشیابی مدد می رساند تا براساس عوامل درست دست به ترکیب عملیات ببرد و در واقع آینه ارزشیابی محسوب می شود .دیگر اینکه روش حرکت و مسیر را برای شناخت از کارکرد مدیران فراهم می آورد .در نگاه سوم گسلهای برنامه ای را از طریق ارزشیابی مشخص می سازد. ی ک ف ی شاخصهای اصلی ت: اصوًال تعریف شاخصهای قابل اندازه گیری یکی از ملزومات اساسی هر نوع برنامه ریزی است .به هنگام بودن ،قابل اطمینان بودن و معنی دار بودن این شاخصها اهمیت فراوانی در تعیین راهبردها ،سیاستها و راهکارهای اجرایی دارد. شاخصها نقش هشــــداردادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشکالت بالقــوه و یا پنهان در یکسری زمینه های خاص و یا ادامــه روند مطلوب در زمینه های دیگر است. :تعریف شاخص استفاده از مالکها و اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی و ارزشیابی می کند ،شاخــــص نام می گیرد ،شاخصها معموًال از نظریه ها ،نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند عالئمی که مسیر را مشخص می کند ،می توانند مورد استفاده قرار گیرند .معموًال برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع روانشناختی ،جامعه شناختی ،فرهنگی بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار می دهند تا :احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند .براساس شاخصها می توان به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی و یا انجام تحقیقات علمی پرداخت و در روند تغییرات ،آنها را بررسی کرد؛ شاخصها معیار مناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛ شاخصها برای پیش بینی روند کارها مورد استفاده قرار می گیرند ؛ خ ف م شا ص‌اهی دمری و ق مارتین شرلی در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیر موفق باید به شاخصهایی چون: ماموریت و اهداف سازمان ،انگیزش ،جو ،ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهای ارزیابی توجه گردد. سرجیوانی شاخصهای اساسی رهبر کارآمد را این چنین مشخص می کند :تعـداد راه حلهای ابتکاری ،میزان توانایی حل مسائل به شکل خالق ،میزان توانایی تشویق کارکنان به تامل درباره عملکرد خویش. دن ویکتوریا در سال ، 2000در پژوهش خود دریافته است که دو شاخص مهم ،موثربودن و متعهدبودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است که از یک طرف به عنوان تسهیل کننده امر اصالحات و نوسازی گردد و از طرف دیگر سازمان را به عنوان یک جامعه یادگیرنده درآورد و بتواند شرایط رهبری انتقالی ( )TRANS FORMATIONرا به وجود آورد. مش ت شاخصهای رک دمریان مورث - 1میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛ - 2میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق؛ - 3میزان دریافت اطالعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیررسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند. بخ :معیار اهی دمرییت ارث ش الف -تحقق اهداف سازمان بااستانداردهای کمی و کیفی باال. ب -ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان میزان تحقق اهداف سازمان ،یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است .آنچه در این راستا مهم به شمار می آید ،پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است. لوتانز عالوه براین ،معیار رضایت و تعهد کارکنان را نیز برای اثربخشی مدیریت لحاظ کرده است .اگرچه معیار اصلی ارزیابی مدیر ،کیفیت عملکردی وی در تحقق اهداف سازمان است. ولیکن در انجام این امر کارکنان نقش کلیدی دارند. بخ الگوی رفتار دمریان ارث ش :رفتار مدیران اثربخش عمدتًا از یک الگوی سه بعدی تبعیت می کند الف -برنامه سازی؛ ب -شبکه سازی؛ .ج -واداشتن شبکه به انجام برنامه این الگو عالوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یک الگوی تجویزی (در شرایط مشابه) نیز به کار گرفته شود .براساس مطالعات کاتر ،بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود و این در حالی است که »برنامه سازی« در افق گسترده زمانی (از دستور کارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش .همیشگی آنان است .در ادامه به توضیح کامل هر سه مورد میپردازیم :الف -ربانهم سازی از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیری گذاشته می شود ،فرایند برنامه سازی آغاز می گردد .این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد .برنامه مدیر و مجموعه ای از اهداف و طرحهای (کم و بیش) مرتبط به هم است که ابعاد گوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مـی گیرد .این اهداف و طرحها مختص به خود مدیران است .برخی از آنها صرفًا ایده ای کلی و مبهم است ،در شکل گیری این برنامه سه عامل مهم ایفای نقش می کنند: ! تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار؛ ! شکل گیری برنامه شخصی مدیر ،شناخت وی نسبت به سازمان؛ ! فرایند اطالعات. ب -شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد ،توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود .مدیر آگاهانه و یا ناآگاهانه این شبکه را از انسانهایی شکل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی موثر هستند و این بافت با گذشت زمان و تغییر شرایط ،تغییر می کند .این شبکه ،ارتباطات موثر مدیر در داخل و خارج سازمان را نظام می بخشد .تعامل بااین شبکه نه تنها اطالعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر را فراهم می سازد ،بلکه در اجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می کند. شت ش بک :ج -وادا ن ه هب ایپده سازی ربانهم اغلب در الگوی رفتار مدیریتی ،نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل :اطالعات تعریف شده است .مطالعات کاتر به مفاهیم جدیدی در این فرایند دست یافته است مدیران باایجاد شبکه و تعامل زیاد باافراد موثر ،ارزشها و هنجارهای موردنظر را حاکم کرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت باالیی برخوردار گردد .ایجاد رابطه عاطفی بااعضای شبکه نیز شرایطی را به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کســــــب و کار به .شمار می آید نت گی ی ج ه ری: ارزیابی و مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی بbbرای ارتقbbای عملکرد کارکنbbان و سازمان به حساب می آید. در صورتی که مدیریت عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود ،می تواند بخشی از مسائل و مشکالت سازمان را ‏bدیریت ‏bد ،مb شناسایی و در جهت حل آنها راه کارهای عملی ارائه کنb عملکرد نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با ساز و کارهایی مشخص بین عملکرد فردی و سازمانی سینرژی ایجاد میکند. نقشه های راهبردی شناختی فازی(نامشخص) درارزیابی عملکرد فرآیند تجاری این مقاله کاربرد نقشه های شناختی فازی( )FCMsرا در نقشه های راهبرد( )SMsبه طور مفصل شرح می دهد .در ابتدا محدودیت های برگ های امتیاز متوازن( )BSCsو SMها مورد بحث و تحلیل قرار می گیرد. درباره ی نیاز به SMهای مبتنی بر سناریو شبیه سازی شده بحث می شود و کاربرد FCMها به عنوان یکی از بهترین جایگزین ها ارائه می شود .ابزار نرم افزاری برای ایجاد ،شبیه سازی و تحلیلSMهای مبتنی بر FCMنیز ارائه می گردد .تأثیرگذاری ابزار نرم افزاری حاصل و نظریه FCMدر SMها در دو مطالعه ی موردی در بانکداری آزمایش می شود. ارزیابی چند بعدی عملکرد سازمانی :یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن و فرایند تحلیل سلسله مراتبی ) AHPو (BSC اندازه گیری عملکرد سازمانی یک فرایند پیچیده ای است با توجه به اینکه عملکرد بخودی خود یک پدیده چند وجهی است که عناصر اجزای آن ممکن است متمایز از اولویت های مدیریتی و یا حتی متقابًال متناقض باشند .این مقاله یک شرکت مخابراتی برزیلی را برای بررسی و بیان ادغام دو روش کارت ارزیابی متوازن (( )BSCکه یک چارچوب چشم انداز متعدد برای ارزیابی عملکرد است) و فرایند تحلیل سلسله مراتبی (( )AHPکه ابزاری برای تصمیم گیری در جهت اولویت بندی دیدگاه های عملکرد چندگانه و شاخص ها و برای ایجاد یک استاندارد واحد برای رتبه بندی گزینه ها می باشد) ،ارائه می کند(.در این مورد ،عملکرد واحدهای عملیاتی) .روش تعامل و تکرار به همراه یک رویکرد برای توافق ساخت در میان مدیرانی است که به ایجاد مقادیر اولویتی برای ابعاد عملکرد و شاخص های مربوطه میپردازد. کاربرد سیستم های سنجش عملکرد استراتژیک در تدوین استراتژی :آیا در محیط های پویا عمل می کند؟ این مقاله چگونگی تاثیر سیستم سنجش عملکرد استراتژیک ( )SPMSبر عملکرد سازمانی را از طریق ایجاد یک دستور کار استراتژیک و مجموعه تصمیم های استراتژیک مورد بررسی قرار میدهد .که حاصل فرایند (باز) تدوین استراتژیهای مورد نظر است .با استفاده از داده های آرشیوی و داده های جمع آوری شده از 267شرکت بزرگ و یا متوسط اسپانیایی ،توانستیم شواهدی را مبنی بر وجود یک رابطه ی مثبت بین SPMSو عملکرد سازمانی بیابیم که توسط جامعیت مجموعه تصمیم های استراتژیک که حاصل فرایند های (باز) تدوین استراتژیها هستند ،واسطه شده است .ما دریافتیم این واسطه گری به شکل منفی توسط میزان پویایی محیطی تعدیل میشود .از این رو جامعیت مجموعه تصمیمات استراتژیک که حاصل فرایندهای (باز) تدوین استراتژیها هستند ،رابطه ی بین SPMSو عملکرد سازمانی را تنها زمانی که پویایی محیطی در سطح پایینی قرار دارد ،تعدیل میکند نه زمانیکه پویایی محیطی میزان باالیی است. استراتژی های تکامل دانش و عملکرد سازمانی :تحلیل تناسب استراتژیک رشد سریع تجارت الکتروینک در اینترنت سکویی برای تغییر سریع تر از همیشه دانش سازمانی فراهم می کند .فرایندی که به وسیله آن دارایی های دانش سازمان طی زمان تغییر می کنند تا بر فشار ناشی از تغییر محیط غلبه شود تکامل دانش نامیده می شود .در این مقاله به منظور بررسی این مسئله که آیا استراتژی های مختلف تکامل دانش بر عملکرد سازمانی در شرایط مختلف تأثیر می گذارند نظریه تناسب استراتژیک را انتخاب می کنیم .این مفهوم را از تکامل طبیعی انتخاب می کنیم تا دو استراتژی تکامل دانش را تعریف کنیم :جهش دانش که به منابع داخلی دانش تکیه دارد و انتقال دانش که از منابع خارجی از قبیل جوامع آنالین و مشاوران حرفه ای بهره می جوید .به منظور بررسی آثار استراتژی های مختلف بر عملکرد سازمانی ارزیابی با کارت امتیاز متوازن ( )BSCصورت گرفت .نتایج نشان می دهند که جهش و انتقال دانش بر جنبه های مختلف عملکرد سازمانی تأثیر دارند .به عالوه ،دیده شده که بسیاری از عوامل صنعتی از قبیل تغییر محیط ،فشردگی دانش و عوامل سازمانی از جمله توانایی ITو اشتراک گذاری فرهنگ تأثیر تعدیل کننده ای دارند .یافته های این پژوهش به سازمان ها کمک خواهد کرد که استراتژی مناسبی برای افزایش دانش انتخاب کنند و مسیرهای جدید بیشتر را روشن کنند. فص فص ه كش ه ي كش ن وندمريي وري خدمات وري تخدمات دمريت يازد مماقاقنون ليازد ل ماده :81دستگاههاي اجرايي مكلفند بر اساس آئين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيات وزيران مي رسد ،با استقرار نظام مديريت عملكرد مشتمل بر ارزيابي عملكرد سازمان ،مديريت و كارمندان ،برنامه هاي سنجش و ارزيابي عملكرد و ميزان بهره وري را درواحد هاي خود به مورد اجرا گذاشته و ضمن تهيه گزارش هاي نوبه اي و منظم نتايج را به سازمان گزارش نمايند ‏  فص فص ه كش ه ي كش ن ي ن وري خدمات وري تخدمات دمريت وندمري يازد مماقاقون ليازد ل ماده :82سازمان موظف است استقرار نظام مديريت عملكرد را در سطح كليه دستگاههاي اجرايي پيگيري و نظارت نموده و هر سال گزارشي از عملكرد دستگاههاي اجرايي و ارزشيابي آنها در در ابعاد شاخص هاي اختصاصي و عمومي و نحوه اجراي احكام اين قانون را بر اساس آئين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيات وزيران مي رسد ،تهيه و به رئيس جمهور و مجلس شوراي اسالمي ارائه نمايد. فص فص ه كش ه ي كش ن وندمريي وري خدمات وري تخدمات دمريت يازد مماقاقنون ليازد ل ‏ ماده :83سازمان موظف است هر ساله بر اساس شاخص هاي بين المللي و گزارش هاي دريافتي از دستگاههاي ذيربط ،پس از انطباق با چشم انداز ابالغي ،جايگاه و ميزان پيشرفت كشور را در مقايسه با ساير كشورهاي جهان تعيين و گزارش الزم را به رئيس جمهور و مجلس ارائه نمايد و از نتايج آن در تدوين راهبردهاي برنامه هاي توسعه استفاده نمايد ب ب م ع: نا منا ع: - 1بازرگان ،عباس ،ارزیابی آموزش و کاربرد آن در سوادآموزی تابعی ،مرکز نشردانشگاهی .1362 ، 2 - JOHNESTONE, “J. INDICATORS OF EDUCATIONAL SYSTEM”, PARIS, UNESCO, 1981. 3 - SHIRLEY, MARTIN BENEDICTA, “GROUPS ABOUT SPECIFIC ASPECTS OF THE CHANGE ‏PROCESS”, PHD PEPPERDINE UNIVERSITY FEB 1990. 4 - SERGIVANNI, T.J. “VALUE-ADDED LEADERSHIP: HOW TO GET EXTRAORDINARY ‏PERFORMANEE IN SCHOOL”, SANDIAGO, CA. HARCOURT BRACE, 1990 -5شاخصهای عملکرد مدیران -مولف/مترجم :دکتر هما غفوریان -6ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد مؤثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران مولف/مترجم :سید علی صدرالسادات -7ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی مولف/ان :محمدتاج الدین و محمد تقی و مریم درویش -8مدیریت کیفیت فراگیر ( :)TQMرجب بیگی ،مجتبی و سلیمی ،محمدحسین ،مرکز اطالع رسانی وزارت جهاد سازندگی ،مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر ،چاپ اول.۱۳۷۴ ، -9مدیریت براساس ارزش ها :کن بالنکارد -مایکل آکانر ،مترجم :کامران پروانه ،نشر آبنگاه .۱۳۸۲ -10تدبیر ،ماهنامه علمی و آموزشی در زمینه مدیریت شماره ۱۴۵خرداد ۸۳ ‏isi -11