برنامه ریزی عملیاتی

برنامه ریزی عملیاتی

اسلاید 1: به نام خداوند عليم

اسلاید 2: برنامه ريزي عملیاتی دكتر سيد حسام سيديندکترای مدیریت بهداشت و درمان از دانشگاه UCL لندن گروه مديريت خدمات بهداشتي و درماني دانشگاه علوم پزشكي ايرانh.seyedin@gmail.com

اسلاید 3: برنامه ريزی يعني انتخاب هدفهاي «درست» و سپس انتخاب مسير، راه، وسيله يا روش «درست و مناسب» براي تامين اين هدفها. هر دو جنبه برنامه ريزي در فرآيند مديريت اهميت حياتي دارند

اسلاید 4: برنامه ريزیبرنامه‌ريزي به آن دسته از اقداماتي اطلاق مي‌شود كه مشتمل بر پيش‌بيني هدف‌ها و اقدامات لازم براي رويارويي با تغييرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن، از طريق تنظيم عمليات آينده است. هدف اساسي برنامه‌ريزي تقليل ميزان قبول خطر نسبت به اتفاقات احتمالي و اتخاذ تدابيري هماهنگ براي دستيابي به موفقيت‌هاي سازماني است

اسلاید 5: برنامه‌ريزي عملياتي: فرآيندي است كه به وسيله آن، مديران اجرايي، فعاليت‌ها و گام‌هاي ويژه‌اي را در راستای رسيدن به اهداف مورد نظر ترسيم مي‌كنند. برنامه‌ريزي عملياتي چارچوب زماني كوتاه‌تري نسبت به برنامه‌ريزي استراتژيك دارد و اغلب توسط مديراني صورت مي‌گيرد كه مسئوليت محدود براي اجراي هدف‌هاي محدود دارند

اسلاید 6: یک برنامه باید به چهار سوال پاسخ دهددر چه موقعیتی هستیم (وضعیت موجود)به چه موقعیتی می خواهیم برسیم (اهداف)چگونه می خواهیم به موقعیت جدید برسیم (راه حلهای ممکن)چگونه مطمئن شویم به موقعیت جدید رسیده ایم (پایش و ارزیابی)

اسلاید 7: گام هاي اساسي برنامه ريزي عملياتيپيشنهاد استراتژيهاي مختلف و انتخاب مناسبترين استراتژيارزيابي وضعيت موجودپيش بيني فعاليتها و جدول زماني برنامه پايش و ارزشيابي برنامهبرآورد بودجه (بودجه بندي) برنامهفاز پيش بيني و تدوين برنامهفازاجراتعيين اهداف

اسلاید 8: تحليل وضعيت موجودتعیین داده ها و اطلاعات مورد نیاز جمع آوري اطلاعات مورد نیاز تجزیه و تحلیل اطلاعات اولویت بندي مشکلات

اسلاید 9: تجزیه و تحلیل اطلاعات مهم ترین ابزارهاي مورد استفاده در این مرحله عبارتند از:بارش افکار (طوفان فکري)شبکه علیت نمودار علت و معلول (استخوان ماهی)نمودار علت و معلول و شبکه علیت، هر دو ابزاري براي شناسایی علل مشکلات می باشند.

اسلاید 10: بارش افكار براي تعيين علل ايجاد كننده نارضايتي كاركنان در سازمان مشكل: نارضايتي كاركنان در سازمان

اسلاید 11: مراحل ترسيم شبكه عليتمشخص کردن عوامل موثر بر موضوع، با استفاده از روش بارش افکاردسته بندي عواملرسم شبکه علیت به گونه اي که معلول در مرکز دایره و عوامل موثر در اطراف و متصل به دایره باشد.در شبکه علیت ممکن است یک علت، خود به چند زیر شاخه تبدیل شود. در مثال بالا برخورد نامناسب کارکنان به عنوان یک علت ایجاد کننده نارضایتی ارباب رجوع شناسایی شده است که خود علل دیگري دارد که مشخص شده اند.

اسلاید 12:

اسلاید 13: نمودار استخوان ماهي

اسلاید 14: 1. ابتدا وضعیت موجود را طوري توصیف نمایید که همۀ اعضاي تیم آن را به خوبی فهمیده باشند. چه چیزي در کجا و چه زمانی و در چه گستردگی وجود دارد از اطلاعات براي مشخص تر نمودن موضوع استفاده نمایید. 2. علل احتمالی را به طریقۀ بارش افکار تعیین کنید. 3. براي رسم نمودار استخوان ماهی ابتدا معلول را در داخل یک مستطیل در سمت چپ بنویسید. 4. فضاي کافی در نظر بگیرید. 5. یک پیکان از منتهی الیه سمت راست به مستطیل وصل نمایید. 6. علل عمده را مشخص نموده و در روي نمودار با رسم خطوط برجسته به استخوان اصلی نشان دهید. 7. در تعیین عوامل عمده از خود انعطاف نشان دهید و نام متناسب را انتخاب نمایید. معمولاً عوامل اصلی مؤثر بر یک فرآیند را عوامل ذیل میدانند.)Machine) تجهیزات)Manpower) نیروي انسانی)Material) مواد مصرفی)Method) روشاجراي فرآیند)environMent) محیط و فضاي فیزیکی)Management) مدیریت)Money) پول)Motivation) انگیزه8. عوامل مطرح شده در روش بارش افکار را با توجه به عوامل اصلی تعیین شده در محل مربوطه بنویسید و به وسیله پیکان هایی به خطوط برجستۀ عامل متناسب با آن وصل نمایید.

اسلاید 15:

اسلاید 16: اولويت بندي مشكلاتجدول گروه اسمیماتریس تصمیم گیریماتریس انتخابماتریس انتخاب نهایی

اسلاید 17: نگارش برنامه عملیاتیتعیین موضوع برنامهتعیین تیم برنامه ریزیتعیین مسول برنامهنگارش مقدمه و بيان مسئله

اسلاید 18: کار گروهیتعيين تيم، نگارش موضوع و تعیین مسئول و مقدمه و بيان مسئله

اسلاید 19: برنامه ریزی عملیاتیعناصر اصلی برنامه ریزی عملیاتی:1- هدف2- پیش بینی1- هدف:بطور کلی هدف عبارت از نقطه ای است که کوشش ها معطوف به آن می باشد. بيان مقاصد يا نتايجي كه انتظار داريم پس از انجام یکسری فعاليت هاي مرتبط به آنها برسیم.در برنامه ریزی هدف نتیجه نهایی برنامه بوده که مقصود برنامه ریز نیل به آن می باشد.

اسلاید 20: هدف كلي به صورت عمده ، باتوجه به مشكلات اولويّت‏دار و مأموريت سازمان، بصورت غير كمّي و جهت‏دار بيان مي‏شود.

اسلاید 21: (Objectives or Specific Objectives) هدف اختصاصيشرح دستاوردهائي است که درپايان اجراي طرح وجودخواهد داشت.بنابراين يک نقطه مشخصي است.اجزاي تشكيل دهنده هدف كلي را به‏ صورت مشخص و قابل سنجش مي‏سازد و بدين وسيله برنامه قابل ارزشيابي مي‏گردد.هر هدف کلی به یکسری اهداف اختصاصی تقسیم می شود.

اسلاید 22: نام برنامه: کنترل بیماري هپاتیت هدف کلی: پیشگیري، کنترل و مراقبت از بیماري هپاتیت اهداف اختصاصی:افزایش سطح آگاهی تمامی پرسنل مراکز بهداشتی درمانی در زمینه بیماري هپاتیت به میزان 5 % نسبت به سال 92افزایش کمی در سیستم گزارش دهی بیماري هپاتیت به میزان 5 % نسبت به سال 92افزایش سطح آگاهی جمعیت تحت پوشش به میزان 5 % نسبت به سال 92افزایش سطح آگاهی مبتلایان شناسایی شده در خصوص بیماري هپاتیت و مهارت هاي پیشگیري از انتقال بیماري به دیگران به میزان 70 % کل موارد مبتلا در سال 92مشاوره، آزمایش و واکسیناسیون همسر و اعضاي خانواده مبتلایان به هپاتیت هاي B و C شناسایی شده به میزان 70 % در سال 92

اسلاید 23: ويژگيهاي اهداف اختصاصيSMARTاختصاصی و ویژه باشندو به طور عيني بيان كننده تغييري باشد كه قرار است اتفاق بيفتد Specific))قابل اندازه‏گيري باشند Measurable)) دست‏يافتني باشند Attainable)) مرتبط با هدف كلي باشند Relevant)) داراي زمان مشخص باشند Time-bounded))

اسلاید 24: تحليل هدف با توجه به ملاکهای تعریف شده وضعيت و حالت هدفی را که می خواهیم به آن برسیم تشريح و تبيين می کنیم.مثال :افزایش آگاهی سرپرستاران بيمارستان .... از استانداردهاي اعتبار بخشي بيمارستان به ميزان 100%تا پایان ارديبهشت ماه 1393

اسلاید 25: تحليل هدف نکته:مثال :افزایش آگاهی سرپرستاران بيمارستان … از استانداردهاي اعتبار بخشي بيمارستان به ميزان 100%تا پایان ارديبهشت ماه 1393

اسلاید 26: شبکه هدفهدف نهایی یا ماموریتهدف کلیهدف کلیهدف کلیهدف کلیهدف کلیهدف اختصاصیهدف اختصاصیهدف اختصاصی

اسلاید 27: تعيين هدف با توجه به علل ايجاد كننده مساله انجام نيازسنجي قبل از انتخاب موضوع برنامه هاي آموزشياثربخشي پايين برنامه‌هاي آموزشي كاركنانارزشيابيكاركنانمحتواروشپايين بودن انگيزهعدم وجود محتواي مشخصدخيل نبودن نظرات كاركناندر انتخاب موضوع عدم وجود نيازسنجيآگاهی پایین مدرسین در زمینه روش های تدریس عدم استفاده از تكنولوژي مناسب عدم مطابقت با مهارتهاي شغليعدم وجود ارزشيابي برنامهعدم ارزيابي تاثير برنامهدر عملكرد كاركناننداشتن طرح درستاثير نامناسب در ارزشيابيهاي سالانهافزایش آگاهی مدرسین در زمینه روشهای تدریسافزایش اثر بخشی برنامه های آموزشی کارکنان

اسلاید 28: برنامه ریزی عملیاتیاولویت بندی بین اهداف:تعیین هدف، بسیار مهم می باشد. اما مهمتر و در عین حال پیچیده ترین قسمت در این خصوص، کاستن از تعداد غالبا متعدد هدف های انتخاب شده (به دلیل کمبود بودجه و سایر امکانات) و گزینش ضروری ترین هدف ها از میان آن ها می باشد.روش های اولویت بندی اهداف:؟؟

اسلاید 29: تمایز بین هدف و فعالیتهدف رفع تشنگیفعالیت خوردن آب

اسلاید 30: کار گروهینگارش اهداف برنامه

اسلاید 31: استراتژيها( با استفاده از شبکه عليت)

اسلاید 32: برنامه ریزی عملیاتی2- پیش بینی:همانطور که اشاره گردید برنامه ریزی یک نوع آینده نگری بوده لذا اساس آن را پیش بینی تشکیل می دهد. بنابراین پس از تعیین اهداف قسمت اصلی کار برنامه ریز عملیاتی پیش بینی عملیات و کارهایی است که برای دستیابی به اهداف مورد نیاز می باشد.در پیش بینی دو عامل زمان و هزینه بسیار اساسی می باشند. سوالات مطرح در پیش بینی دقیق عبارتند از:1- چه فعالیتی؟ (پیش بینی فعالیت ها)2- از چه روشی؟ (پیش بینی روش های انجام کار)3- در چه مدت زمانی؟ (پیش بینی زمانی)4- در چه مکانی؟ (پیش بینی موقعیت مکانی برنامه) 5- با چه منابعی؟ (پیش بینی منابع)آخرین مرحله برنامه ریزی عملیاتی نیز اجرای آن می باشد.

اسلاید 33: 33

اسلاید 34:

اسلاید 35: 35

اسلاید 36: 36

اسلاید 37: بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شدهبودجه:سندی است که نشان دهنده پیش بینی درآمدها و برآورد هزینه ها می باشد.

اسلاید 38: بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شدهروش اجرایی:1- شناسایی فعالیت و خدمات قابل ارایه به روش قیمت تمام شده2- محاسبه قیمت تمام شده فعالیت و یا خدمت و تایید آن در سازمان مدیریت و برنامه ریزی

اسلاید 39: اعضاء تيم تكميل برنامه اجرايي بايستي منابع ضروري براي اجراي برنامه اجرايي را تعيين نمايند. از نظر افراد يا اعضا تيم برنامه ريزي، برنامه اجرايي چه زماني بطور كامل خاتمه يافته تلقي خواهد يافت؟

اسلاید 40: تکنیک های برنامه ریزی عملیاتیروش های برنامه ریزی تصویری:1- روش نمودار گانت2- روش های شبکه ای1-2- روش پرت (PERT)2-2- روش سی.پی.ام. (CPM)PERT: Program Evaluation and Review TechniqueCPM: Critical Path Method

اسلاید 41: ابزارهای برنامه ریزینمودار گانتنشان می دهد چه وقت کارها انجام می گیرند و ان را با پیشرفت واقعی کار مقایسه می کندمحور افقی زمان و محور عمودی فعالیت ها وسیله کنترل مدیریت

اسلاید 42: تکنیک های برنامه ریزی عملیاتیروش نمودار گانت:روش نمودار گانت نخستین و اساسی ترین روش تصویری در برنامه ریزی عملیاتی می باشد. این روش در خلال جنگ جهانی اول توسط هنری ال. گانت ابداع گردیده و هم اکنون نیز به عنوان یکی از بهترین روش های تصویری مورد استفاده قرار می گیرد. این روش اصولا برای زمانبندی انجام وظایف به وجود آمده و دارای دو بعد است:1- محور عمودی شرح عملیات (و یا حتی وظایف) را بر حسب تقدم و تاخر انجام آنها (مراحل انجام کار) را نمایش می دهد.2- محور افقی نیز نشان دهنده زمان می باشد.مثال:

اسلاید 43: گانت چارت

اسلاید 44:

اسلاید 45:

اسلاید 46:

اسلاید 47: تکنیک های برنامه ریزی عملیاتیروش های شبکه ای:کوشش هایی که در رفع ایرادات وارده به روش نمودار گانت به عمل آمد، برنامه ریزی به روش شبکه ای را بوجود آورد. تعریف شبکه:شبکه، تصویری جامع و دقیق از وضع کلی و تمامی مراحل لازم برای اجرای یک برنامه و روابط آن با یکدیگر است.معمولا جزیی ترین قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعالیت می نامند.فعالیت ( ):هر قسمت مشخص و معین از انجام یک طرح یا یک برنامه را یک فعالیت می نامند. نتیجه هر فعالیت یک رویداد بوده که خود منشاء فعالیت بعدی خواهد بود.

اسلاید 48: تکنیک های برنامه ریزی عملیاتیرویداد( ):رویداد نشان دهنده شروع و پایان یک فعالیت است. اساس شبکه را رویداد و فعالیت تشکیل می دهند.روش و مراحل تنظیم شبکه:1- تعریف هدف2- تهیه فهرستی منطقی از فعالیت ها3- تعیین تقدم و تاخر رویدادها و فعالیت ها4- شناخت دقیق روابط بین فعالیت ها

اسلاید 49:

اسلاید 50:

اسلاید 51:

اسلاید 52:

اسلاید 53: تکنیک های برنامه ریزی عملیاتیمزایای عمده برنامه ریزی شبکه ای:1- روابط بین تمامی فعالیت ها خواه به صورت مستقیم و خواه غیر مستقیم را بیان می کند.2- مشکلات و موانع احتمالی در طول برنامه را مشخص و قابل رفع می کند.3- نشان می دهد که چه فعالیت هایی باید به موازات یکدیگر و چه فعالیت هایی باید به صورت سری انجام شود.4- روابط بین فعالیت ها را بطور دقیق نشان می دهد.5- برنامه های بسیار پیچیده و مفصل را بسیار ساده و قابل درک بیان خواهد کرد.6- برای تعیین زمان دقیق هر فعالیت از آمار و احتمال استفاده می کند.7- زمان لازم جهت انجام کامل یک طرح را تقریبا دقیق بیان می کند.

اسلاید 54: تکنیک های برنامه ریزی عملیاتیروش برآورد زمان:TE = (A+4M+B)/6A:زمان حداقل M: زمان محتمل B: زمان حداکثر نظارت، کنترل و ارزیابی:اساس ارزیابی در روش پرت بر زمان سنجی قرار دارد، و اینکه آیا: فعالیت مورد نظر مطابق زمانی که برای آن برآورد شده، انجام می گیرد؟ مثال:

اسلاید 55: نظارت و کنترل

اسلاید 56: نظارت و کنترلنظارت و کنترل يکي از وظيفه هاي مديران است که با آن مي توان عملکرد واقعي برنامه را با هدف هاي آن مقايسه کرد و در صورت لزوم اقدام هاي اصلاحي را انجام داد.کنترل فرایند بازبینی فعالیتها جهت اطمینان از انجام فعالیتها بر طبق برنامه است در تعريفي ديگر کنترل فعاليتي است که ضمن آن عمليات پيش بيني شده با عمليات انجام شده مقايسه مي شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آن چه که بايد باشد و آن چه که هست به رفع واصلاح آن ها اقدام مي شود. همچنين کنترل يعني نظارت کردن بر فعاليت زيردستان به نحوي که فعاليتهاي آن ها به طرف اهداف سازمان هدايت شوند.

اسلاید 57: نظارت و کنترلسازمان بدون وجود يک سيستم موثر کنترل در تحقق ماموريت هاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده کندهيچ برنامه اي بدون کنترل به درستي اجرا نمي شود و کنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي کند.

اسلاید 58: فرآيند کنترل مرحله1:تعيين استانداردها يا ضابطه براي کنترل مرحله2: سنجش عملکرد در برابر استانداردها مرحله 3: تشخيص انحرافات و تحليل علل آن هامرحله4: اقدامات اصلاحي

اسلاید 59: تعيين استانداردها يا ضابطه براي کنترل در حقيقت تفسير هدف هاي سازمان در قالب بازده دقيق و قابل اندازه گيري را تعيين استاندارد مي نامند.استانداردها داراي انواع و اقسام مختلف هستند: 1- استانداردهاي کمي: ماند استانداردهاي هزينه- درآمد- سرمايه – برنامه 2- استانداردهاي کيفي: که بر کيفيت توليدات يا خدمات نظر داشته و مطلوبيت آن ها را تعيين مي کند. 3- استانداردهاي مختلط: که ترکيبي از استانداردهاي کمي و کيفي بوده و به وسيله آن مي توان خدمات يا توليدات مورد نظر را از جنبه هاي کمي و کيفي مورد بررسي و کنترل قرار داد.

اسلاید 60: مقايسه عملکردها با اهداف و استانداردها: منابع اطلاعاتی اندازه گیری یا سنجش روش نمونه گيريروش مشاهدهروش پيش بينيروش گزارشات:آماریشفاهیکتبیکنترل عملياتي بودجه

اسلاید 61: تشخيص انحرافات و تحليل علل آن هابعضی تغییرات در عملکرد را در هر زمینه فعالیتی می توان انتظار داشتتعیین دامنه تغییرات قابل قبول دارای اهمیت است

اسلاید 62: اقدامات اصلاحيمدیر می تواند هیچ اقدامی نکندعملکرد واقعی را اصلاح کندبا معیارها را مورد تجدید نظر قرار دهد

اسلاید 63: انواع کنترل 1- کنترل پيش برنده یا آينده نگرقبل از اين که تمام عمليات به طور کلي انجام شود نتايج پيش بيني شده و اقدامات اصلاحي انجام مي شوندکنترل پيش برنده هنگامي موثر است که مدير قادر به کنترل به موقع و دقيق اطلاعات از تغييرات محيطي و پيشرفت طرح در جهت نيل به اهداف مطلوب داشته باشد2- کنترل هاي سکانی، غربالي يا بله / خير، يا حال نگرنظارت مستقیم 3- کنترل هاي بازخوردی ، پس از عمل يا گذشته نگر برنامه ریزی تا چه حد موثر بودهانگیزش در کارکنان را تشدید می کندFeedforward control. Concurrent control . Feed back control

اسلاید 64:

اسلاید 65: 65 طبقه بندي شاخص هاي مختلف سنجش عملكرد برنامه هاي سازمان 1- شاخص داده يا ورودي : اين شاخص مقدار منابع مورد نياز براي عرضه خدمات خاص را مورد سنجش قرار مي دهد. اين شاخص شامل نيروي انساني، مواد، تجهيزات و لوازم است. همچنين اين شاخص عوامل مؤثر بر تقاضا را نيز شامل مي شود . شاخص «داده ها» براي سنجش كل هزينه ارايه خدمات، تركيب منابع مورد استفاده براي ارايه خدمات، سنجش تقاضاي خدمات و مقدار منابع مورد استفاده براي ارايه يك خدمت در مقايسه با ساير خدمات مصروفه بكار مي رود. مثال: تعداد افراد شاغل در بخش جراحی، تعداد وسيله نقليه سازمان.

اسلاید 66: 662- شاخص ستانده يا خروجي: اين شاخص مقدار خدمات عرضه شده توسط سازمان را مورد سنجش قرار مي دهد. شاخص ستانده بر سطح فعاليت در يك برنامه خاص تمركز دارد. سنجش حجم كار كه اشاره به زمان تخصيص داده شده پرسنل براي ارايه خدمات دارد، رايج ترين نتيجه اين شاخص است. ستانده براي تعريف آنچه كه برنامه ها توليد مي نمايند، مفيد هستند. با وجود اين، كاربرد اين شاخص محدود است. زيرا اين شاخص نشان نمي دهد كه آيا اهداف يك برنامه تحقق يافته است و يا خير و همچنين هيچ چيزي درباره كيفيت خدمات يا كارايي خدمات عرضه شده ارايه نمي دهد. مثال: تعداد جراحی انجام شده

اسلاید 67: 673- شاخص نتيجه:شاخص فوق اين موضوع را كه آيا برنامه ها به اهداف اوليه خود نايل شده اند و يا خير مورد سنجش قرار مي دهد. شاخص نتيجه، نتايج تحقق يافته، و همينطور مزاياي بدست آمده را منعكس مي كند. در يك برنامه، نتيجه ميان مدت و بلند مدت قابل ارزشيابي است و سياستگذاران بيشتر علاقمند هستند نتايج اين شاخص را بررسي نمايند. با وجود اين، اطلاعات مربوط به سرانجام نتايج (نتيجه) معمولا عملي و قابل سنجش نمي باشند. در چنين مواقعي بايستي از سنجش شاخصهاي جانشين بجاي شاخص نتيجه استفاده نمود

اسلاید 68: 684- شاخص كارايي:كارايي مي تواند تحت اصطلاح نسبت هزينه هر واحد به ستانده، نسبت ستانده بر حسب واحد داده و نسبت ستانده در واحد زمان محاسبه گردد.

اسلاید 69:

اسلاید 70: 70 شاخص هاي سنجش عملكرد كليدي را مشخص سازيد. وقتي كه تمام شاخص هاي سنجش عملكرد انتخاب شدند، ضروري است كه از بين اين شاخص ها، شاخص هاي كليدي را انتخاب نمائيد. ليست شاخص هاي سنجش عملكرد سازمان را مورد بازبيني قرار داده و شاخص هايي كه با توجه رسالت و اهداف سازمان اهميت بيشتري دارند، مشخص نمائيد. از بين اين شاخص ها، شاخص هاي كليدي را كه مي توان در اسناد منتشره خارج از سازمان بعنوان گزارش برنامه ريزي ذكر كرد را انتخاب نمائيد.

اسلاید 71: 71 نيازهاي اطلاعاتي را تعيين نمائيد. چه داده هايي بصورت روتين جمع آوري مي گردند؟ چه داده هاي جديدي لازم است جمع آوري گردند؟ آيا در مسير جمع آوري داده ها مشكل خاصي وجود دارد؟ آيا مي توان جمع آوري داده هاي جديد مورد نياز را در فرآيند فعلي جمع آوري اطلاعات تركيب نمود؟

اسلاید 72: 72چه فرمهاي جديدي براي جمع آوري داده ها مورد نياز است؟ براي مديريت اطلاعات مربوط به سنجش عملكرد سازمان، به چه منابع جديدي نياز است؟ چه ابزارهاي سخت افزاري ونرم افزاري كامپيوتري براي جمع آوري و تحليل داده ها در سازمان موجود است؟ آيا در تغيير مسير جمع آوري داده هاي سازمانی، تنگاهايي وجود دارد؟ داده ها در چه مقاطع زماني بايستي جمع آوري شوند، ماهانه، سالانه و فصلي؟كداميك از شيوه هاي كنترل، آزمايش و بازرسي براي اينكار مفيد است؟

اسلاید 73: 73تعيين چارچوب براي ارسال گزارش براي ارسال گزارشات سقف زماني تعيين كنيد. به استمرار جمع آوري اطلاعات توجه خاص نموده و طوري برنامه ريزي شود كه در صورت جابجا شدن نيروها، نيروهاي جديد با نحوه محاسبه شاخص ها آشنا شوند.

اسلاید 74: 74

اسلاید 75: 75

اسلاید 76: Strategic Management info@sarmadsaidi.com76

اسلاید 77: شماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبهامتيازامتيازامتيازامتيازشماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبه012غ.ق.ا1الفروش مدون پایش برنامه عملیاتی بامشخص بودن نقش تیم مدیریت اجرایی در آنومستندات عمل بر اساس آنهيکارکنان مرتبطمستندات بند الف و ب موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند1بدر خصوص بهبود کیفیت و گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی و پایش های انجام شده و روند پیگیری مداخلات اصلاحی و مصوبات جلسات، به کمک فرم طراحی شدهوكنقش تعیین شده برای تیم مدیریت اجرایی و اینکه آیا مدیران بر اساس آن به وظیفه خود عمل کرده اند یا خیر؟ *مستندات بند الف و ب موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند1جدر بیمارستانزلدر بخش ها و واحدهای مختلف و مرتبط با نقش تعیین شدهمستندات بند الف و ب موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند1دحماز 10 نفر از كاركنان مرتبط، در رابطه با اينكه مديران به وظايف خود در پايش برنامه مذكور عمل مي نمايند يا خير، سوال شود مستندات بند الف و ب موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند1طمستندات بند الف و ب موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف و ب موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهندنظارت بر اجرای برنامه عملیاتی مناسب در کل بیمارستان برای بهبود کیفیت و دستیابی به اهداف استراتژیک بیمارستانسنجه 1. شواهد و مستندات نشان می دهند بر اساس روش مدون، در پایش برنامه عملیاتی بهبود کیفیت، بخشي از نظارت به طور مستقيم توسط تيم مديريت اجرايي صورت مي گيرد. گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی و پایش های انجام شده، در فواصل زمانی منظم در تیم مدیریت اجرایی بررسی شده و روند پیگیری مداخلات اصلاحی و مصوبات جلسات، به کمک فرم طراحی شده مشخص می باشد.*تذکر: به عنوان مثال اگر در برنامه نظارتی آمده است که رؤسای بخش ها و واحدها گزارش عملکرد بخش خود در زمینه بهبود يك شاخص را هر ماه به رییس بیمارستان گزارش می نمایند، از رؤسای بخش ها و واحدها سوال می شود که آیا رییس بیمارستان شخصاً در جلسات شرکت می نمایند یا جانشین خود را می فرستند.

اسلاید 78: شماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبهامتيازامتيازامتيازامتيازشماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبه012غ.ق.ا2الفروش مدون پایش برنامه عملیاتی بامشخص بودن نقش تیم مدیریت اجرایی در آنومستندات عمل بر اساس آنهيکارکنان مرتبطمستندات بند الف موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند2بدر خصوص سایر برنامه های عملیاتیوكنقش تعیین شده برای تیم مدیریت اجرایی و اینکه آیا مدیران بر اساس آن به وظیفه خود عمل کرده اند یا خیر؟ مستندات بند الف موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند2جدر این واحدزلدر بخش ها و واحدهای مختلف و مرتبط با نقش تعیین شدهمستندات بند الف موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند2دحم10 نفر در رابطه با یک وظیفه مدیران اجرایی که به صورت تصادفی انتخاب شده استمستندات بند الف موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهند2طمستندات بند الف موجود نباشندیا2-0 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود باشنداما6-3 نفر پاسخ مثبت بدهندمستندات بند الف موجود نباشندو10-7 نفر پاسخ مثبت بدهندسنجه 2. شواهد و مستندات نشان می دهند بر اساس روش مدون پایش برنامه عملیاتی سایر موضوعات (به غیر از ایمنی و کیفیت)، بخشي از نظارت به طور مستقيم توسط تيم مديريت اجرايي صورت مي گيرد.

اسلاید 79: شماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبهامتيازامتيازامتيازامتيازشماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبه012غ.ق.ا3الفصورت جلسات بررسی گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی هيشرکت کنندگان در جلسات مذکور بر مبنای صورت جلساتصورت جلسات موجود نباشندیاپاسخ 1-0 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندامادر فواصل منظم نباشندیاحتی در یکی از مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص نشده باشدیاپاسخ 2 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندودر فواصل منظم باشدودر تمامی مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص شده باشدوپاسخ 3 نفر مؤید صورت جلسات باشد3بارائه شده در فواصل زمانی منظموبا تعیین مسئول پیگیری و زمان اجرای مصوبات جلسهوكگزارش ارائه شده درخصوص پیشرفت برنامه عملیاتی به آنها (با توجه به موضوع جلسات اخیر) چه بود و مصوبات اصلی جلسه دراین خصوص چه بودند؟صورت جلسات موجود نباشندیاپاسخ 1-0 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندامادر فواصل منظم نباشندیاحتی در یکی از مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص نشده باشدیاپاسخ 2 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندودر فواصل منظم باشدودر تمامی مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص شده باشدوپاسخ 3 نفر مؤید صورت جلسات باشد3جدر این واحدزلحضوری یا تلفنیصورت جلسات موجود نباشندیاپاسخ 1-0 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندامادر فواصل منظم نباشندیاحتی در یکی از مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص نشده باشدیاپاسخ 2 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندودر فواصل منظم باشدودر تمامی مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص شده باشدوپاسخ 3 نفر مؤید صورت جلسات باشد3دحم3 نفرصورت جلسات موجود نباشندیاپاسخ 1-0 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندامادر فواصل منظم نباشندیاحتی در یکی از مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص نشده باشدیاپاسخ 2 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندودر فواصل منظم باشدودر تمامی مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص شده باشدوپاسخ 3 نفر مؤید صورت جلسات باشد3طصورت جلسات موجود نباشندیاپاسخ 1-0 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندامادر فواصل منظم نباشندیاحتی در یکی از مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص نشده باشدیاپاسخ 2 نفر مؤید صورت جلسات باشدصورت جلسات موجود باشندودر فواصل منظم باشدودر تمامی مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص شده باشدوپاسخ 3 نفر مؤید صورت جلسات باشدسنجه 3. شواهد نشان می دهند گزارش پیشرفت برنامه عملیاتی و پایش های انجام شده، در فواصل زمانی منظم در تیم مدیریت اجرایی بررسی شده و روند پیگیری مداخلات اصلاحی و مصوبات جلسات، مشخص می باشد.

اسلاید 80: شماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبهامتيازامتيازامتيازامتيازشماره سنجهكدمستنداتكدمشاهداتكدمصاحبه012غ.ق.ا4الففرم های پیگیری تکمیل شدههموارد قابل مشاهده بر اساس مصوباتيکارکنان مرتبط بر اساس مصوباتفرم پیگیری صورت جلسات وجود ندارد یاتکمیل نمی شودیابر اساس مشاهدات و مصاحبه ها، 20-0% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم صورت گرفته است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودامامشخصات بندبرا نداردیانتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 60-21% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودومشخصات بندبرا داردونتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 100-61% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.4بواجد حداقل های تعیین شده برای فرم پیگیری صورت جلساتودر قسمت های مرتبط كسوالاتی بر ای بررسی مطابقت مندرجات فرم پیگیری تکمیل شده با اظهارات کارکنان مرتبطفرم پیگیری صورت جلسات وجود ندارد یاتکمیل نمی شودیابر اساس مشاهدات و مصاحبه ها، 20-0% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم صورت گرفته است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودامامشخصات بندبرا نداردیانتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 60-21% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودومشخصات بندبرا داردونتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 100-61% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.4جدر این واحدز10 موردلدر قسمت های مرتبطفرم پیگیری صورت جلسات وجود ندارد یاتکمیل نمی شودیابر اساس مشاهدات و مصاحبه ها، 20-0% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم صورت گرفته است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودامامشخصات بندبرا نداردیانتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 60-21% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودومشخصات بندبرا داردونتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 100-61% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.4دحمطابقت مندرجات فرم پیگیری تکمیل شده با موارد قابل مشاهدهم10 نفرفرم پیگیری صورت جلسات وجود ندارد یاتکمیل نمی شودیابر اساس مشاهدات و مصاحبه ها، 20-0% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم صورت گرفته است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودامامشخصات بندبرا نداردیانتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 60-21% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودومشخصات بندبرا داردونتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 100-61% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.4طفرم پیگیری صورت جلسات وجود ندارد یاتکمیل نمی شودیابر اساس مشاهدات و مصاحبه ها، 20-0% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم صورت گرفته است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودامامشخصات بندبرا نداردیانتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 60-21% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.فرم پیگیری صورت جلسات وجود دارد و تکمیل می شودومشخصات بندبرا داردونتایج مشاهدات و مصاحبه ها، 100-61% پیگیری ها مطابق مندرجات فرم پیگیری است.سنجه4. شواهد و مستندات نشان مي دهند پيگيري اجرای مصوبات جلسات فوق الذکر در زمان تعيين شده، با کمک فرمی که به این منظور طراحی شده است، صورت مي پذيرد.

اسلاید 81: مباني تصميم گيريفصل سوم

اسلاید 82: مباني برنامه ريزي در مديريتفرآيند تصميم گيريبه اجرا در آوردن گزينهانتخاب يک گزينهتجزيه و تحليل گزينه هاارزيابي اثربخشي تصميمارائه گزينه هاتخصيص وزن به معيارشناسايي معيار تصميمشناسايي مشکل

اسلاید 83: فرآيند تصميم گيري شناسايي مشكل فرآيند تصميم گيري با بروز مشكل ( مرحله اول) و يا مشخصاً بروز اختلاف بين وضعيت جاري و وضعيت مطلوب امور شروع مي شود. شناسايي معيار تصميم گيري وقتي مديري مشكل را شناسايي كرد كه نياز به توجه دارد در اين صورت بايد معيار تصميم كه در حل مشكل اهميت دارد شناسايي شود. تخصيص وزن به معيار معيار هاي فوق داراي اهميت يكساني نيستند. بنابراين ضروري است كه معيارهاي مرحله قبل سبك و سنگين شده تا در تصميم گيري اولويت بندي شوند.مباني تصميم گيري

اسلاید 84: فرآيند تصميم گيري ارائه گزينه هاتصميم گيرنده بايد فهرستي از گزينه هايي را كه مي تواند براي حل مشكل به كار ببندد تهيه كند. تجزيه و تحليل گزينه‌هابا مقايسه اين گزينه ها در برابر معيار و ارزش تعيين شده در مرحله 2و3 نقاط ضعف و قوت هر كدام از آنها مشخص مي‌شود. انتخاب بهترين گزينه مرحله ششم، عمل مهم انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه هاي ارزيابي شده است. مباني تصميم گيري

اسلاید 85: فرآيند تصميم گيري به اجرا در آوردن گزينه ها اجراي تصميم يعني القاي تصميم به كساني كه تحت تأثير آن قرار خواهندگرفت و متعهد كردن آنها در برابر اين تصميم. ارزيابي اثر بخشي تصميم آيا اين تصميم گيري توانسته است مشكل را حل كند يا نه؟ آيا گزينه انتخاب شده در مرحله 6 و اجراي آن در مرحله 7 نتيجه مطلوبي ارائه مي دهد؟ مباني تصميم گيري

اسلاید 86: جزئيات فرآيند تصميم گيري قوياً تحت تأثير موارد ذيل مي باشد: منافع تصميم گيرنده؛ فرهنگ سازمان؛ سياست هاي داخلي؛ ملاحظات قدرت.مباني تصميم گيريآيا در فرآيند تصميم‌گيري خطاهاي عمومي رخ مي‌دهد؟

اسلاید 87: فرق بين تصميمات برنامه‌ريزي شده و برنامه‌ريزي نشده چيست؟ تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده يا تصميم‌گيري روزمره مؤثرترين راه براي رفع مشكلات با ساختارهاي خوب است. وقتي مشكلات داراي ساختار بد باشند مديران بايستي بر تصميم‌گيري‌هاي غير برنامه ريزي شده تكيه كنند تا اينكه راه‌حل واحدي به كار گيرند.مباني تصميم گيري

اسلاید 88: تصميمات غير برنامه‌اي چنين تصميماتي منحصر به فرد بوده و به صورت موردي پيش مي‌آيد. وقتي مديري با يك مشكل با ساختار بد مواجه است هيچ راه حل حاضر و آماده‌اي وجود ندارد. لذا تصميمات غير برنامه‌اي و سفارش براي اين امر مورد نياز است. مثال: ايجاد استراتژي بازاريابي براي محصولات جديد، يا تصميم براي فروش بخشي از شركت، نمونه‌هايي از تصميمات برنامه‌ريزي نشده مي‌باشند.مباني تصميم گيري

اسلاید 89: چگونه مي‌توانيد مشكلات، انواع تصميمات و سطوح سازماني را با هم تركيب كنيد؟ مباني تصميم گيريانواع مشكلات، نوع تصميمات و سطوح سازمانيتصميمات غير برنامه ايتصميمات برنامه ريزي شدهسطح در سازماننوع مشکلبا ساختار بدبا ساختار خوببالاپايين تر

اسلاید 90: تصميم‌گيري گروهي مطالعات نشان مي‌دهد كه مديران بيش از 40 در صد از وقت خود را در جلسات مي‌گذارنند. بدون شك، بيشتر وقتشان صرف تعريف مشكلات، پيدا كردن راه حل‌هايي براي آنها و تعيين ابزار به كار بستن اين راه حل ها مي‌شود.مباني تصميم گيري

اسلاید 91: مزيت تصميم‌گيري گروهي تصميمات گروهي اطلاعات كامل‌تري نسبت به تصميمات انفرادي ارائه مي‌دهند. گروه‌ها گزينه‌هاي زيادي را ارائه مي‌دهند. تصميم گيري گروهي امكان پذيرش يك راه حل را افزايش مي‌دهد. اين فرآيند حقانيت كار را نيز ارتقا مي‌دهد.مباني تصميم گيري

اسلاید 92: معايب تصميم‌گيري گروهي زمان‌بر هستند؛ تشريك مساعي در گروه گاهي اوقات اثر بخش نيست؛ رده سازماني، تجربه، آگاهي از مشكل، تأثير گذاري بر ساير اعضا، مهارت‌هاي گفتاري، مثبت بودن و... اعضاي گروه با هم متفاوت باشند؛ وجود فشارهايي براي تطبيق دادن؛ در اين نوع تصميم گيري‌ها مسئوليت مبهم وجود دارد.مباني تصميم گيري

اسلاید 93: چه موقع گروه‌ها اثر بخش‌تر هستند؟ تصميمات گروهي به دقيق‌تر بودن گرايش دارند؛ اگر اثر بخشي تصميم از نظر سرعت تعريف شود افراد سريع‌تر هستند؛ اگر خلاقيت مهم باشد، در اين صورت گروه‌ها مؤثرتر از افراد هستند؛ اگر اثر بخشي به معني درجه پذيرش راه حل نهايي باشد، باز هم پيكان رو به سمت گروه است. هر چه گروه بزرگتر باشد، فرصت بيشتري براي ديدگاه هاي متنوع فراهم مي شود. از طرف ديگر، گروه بزرگ تر نياز به هماهنگي بيشتر و زمان بيشتر براي مشاركت كليه اعضا دارد. مباني تصميم گيريحد اقل افراد گروه پنج نفر و حداكثر پانزده نفر مطلوب ترين اندازه است.

اسلاید 94: چگونه تصميم‌گيري گروهي را بهبود بخشيم؟ سه راه خلاق تر كردن تصميم‌گيري گروهي عبارت اند از: جلسات الكترونيكي؛ روش گروه اسمي؛ توفان مغزي.مباني تصميم گيري

اسلاید 95: کتاب سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل ایران نژاد پاریزیکتاب برنامه ریزی استراتژیک دکتر طبیبی و ملکیبرنامه ریزی عملیاتی سایت:http://www.military.ir/دستورالعمل تفضيلي راهنماي برنامه ريزي عملياتي،معاونت بهداشتي دانشگاه ع پ كرمان،‌واحد تحقيق و توسعهاسلایدهای آقای حسن امامیاسلایدهای دفتر اعتبار بخشي مركز آموزشي ،پژوهشي ودرماني امام حسين (ع) شاهرود

اسلاید 96: 96با آرزوي توفيق