بررسی مدل‌های تغییر سازمانی با تمرکز بر مدل ADKAR

صفحه 1:
|۳1 2۱9/۹۱۱۹ گردآورندة ۱ فرزان فرزانه تحت نظر جناب آقاى دكت ب اقاى د شف كتر رسول شفايى بهمن ۱۳۹۰ 

صفحه 2:
ضرورت پرداخن به این موضوع "تعدد مدلهای تغییر *تعدد انواع تغییر *ضرورت شناسایی گونه های مختلف تغییر و مدلها به منظور انتخاب متناسبترین مدل با شرایط سازمان به ویژه در سازمان های بومی 

صفحه 3:
تغییر سازمانی #محيط يويا #نوآوری #سازمان به عنوان یک سیستم باز اجتماعی #مزیت رقابتی #هرج و مرج و آشفتگی #مدیریت تغيير 

صفحه 4:
فرایند تغییر فر آیندی ساختاریافته و مجموعه‌ای از ابزارها برای پیشبرد اهداف جدید و با آینده مطلوب سازمان 

صفحه 5:
چرایی» چیستی,چکونکی ۰ .2 ؟ #/ 4 ت چه چیزی باید بهبود داده شود؟ + © جكونه بايد بهبود داده شود؟ و #جه نتايجى به واسطه بهبود مدنظر است؟ * فرآيند بهبود جكونه بايد اجرا شود؟ © بيامدهاى بهبود جه مواردى هستند؟ ~ 

صفحه 6:
موارد قابل توجه در مدیریت تغییر ارزیابی چشم اندازن ماموریت و اهداف مقاومت سازمان انگیزش * استراتژی سازمان ‎‘eae‏ ساختار ‏© كنترلهاى مديريت با ‏آگاهی فرهنگ ‏© اشتياق و نوآوری ‎Gabe‏ © افراد ‏© عرق سازمانى فضای گفتگو و روابط ‏وو. © عقايد ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
گونه های مدلهای تغییر «وعردون 1 مدلهای رشدی پاتوسعه گرایانه 1۵۷۵10۵81۵1 ؟ برای بهبود مهارت يا فرایندی خاص در سازمان که در شرایط فعلی وجود دارد * مى توانند برنامه ریزی شده يا نوظهور, تدریجی یا ناگهانی باشند ۱ مدلهای انتقالی ‎Transitional‏ ‎ *‏ به دنبال دستیابی به یک آینده مطلوب مشخص ومتفاوت با وضع موجود & — ضمنی, برنامه ریزی شده و نوظهور یا رادیکال ااا. مدلهای دگر گونی ‎Transformational‏ ‏© ذاتاراديكال © الازم است فرضيات سازمان و اعضاى آن كلا دكركون شوند 

صفحه 8:
گونه های مدلهای ‎gad‏ )29935135( 0 ‏بستر سازمان‎ ٠ * موارد نيازمند تغيير ‎٠‏ استراتزيهاى تغيير | ۶ عاملین و بازیگیان ۱ ا عتقلای ی [610181 سس * رشدی ‎Developmental‏ Political 2.0 * were EV OREO DALY hal S3- 

صفحه 9:
سازمان: ساختار اجتماعی حال رشد. تفيير: بيشرفت طبيعى .استرا تزى: توسعه سازمانى 0 ean 252017 القيير: رد اكزير ۳ اسازمانى 00 تعاملى ساز ‎Peters‏ تغیبر:تطبیق با محیط جدید. استراتؤى: برنامه ريزى شده ابالابه يابي) بازیگران: مدیریت ارشد. سازمان: اجتماعی کثرت 9 تفيير: شوب و تفارضات استراتزى: جاتمابى. كفتكو مشتاق 

صفحه 10:
5» ۶ مدلهای بررسی شده در این ارائه (Kotter 8 Step Model) ,3 yas gl al> yo ‏مدل هشت‎ (Kurt Lewin’s Planned Change Model)gyq) ‏مدل تغيير برنامه ريزى شده کرت‎ (Lippit) مدل تغییر مدل برنامه تغییر بکارد(80018:0۳04) استراتژی های تغییر تورلی(۲۳:161) مدل تغيير بريجز(5 871096 ). 0101605 Model siz Jase (Mento, Jones and Dimdorfer) 55.019 5 ‏مدل منتو. جونز‎ (Schein’s Extension of Lewin’s Change Model). (Action Research Model) ‏مدل اقدام-يزوهش‎ مدل 758 مکینزی(۷ ۱1610015۳ ۱۸۵۳۲ 6) مدل هفت مرحله ای تغییر مدل سیستمی تغییر مدل همسانى نادلر و توشمن(20061< 0عهعنجوصمی ‎(adler-Tushman‏ ‏چارچوب تغییر تیچی (۵00۷021 750 وط6) 71۳0 (Weisbord’s Six box model) 5529 ‏مدل شش جعبه این‎ مدل ادکار ۸16۸1۴ ‎a )‏ 

صفحه 11:
مدل تغییر برنامه ریزی شده کرت لوین ‎(Kurt Lewin1939)‏ 

صفحه 12:
Organizational Performance | New Norms support outstanding performance Old Norms | maintain status quo_| مدل تغییر برنامه ریزی شده کرت لوین ‎(Kurt Lewin1939)‏ 

صفحه 13:
مدل تغییر برنامه ریزی شده کرت لوین ‎(Kurt Lewin1939)‏ 

صفحه 14:
مدل تغییر لیپیت(1958 تانونا) 

صفحه 15:
مدل تغییر شین (5006:01980) 

صفحه 16:
برنامه تغییر بکار 1969(۵ 601270ظ 70عطهن؟) 

صفحه 17:
مدل هشت مرحله ای تغییر کاقر (.[006 ‎Kotter 8 Step‏ 1990( 

صفحه 18:
مدل هشت مرحله ای تغییر کاتر (.[006 ‎Kotter 8 Step‏ 1990( OD) Sed eter كك ا خلق یک چشم انداز ور 

صفحه 19:
۰ خداحافظی با کلیه رویه های قبلی در مشاغل. مشارکتهاء مکانهاء و حتی مدیران و ناظران که قابل تغییر هستند *_محیط کاره مسئولیتها و قوئین همه تغییرکرده اند و روابط همکاری و گزارش دهی. همگی جابجا شده و هیچ چیز در سازمان هنوز به ثبات نرسیده است * تعیین مجدد روشهای انجام کارها و وظایف كوناكون و حتی تعیین رویه جدید در انجام کارهای مشابه |" ‎Peet‏ ۳ Bridges (1991) 35099 pati Juo 

صفحه 20:
a (ick 2003) Sa ‏مدل‎ بررسی نیاز سازمان به تغییر ایجاد دیدگاه مشترک و جهت گیری یکسان در سازمان رها شدن ار كذشته إجاد احساس مرورت ‎Gly‏ فر حمايت قدرتمند از نقش هاى رهبر تامين و جلب حاميان سياسى تدوين برنامه اجرایی ایجاد ساختار توانمند ساز گفتگو مشارکت دادن افراد و صادق بودن به ثبات رساندن .تقویت و رسمی کردن تغییر 

صفحه 21:
3 Mento, Jones and Dimdorfer) 8 guess 4 jig cate Jao (2002 * 1 ايده تغيير و مفهوم آن تعريف اقدام هاى لازم براى شروع تغيير شناسايى اقليم و شرايط تغيير تدوين برنامه تغيير يافتن و يا تربيت حامى تغيير آماده ساری مخاطیان تقییر ایجاد تناسب فرهنگی برای استموارتفییر نتخاب یک گروه رهبری تغییر ايجاد بردها و موفقيت هاى كوجك در طى دوره تغيير به منظور ايجاد انكيزش كفتكوى مستمر و استراتؤيك در باره تغيير و انتقال بايدار مفاهيم يكبارجه سازى يادكيريهاى حاصل شده 

صفحه 22:
(Shield 1999 ) Whew ‏مدل‎ 

صفحه 23:
ام ره اما ‎‘THE ACTION RESEARCH MODEL:‏ ‎RECYCLING FEATURES‏ ‎tera Consutant‏ ‎‘Action 1‏ (Action Research 2005) ‏مدل اقدام-پژوهش‎ 

صفحه 24:
Strategy k 

صفحه 25:
سازمان ها سیستمهای باز اجتماعء هستند که درون محیطی بزرگتر از خود قرار دارند سازمان ها موجودیت بویا دارند رفتر سازمانی در سطوح فرد؛گروه و ‎ers‏ | * . تعاملات رفتار سازمانی نیز بین سطوح فرده گروه و سیستم رخ می دهد مدل همسانی نادلر و توشمن ۴۱۵۵6۱ 009۳۵6066 ۱۱۵۵۱6۲-۲6۵0 

صفحه 26:
TPC (tychy's framework1983) od pad ‏چا رچوب‎ مدیریت منابع انسانی ها همه اکان بای قشهای جدید ماد اراد در ‎te St‏ یلیم چه طرح توسعه ای نا است! FT ae Ep ake OT ‏رای حمایت از قیر سیستم داش طراحی‎ ‏سياستهاى ارزيابى را مديريت كنيف‎ يج يميج جع رای شكل دادن فرهك جديد بادا هار أموزشهاى لازم برا هماهدكى افراد باتقيير ساختار 212015 القشهاى جديد بايد يكبارجه شوند ساختارهیی بای عمایت تقبير لازم بازخورد هاى منفلم كاركنان aR er oe Get jg ‏هی جمید‎ pa SS ee ‏نظ فرهتكى حمايت‎ Se Si روحيه مشاركت را تقويت كنيد ماموریت She GB oma ‏تعريفه ماموريت سازمان.‎ در نظر گرفتی ‎he‏ وق امد بای نياز احتمالى FETA SE Fan ‏اموریت و استوازی تم‎ Tawa ST ‏جكينه استرائؤى تفيير بر كسب‎ ‏فرهنگ سازمان را در راستاى‎ 

صفحه 27:
TPC (tychy's framework1983) sud padi Wg slo v ‏ورودی منایع‎ ‏تاریخچه‎ 

صفحه 28:
مدل شش جعبه این ویزبورد (1978 ۴۵۵6۱ ۳0۶ 5 ۷۵۱50۵۲۵۲5 50007 آيا سازمان با محيط خود تناسب و برازش دارد؟ آيا ساختار سازمان متناسب با تحقق اهداف مى باشد؟ هنجارها و مقاصد سازمان در يك راستا هستند و آيا تعارضات سازمان به علت تفاوت سيستمهاى رسمى و غير رسمى است' برازش بين سازمان و محيط - كستره توانایی و کارایی ساختار و اهداف برای تغییر برازش بین افراد و سازمان - گستره حمایت افراد از مکانیزمهای برنامه ریزی شده برای اهداف تغییر روشهای جمع آوری داده ها ۰ مطلعه: گزارشها. چارتها و غیره ‎las‏ مضا ‎i‏ *_روشهاي بازخورد اسم 

صفحه 29:
5» (Weisbord’s Six box model 1978) 9599529 ‏مدل شش جعبه این‎ TONS oe ‘With technologies? mee ENVIRONMENT (Human Needs) 

صفحه 30:
Prosci’s ADKAR® Model ‏#سازمان تغییر نمی کند مگر آنکه افراد درون سازمان تغییر کنند‎ ‏شما نمی توانید تغییر را در سازمان مديريت كنيد مكر اينكه بدانيد‎ * جكونه تغيير را در فرد مديريت كنيد * اين مدلء فازهاى موردنياز براى زمانى كه فرد با تغيير مواجه مى شود را بیان می‌نماید. * اين مدل. ابزاری بنیادی برای درک "چگونگی, چرایی و زمان" استفاده از ابزارهای مختلف مدیریت تغییر محسوب می‌شود. 

صفحه 31:
پنج سنگ بنا برای یک تغییر موفق آگاهی از ضرورت تغییر تمایل برای مشارکت و حمایت تغییر دانش چگونگی تغییر توانایی در جاری سازی تغییر تقویت و پایدار سازی تغییر Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcem ent 

صفحه 32:


صفحه 33:
2 4 4 3 5 Presta 

صفحه 34:
استفاده از ۸0۷۸5 برای تغیبری متفاوت 

صفحه 35:
همه افراد به یک صورت تغیبر نمی کنند R A 1 | A/D A Person A Person B Person C Person D Person E Person F Person G Person H Person I 

صفحه 36:
عملکرد های ۸0۱۲۵ #برنامه ریزی برای تغییر #شناسایی مشکلات #اعمال عملیات اصلاحی 

صفحه 37:
مدیریت تغییر سازمانی با خاض)انا۸ * چرا این اهرمها ضروری هستند؟ * هدف از هر کدام چیست؟ ‘Communication ss ‘ | Sponsorship ji * i | Coaching gw» 0 * | Training (3351 * | Resistance cwoslic cy pro * | 

صفحه 38:
ADKA oe ‏مد برد‎ :لام 1323 ب سككس === 

صفحه 39:
ارزیابی ۸0۱۲۵۲ ADKAR Worksheet Business change management #كاربركياى 1 1014م #تغيير انفرادى ير سازمان #تغيير استراتزى 

صفحه 40:
ADKAR ‏ارزیابی‎ Rank (1 - 5) Element Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement 

صفحه 41:
مثال هابی از پروفایلهای ‎ADKAR‏ 0 ۵ وه ه و۵ ده 

صفحه 42:
3 i. 3 5 Rational 23 ptt yt guns ob 3 4 : ‏امع اهمه لام‎ 5 1 3 Rational a oe a> a oh atonal Evo 1 3 Rational a 1 1 15 Rational 3 ‏مرهله یر‎ 1 1 ‏م‎ 0 3 a4 $4 Rational ‏له على ب لف‎ 1 1 Rational a boldly be 13 ah 3 a Rat}onal Polit| Nas ‏مرهله‎ ‎1 Ratjona} Bolit ‏مرهله عم‎ 3 ‏ع‎ ‎1 Rational 3 ‏هموح کل‎ x 33 3 Rational 355 ۳ 1 3 Rational 4 ‏ليق ؟.‎ Ja ‏مرهله تسوسعه‎ } 3 Rational 5 1-2 2 3 1 35 Rational 3 be a 33 Rational 5-5 ‏تسقييرة‎ she 1 1 1 3 1 x ds 4 1 ab 38 

صفحه 43:
71۲ 9 چم "۷ "۷ ca ™ "۷ "۷ 

صفحه 44:
* مدل ۸1016816 با ارائه یک متولوژی کامل, کلیه جنبه های مدیربت تغییر را در سازمان پوشش می دهد * از یک مدل مشخص به عنوان الگوی تغییر در سازمان نمی توان استفاده کرد و استفاده از مدلهای تئوریک نیاز به مطالعه شناختی و تطبیقی دارد * قبل از اقدام به شناخت وضعیت فعلی و تحلیل نیاز های سازمان ضروری 

صفحه 45:
قابلیتمای مطالعاتی پیش رو ۰ سازمان,. نیاز ها و مدلها * تدوین نمودار جانمایی شاخص های * انجام مطالعات مقایسه ای و تطبیقی برای مدیربت توسعه و تغییر در سازمان های ایرانی * بومی سازی مدلهای تغییر با توجه به نقش بزرگ فرهنگ و نیروی انسانی 

صفحه 46:
“تن هو ‎WEAR‏ مدلهلى كليدى مديريث ترجمه فرهتكى و مکرا: رس تهران #مومنى. هوشنك. 152 ذكره هلى مديريث. جاب اول سيهر: هران "کمن درون 152 فرلسوى مديريت تفبير. ترجمه نقوى و همكارن. ارك. تون ‎it A ITA‏ ترجمه اكبرى و همكاران. أ هران ‏*جان هى ز. 17 مديريت تحول استاتزيك در تكورى و عمل, ترجه تايج.ناشر مؤسسه كناب مهريان: هران ‎‘Reiss, Albert J, Jr, Ed; Roth., and Jeffrey A., Ed. (1993), Understanding and Preventing Violence, Washington, D.C. ‘National Academy Press, ‎‘Robbins, S.P. (2005), Organizational Behavior (11th Ea.), Upper Saddle River, Nj: Pearson Education, Ine. ‎Robbins, $.R. and Duncan, RB. (1988), ‘The Role of the CEO and Top Management in the Creation and Implementation, Johnson, S. (1998), Who Moved My Cheese?, Penguin Putnam, Inc., New York, NY. ‎Kanter, R. (1985), The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work, Unwin Paperbacks London, pp. 84-87, 304 306, ‎Shields, J. (1999), Transforming Organizations, Methods for Accelerating Culture Change Processes., Information Knowledge Systems Management, Vol, No.2, (Apr), pp.105-115, ‎‘Simonson, M. (2005), Distance Education: Eight Steps for Transforming an Organization., The Quarterly Review of Distance Education, Vol.6, No.2, pp.7-8. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
با سپاس از توجه شما 

بررسی مدل های تغییر سازمانی با تمرکز بر مدل ADKAR گردآورنده فرزان فرزانه تحت نظر جناب آقای دکتر رسول شفایی بهمن 1390 1 ضرورت پرداخن به این موضوع •تعدد مدلهای تغییر •تعدد انواع تغییر •ضرورت شناسایی گونه های مختلف تغییر و مدلها به منظور انتخاب متناسبترین مدل با شرایط سازمان به ویژه در سازمان های بومی 2 تغییر سازمانی ‏محیط پویا ‏رقابت ‏نوآوری ‏سازمان به عنوان یک سیستم باز اجتماعی ‏مزیت رقابتی ‏هرج و مرج و آشفتگی ‏مدیریت تغییر 3 فرایند تغییر فرآيندي ساختار‌يافته و مجموعه‌اي از ابزارها براي پيشبرد اهداف جدید و یا آینده مطلوب سازمان وضعيت آينده (مطلوب) مرحله تغيير وضعيت موجود 4 چرایی ،چیستی،چگونگی چه چیزی باید بهبود داده شود؟ چگونه باید بهبود داده شود؟ چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟ فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟ پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟ زمان حاضر نتایج آینده استراتژی اقدام تغییر دهنده بازنگری مدل مدیریت تغییر افراد 5 موارد قابل توجه در مدیریت تغییر ارزیابی مقاومت انگیزش رهبری کنترلهای مدیریت آگاهی اشتیاق دانش عرق سازمانی و ... چشم انداز ،ماموریت و اهداف سازمان استراتژی سازمان ساختار فضا فرهنگ نوآوری افراد فضای گفتگو و روابط عقاید نظام پاداش و تنبیه بازخورد 6 گونه های مدلهای تغییر (رویکرد اول) مدلهای رشدی یاتIوسعه گرایانهDevelopmental I .I برای بهبود مهارت یا فرایندی خاص در سازمان که در شرایط فعلی وجود دارد می توانند برنامه ریزی شده یا نوظهور ،تدریجی یا ناگهانی باشند .IIمدلهای انتقالی Transitional ‏ به دنبال دستیابی به یک آینده مطلوب مشخص و مIتفاوت با وضع موجود ‏ ضمنی ،برنامه ریزی شده و نوظهور یا رادیکال .IIIمدلهای دگرگونی Transformational ‏ ذاتا رادیکال ‏ الزم است فرضیات سازمان و اعضای آن کال دگرگون شوند 7 گونه های مدلهای تغییر (رویکرد دوم) شاخص ها • • • • بستر سازمان موارد نیازمند تغییر استراتژیهای تغییر عاملین و بازیگران • • • • عقالییRational رشدی Developmental سیاسی Political تکاملیEvolutionary گونه ها 8 ممتد رشدی سازمان :ساختار اجتماعی شکل یافته تغییر :تطبیق با محیط جدید استراتژی :برنامه ریزی شده (باال به پایین) بازیگران :مدیریت ارشد سازمان :ساختار اجتماعی در حال رشد تغییر :پیشرفت طبیعی استراتژی :توسعه سازمانی بازیگران :گستره کارکنان سیستم تکاملی عقالیی بازیگران سازمان :اجتماعی کثرت گرایانه تغییر :آشوب و تعارضات استراتژی :جانمایی ،گفتگو بازیگران :گروه های مشتاق سازمان :سیستم ناپایدار تغییر :رشد ناگزیر استراتژی :قابلیتهای سازمانی بازیگران :زیرسیستمهای تعاملی منقطع سیاسی 9 مدلهای بررسی شده در این ارائه مدل هشت مرحله ای تغییرکاتر ()Kotter 8 Step Model مدل تغییر برنامه ریزی شده کرت لوین() Kurt Lewin’s Planned Change Model مدل تغییر لیپیت() Lippit مدل تغییر شین()Schein’s Extension of Lewin’s Change Model برنامه تغییر بکارد()Beckhard استراتژی های تغییر تورلی()Thurley مدل تغییر بریجز() Bridges مدل جیک()Jick’s Model مدل مِنتو ،جونز و دیمدورفِر()Mento, Jones and Dimdorfer مدل اقدام-پژوهش()Action Research Model مدل 7Sمکینزی()S MODEL McKINSEY-7 مدل هفت مرحله اي تغيير مدل سيستمي تغيير مدل همسانی نادلر و توشمن()Nadler-Tushman congruence model چارچوب تغییر تیچی )TPC (Tichy’s TPC framework مدل شش جعبه این ویزبورد() Weisbord’s Six box model مدل ادکار ADKAR 10 مدل تغییر برنامه ریزی شده کرت لوین ()Kurt Lewin1939 سه گوIنه منش رهبری دموکراتیک? ‏Democratic استبد?ادی ‏Autocratic آزاد Laissez- ‏Faire 11 Click icon to add picture )Kurt Lewin1939( مدل تغییر برنامه ریزی شده کرت لوین 12 مدل تغییر برنامه ریزی شده کرت لوین ()Kurt Lewin1939 باز یخ تغییر یخ زدایی 13 مدل تغییر لیپیت()Lipitt 1958 روابط تغییر دستیابی به روابط نهایی تغییر باز یخ تغییر یخ زدایی 14 مدل تغییر شین ()Schein1980 باز یخ روابط با دیگران تغییر خود • تجدید ساختار شناخت یخ زدایی • احساس ضرورت تغییر • نارضایتی از شرایط کنونی • آگاه سازی 15 برنامه تغییر بکارد()Richard Beckhard 1969 16 مدل هشت مرحله ای تغییرکاتر (Kotter 8 Step Model. ) 1990 پیشینانتقال صریح ناکارآمدی در موانع و رویه های شوند می انداز جایگزینوچشم دیدگاهدرهامورد ترسیم فقدانو روشنغفلت افق دید محدود مستمر تقویت برنامه ریزی و چشم انداز روشن عدم ایجاد یک ائتالف جشن پیروزی زودتر از اساسی و محکم موعد عدم رسوخ تغییرات در فرهنگ سازمان آرامش بیش از حد شناسایی رایج ترین خطاها در خالل فرایند تغییر 17 مدل هشت مرحله ای تغییرکاتر (Kotter 8 Step Model. ) 1990 آماده سازی فضا ایجادحس ضرورت تغییر ایجاد یک ائتالف قدرتمند خلق یک چشم انداز روشن مشارکت و توانمندی سازمان تسهیم چشم انداز از بین بردن موانع ایجاد موفقیت های کوتاه مدت جاری سازی و تثبیت تغییر تداوم تغییر ایجاد استقرار و پایداری در فرهنگ سازمان 18 • خ?داحافظی با کلیه رویه های قبلی در مشاغل ،مشارکتها ،مکانها، و حتی مدیران و ناظران که قابل تغییر هستند • محیط کار ،مسئولیتها و قوا?نین همه تغییرکرده اند و روابط همکاری و گزارش دهی ،همگی جابجا شده و هیچ چیز در سازمان هنوز به ثبات نرسیده است • تعیین مجدد روشهای انجام کارها و وظایف گوناگون و حتی تعیین رویه جدید در انجام کارهای مشابه ‏ENDING ‏NEUTRAL ‏ZONE ‏NEW ‏BEGINNING مدل تغییر بریجز )Bridges (1991 19 مدل جیک ()Jick 2003 .1بررسی نیاز سازمان به تغییر .2ایجاد دیدگاه مشترک و جهت گیری یکسان در سازمان .3رها شدن از گذشته .4ایجاد احساس ضرورت برای تغییر .5حمایت قدرتمند از نقش های رهبر .6تامین و جلب حامیان سیاسی .7تدوین برنامه اجرایی .8ایجاد ساختار توانمند ساز .9گفتگو ،مشارکت دادن افراد و صادق بودن .10به ثبات رساندن ،تقویت و رسمی کردن تغییر 20 مدل مِنتو ،جونز و دیمدورفِر (Mento, Jones and Dimdorfer )2002 .1ایده تغییر و مفهوم آن .2تعریف? اقدام های الزم برای شروع تغییر .3شناسایی اقلیم و شرایط تغییر .4تدوین برنامه تغییر .5یافتن و یا تربیت حامی تغییر .6آماده سازی مخاطبان تغییر .7ایجاد تناسب فرهنگی برای استمرار تغییر .8انتخاب یک گروه رهبری تغییر .9ایجاد بردها و موفقیت های کوچک در طی دوره تغییر به منظور ایجاد انگیزش .10گفتگوی مستمر و استراتژیک در باره تغییر و انتقال پایدار مفاهیم .11یکپارچه سازی یادگیریهای حاصل شده 21 تعریف اهداف مورد نظر کسب و کار و برنامه تغییر صورت قابلیت تغییر سازمان به خلق قابلیتها در انسانی منابع نوآوریها طراحی راه حلهای خالقانه فرایندهای سازمان بکار گیری و اجرای راه حلها تثبیت و پایدار کردن منافع حاصل از تغییر عوامل کلیدی موفقیت مدل شیلد ( )Shield 1999 22 شناسایی مشکل مشورت با کارشناس و خبره علوم رفتاری جمع آوری داده ها و آغاز ارزیابی ابتدایی فراهم کردن بازخورد برای مشتری باز شناسایی مشکل توسط کارشناسان و مشتریان (بازخورد) برنامه ریزی توامان اقدام توسط کارشناسان و مشتریان اقدام جمع آوری داده های بعد از اقدام اندازه گیری و ارزیابی نتایج بررسی نتایج بازخورد ارزیابی مجدد اقدام جدید در صورت لزوم مدل اقدام-پژوهش ()Action Research 2005 23 Click icon to add picture ابعاد نرم ابعاد سخت • سبك • كاركنان • مهارت‌ها • ارزش‌هاي مشترك • ساختار • استراتژي • سيستم‌ها مدل 7Sمکینزی ()McKINSEY 1980 24 فرضیات مدل • سازمان ها سیستمهای باز اجتماعی هستند که درون محیطی بزرگتر از خود قرار دارند • سازمان ها موجودیت پویا دارند • رفتار سازمانی در سطوح فرد ،گروه و سیستم رخ می دهند • تعامالت رفتار سازمانی نیز بین سطوح فرد ،گروه و سیستم رخ می دهد مدل همسانی نادلر و توشمن ‏Nadler-Tushman congruence model 25 چارچوب تغییر تیچی)(Tychy's framework1983 ساختار مدیریت منابع انسانی ‏ آیIا همIه کاکنان برای نقشهای جدید آماده اند؟ افراد در نقشهای جدیIد چگونIه ارزیابIی می شوند؟ چه طرح توسعه ای نیاز است؟ ‏ افراد چگونIه در Iنقشهای جدیIد گماشتIه می شوند برای حمایت از تغییIر سیستم پاداش طراحی کنید سیاستهای ارزیابی را مدیریت کنید ‏ افراد جدیIد را برای پشتیبانIی تغییر بکار برید برای شکل دادن فرهنگ جدید ،پاداش ها را  مدیریت کنید باتغییر افراد هماهنگی برای الزم آموزشهای ‏ بکار برید ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ساختار باید استراتژی را حمایت کند نقشهای جدید باید یکپارچه شوند سIاختارهایی برای حمایIت تغییر الزم است بازخورد های منظم کارکنان ‏ ‏ قدرت چگونه توزیع خواهد شد؟ افراد در نقشهای جدیIد نیاز بIه تفویض اختیار دارند ‏ ماموریت ‏ ‏ ‏ تعیین نیازهای مشتریان تعریف Iماموریت سازمان در نظIر گرفتIی منابع فوق العاده برای نیاز احتمالی ‏ پرسنل کلیدی برای تاثیرگذاری بر ماموریIت و اسIتراتژی استخدام کنید رفتارهIا را براسIاس استراتژی مدیریت کنید ‏ ‏ ارزشهای جدید کدامند؟ چگونIه اسIتراتژی تغییIر بر کسب وکار سازمان موثر است؟ فرهنIگ سIازمان را در راستای اسIتراتژی و ماموریIت سازمان توسعه دهید ‏ ‏ ‏TPC یIک سIبک مدیریتIی همراسIتابIا فرهنگ سازمان تدوین کنید نقشهای جدید را از نظر فرهنگی حمایت کنید ‏ روحیه مشارکت را تقویت کنید سیستمهای تکنیکی سیستمهای سیاسی سیستمهای فرهنگی 26 TPC 27 (Tychy's framework1983)چارچوب تغییر تیچی مدل شش جعبه این ویزبورد ()Weisbord’s Six box model 1978 سه سطح شناخت: • آیا سازمان با محیط خود تناسب و برازش دارد؟ • آیا ساختار سازمان متناسب با تحقق اهداف می باشد؟ • آیا هنجارها و مقاصد سازمان در یک راستا هستند و آیا تعارضات سازمان به علت تفاوت سیستمهای رسمی و غیر رسمی است؟ خروجی های مدل: • • برازش بین سازمان و محیط – گستره توانایی و کارایی ساختار و اهداف برای تغییر برازش بین افراد و سازمان -گستره حمایت افراد از مکانیزمهای برنامه ریزی شده برای اهداف تغییر روشهای جمع آوری داده ها • مشاهده :در جلسات و در حین کار • مطالعه :گزارشها ،چارتها و غیره • مصاحبه • روشهای بازخورد آماری28 )Weisbord’s Six box model 1978( 29 مدل شش جعبه این ویزبورد Prosci’s ADKAR® Model سازمان تغییر نمی کند مگر آنکه افراد درون سازمان تغییر کنند شما نمی توانید تغییر را در سازمان مدیریت کنید مگر اینکه بدانید چگونه تغییر را در فرد مدیریت کنید ‏ اين مدل ،فازهاي موردنياز براي زماني كه فرد با تغيير مواجه مي‌شود را بيان مي‌نمايد. ‏ اين مدل ،ابزاري بنيادي براي درك ”چگونگي ،چرايي و زمان“ استفاده از ابزارهاي مختلف مديريت تغيير محسوب مي‌شود. 30 پنج سنگ بنا برای یک تغییر موفق آگاهی از ضرورت تغییر تمایل برای مشارکت و حمایت تغییر دانش چگونگی تغییر توانایی در جاری سازی تغییر تقویت و پایدار سازی تغییر ‏Awareness ‏Desire ‏Knowledge ‏Ability ‏Reinforcem ‏ent 31 ADKAR Current A 32 D Transition K A Future R ADKAR پس از اجرا تغيير موفق مفهوم و طراحي نياز كسب و كار تقويت تقويت ‏Reinforcement ‏Reinforcement توانايي توانايي ‏Ability ‏Ability دانش دانش ‏Knowledge ‏Knowledge تمايل تمايل ‏Desire ‏Desire مراحل تغيير نيروي انساني 33 آگاهي آگاهي ‏Awarness ‏Awarness مراحل تغيير پروژه اجرا  برای تغییری متفاوتADKAR استفاده از تغییر در یک نفر A D K A R نفر1000 یا... 34 یا پنج نفر... A A D D K AA K A DR A DR K K A A R R A A A D A D D A KA D AA K A K D AD A D D AA DD A A K K RK A DR A A A K KAA DR KK A DR A A K D R A ADD K AAA D K DR K R A A K R K DRR K A K A RK R A A R A RA A R R R R R یا بیست نفر... A D K A R A D K A R A A A A D A A A A A A A A D A D D A A A A KA A A A A A A D D D D D AAA D D KA A A AA A K A AK A D A A D A D A A AA D DD K A A A A D D D D D D K K A A A K A K AA KDDD A A A A A AA K K AA D A A AD D D D D DD AAA K A D KA A D AD AD A A D D KA K K A A A A AK AA K D A A AK AA K A A R D D D D K K AKKK A A A D A AA K D DD A A D D D D R A DD A AD A AAADDA A DA D D K A K A A AA K A K K KDR KA KA A DDD AA D K AA D K D A DA AKKDAA KR DKDAR A AA D A A K AD AA D A A D AA D A A DK A A A D A D A D DD D DR KKK A A A R D K K K K A A A A A A A D D D D D D R K K K K K AAD A A A KA K AKDR A AA D A A D RK R D RAA D D AK AA A DA A AA A A D AA D DR K DA A DA R K D DA A AKDA A KKKD AAAAKA A AAAKD A A R D A D RAA D D R AA DK A K DRA K A DR K DA D R KA D D R K D K AAD R K K K K K A A R D D D K K K A A A A A K KAA DR KK A A A A DD AA DD KA KDDRRR K K A DRK A D R ADAA A DA D DAK K RA AA R K KAKKDRD DRA A DRAKD DR K K K AKDA K KA A K KA DR KKAA KD AA AD A AK A A AAK A A ADAR K AAAAK DD DKR D RAK DA A D D K K A A A AA DAK D D D R R K K K A K A A A A A D A A A A R R D R R D D D K K R K KDA AK DA D A A DD RK D AA D D R RDKA DR DR RR KK A A AD A D DRRAKK KA R D A K K A ADD KDAAA KA K AR A A RDAA D DK AA KR K AAD A A R AA A R KR D D K K AK DR AA K D K DAK K KK R A A A A A A R R D K A A A K K K A A A A A D D D D D A A A A R R D R R D DR KD D K K K A A A A K A K RK A A A K DR D A R R R AKDRR K R KK A RR D A KD R K A DAA DRR K ARD A AR A AK K A RAK A R K AD AA A AAA RK RA K AA D A A R AR K K K RAA KR A AKDRD K A D D D A A KA DR D A AK AAR RKK RDK DR RA A AAAAAK DRRAA R RK R RA A DRA D RAR DARD A A A A RA AK K A KD DKA A K AK KDA K AA R KR K R K D D A K R D K K A AA AKDRD D AD R R A A K K AA ARA A AKRAD D A AK RRK DR D R AR AADR ARR R A D AA AAD A KA K K KDA A A AADAR AAAA AA AA D AA A DR D RAAA R R D KRA A K A A K K A D A R A R R R R K K K R K D D D A A A R R R R R D R K K A A A A A A A A K K A A A A A RD AA D A AAD ADA A K D AD R DAD D A A K DA K DAA KA DD A DRR K A D R A AK RK R K R RA KA RA A R A A AA ARAK K D R R A A D D D D A R D D D D K R R R K K K KK A RR KD R D R R RA R DR A DR D A A D AA RDAK A AA K AD K K A R K RK AA AA D A R R AA D AA A K AD DD AA KRR A K DD DA D AD K D A RDK K AAD ADK A A RA D RD D RA R DRD K R D RA DR D DAR ADA R RAA KRAA KR K A KK KR KR RA AR KD AA K A A DK KR A R D A A D RAA DR KD K KR ADARAKA R A AA A A K A DK A A A A K K A KRAR K RA A AKRAK R R RAK AKD A A KD AK A A ADARAA AAA A RA AA A A A DK A A AA K A DA D DDA A DRAKD DKA KR K K R K RA RD DAA R D RA DD R A K K A A A A A A A A A A A A D D D D D R R K D K K K D K K K R R K K K K K K K K R R A A A A A A A A A A A A R R D D D A K K R K AAAAAKA AAK A RK D A A DKDARA AKDA AA AA D A D D R DKRDA AADA DAAADDR D A R DDA A R A KDD A AA R KKA DA D AA R D D ARA DA R R A AK D DD AD R D KD K DA K K K KA A DRD R AA A R D D RA A DDD K R R AAA AR AK A A A DD A AAD DD DAADAK D DAA DR K DDR DR DA KA K K KD A KA A AK AK AA D A KDRD K AADA D ARDA AK KA R R R DR D RA RK RK RR RD KK R KA K D AK K R RA A A A A D DA D D D D DR A KAKD K K D K K K K K A A R R R A A D D D D R R R R R K K K K AAA A AAK AA DADAR K K AR AAA A R RK A R D D K D D K RD K K K KK K A AKR R K A AA A K A K ARA A DRR DR R D KRA DKRA K DA DA D A D KK R KAA KR KK D KR K KR AD A A KR A AK ARA R KD A A AK R D R DR KD DR K KA A A AA A A AA DR KKD KR K K AR KR KA KR K AR ARAK A AR A A AA AK A AA A AAAKDADA RKA R KR KA D K AA K AK AR A A ARAA D DRAKD DRD KDKR AA DDRR AK DR KAKA A AD K A R DA RAA RA R AAA RA AAA K RA DA DKR AAA D R K AAD R AA D K D A D A DD DARD KR K RR KA AD KARAA K K K K R K K K A A A A A A R R R R D R A A A A R D D D D D D D D K A KA AAD AK A AA A K R RA AK RA A D RA ARR R K AADAR RK K R R R R R R R D D D K K K A A A A A A R R R R R R D K K K A A R R R R K DR KR R RR D D K K K AD K AD RK KK KR K A AR DRRK A AA R KK D AR A A DR R RK RRA RK R K RDR RR K KA RR K A RA RK R R R A R DR DRA K K K A A A A R R R R R K RR R R R R R K K K A A R R R R K K A RK A A A RK R A RRAA R K R K K AK A A A A K AK R K A RK R R K R K RAA R A R RAR R R RA R A A A A A A A R RAAA A RK R A RA A A RAR A A A A A R R R R R R A R R R R R R A R A A R A A R AR A RRA R R R R R R R R R R RR R R R R R R R RR R R R R R R R R R R A D K A R همه افراد به یک صورت تغییر نمی کنند Person A A D A Person B Person C K A A D K D A A D K A A D Person H A D K Person I 35 R A D K A Person F Person G A K Person D Person E R A A R R D K R K A A R R R A D K A R عملکرد های ADKAR ‏برنامه ریزی برای تغییر ‏شناسایی مشکالت ‏اعمال عملیات اصالحی ‏A ‏D ‏K ‏A ‏R 36 مدیریت تغییر سازمانی با ADKAR پنج اهرم برای اعمال تغییر در سازمان • چرا این اهرمها ضروری هستند؟ • هدف از هر کدام چیست؟ • گفتگو Communication • حامیان Sponsorship • سرپرستان Coaching • آموزش Training • مدیریت مقاومت Resistance ‏Management 37 مدیریت تغییر سازمانی با ADKAR ‏Awareness آگاهي ‏Desire تمايل ‏Knowledge دانش ‏Ability توانايي ‏Reinforcement تقويت 38 ارتباطات نقشه راه حمايت‌كننده آموزش كنترل آمادگي سرپرستي ارزیابی ADKAR ‏کاربرگهایADKAR ‏تغییر انفرادی ‏تغییر سازمان ‏تغییر استراتژی 39 ADKAR ارزیابی Element 40 Rank (1 – 5) Awareness ______ Desire ______ Knowledge ______ Ability ______ Reinforcement ______ ADKAR مثال هایی از پروفایلهای 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Awa ren e ss Desi re Kn owl ed g e Ab i li t y 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 D K A R 1 1 0 0 A 41 A Rei n fo rceme nt D K A R A D K A R زمان رت‌ها و ارزش‌هاي مشترك 12 مIرحIله عIملی تIIشخیصی بIIر مIبنای لIویIن ‏Rational ‏Rational ‏Rational - ‏Rational مIرحIله مIتمرکز بIIراIفراد5 مIرحIله عIملی11 مIرحIله عIملی10 ‏Rational ‏Rational Political ‏Rational Political سه مرحله کلی مIرحIله شIناخIتی و تIIوصIیفی4 مIرحIله (IتIIوسIعه مIدل لIویIن)4 مIرحIله (IتIIوسIعه مIدل لIویIن)5 سه مرحله کلی مIرحIله تIIغییر8 ‏Rational ‏Rational ‏Rational ‏Rational ‏Rational ‏Rational - ‏Rational Euolutionary شناخت 7بعد سازمان مIرحIله تIIغییر7 ورودیها عملکرد ها خروجی ها Rational Euolutionary ورودیها عملکرد ها خروجی ها سIطح تIIغییر سIازIمانIی9 ‏Rational Euolutionary بIIعIد سIازIمانIی6 بIIعIد و 5اIهرم و تIIاکIید بIIراIفراد5 سازمان و اهداف سازمان سازمان سازمان سازمان سازمان سازمان هدف خاص سازمان سازمان هدف فرایندها ی خاص سازمان خاص سازمان سازمان سازمان ‏Rational ‏ADKA ‏R ویزبورد تیچی نادلر و سیستم کالب و فرومن ی توشمان منتو ،جونز و اقدام- مIکینزی 7sپژوهش شیلد دیمدورفز جیک بریجز بکارد شین لیپیت کرت لوین کاتر مدل شاخص های مدل هدف خاص دسته بندی مدل واحد مورد بررسی عوامل تحت بررسی 42 ADKAR ویزبورد تیچی نادلر و توشمان سیستمی کالب و فرومن اقدام-پژوهش شیلد منتو ،جونز و دیمدورفز جیک بریجز بکارد شین لیپیت کرت لوین کاتر مIکینزی7s ‏H مدل شاخص های مدل 0 0 ‏L ‏H ‏L 0 ‏M ‏L ‏L ‏M پشتیبانی ساختاری ‏H ‏H ‏H ‏H ‏H 0 ‏H ‏M ‏L ‏M ‏L ‏M ‏M ‏M ‏M ارتقاء مهارتها ‏H ‏M ‏H ‏H ‏H 0 ‏L ‏H 0 ‏L ‏M ‏L ‏M ‏L ‏H تسهیم موفقیت ها ‏M ‏M ‏M ‏L 0 0 ‏L ‏H ‏M ‏L 0 ‏M ‏M ‏L ‏M مدیریت رفتار ‏H ‏H ‏M ‏M ‏M 0 0 ‏H ‏H ‏L 0 ‏L ‏H ‏L ‏L کنترل ‏L ‏H ‏M ‏L ‏H ‏H ‏M 0 ‏M 0 0 ‏L ‏H ‏H ‏M دستیافته های تغییر ‏M ‏M ‏L ‏H ‏L ‏L ‏M ‏H ‏H 0 ‏H ‏H ‏L ‏L ‏H آگاهی ‏H ‏H ‏M ‏M ‏H ‏M ‏H ‏H ‏H ‏H ‏L ‏H ‏L 0 ‏H اشتیاق ‏H ‏L ‏M 0 0 0 ‏L ‏L ‏M ‏H 0 ‏H ‏M 0 ‏M دانش ‏H 0 ‏M ‏L 0 0 ‏H 0 ‏M ‏L 0 ‏M ‏L 0 ‏M توانمندی ‏H ‏L ‏M ‏L ‏M 0 ‏M ‏M ‏M ‏M 0 ‏L 0 ‏L 0 تثبیت ‏H 0 ‏L ‏L 0 ‏H ‏L ‏H ‏H ‏H ‏H ‏L ‏H ‏H ‏H ‏H ‏H ‏L ‏H ‏L 0 ‏L ‏L ‏H ‏H ‏H 0 ‏H ‏L ‏L 0 ‏M گفتگو و ارتباطات ‏H 0 ‏M 0 0 0 0 0 ‏H ‏H 0 0 0 0 0 ‏L حامیان ‏H ‏M ‏H ‏L 0 0 ‏L ‏L ‏M ‏L 0 0 0 0 0 ‏L آموزش ‏H ‏L ‏H 0 0 0 0 0 ‏L 0 0 0 0 0 0 ‏M مدیریت مقاومت ‏H 0 0 0 0 0 0 ‏L ‏L 0 0 0 0 0 0 ‏L مربی گری43 نتیجه گیری • مدل ADKARبا ارائه یک متولوژی کامل ،کلیه جنبه های مدیریت تغییر را در سازمان پوشش Iمی دهد • از یک مدل مشخص Iبه عنوان الگوی تغییر در سازمان نمی توان استفاده کرد و استفاده از مدلهای تئوریک نیاز به مطالعه شناختی و تطبیقی دارد • قبل از اقدام به تغییر ،شناخت وضعیت فعلی و تحلیل نیاز های سازمان ضروری است 44 قابلیتهای مطالعاتی پیش رو • تدوین نمودار جانمایی شاخص های تغییر ،سازمان ،نیاز ها و مدلها • انجام مطالعات مقایسه ای و تطبیقی برای مدیریت توسعه و تغییر در سازمان های ایرانی • بومی سازی مدلهای تغییر با توجه به نقش بزرگ فرهنگ و نیروی انسانی 45 منابع تهران، رسا، ترجمه فرهنگی و همکاران. مدلهای کلیدی مدیریت،1386، استیون،•تن هو تهران، سپهر، چاپ اول. نگره های مدیریت.1387 . هوشنگ،•مومنی تهران، ارگ. ترجمه نقوی و همکاران. فراسوی مدیریت تغییر.1387 . اندرسون،•آکرمن تهران، آریانا، ترجمه اکبری و همکاران. رقص تغییر.1389 . پیتر،•سنگه تهران، ناشر مؤسسه کتاب مهربان، ترجمه نائیج. مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل،1384 .•جان هی ز •Reiss, Albert J., Jr., Ed.; Roth., and Jeffrey A., Ed. (1993), Understanding and Preventing Violence, Washington, D.C.: •National Academy Press. Organizational Behavior (11th Ed.), Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. •Robbins, S.R. and Duncan, R.B. (1988), .The Role of the CEO and Top Management in the Creation and Implementation •Johnson, S. (1998), Who Moved My Cheese?, Penguin Putnam, Inc., New York, NY. •Kanter, R. (1985), The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work, Unwin Paperbacks,London, pp. 84-87, 304306. •Shields, J. (1999), .Transforming Organizations, Methods for Accelerating Culture Change Processes., Information Knowledge Systems Management, Vol.1, No.2, (Apr.), pp.105-115. •Simonson, M. (2005), .Distance Education: Eight Steps for Transforming an Organization., The Quarterly Review of Distance Education, Vol.6, No.2, pp.7-8. •Robbins, S.P. (2005), 46 پایان با سپاس از توجه شما 47