بررسی شیوه های ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان در واحد های صنعتی

بررسی شیوه های ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان در واحد های صنعتی

اسلاید 1: موضوع ارائه: بررسی شیوه های ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان در واحد های صنعتیمحقق: ابوذر خدادادی 9418015استاد راهنما: آقای دکتر فلاحدرس: بررسی مسائل نیروی انسانی در صنعتبسم الله الرحمن الرحیمپاییز 94

اسلاید 2: چکیده:این مقاله از دو بخش تشکیل شده که در بخش اول به توضیح مواردی از قبیل : هدف اصلی‌ از ارزیابی عملکرد کارکنان ، مراحل مختلف فرایند ارزیابی ، روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان و فواصل ارزیابی عملکرد ، و در بخش دوم شاخص‌های اصلی‌ کیفیت ، تعریف شاخص ، شاخص‌های مدیر موفق از نظر پژوهش گرانی همچون مارتین شرلی و د‌ن ویکتوریا و... ، الگوی رفتار مدیران اثر بخش و ... را توضیح میدهد.در انتهای پاور پوینت این مقاله نمونه‌ای از چند مقاله زبان اصلی‌ به همراه ترجمه چکیده آنها برای شما آورده ایم.

اسلاید 3: مقدمه:ارزشیابی، به عنوان یک فعل، از ابتدای خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده، به نوعی حضور داشته و اساسا مبنای رفتارهای فطری و اکتسابی بشر بوده است. ادیان الهی عموما معیار و شاخص های رفتاری و کرداری به انسانها عرضه کرده، در ازای تبعیت از آنها پاداش‌های معین و در صورت استنکاف نیزمجازاتهای معینی را بشارت داده اند. مدیریت در سازمان و صنعت برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامات و سیستم هائی می باشد تا فضای مساعد افزایش بهره وری را تضمین کند. از مهمترین این نظام ها ، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان جهت بررسی رفتارها و قابلیت های آنان و رشد و شکوفائی آن برای رسیدن به اهداف سازمان می باشد. در بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف بطور کلی این نتیجه بدست می آید که مؤسسات و سازمانهای مزبور براساس نیاز و در چهارچوب مدلهای علمی مطرح شده از ناحیه صاحب نظران علم مدیریت، بصورت تجربی نسبت به انتخاب و استقرار نوعی نظام ارزیابی عملکرد برای کارکنان خود، اقدام نموده اند، بگونه ای که صرف نظر از شرایط و ویژگی های نیروی انسانی از بسیاری جهات با هم شباهت دارند. این مقاله از دو بخش تشکیل شده که بخش اول آن به توضیح ارزیابی عملکرد کارکنان و بخش دوم آن ارزیابی عملکرد مدیران را برسی‌ می‌کند. بخش اول: ارزیابی عملکرد کارکنان

اسلاید 4: تاریخچه ارزیابی عملكرد :تاریخچه ارزیابی عملكرد به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد.

اسلاید 5: اهداف اين ارائه:تعريف ، مفهوم و ارتباط واژه هاي نظارت ، سنجش ، عملكرد ، ارزيابي عملكرد و مديريت عملكردپيشينه و تاريخچه ارزيابي عملكردتوضیح شاخص های مدیران موفق

اسلاید 6: نظارت چيست؟سنجش و اصلاح عملكرد يك سازمان براي به دست آوردن اين اطمينان كه اهداف سازمان و طرح هاي اجرايي آن با كاميابي به انجام رسيده است

اسلاید 7: سنجش چيست؟سنجش عملكرد ابزاري براي كمي كردن كارايي و اثر بخشي فعاليت هاست وتلاشي روشمند است براي دانستن اين كه خدمات سازمان تا چه حد جوابگوي نيازهاي مردم بوده و توانايي سازمان در برآوردن آنها تا چه اندازه است

اسلاید 8: عملكرد چيست؟عملكرد يك ساختار چند بعدي است كه ارزيابي آن بسته به انواع عوامل متفاوت استحاصل ضرب دو عامل انگيزه و توانايي استچيزي است كه فرد يا سازمان به جا مي گذارد وغير از هدف است

اسلاید 9: ارزيابي عملكردفرايندي است كه در طي آن با ايجاد شاخص هايي ميزان دستيابي سيستم را به خروجي هاي مورد انتظار مي سنجد و فرايند تصميم گيري راپشتيباني مي كند

اسلاید 10: مديريت عملكردفرايندي راهبردي و يكپارچه است كه با بهبود عملكرد افرادي كه در سازمانها كار مي كنند و با توسعه قابليت هاي فردي و گروهي موفقيت پايدار سازمان را فراهم مي نمايد

اسلاید 11: چرخه مديريت عملكردچرخهبهبود عملكرداجراي عملكردارزيابي عملكردبرنامه ريزي بهبود عملكرد

اسلاید 12: بهبود عملكرد بهبود عملكرد مستلزم ارتقاي توامان سطوح انگيزه و توانايي است و هيچ كدام به تنهايي به بهبود عملكرد منجر نمي شود

اسلاید 13: اهميت ارزيابي عملكرد نظارت مستمر ، روشمند و علمي بر عملكرد افراد در همه سطوح مبتني بر الگوها و استاندارد هاي تعريف شده و بدون سوگيري هاي غير فني يكي از علل پيشرفت در كشورهاي توسعه يافته استعلاوه بر آن براي برخورداري از يك سازمان كارا و اثربخش كاركنان بايد در راستاي تحقق اهداف آن سازمان كار كنندو ارزش يك ارزيابي به كاربرد آست.

اسلاید 14: اهداف ارزيابي عملكردشناسايي نيازهاي آموزشي مشاغل و شاغلينپاداش دهي و ايجاد انگيزه در افرادتعيين بازده ، كارايي و اثر بخشي فعاليت هاتمهيدي براي آموزش و بهسازي منابع انسانياز الزامات برنامه ريزي منابع انساني به منظور كارمند يابي ،انتخاب و انتصاب كاركنان و طبقه بندي عادلانه آنانكنترل در وظايف و كاركردهاي مديرايجاد استمرار، پويايي، كيفيت و مشاركت جويي در رفتار كاركنان

اسلاید 15: 6 مزيت ارزيابي براي مديرانكمك به تصميم گيري براي تخصيص منابعكمك به بازانديشي در مورد علل يك مشكلكمك به شناسايي مشكلات نوظهوركمك به رسيدن به بهترين راه حل هاكمك به نشان دادن موفقيت برنامه هاي ابتكاريكمك به رسيدن به وحدت نظر در مورد علل يك مشكل و راه حل موثر آن

اسلاید 16: تلقي از ارزيابي عملكردكنترل وظايف و كاركردهاي مديرفرايندي مشاركت جويانه در جهت ارتقاي عملكرد سيستم عملكرد يك سازمان يك نظام ارگانيك است كه ارتقاي اين نظام در گرو ايفاي بهتر نقش هاست.

اسلاید 17: هدف اصلی از ارزیابی عملکرد کارکنان :منظور از ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف. در گذشته ارزیابی عملکرد فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌گرفته ولی امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی اهمیت بیشتری یافته است.

اسلاید 18: مراحل مختلف فرایند ارزیابی عملکرد1ـ هدف از ارزیابی عملکرد معین شود: ضروری است زیرا به ندرت می‌توان سیستم واحدی برای ارزیابی طراحی نمود که تمام جوانب را در نظر بگیرد. بنابراین باید اهداف ویژه‌ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی و اجرا می‌گردد مشخص شود. بنابراین در اغلب موارد بیش از یک سیستم ارزیابی عملکرد مورد نیاز است.2ـ برای کارکنان کاملا روشن نمود که در وظایف محول، چه انتظاری از آنها می‌رود: معمولاً به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس گردیده است. همچنین شاخص‌ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می‌شود.3ـ عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه‌گیری می‌شود.4ـ این عملکرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می‌گردد.5ـ نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می‌شود و تصمیمات مقتضی اتخاذ می‌گردد.

اسلاید 19: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان :1- روش مقیاسی: روش مقیاسی یکی از قدیمی‌ترین و متداول‌ترین روش‌ها است در این روش کارکنان بر اساس عوامل معینی درجه‌بندی می‌گردند و یکی از دلایل عمده محبوبیت این روش سادگی و سهولت استفاده از آن است. در این روش ارزیاب که معمولاً رییس مستقیم کارکنان است با استفاده از فرم‌های بخصوصی اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می‌نماید. در فرم‌ها فهرستی از صفات و ویژگی‌های که باید مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند درج شده است. مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می‌شود به شکل پیوسته یا گسسته است. از ویژگی‌های این روش این است که ابعاد و جنبه‌های مختلف کار را مورد بررسی قرار می‌دهد که بزرگترین امتیاز این روش است. اما ویژگی‌های شخصیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری قدرت تشخیص و قدرت قضاوت حالت کیفی داشته و اندازه‌گیری آن به این روش امکان‌پذیر نیست.

اسلاید 20: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ عامل سنجی: از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز می‌توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود. بدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد کارآیی او در انجام وظایف و مسئولیت‌های ویژه‌ای که در شغلش دارد ارزیابی می‌گردد که با استفاده از شرح شغل و وظایف محوله ارزیابی انجام می‌پذیرد.

اسلاید 21: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش ثبت وقایع حساس: عبارت است از ثبت عملکرد و تصمیم‌گیری‌های بسیار خوب و بد حین انجام وظایف است که اگر عمل بخصوصی نقش به سزای در کارآمدی فرد داشته باشد این عمل یک واقعه حساس به شمار می‌آید. با ثبت این وقایع ارزیاب اطلاعات لازم را برای ارزیابی عملکرد در اختیار خواهد داشت. برای اینکار باید ارزیاب کل عملکرد فرد را طی یک دوره کامل ارزیابی نماید مثلاً یک سال که در صورتی که برای افراد زیادی انجام گیرد مشخصا دقت لازم را ندارد.

اسلاید 22: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش توصیفی: در این روش از ارزیاب خواسته می‌شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. موفقیت این روش به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می‌کند از آنجا که دست سرپرست در توصیف عملکرد کارکنان باز است و استاندارد خاصی ندارد ارزیابی بر این اساس کار ساده‌ای نیست.

اسلاید 23: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش قیاسی: عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده‌ای مقایسه و سنجیده می‌شود. تولید استاندارد بیشتر برای مراکز تولیدی متداول است و به همین دلیل بیشتر برای بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار می‌باشد. از مزایای آن هم عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی است.

اسلاید 24: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش درجه‌بندی: از ارزیاب خواسته می‌شود تا کارکنان را بر اساس یک معیار کلی از بهترین تا ضعیف‌ترین درجه‌بندی نماید. معمولا تعیین بهترین و بدترین کار ساده‌ای است اما تعیین مابین افراد کار سختی است به خصوص اگر تعداد کارکنان زیاد باشد.

اسلاید 25: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ مقایسه دو به دو: نوعی روش درجه‌بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسان‌تر می‌نماید. در اینجا عملکرد هر یک از کارکنان با تک تک کارکنان دیگر سنجیده می‌شود.

اسلاید 26: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ  توزیع اجباری: مانند روش درجه‌بندی نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه‌ای است که ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروه‌های خاصی دسته‌بندی نماید.

اسلاید 27: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ انتخاب اجباری: ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند یکی را که فکر می‌کند شرح مناسبی درباره عملکرد باشد انتخاب کند. در مواردی از این شیوه استفاده می‌شود که مشخص گردد در ارزیابی نوع دیگر به شکل نامعقولی کارایی همه در سطح بالایی قرار گرفته پس با استفاده از تعیین خاصی از جملات از این کار جلوگیری می‌کنیم.

اسلاید 28: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان ـ روش مقیاسی رفتاری: از دو نظر با روش مقیاسی تفاوت دارد. اولا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل بر اساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل ثابت شده است. ثانیاً در کنار مقیاسی که برای اندازه‌گیری رفتار درجه‌بندی شده است استفاده از این روش نگرش مثبتی از ارزیابی به افراد می‌دهد و پایای و روایی بالایی دارد.

اسلاید 29: روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان :ـ ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف: از جمله اهداف این روش ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرنوس و ایجاد جوی مساعد است که افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان را به دنبال دارد.

اسلاید 30: فواصل ارزیابی عملکرد کارکنان :اگر هدف از ارزیابی، اصلاح معایب و راهنمایی کارمند و کمک به رشد و باروری بیشتر وی است ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی انجام گیرد. در شرایط عادی هر 6 ماه یک بار یا هر سال یکبار انجام می‌شود. به طور کلی زمانبندی ارزیابی عملکرد باید با نتایجی که انتظار می‌رود از آن به دست آید منطبق باشد یعنی اگر نتایج یک کار یکسال بعد مشخص می‌شود غیر منصفانه است که شش ماه یکبار ارزیابی انجام گیرد.

اسلاید 31: برای اینکه مصاحبه پایانی از اثربخشی بیشتری برخوردار باشد چه نکاتی را باید رعایت نمود؟مرسوم است در پایان نتایج ارزیابی عملکرد کارمند به اطلاع او رسانده شود برگزاری این مصاحبه اطلاعاتی را به دست می‌آورد که در برنامه‌ریزی‌ها آتی که برای رشد و پیشرفت کارمند انجام می‌گیرد مثمرثمر باشد. توصیه شده است مصاحبه به گونه‌ای باشد که موارد زیر در آن گنجانده شود.1ـ نتایج حاصل از عملکرد مرئوس؛2ـ مشاوره، راهنمایی و همکاری با مرئوس در تعیین اهداف بعدی؛3ـ ارائه پیشنهاداتی در زمینه چگونگی نیل به اهداف؛

اسلاید 32: بخش دوم: شاخصهای عملکرد مدیران مقدمه:شاخصها نمایانگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتهای یک سازمان هستند و در نظام مدیریت ابزاری کارآمد برای ارزشیـابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و از طریق آنهــــا می توان از حصول به اهداف از پیش تعیین گردیده در برنامه ها آگاهی یافت. توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر خلاءها، نارسائیها و کمبودها و در بهبود برنامه از جهت کمی و کیفی کمک شایانی می کند. شاخصهای عملکردی سه نگاه اساسی دارد: یکی اینکه به نظام ارزشیابی مدد می رساند تا براساس عوامل درست دست به ترکیب عملیات ببرد و در واقع آینه ارزشیابی محسوب می شود. دیگر اینکه روش حرکت و مسیر را برای شناخت از کارکرد مدیران فراهم می آورد. در نگاه سوم گسلهای برنامه ای را از طریق ارزشیابی مشخص می سازد.

اسلاید 33: شاخصهای اصلی کیفیت:اصولاً تعریف شاخصهای قابل اندازه گیری یکی از ملزومات اساسی هر نوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن، قابل اطمینان بودن و معنی دار بودن این شاخصها اهمیت فراوانی در تعیین راهبردها، سیاستها و راهکارهای اجرایی دارد.شاخصها نقش هشــــداردادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشکلات بالقــوه و یا پنهان در یکسری زمینه های خاص و یا ادامــه روند مطلوب در زمینه های دیگر است.

اسلاید 34: تعریف شاخص:استفاده از ملاکها و اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی و ارزشیابی می کند، شاخــــص نام می گیرد، شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علائمی که مسیر را مشخص می کند، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع روانشناختی، جامعه شناختی، فرهنگی بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار می دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. براساس شاخصها می توان:به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی و یا انجام تحقیقات علمی پرداخت و در روند تغییرات، آنها را بررسی کرد؛شاخصها معیار مناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛شاخصها برای پیش بینی روند کارها مورد استفاده قرار می گیرند ؛

اسلاید 35: شاخص‌های مدیر موفقمارتین شرلی در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیر موفق باید به شاخصهایی چون: ماموریت و اهداف سازمان، انگیزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهای ارزیابی توجه گردد.سرجیوانی شاخصهای اساسی رهبر کارآمد را این چنین مشخص می کند: تعـداد راه حلهای ابتکاری، میزان توانایی حل مسائل به شکل خلاق، میزان توانایی تشویق کارکنان به تامل درباره عملکرد خویش.دن ویکتوریا در سال 2000، در پژوهش خود دریافته است که دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است که از یک طرف به عنوان تسهیل کننده امر اصلاحات و نوسازی گردد و از طرف دیگر سازمان را به عنوان یک جامعه یادگیرنده درآورد و بتواند شرایط رهبری انتقالی (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.

اسلاید 36: شاخصهای مشترک مدیران موثر 1 - میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛2 - میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق؛3 - میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیررسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند.

اسلاید 37: معیار های مدیریت اثر بخش :الف - تحقق اهداف سازمان بااستانداردهای کمی و کیفی بالا.ب - ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنانمیزان تحقق اهداف سازمان، یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید، پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است. لوتانز علاوه براین، معیار رضایت و تعهد کارکنان را نیز برای اثربخشی مدیریت لحاظ کرده است. اگرچه معیار اصلی ارزیابی مدیر، کیفیت عملکردی وی در تحقق اهداف سازمان است. ولیکن در انجام این امر کارکنان نقش کلیدی دارند.

اسلاید 38: الگوی رفتار مدیران اثربخش رفتار مدیران اثربخش عمدتاً از یک الگوی سه بعدی تبعیت می کند:الف - برنامه سازی؛ب - شبکه سازی؛ ج - واداشتن شبکه به انجام برنامه.این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یک الگوی تجویزی (در شرایط مشابه) نیز به کار گرفته شود. براساس مطالعات کاتر، بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود و این در حالی است که »برنامه سازی« در افق گسترده زمانی (از دستور کارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است.در ادامه به توضیح کامل هر سه مورد میپردازیم.

اسلاید 39: الف - برنامه سازی: از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیری گذاشته می شود، فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر و مجموعه ای از اهداف و طرحهای (کم و بیش) مرتبط به هم است که ابعاد گوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مـی گیرد. این اهداف و طرحها مختص به خود مدیران است. برخی از آنها صرفاً ایده ای کلی و مبهم است، در شکل گیری این برنامه سه عامل مهم ایفای نقش می کنند:! تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار؛! شکل گیری برنامه شخصی مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان؛! فرایند اطلاعات.

اسلاید 40: ب - شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود. مدیر آگاهانه و یا ناآگاهانه این شبکه را از انسانهایی شکل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی موثر هستند و این بافت با گذشت زمان و تغییر شرایط، تغییر می کند. این شبکه، ارتباطات موثر مدیر در داخل و خارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبکه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر را فراهم می سازد، بلکه در اجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می کند.

اسلاید 41: ج - واداشتن شبکه به پیاده سازی برنامه: اغلب در الگوی رفتار مدیریتی، نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات کاتر به مفاهیم جدیدی در این فرایند دست یافته است:مدیران باایجاد شبکه و تعامل زیاد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهای موردنظر را حاکم کرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت بالایی برخوردار گردد. ایجاد رابطه عاطفی بااعضای شبکه نیز شرایطی را به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کســــــب و کار به شمار می آید.

اسلاید 42: نتیجه گیری: ارزیابی و مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می آید. در صورتی که مدیریت عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راه کارهای عملی ارائه کند، مدیریت عملکرد نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با ساز و کارهایی مشخص بین عملکرد فردی و سازمانی سینرژی ایجاد میکند.

اسلاید 43: نقشه های راهبردی شناختی فازی(نامشخص) درارزیابی عملکرد فرآیند تجاریاین مقاله کاربرد نقشه های شناختی فازی(FCMs) را در نقشه های راهبرد(SMs) به طور مفصل شرح می دهد. در ابتدا محدودیت های برگ های امتیاز متوازن(BSCs) و SMها مورد بحث و تحلیل قرار می گیرد. درباره ی نیاز به SMهای مبتنی بر سناریو شبیه سازی شده بحث می شود و کاربرد FCMها به عنوان یکی از بهترین جایگزین ها ارائه می شود. ابزار نرم افزاری برای ایجاد، شبیه سازی و تحلیلSMهای مبتنی بر FCM نیز ارائه می گردد. تأثیرگذاری ابزار نرم افزاری حاصل و نظریهFCM در SMها در دو مطالعه ی موردی در بانکداری آزمایش می شود.

اسلاید 44: ارزیابی چند بعدی عملکرد سازمانی : یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن و فرایند تحلیل سلسله مراتبی (BSC و AHP)اندازه گیری عملکرد سازمانی یک فرایند پیچیده ای است با توجه به اینکه عملکرد بخودی خود یک پدیده چند وجهی است که عناصر اجزای آن ممکن است متمایز از اولویت های مدیریتی و یا حتی متقابلاً متناقض باشند. این مقاله یک شرکت مخابراتی برزیلی را برای بررسی و بیان ادغام دو روش کارت ارزیابی متوازن (BSC) (که یک چارچوب چشم انداز متعدد برای ارزیابی عملکرد است) و فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) (که ابزاری برای تصمیم گیری در جهت اولویت بندی دیدگاه های عملکرد چندگانه و شاخص ها و برای ایجاد یک استاندارد واحد برای رتبه بندی گزینه ها می باشد)، ارائه می کند.(در این مورد، عملکرد واحدهای عملیاتی). روش تعامل و تکرار به همراه یک رویکرد برای توافق ساخت در میان مدیرانی است که به ایجاد مقادیر اولویتی برای ابعاد عملکرد و شاخص های مربوطه میپردازد.

اسلاید 45: کاربرد سیستم های سنجش عملکرد استراتژیک در تدوین استراتژی : آیا در محیط های پویا عمل می کند؟این مقاله چگونگی تاثیر سیستم سنجش عملکرد استراتژیک (SPMS) بر عملکرد سازمانی را از طریق ایجاد یک دستور کار استراتژیک و مجموعه تصمیم های استراتژیک مورد بررسی قرار میدهد. که حاصل فرایند (باز) تدوین استراتژیهای مورد نظر است. با استفاده از داده های آرشیوی و داده های جمع آوری شده از 267 شرکت بزرگ و یا متوسط اسپانیایی، توانستیم شواهدی را مبنی بر وجود یک رابطه ی مثبت بین SPMS و عملکرد سازمانی بیابیم که توسط جامعیت مجموعه تصمیم های استراتژیک که حاصل فرایند های (باز) تدوین استراتژیها هستند، واسطه شده است. ما دریافتیم این واسطه گری به شکل منفی توسط میزان پویایی محیطی تعدیل میشود. از این رو جامعیت مجموعه تصمیمات استراتژیک که حاصل فرایندهای (باز) تدوین استراتژیها هستند، رابطه ی بین SPMS و عملکرد سازمانی را تنها زمانی که پویایی محیطی در سطح پایینی قرار دارد، تعدیل میکند نه زمانیکه پویایی محیطی میزان بالایی است.

اسلاید 46: استراتژی های تکامل دانش و عملکرد سازمانی: تحلیل تناسب استراتژیکرشد سریع تجارت الکتروینک در اینترنت سکویی برای تغییر سریع تر از همیشه دانش سازمانی فراهم می کند. فرایندی که به وسیله آن دارایی های دانش سازمان طی زمان تغییر می کنند تا بر فشار ناشی از تغییر محیط غلبه شود تکامل دانش نامیده می شود. در این مقاله به منظور بررسی این مسئله که آیا استراتژی های مختلف تکامل دانش بر عملکرد سازمانی در شرایط مختلف تأثیر می گذارند نظریه تناسب استراتژیک را انتخاب می کنیم. این مفهوم را از تکامل طبیعی انتخاب می کنیم تا دو استراتژی تکامل دانش را تعریف کنیم: جهش دانش که به منابع داخلی دانش تکیه دارد و انتقال دانش که از منابع خارجی از قبیل جوامع آنلاین و مشاوران حرفه ای بهره می جوید. به منظور بررسی آثار استراتژی های مختلف بر عملکرد سازمانی ارزیابی با کارت امتیاز متوازن (BSC) صورت گرفت. نتایج نشان می دهند که جهش و انتقال دانش بر جنبه های مختلف عملکرد سازمانی تأثیر دارند. به علاوه، دیده شده که بسیاری از عوامل صنعتی از قبیل تغییر محیط، فشردگی دانش و عوامل سازمانی از جمله توانایی IT و اشتراک گذاری فرهنگ تأثیر تعدیل کننده ای دارند. یافته های این پژوهش به سازمان ها کمک خواهد کرد که استراتژی مناسبی برای افزایش دانش انتخاب کنند و مسیرهای جدید بیشتر را روشن کنند.

اسلاید 47: فصل يازدهم قانون مديريت خدمات كشوري ماده 81: دستگاههاي اجرايي مكلفند بر اساس آئين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيات وزيران مي رسد ، با استقرار نظام مديريت عملكرد مشتمل بر ارزيابي عملكرد سازمان، مديريت و كارمندان ، برنامه هاي سنجش و ارزيابي عملكرد و ميزان بهره وري را درواحد هاي خود به مورد اجرا گذاشته و ضمن تهيه گزارش هاي نوبه اي و منظم نتايج را به سازمان گزارش نمايند

اسلاید 48: ماده 82: سازمان موظف است استقرار نظام مديريت عملكرد را در سطح كليه دستگاههاي اجرايي پيگيري و نظارت نموده و هر سال گزارشي از عملكرد دستگاههاي اجرايي و ارزشيابي آنها در در ابعاد شاخص هاي اختصاصي و عمومي و نحوه اجراي احكام اين قانون را بر اساس آئين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيات وزيران مي رسد ، تهيه و به رئيس جمهور و مجلس شوراي اسلامي ارائه نمايد.فصل يازدهم قانون مديريت خدمات كشوري

اسلاید 49: ماده 83: سازمان موظف است هر ساله بر اساس شاخص هاي بين المللي و گزارش هاي دريافتي از دستگاههاي ذيربط ، پس از انطباق با چشم انداز ابلاغي ، جايگاه و ميزان پيشرفت كشور را در مقايسه با ساير كشورهاي جهان تعيين و گزارش لازم را به رئيس جمهور و مجلس ارائه نمايد و از نتايج آن در تدوين راهبردهاي برنامه هاي توسعه استفاده نمايد فصل يازدهم قانون مديريت خدمات كشوري

اسلاید 50: منابع:1 - بازرگان، عباس، ارزیابی آموزش و کاربرد آن در سوادآموزی تابعی ، مرکز نشردانشگاهی ، 1362.2 - JOHNESTONE, “J. INDICATORS OF EDUCATIONAL SYSTEM”, PARIS, UNESCO, 1981.3 - SHIRLEY, MARTIN BENEDICTA, “GROUPS ABOUT SPECIFIC ASPECTS OF THE CHANGE PROCESS”, PHD PEPPERDINE UNIVERSITY FEB 1990.4 - SERGIVANNI, T.J. “VALUE-ADDED LEADERSHIP: HOW TO GET EXTRAORDINARY PERFORMANEE IN SCHOOL”, SANDIAGO, CA. HARCOURT BRACE, 1990 5- شاخصهای عملکرد مدیران - مولف/مترجم: دکتر هما غفوریان6- ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد مؤثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران مولف/مترجم: سید علی صدرالسادات 7- ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی مولف/ان: محمدتاج الدین و محمد تقی و مریم درویش8- مدیریت کیفیت فراگیر (TQM): رجب بیگی، مجتبی و سلیمی، محمدحسین، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول، ۱۳۷۴.  9- مدیریت براساس ارزش ها: کن بلانکارد- مایکل آکانر، مترجم: کامران پروانه، نشر آبنگاه ۱۳۸۲. 10- تدبیر، ماهنامه علمی و آموزشی در زمینه مدیریت شماره ۱۴۵ خرداد ۸۳ 11- isi