برنامه ریزی استراتژيک و تدوین اولین برنامه راهبردی دانشگاه شیراز

صفحه 1:
ياسمه تعالی معاونت برنامه ریزی و توسعه : کارگاه آموزشی برنامه ریزی استراتژیک و تدوین اولین برنامه راهبردی دانشگاه شیراز ری دکتر علی نقی مصلح شیرازی دانشیار بخش مدیریت دانشگاه شیراز ۱۳۸۵ 

صفحه 2:
WELCONE 

صفحه 3:
این 56 :اهداف اين كاركاه آموزشى ‎LH‏ فرلهگری مفاهيم مرتبط با برنامه‌ریزی و مدیربت استراتژیک فراكيرى مهارت هاى لازم 0 بط ‎Lecrcice by‏ هم اندیشی برای تدوین برنامه راهبردی دانشگاه 0 

صفحه 4:
للرواين قثا نه مطالب لتك و كفتكوى دو طرفه 9 كروهى تشكيلكرومهاىكايى* ‎(chanel ro)‏ 

صفحه 5:
لإرواين 5ر2 تک کاربرگ‌ها و ارلیه آن‌ها جملگندی نظرات توسط دفتر و مشاور 

صفحه 6:
:مقدمه اقیگلارات فزاینده و تغییرات سریع در نظر كرفتن#إيهاومخاطبازو ايضاولفها ل نر :ماين * لمفرليشريقلبتملىو بيإيامالي * لفزليشكهى* التزلم به حلعلمىمسليجامعه * يهبرئ: هضرم لفزايى* نقشبيشتر در توليدعلم* بسومی‌سازی_گو ها و نظریه‌های‌علمی* سرعنگ رفترتسغییولتف رهنگی لجتماعی سیاسی لقتصادی* مديران جكونه با چالش‌های موجود و آینده روبرو می‌شوند ؟ 

صفحه 7:
دانشگاه و محیط آن محیط وظیفه‌ای ارگان‌های دولتی فرهنى جهانى 

صفحه 8:
افامیر یا لگراتزی (راهبرد) چیست ؟ یک برنامه فراگیر سازمانی است شامل ۱:۱ که باید صورت پذیرد تا سازمان به اهداف کوتاه‌مدت خود دست يافته و مطمئن شود که نهایتا به .اهداف اساسی و بلندمدت خود نایل می‌شود 8 برنامه‌ریزی استراتژیک (راهبردی) به فرایندی از تفکر و عمل گفته می‌شود که به تدوین یک سرا :, موثر .می‌انجامد 

صفحه 9:
افامیر یا مد لات استراتزيك (راهبردى) فرایندی است که طی آن سازمان‌ها محیط‌های ۰ ۰ ۰ . خود را تحلیل کرده و از آنها می‌آموزند. و بر این اساس سمت و سوی راهبردی خود را بر قرار کرده و به خلق استراتژی‌هایی که رسیدن به اهداف مشخص شده را یاری می‌دهد مبادرت می‌کنند. و با اجرای آن استراتژی‌ها به ارضای .نیازهای علاقه‌مندان اصلی سازمان می‌پردازند ‎Bl #‏ مدیریت استراتژیک فرآیند برنامه‌ریزی, اجرا و کنترل استراتویک است 

صفحه 10:
فرایند برنامه‌ريزي راهبردي 

صفحه 11:
و ای های فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک (95و 25066 00120 018) رويكردئ يويا و دائمى :دارد قابليت»انعطاف براى سازكارى سازمان يا ترات ۰.۰ را دارد . براىهمحيطهايى با شرايط :+ ‎٠.10!‏ مناسب است باعث+تبديل شدن سازمان و مديران أن به يك مجموعه (01872122102 2121120 1.6) فراكيرنده“ مىشود” 

صفحه 12:
9 فواید اجرای فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی + ارتباطات و مشارکت را تسهیل می‌کند * علایق و ارزش‌های "۱,۰ را با یکدیگر همسو و منطبق کند می +تصمیم‌گیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را رت « توت می‌کند + به در نظر گرفتن .۰ .۰۰ تصمیم‌هایی که امروز اتخاذ می‌شود تاکید دارد 

صفحه 13:
الى فرآيند برنامه‌ریزی راهبردی شبیه رفتن به یک ‎pew Il‏ دور و دراز است رفت به هر سفر بزرگ با بررسی‌های اولیه‌ای همراه است مر سفر بزرگ با یک "چشم انداز" شروع می‌شود ثلک ریستفک امب يلستاز سمتفربيه هند برود (رويائلينكه سفر ( می‌خواهد تا کجا باشد و آرزوی رسیدن به چه چیزی‌هایی دارد a ‏همه سفرهای بژرگ یک رسالت:دازند که.منظور و قصد:سفر را‎ ‏مشخص می‌کند‎ ٠ ‏کریستفک لمبس‌خولستسشان‌سدهد زمین‌گرد لس‎ 

صفحه 14:
bisa ound . همة سفرهاى ,5 ‎Gar‏ پا اهداف مشخصی دارند كسريستفك ليمي واستولم دربایی: زدیکتریسه شرقرا نشان‌دهد و از لینوله * ثروتمند و مشهور شود هر سقر بزرك ”يك نقشه راه“ و "وسیله مناسب" می‌خواهد استراتژی‌ها مسیرها را مشخص و وسیله رسیدن به اهذاف را مشخص می‌کند. ‎as‏ هر سفر طولانی برای موفقیت. برنامه می‌خواهد. برنامه‌ها کارهایی را که EZ ota Sod pel ly ge go 52 ‏مک و‎ 

صفحه 15:
سطوح 69 بربت استراتژیک سطح كزمؤسسه دلنشگاه شیراز - 4 

صفحه 16:
انتیجه و خلاصه فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بر این باور قرار دارد که سازمان‌ها ناگزیرند به طور دائم بر رویدادهای داخل و خارج و روندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود . را با تغییرات وفق دهند 

صفحه 17:
بحث پیرامون برنامه‌ریزی استراتژیک و ایجاد تحول کنترل شده در دانشگاه 

صفحه 18:
0 توافق ‎Adel‏ ‏توافق بدنه مدیریت سازمان بر سر ورود به بحئبرنامهريزىو صديريت ‎٠‏ :: -0 تعییرچناصر مدیریتولهبرهی ءا -© بند ‎١‏ بالا در دانشكاه شيراز تحقق يافته است 

صفحه 19:
رین( 6 استراتژیست‌ها چه کسانی هستند ؟ 6 تصمیم‌های استراتژیک کدامند ؟ 

صفحه 20:
ار ریوک اس##نزيستها افرادى از سازمان هستند كه واقعا ۱۹4 تصمیم‌های استراتژیک را اتخاذ و نیروی محرکه اجرای مماکن است افرادی غیر از مدیران ارشد باشند بيك است مدير ارشد يا كروهى شامل بعضى اعضاى هيات مديرهء مدير عامل و بعضى مديران ميانى سازمان باشند 

صفحه 21:
:در دانشگاه شیراز 0 ستاد برنامه‌ریزی راهبردی زف تعدادی کمیته‌های تخصصی در حوزه معاونت برنامهريزى دانشكاه هدايت امور راهبردى را به عهده دارد 

صفحه 22:
هگ یا ویژگی‌های مسایل وتصمیم‌های استرانژیک . ‏به تصميم و اقدام .۰۰ .- ۰ . سازمان نیاز دارد‎ . ١ ۲ مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از ۰.۰ سازمان است . ۳ اثرات عمده ای بر ,۰ .۰۰ موسسه دارند . ۴ آینده نگر هستند . ۵ . معمولا پیامدهای عمده چند وظیفه ای پا ۰-۰ .-.. دارند . ۶ در نظر گرفتن عوامل ۰.۰ ۰ و موسسه را ضروری می‌سازند ۷ . ویژگی قفل شوندميىة دارند 

صفحه 23:
(1001-00 رطفع1001) ویژگی قفل شوندگی اگر 8 سسه ای وارد به تصمیمی استراتفیک شد بدلیل تخصیص گسترده ی منابع خروج از آن ۰۰۰ خواهد ‎oy (Lock-in)‏ ‎DS‏ سسه ای در زمانی که شایسته بود وارد به ‏تصمیمی استراتژیک شود اقدام نکرد . بدلیل ورود دیگران به آن تصمیم ‏ ورود مؤسسه بعداً > خواهد شد ‎(Lock-out)‏ 

صفحه 24:
le fuer + بسولبر کردن‌ظرفیته ذیرش‌دانشجوی9/)1 :01-1 ] کارشناسی عدم لیجاد شعبه بیر لمللی‌پلنشگاه : ‎LOCK-OUt‏ ‏شيراز در كيش : 

صفحه 25:
۰یسه ی تصمیم های راهبردی و عملیاتی :تصمیم های عملیاتی تآثير فراكير:.به بسيارى از بغش ها و ابعاد سازمان تأثیر می گذارد تأثيير عمیسق - بطوریکه زدودن آثار آن بسيار است بطور خلاصه : به بقا وتداوم موفق فعاليت مؤسسه مربوط مى شود تصميم هاى استراتؤيك: تأثير بخشى و محدود دارد تآثیر کوتاه مدت و زود گذر تأثير سطحی: آثار آنرابا دیگر تصمیمات‌به‌راحتی بیشتری می‌توان زدود به كيفيت عملكرد روزمره مؤسسه مربوط مى شود 

صفحه 26:


صفحه 27:
دو تصمیم مهم راهبردی هر سازمان: ۱- چشم انداز ‎(Vision)‏ (Mission) ‏زسالت‎ -۲ 

صفحه 28:
تعریف چشم انداز ۷161018 چشم اندازن ‎SY‏ ۰ . است از اينکه دانشگاه به چه شکلی در آینده توسط علاقه مندان آن دیده خواهد شد و با آنان چگونه رفتار خواهد کرد . + مربوط می شود به اینکه: چه می تواند_باشد؟ بهتر است چه چیزی باشد؟ *چشم انداز وضعیت و موقعیت دانشگاه را در محیط آینده 

صفحه 29:


صفحه 30:
مثال هایی از چشم انداز ‎-١‏ مثال واقعی: ‎The VISION of IUPUI: ‏حر‎ To be one of the best urban universities. ‎ ‏۲- چشم اندازهایی برای دانشگاه شیراز (مثال های فرضی): ‏الف - مهمترین مرکز تربیت کننده اعضای هیات علمی مورد نیاز دانشگاه های دیگر ‏ب - بزرگترین دانشگاه جامع کشور 

صفحه 31:
چرا داشتن بک چشم انداز برای دانشگاه مهم است؟ یک چشم انداز تعریف شده مشترک (50۵760 ۸ 0 ) در بین مدیران و کارکنان دانشگاه کمک بزرگی است به : الف: تعیین و تعریف رسالت های دانشگاه ب: برنامه ریزان راهبردی دانشگاه در برنامه ریزی بهتر پ: تصمیم گیرندگان (مدیران) دانشگاه در انجام وظایف محوله 

صفحه 32:
0 رسالت رسالت دانشگاه. منظور اساسی و منحصر به فردی است که دانشگاه را از موسسات مشابه متمایز می سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب . خدمات | منطقه تعیین می کند + رسالت دانشگاه جهت گیری آن را در آینده برای تحقق ۰ ۰۱ تعریف . شده مشخص می کند + دستورالعملی کلی برای اینکه در بیانیه رسالت چه موضوع هایی گنجانده شود. ‎x‏ اینکه مختصر باشد پا مشروح. وجود ندارد درعمل سازمان ها پامه رسالت خود را با شکل و محتوای گوناگون تهیه مي کنند. بیشتر بیانیه های رسالت دست کم شامل دو جزء مهم زیر می باشند فلسفه سازمانی و مقصود سازمانی 

صفحه 33:
فلسفه و مقصود سازمانی + فلسفه سازمانی: بیانگر دبدگاه و باور های اساسی ارزشیها ۰و 8 مدیران راهبردی سازمان است مثال : در سازمان ما شایسته سالاری یک اصل است + مقصود سازمانی : شامل ‎ ,‏ ۰۰۶ ۰ است که سازمان انجام می دهد با تمایل به انجام آن ها دارد و ۰ : . .. که هست یا . تصمیم دارد که باشد مثال : دانشگاه شیراز یک دانشگاه جامع باقی خواهد ماند 

صفحه 34:
0 بیانیه رسالت ‎Statement‏ بیانیه رسالت .۰۰۰۰ است ,۰ شامل گزاره هایی روشن درباره باهر های اساسی. ارزش هاء اولویست های هدف گذاری و جهت گیری فعالیت های جاری و آبنده دانشگاه که برای رسیدن به و تحقق یافتن ۰۰۰ ۱۰۱ مورد نظر دانشگاه و علاقه .مندان به آن تنظیم می شود 

صفحه 35:
بخش هایی از یک نمونه بیانیه رسالت واقعی 

صفحه 36:


صفحه 37:


صفحه 38:
8 روش تدوین چشم انداز و رسالت * ذهن انگیزی + بحث و تبادل نظر * سازش و توافق 

صفحه 39:
کار گروهی کاربرگ تدوین چشم انداز 56 موه کاربرگ تدوین رسالت 

صفحه 40:
ارزیابی محیط خارجی ‎Environmental Scanning and Appraisal‏ © مقدمه : براى انجام برنامه ريزى هاى موثر در محيط نامطمثن و متغيرء مديريت هاى سازمانها بايد بتوانند تغييرات جديد را كه روى سازمان و فعاليت هاى آن اثر می گذارند پیش بینی کنند. در واقعء برنامه ریزی راهبردی به دنبال یافتن بهترین سا زگاری بین سازمان و محیط خارجی در جهت عملکرد مطمئن و سوت داسی پرنامه های سازمان است. 

صفحه 41:
9 هدف از تحلیل محیط خارجی هدف این مرحله از فرآیند 9 برنامه ریزی راهبردی» یافتن اطلاعات و تنظیم شمایی از فرصت ها و نهد يدهاى روياروى سازمان ءاست 

صفحه 42:
: 9گریف علامل محیطی به آن دسته از رخداد ها و روند ها و ویژگی های محیط خارجی سازمان گفته می شود که به شکلی روی عملکرد آن تاثیر گذاشته و بهتر است مدیران آنها را در نظر بگیرند 0 این عوامل از دسترس مستقیم مدیران "خارج" هستند و آنان .نمی توانند در "رخداد" آنها چندان موثر باشند 

صفحه 43:
یک تقسیم بندی کلی عوامل محیطی عوامل محیط عمومی و وسیع ‎row Cuwiroavedt‏ عوامل محیط وظیفه ای ‎Tok Catrouved‏ 

صفحه 44:
محبط های داخل و ‎TIE‏ محیط وظیفه ای ارگان های دولتی فرهنى جهانى اقتصاد جهانی 

صفحه 45:
0 :كروه علاقه مندان ‎Stakeholders‏ افرادی که به نحوی در ارتباط با سازمان قرار می گیرند و هرگونه تغییر در نگرش. سیاست. راهبرد و رفتار آنها موجب .تغيير در نحوه ی اداره ی آن می گردد + گروه علاقه مندان به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم می .كردند 

صفحه 46:
شرایط با موق با مو اقعیتی که = ِ , حرکت در راستا آ "۳ ازمان را تسهبا ‎re‏ ۴ | استای تحقق اهداف .بع خواهد كرد يديد هركونه موقعيت تحقق موقعيت و اث بيت و شرايط + خارجی که مانم با با ‎ic ait coats Glaale‏ اهد ‎oo‏ ‏شد 

صفحه 47:
عقاهیدا 5 a8 ee ‏هر گونه فعالیت مشابه با حوزه های فعالیت‎ ‏سازمان که از طرف بخش خصوصی و یا دیگر‎ ‏بخش های دولتی در گستره ی فعالیت های‎ ‏ءسازمان عرضه گردد‎ 

صفحه 48:
9 : تعریف ارزیابی محیط خارجی ‎Environmental Scanning and Appraisal‏ فرآیندی است که برنامه ریزان استراتژیک و استراتژیست های سازمان رخداد ها و عوامل محیط های کلی و وظیفه ای را به منظور تعیین فرصتها .و تهدیدات محیطی زیر نظر می گیرند ‎Monitoring The Environment‏ : مولالق متقيان على (ع) ........ فرصت ها همچون ابر در كذرند 

صفحه 49:
6 روش انجام تحلیل محیط خارجی الف: شناسایی عوامل و رویدادهای اقتصادی, اجتماعی. سیاسی و تکنولوژیکی در سطوح استانی, ملی» منطقه ای و بین المللی پیش .بینی روند تغییرات آنها و تاثیری که هر یک از عوامل بند الف برای سازمان دارد و تعیین جهت و شدت آنها از نظر میزان اهمیت تاثیرگذاری .ج: تدوین شمای (پروفایل) فرصت ها و تهدیدات خارجی 

صفحه 50:
کار گروهی تدوین شمای فرصت ها و تهدیدات محیطی 

صفحه 51:
شناخت محیط داخلی شناخت محیط داخلی فرایندی است که برنامه‌ریزان تامیردی رای خيص. كرداورى. تحلیل و خلاصه .کردن نقاط فوت و ضعف محیط داخلی ب بکار می‌برند اهداف شناخت محیط داخلی شناخشقاط قوتو ضعف آگاهیاز تولنمند ها ف_علیلب لقع ل - 9 أكاهواز تدولنموهائ تي بلقوم) - © حصولاطمیاراز مزینشسبیت ولنمدوه - :© 

صفحه 52:
توانمندیهایی که موجب مزبت نسبی دانشگاه نسبت .به سابر ين شده است کلیه عوامل و فعالیتهای .-.- :1 كه موجب ‎ews‏ دستیابی به اهداف آموزشی. » پژوهشی. .خدمات علمی و مشاوره‌ای دانشگاه شده اند 

صفحه 53:
مفاهیم تحلیل عوامل داخلی :شناسایی توانمندیهای اساسی توانمندیهایی هستند که موجب ‎(Gore cowpeteuries)‏ توانمندی‌های اساسی سازمان می‌شوند : ویژگیهای توانمندی‌های اساسی كرانبها منحصربه فرد تقليد آنها مشكل و با كران قابل تعميم به بخش هاى ديكر سازمان .... هستند هشدار: از آنجا كه همواره محيط بيرونى متغير است مواظب باشيد توانمندى های اساسی پیشین را دائمی تلقی نکنید 

صفحه 54:
یز یا از منابع تا توانمندی های اساسی 

صفحه 55:
ب - مفاهیم عوامل اساسي موفقیت ‎(Critcd Guovess Puvtors — OGPs)‏ : (2090۳2)) تعریف عوامل اساسي موفقیت آن دسته ...۰ ‎ww‏ که عملکرد مطلوب آنها موجب موفقیتهای چشمگیر سازمانی ميشود. این عوامل در فرایند تحلیل به الزامات عینی سنجش پذیر برای مدیران اجرایی .تبدیل می‌شوند 

صفحه 56:
6 روش انجام تحلیل محیط داخلی الف: شناسایی عوامل و منابع داخلی دانشگاه نظیر نیروی انسانی مالی و بودجه ای فیزیکی و کالبدی " برنامه ها و توانمندی های آموزشی پژوهشی و خدمات علمی و مشاوره ای " عوامل سازمانی و مدیریت مثل +« بیاشتار تشکیلاتی نظام مدیزیتی. قوانین و دستورالعیل ها ب: تعیین میزان برخورداری دانشگاه ازهر یک از عوامل بند الف بالا نسبيت به ساير دانشگاهها و اهمیت نسبی تاثیرآنها در تحقق چشم انداز و رسالت دانشگاه ج: تدوین شمای (پروفایل) نقاط قوت و ضعف دانشگاه شیراز 

صفحه 57:
کاربرگ ۲ تدوین چک لیست عوامل و منابع داخلی ۰ ندوین شمای نقاط قوت و ضعف دانشکده 

صفحه 58:
تعیین موضوع ها و مسایل راهبردی ۰ ‏پپت للملا‎ Girdtedo Issues 

صفحه 59:
فرایند برنامه ريزي راهبردي 

صفحه 60:
موضوع ها * مسایل ۰ مباحث ۰ 

صفحه 61:
مقدمه مشخص کردن موضوع های راهبردییکی از گام های مهم * .در فرآیند برنامه ریزی راهبردی است بعد از ارزبابی و تحلیل محیط های داخلی و خارجی به آن * می پردازيم. گام های قبلی در واقع اطلاعات لازم را برای .این مرحله فراهم می نمایند در تعیین موضوع های راهبردی باید به موضوع ها و مسایل - مهمی بپردازيم که با فرصتی هستند که باید از آنها استفاده کنیم. يا تهدیدی هستند که باید از آنها اجتناب کنیم. يا نقاط قوتی که بر آنها بناسازی کنیم و يا نقاط ضعفی که آنها را به .قوت تبدیل کنیم 

صفحه 62:
مثالهایی از موضوع های راهبردی دانشگاه شیراز چگونه می تواند از فنآوری ۱۰ های نوین استفاده کند؟ دانشگاه شیراز چگونه با مساله ی جهانی .۲ شدن برخورد خواهد کرد؟ نقش دانشگاه شیراز در حل بحرانهای .۲ فرهنگی و اجتماعی جامعه چیست؟ 

صفحه 63:
چرا تعیین موضوع های راهبردی مهم اولویت ها و جببت حرکت مارا تعیین می کند وقت و انرژی و منابع ما را متمركز مى سازد در تصمیم گیری ها به ما "7 می کند در تدوین و انتخاب راهبردها به ما باری می دهد 

صفحه 64:
فواید تعیین موضوع های راهبردی توجه ... . به مسایل واقعا مهم معطوف می شود (با .۱ توجه به قانون ۸۰-۲۰) توچه معطوف به اموضنوع ها می شود وانه پاسخ ها ۲۰ (خیلی وقت ها بحث ها و تنش هايى بين مديران بر سر راه حل ها بوجود می آید بدون اینکه خود موضوع .و مساله كاملا روشن باشد) تعیین موضوع ها و مسایل منجر به نوعی تنش مفید .۲ .می شود که لازمه ی ایجاد تغییر می باشد 

صفحه 65:
خروجی این مرحله تميق نيرس إن مبوضوع جاب وساي ‎١١‏ ‏راهبردی فراروی واتشكاة ایجاد نوعی ترتیب بین موضوع ها بر اساس ۲۰ اولویت. منطق ويا زمان ‎pla‏ اين دو كار بايد به مديران دانشكاه کمک کند که طبیعت اهميت .و برداشت از هر موضوع را مورد توجه قرار دهند 

صفحه 66:
ارتباط این مرحله با مراحل بعدی طرح و بيان موضوع ها يا مسایل * ارائه ی راهبردها پا حل مسایل * اجرایی کردن راهبرد ها * 

صفحه 67:


صفحه 68:
دم توجديه موضوج ساي رأمبردق سازمانی که به موضوع های راهیردی * توبن فک بای ‎ee As Sh gos‏ باشد كه يا ازيى بد ويا ازيى 2 مد از دست داده شده ويا هر دوى آنها ناششى «مى شود 

صفحه 69:
نجوه ی بیان موصوع راهبردی :بیان هر موضوع راهبردی باید شامل سه عنصر باشد موضوع باید باختصار (حداکثر در چند جمله) بیان شود ‎stelle REIS) «ally AF Bly oll moray pens‏ رای ‎Soles!‏ ‏دلایل و عواملی که موضوع را راهبردى مى نمايد بايد ذكر شود. بخصوص در ارتباط.با وظايف. رسالت. جشم انداز فرصت ها و تهديدها و نقاط قوت و ضعف عواقب نيرداختن به موضوع بايد ذكر شود 

صفحه 70:
موضوع های راهبردی به سه دسته موضوع های جاری که احتمالا نیازمند اقدام فوری . موضوع های در افق نزدیک که احتمالا نیازمند . اقدام در آینده ی نزدیک هستند موضوع هائیکه مشخص نیست آیا اقدامی در زمان . حال يا اينده نياز دارند يا نهء اما بايد انها را زير نظر داشت 

صفحه 71:
روش تعیین موضوع های راهبردی هر عضو گروه کاربرگ ۷-۱ را بصورت ثردی انجام می دهد اعضای گروه کاربرگ های کامل شده را به بحث می ۲.۰ گذارند و در پایان فهرست موضوع های توافق شده را تهيه می کنند «کاربرگ ۲ ‎(Y-‏ 

صفحه 72:
تهیه فهرست موضوع های راهبردی ده دانشگده 

صفحه 73:
شناخت و تدوین راهبرد ها : مطالب تعیفو مفاهیم - ) معرفی‌لهبرد هایمعروف- 6 روش‌تسدوین,لهبرد - ‎٩‏ 

صفحه 74:
‎Lay‏ و مفاها ‏یک برنامه فراگیر سازمانی است شامل اقداماتی که باید صورت پذیرد تا سازمان به اهداف اساسی خود دست يافته و مطمئن شود كه نهايتا به حنم الداز , رسال 8 خود نايل مى شود 

صفحه 75:
ررض و مخاهل + راهبرد های فعال یا تهاجمی ‎Active or Offensive Strategies‏ راهبردی است که استراتذیست های سازمان آن را قبل از اینکه مجبور به نشان دادن عکس العمل به تهدیدات و فرصت های .محیطی شود به پیش برند + راهبردهای واکنشی یا تدافعی Passive or Defensive Strategies راهبردی است که مهمترین ویژگی آن نشان دادن واکنش به فشار های محیطی تنها پس از آن كد شرايط اقتضا کش 

صفحه 76:
‎LO‏ رامردهی مها ‏راهبرد های مهم و متداول گرچه از دیدگاه نظری تعداد راهبردهایی که سازمانها می‌توانند انتخاب بسیار زیاد است. اما در ادبیات مدیریت راهبردی چند راهبرد به .دلیل انتخاب مکرر از شهرت بیشتری برخوردارند :در حوزه ی آموزش عالی راهبردهای معروف تر عبارتند از ‎Orb Strate‏ راهبرد نداوم و قبات ‎Grratedies‏ سس راهیرد های رشند و توسعه «سسس مس راهبرد های تنوع توت م0۳ ایرد عمتاز و متغاوت شدن مه طا راهبرد ائتلاف ‏توت سم حول زمره مره ‎ 

صفحه 77:
‎LO‏ رامردهی مها ‎Stability‏ راهبرد تداوم و ثبات ‎Strategy‏ ‏ادامه فعالیت های سازمان در سطحی از اهداف و عملکرد بسیار نزدیک و شبیه به .آنچه که در گذشته انجام داده و یا به آن رسیده است ‏وروي حاف | خدمتوسانی به عاقه منلن‌در همان‌سطح و از همان‌یلد هایی که سایمان‌در -4 . گذشته لنجام دادم لست تعییرو دنبالک ردرلهدلفدر همان‌سطحی که از فرلفکنی لعدلف-6 .در گذشته بدتعت می آید توجه به بخشها و محورهلى فعاليتبه صويتدويه لى و يكىّ ‏.بس از ديكرى دوره های زمانی ‎ ‎ ‏و ام بات 

صفحه 78:
6 چه سازمان هایی راهبرد تداوم و ثبات را بر مى كزينند؟ + معمولا سازمان هايى راهبرد تداوم و ثبات را بر مى گزینند که خود را در حال حاضر موفق دانسته و یا محیط . تغییرات آرام و کندی داشته باشد راهبرد تداوم و ثبات متضمن خطر کردن اندکی است و «نشان دهنده ی محافظه کاری مدیران است 

صفحه 79:
‎a8) geopel, Growth Strategies ©‏ + “تلاش و كوشش در رسيدن به سطحى از اهداف و عملكرد بسیار فراتر از آنچه که سازمان در گذشته انجام داده و ‏.یا به آن رسیده است ‎ ‏+ تولید و خدمت رسانی به گروه های جدید و فزاینده ای‌از مخاطبان از ‏راه های جدید + ارایه خدمات جدید به مخاطبان فعلی و جدید مثال ها: ارایه دوره های جدید آموزشی. ابجاد و راه اندازی دانشکده ها و واحد های اقماری جدید (توسعه جغرافیایی) راه اندازی دانشگاه مجازی 

صفحه 80:
۲ eb sth شاخص عملکردی سازمان عملکرد درطول زمانیک منحنی نمایی (رشد) > .را نشان می دهد زمان + در بین مدیران رشد محبوبیت خاصی دارد و بیشترین زیر راهبرد ها را دارد. + راهبرد های رشد توام با خطر کردن است و نشان دهنده بر خورداری مدیران شرکت از نظام ارزشی خاصی شامل. خطر پذیری. توفیق طلبی, قدرت طلبی. میل به شاخص شدن و به یاد ماندن و نظایر آن است. ین فشار کاری انتخاب و اجرای راهبردهای رشد بر دوش مدیران ارشند سازمان است. 

صفحه 81:
019 رامردمان مرها ‎opal, Diversificat@n‏ تنوع ‎Eghi‏ 0 تواند در حوزه های مخاطبان . خطوط . خدمت رسانی » و منطقه جغرافیایی صورت پذیرد ‏: مثال ها ارلیه دویه های‌آموزش‌حرفه لىبه شاغلين زيكسلل 0 ارلئه لمويشهاءاز رله دور - © ‏لحدلشولحد های‌آموزشیقمریدر منطقه جنوب ‎٩‏ 

صفحه 82:
+ لاف رمردهای ‎Ojon‏ اهبرد ممتاز و متفاوت شدن ‎Differentiation‏ 0 مت وید ج خود را بر روی زمینه های خاصی از فعالیت خود به منظور شاخص و يکه تاز شدن در آن زمینه ها بگذارند. راهبرد ممتاز و متفاوت .شدن را بر گزیده اند مثال زمینه ها : قطب علمی شدن و یا سرآمد شدن در پژوهش :اجرای این راهبرد شامل تلاش برای ایجاد و توسعه ی عواملی که سازما داشته و می تواند آن ها را به توان م . تبدیل‌کند ( 61660165 . دنبال کردن الگویی خاص در تخ مثال : تدریس به زبان انگلیسی 

صفحه 83:
لاف راردهای ‎Ojon‏ ‎Strategig‏ ائتلاف راهبردی ‏۳ ‎Alliance,‏ سازماق براق ‎dal GF ep ofan ones‏ .همكارى شوند يك ائتلاف راهبردى ‎JSS‏ گرفته است ‏7 در سالهای اخیر, ائتلاف با علاقه مندان داخلى و خارجى متداول تر .از گذشته شده است :متالهایی از اثتلاف راهبردی اشتاف دلنشگاه شیراز با بسکدانشگاه دیگر بسرای ارلیه دویه هاوآمونشی خاص-4 ‏ااتادانشگاه شسیاز بسا سایمانکسترشرو نسوسازی صلیع لیران‌سرای نربیت 6 عدیولنو متخصصانمورد نیز در پشته های پیژم( من |رضی) ‏تلف دانشگاه شیراز بسالساتید خود بسرای سهود کیفی لمونشو پزیهش-9 ‎Gels eb) ‎ ‏+ لازمه موفقیت در اثتلاف راهبردی توانایی و مدیریت در برقراری روابط حسنه دراز ‏مدت است 

صفحه 84:
لفمردهی ها ‎oS jbine Joint Venture ©‏ راهبردى جر كاه سازمان های اثتلاف کننده وارد قراردادی چجهت ایجاد واحدی مستقل (شخص حقوقی جديد) بشوند تا انجام بروزه يا طرحی که اجرای آن از تون هر یک به تنهایی خارج است را ‎wy‏ عهده گیرد یک مشارکت راهبردی صورت گرفته است دانشگاه دیگر برای ایجاه یک شرکت خدماث غلمی-مشاوره ۱ ‎lt‏ ۶ مشارکث دانشگاه شيراز و ‎ ‏+ مشارکت می تواند ين واجد جلك لولج یک بسانم إن بزرک نیز ات گیرد که به آن ‎ ‏يند ‎Venturing)‏ 1 ع)عشاركت داخلى ی ادبیات وعلوم انسانی. هنر و معماری برای راه انذازی واحدی مستفل که دوره های مدیریت ومهندسی بسته بندی آرایه دهد ‏+ معمولا برای مستی محدود و انجام فعالیتی خاص شكل مى كيرد و داراى (0.ل)مشاركت می شود و یا به مدیریتی مستقل از شرکت های بوجودآورنده آن بوده و در بایان یا .یکی از طرفین واگذار می شود 

صفحه 85:
لدوین راهبا © براى تدوين راهبرد بايد اسناد حاوى تصميم هاى كذث مثل جشم انداز » رسالت » شمای فرصت ها و تهدیدات . شمای نقاط . قوت و ضعف ۰ موضوعات و مسایل راهبردی .... را در نظر كرفت 0 : تعیین راهبرد اصلی نقاط قوت داخلی اساسی خانه یکم : راهبرد تهاجمی را توجیه می کند (رشد و توسعه) خانه دوم : راهبرد تنوع را نقاط ضعف داخلی با اهمیت خانه سوم : راهبرد های متمرکز با گرایش تغییر جهت را حمایت می ‎ws . Concentric Stability‏ ‎st. Cutback and‏ ‎Turnaround‏ خانه چهارم : راهبرد تدافعی را توجیه می کند ‎Captive Org. ,‏ 

صفحه 86:
Spool) wag? یک سازمان بزرگ می تواند بیش از یک راهبرد را برای اجرای همزمان يا به ترتيب در طول دوره های زمانی مشخص انتخاب کند. در این صورت راهبرد را آميخته (مختلط) گویند. + تدوین راهبرد های فرعی می تواند از طریق گسترش ماتریس هایی نظیر کاربرگ این نشست صورت فرآیندانتخاب راهبرد نظیر فرآیندانتخاب در دیگر مباحث راهبردی است یعنی فرآیند: مباحشه و گفتگوی سازمان بافته . سازش وتوافق 

صفحه 87:
© يك مثال تدوين راهبرد موضوع راهبردى : دانشكاه شيراز جكونه با تكنولوزى اطلاعات و و دانشگاه مجازی برخورد کند ؟ ‎ILLS I (TOD)‏ : الف - انتخاب راهبرد اصلی در اين زمینه با توجه به وجود فرصت های متعدد محیطی و نقاط قوت داخلی اساسی ‎ans GMO)‏ حاصله از تحلیل) در این زمینه در دانشگاه شیراز استراتژی اصلی دانشگاه از نوع تهاجمی است (خانه یکم ماتریس) در ضمن این استراتژی تامین کننده چشم انداز دانشگاه (پیشرفته ترین در کشور) نیز هست 

صفحه 88:
ب - توسعه راهبرد های فرعی برای موضوع راهبرد رشد و توسعه تنوع (دانشگاه مجازی) تمرکز گرایش تغییر جهت ممتاز و متفاوت شدن تداوم و ثبات ائتلاف مشارکت تدافعی مخاطبان خدمت رسانی 

صفحه 89:
تدوین راهبرد های اصلی و فرعی ۰ دانشکده 

صفحه 90:
© ۲ جرای استراتژی ‎Implementation‏ + فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد اطمینان حاصل می کند که استراتژی انتخاب شده به خوبی به کارکنان تفهیم شده . سازمان دهی مناسب برای اجرا انتخاب شده . تغییرات لازم در سیاست های تخصیص منابع بدرستی صورت گرفته و ار ۰ ۳ ۳ مناسب انتخاب . گردیده اند لازمه های اجرای استراتژی عبارتند از تعهد و پسشتیبانی‌مدیرینارشد - نهادینه کردن|سترلتژیو لیجاد ف رهنگسایمانیمناسب تدویرلسترتژی‌هایوظیفه لیم اسب ‎Functional Strategies‏ سازكار نمومنساختر سازمانى ا لسترلتزى- تدوین‌طرح ها. برنامه ها و ‎ogo‏ هایمناسب 

صفحه 91:
© : جكيده يافته هاى د تی + مهمترين استراتزى ها هم بدون تعهد . انتباتی و مدیریت ارشد سازمان در اجرا عقیم می مانند + استراتؤى انتخاب شده بايد به انحاء كوناكون از قبيل برگزاری جلسات توجيهى . همايش . نصب تابلو (بيل بورد) و غيره ... براى كاركنان أموزش و توضيح داده شود تا كاملا نهادبنه شود + عدم سازكارى ساختار سازمانى با استراتؤى انتخاب شده موجب . عدم موفقيت در اجرا مى شود 

صفحه 92:
9 تدوین برنامه ها و طرح ها ۳ لازمه اجرای هر استراتژی مجموعه کارهایی است که باید انجام شود . . انجام این کارها به مقداری پول و زمان نیاز دارد + برای اینکه صرف وقت و هزینه بدرستی و در راستای اهداف صورت پذیرد » لازم است مجموعه کارهای ضروری به شکل طرح ها و برنامه . های زمان بندی شده مدون شوند ۳ در تدوین هر طرح و برنامه باید جمله پر سثوال زیر را همواره مد نظر : قرار داد ‎Gol Sag‏ ۲ - توسط کلم . - یا-4 ‎Lops‏ ‏باجه روشى؟ ؟ - بالمستفاده از جه ‎..١ ١‏ ؟ - © ‎Liss ae yo‏ ۶-بولی‌چه ن ثیجه لی؟ - 6 ‏. باید انجام پذبرد 

صفحه 93:
+ (21325 16011021) معمولا در اجرای هر استراتژی تعدادی برناه و براى اجراى هر برنامه جندين بروزه (طرح) و براى 3 هر طرح . بايد تعريف شوند ‎(Action Plans)‏ جندين د 

صفحه 94:
مقاهيها ‎Tactical Plan®‏ برنامه ها ۳ در این برنامه ها نتایج قابل اندازه گیری ۰ مسئولیت ها . تاریخ پایان برنامه و فعالیت های کلی لازم برای موفقیت در یک دوره ... . (مثلا یک تا دو سال) شرح داده می شود 

صفحه 95:
عقاهیه ‎Project Plan®‏ طرح ها + فعالیت های جزتی , مسئولیت ها و تاريخ تکمیل مورد انتظار انجام یک ۰ ۱ را . شرح مى دهد 

صفحه 96:
Malar ‏برنامه اجرایی‎ Action Plan® * برنامه های عملیاتی و اجرایی کوتاه مدت که به منظور مشخص کردن فعالیت ها . نتایج . افراد مسئول اجرا و تاریخ هدف (مهلت) برای اجرا و هر نوع اقدامی که باید . صورت پنیرد ۰ تدوین می شود 

صفحه 97:
۵ چگونه یک برنامه اجرایی درست کنیم ؟ . طرح را بدوستیت شریح کنید - . هد ف(لهلفه طرح را تعریفک نید - . یکتاریخ‌لتمام طرح را تعیین‌با تسخمینزنید - نتایج مطلوبو مورد نظر(مواهل[یسیدنسه هدفطرح) راب - - قركيسسرشمريد . شخ صمستو[يسيدنبه هريكاز نتايج مرلحلرا مشخصكنيد - . يُمازهاىخلتمه هر مرحله (يسيدزبه هر نتيجه) را مشخصكنيد - . فعلاينلايم برلويسيدزيه هر نتيجه را مشخصكنيد - 

صفحه 98:
0 0 شکل یک برنامه اجرایی : تاريخ تنظيم كد نتایج (مراحل) ‎Outcome‏ ‏5 Plan) توسط : شخص مسئول ‎By Whom‏ پروژه : كد برنامه اجرایی تاريخ هدف فعاليت ‎Activity} (ok)‏ ‎Target‏ Date 

صفحه 99:
* برنامه اجرایی را پرای تمامی سطوح از طرح های بزرگ و پیچیده تا کارهای ساده) می توان درست کرد و با کد گذاری مناسب می توان سطح هر برنامه اجرایی و رابطه آن با دیگر برنامه های اجرایی :و کل طرح رامشخص نموده 

صفحه 100:
تدوین ,۰۲" های اصلی و ۲, 7 ها و برنامه های اجرائی دانشکده ... کاربرگ ‎٩‏ و ۱۰ 

باسمه تعالي معاونت برنامه ریزی و توسعه :كارگاه آموزشي برنامه ریزی استراتژيك و تدوین اولین برنامه راهبردي دانشگاه شیراز :مجري دكتر علي نقي مصلح شيرازي دانشيار بخش مديريت دانشگاه شيراز 1385 :اهداف اين كارگاه آموزشي فراگيري مفاهيم مرتبط با برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك فراگيري مهارت هاي الزم ‏Learning by doing هم اندیشی برای تدوین برنامه راهبردی دانشگاه :فعاليت‌ها ارائه مطالب بحث و گفتگوي دو طرفه كار گروهي تشكيل گروه‌هاي كاري * )مديران سايه اي( : ....فعالیت‌ها تكميل كاربرگ‌ها و ارايه آن‌ها جمع‌بندی نظرات توسط دفتر و مشاور دستاوردها .......؟ :مقدمه انتظارات فزاينده و تغييرات سريع در نظر گرفتن نيازهاي مخاطبان و ارضاي آنها (مشتري مداري) * افزايش رقابت (ملي و بين‌المللي) * افزایش کمی * افزايش كيفيت * التزام به حل علمی مسایل جامعه * رهبری نهضت نرم افزاری * نقش بیشتر در تولید علم * بومی‌سازی الگو ها و نظریه‌های علمی * سرعت گرفتن تغييرات فرهنگي ،اجتماعي ،سياسي ،اقتصادي * مديران چگونه با چالش‌هاي موجود و آينده روبرو مي‌شوند ؟ دانشگاه و محيط آن تكنولوژيجهاني تكنولوژي جهاني محيط عمومي فرهنگجهاني فرهنگ جهاني محيط وظيفه‌اي ارگان‌هاي دولتي دانشجویان دانشگاه دانشگاه مديران مديران كاركنان كاركنان موسسات خیریه سياستجهاني سياست جهاني عرضه كنندگان اساتید اساتید رقبا اقتصادجهاني اقتصاد جهاني استراتژي (راهبرد) چيست ؟ يك برنامه فراگير سازماني است شامل اقداماتي كه بايد صورت پذيرد تا سازمان به اهداف كوتاه‌مدت خود دست يافته و مطمئن شود كه نهايتا به .اهداف اساسي و بلندمدت خود نايل مي‌شود برنامه‌ريزي استراتژيك (راهبردي) به فرايندي از تفكر و عمل گفته مي‌شود كه به تدوين يك استراتژي موثر .مي‌انجامد مديريت استراتژيك (راهبردي) فرايندي است كه طي آن سازمان‌ها محيط‌هاي داخلي و خارجي خود را تحليل كرده و از آنها می‌آموزند ،و بر اين اساس سمت و سوي راهبردي خود را بر قرار كرده و به خلق استراتژي‌هايي كه رسيدن به اهداف مشخص شده را ياري مي‌دهد مبادرت مي‌كنند ،و با اجراي آن استراتژي‌ها به ارضاي .نيازهاي عالقه‌مندان اصلي سازمان مي‌پردازند در واقع ،مديريت استراتژيك فرآيند برنامه‌ريزي ،اجرا و كنترل .استراتژيك است فرايند برنامه‌ريزي راهبردي تعيين چشم انداز توافق اوليه تحليل محيط خارجي تحليل محيط داخلي تعيين رسالت تعيين موضوعات راهبردي تدوين راهبردها بازنگري راهبردها واجرائي كردن آنها كنترل و ارزيابي راهبرد اجراء شده ويژگي هاي فرآيند برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك ) (On Going Processرويكردي پويا و دائمي دارد قابليت انعطاف براي سازگاري سازمان با تغييرات شديد را دارد .براي محيط‌هايي با شرايط عدم اطمينان مناسب است باعث تبديل شدن سازمان و مديران آن به يك مجموعه ) (Learning Organizationفراگيرنده“ مي‌شود” فواید اجرای فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی ارتباطات و مشارکت را تسهیل می‌کند عالیق و ارزش‌های ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می‌کند تصمیم‌گیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را ترویج و تشویق می‌کند به در نظر گرفتن تاثیرات آینده تصمیم‌هایی که امروز اتخاذ می‌شود تاکید دارد اجراي فرآيند برنامه‌ريزي راهبردی شبيه رفتن به يك !! سفر دور و دراز است رفتن به هر سفر بزرگ با بررسي‌هاي اوليه‌اي همراه است )تحليل محيط‌هاي داخلي و خارجي( .هر سفر بزرگ با يك ”چشم انداز“ شروع مي‌شود مثل كريستف كلمب كه مي‌خواست از سمت غرب به هند برود (روياي اين كه سفر * ) مي‌خواهد تا كجا باشد و آرزوي رسيدن به چه چيزي‌هايي دارد همه سفرهاي بزرگ يك رسالت دارند كه منظور و قصد سفر را .مشخص مي‌كند كريستف كلمب مي‌خواست نشان بدهد زمين گرد است*  .همه سفرهاي بزرگ هدف يا اهداف مشخصي دارند كريستف كلمب مي‌خواست راه دريايي نزديكتري به شرق را نشان دهد و از اين راه * ثروتمند و مشهور شود . هر سفر بزرگ ”يك نقشه راه“ و ”وسيله مناسب“ مي‌خواهد استراتژي‌ها مسيرها را مشخص و وسيله رسيدن به اهداف را مشخص مي‌كند. هر سفر طوالني براي موفقيت ،برنامه مي‌خواهد .برنامه‌ها كارهايي را كه در طول سفر بايد انجام شود مشخص مي‌كند سطوح مديريت استراتژيك سطح كل مؤسسه دانشگاه شیراز 1 - ......سطح كسب و كار ...........سطح وظيفه‌ای دانشکده 2 - معاونت 3 - :نتيجه و خالصه فرآيند برنامه‌ریزی استراتژيك بر اين باور قرار دارد كه سازمان‌ها ناگزيرند به طور دائم بر رويدادهاي داخل و خارج و روندها نظارت كنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود .را با تغييرات وفق دهند فعاليت: بحث پيرامون برنامه‌ریزی استراتژيک و ایجاد تحول کنترل شده در دانشگاه توافق اولیه :توافق بدنه مدیریت سازمان بر سر ورود به بحث برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی 1- تعیین عناصر مدیریت راهبردی سازمان 2- بند 1باال در دانشگاه شیراز تحقق یافته است استراتژيست‌ها چه كساني هستند ؟ تصميم‌هاي استراتژيك كدامند ؟ استراتژيست‌ها افرادي از سازمان هستند كه واقعا تصميم‌هاي استراتژيك را اتخاذ و نيروي محركه اجراي آنها هستند ممكن است افرادي غير از مديران ارشد باشند بهتر است مدير ارشد يا گروهي شامل بعضي اعضاي هيات مديره ،مدير عامل و بعضي مديران مياني سازمان باشند :در دانشگاه شیراز ستاد برنامه‌ریزی راهبردی تعدادی کمیته‌های تخصصی در حوزه معاونت برنامه‌ریزی دانشگاه هدایت امور راهبردی را به عهده دارد ابعاد يا ويژگي‌هاي مسايل و تصميم‌هاي استراتژيك . 1به تصميم و اقدام مديريت عالي سازمان نياز دارد . . 2مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع سازمان است . . 3اثرات عمده اي بر رونق آينده مؤسسه دارند . . 4آينده نگر هستند . . 5معموال پيامدهاي عمده چند وظيفه اي يا چند بخشي دارند . . 6در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي و مؤسسه را ضروري ميسازند ‌ . 7ويژگيّّ قفل شوندگيّّ دارند ) (Lock-in, Lock-outويژگي قفل شوندگي اگر مؤسسه اي وارد به تصميمي استراتژيك شد بدليل تخصيص گسترده ي منابع خروج از آن دشوار خواهد ) (Lock-inبود اگر مؤسسه اي در زماني كه شايسته بود وارد به تصميمي استراتژيك شود ،اقدام نكرد ،بدليل ورود ديگران (رقبا) به آن تصميم ،ورود مؤسسه بعدًا دشوار خواهد شد )(Lock-out  :مثال ها برابر کردن ظرفیت پذیرش دانشجوی Lock-in: 5/1 کارشناسی عدم ایجاد شعبه بین المللی دانشگاه شیراز Lock-out : در کیش مقايسه ي تصميم هاي راهبردي و عملياتي :تصميم هاي عملياتي تأثير فراگير :به بسmmياري از بخش ها و ابعاد سازمان تأثير مي گذارد تmmأثير عميق -بطوريكmmه زدودن آثار آن بسيار است بطور خالصه : به بقmmا و تmmداوم موفmmق فعاليت ميشود مؤسسه مربوط ‌ تصميم هاي استراتژيك: تأثير بخشي و محدود دارد تأثير كوتاه مدت و زود گذر تأثير سطحي :آثار آنرا با ديگر بهراحتي بيشmmتري تصmmميمات ‌ ‌ ميتوان زدود ‌ بmmmmmه كيفيت عملكرد روزمره ميشود مؤسسه مربوط ‌ فعاليت : کاربرگ 1-1 کاربرگ 1 دو تصميم مهم راهبردي هر سازمان: -1چشم انداز -2رسالت ()Vision ()Mission تعريف چشم انداز Vision چشم انداز ،يك تصوير ذهني است از اينكه دانشگاه به چه شكلي در آينده توسط عالقه مندان آن ديده خواهد شد و با آنان چگونه رفتار خواهد كرد . مربوط مي شود به اينكه :چه مي تواند باشد؟ بهتر است چه چيزي باشد؟ چشم انداز وضعيت و موقعيت دانشگاه را در محيط آينده آن تعريف مي كند. مدير استاد قاضي چشم انداز شما چه بوده است ؟ …... مثال هايي از چشم انداز -1مثال واقعي: -2چشم اندازهايي براي دانشگاه شيراز (مثال هاي فرضي): الف -مهمترين مركز تربيت كننده اعضاي هيات علمي مورد نياز دانشگاه هاي ديگر ب -بزرگترين دانشگاه جامع كشور چرا داشتن يک چشم انداز براي دانشگاه مهم است؟ يك چشم انداز تعريف شده مشترك (A Shared ) Visionدر بين مديران و كاركنان دانشگاه كمك بزرگي است به : الف :تعيين و تعريف رسالت هاي دانشگاه ب :برنامه ريزان راهبردي دانشگاه در برنامه ريزي بهتر پ :تصميم گيرندگان (مديران) دانشگاه در انجام وظايف محوله  Missionرسالت رسالت دانشگاه ،منظور اساسي و منحصر به فردي است كه دانشگاه را از مؤسسات مشابه متمايز مي سازد و دامنه عمليات آن را بر حسب .خدمات /منطقه تعيين مي كند رسالت دانشگاه جهت گيري آن را در آينده براي تحقق چشم انداز تعريف .شده مشخص مي كند دستورالعملي كلي براي اينكه در بيانيه رسالت چه موضوع هايي گنجانده شود، .يا اينكه مختصر باشد يا مشروح ،وجود ندارد درعمل سازمان ها بيانيه رسالت خود را با شكل و محتواي گوناگون تهيه مي :كنند .بيشتر بيانيه هاي رسالت دست كم شامل دو جزء مهم زير مي باشند فلسفه سازماني و مقصود سازماني فلسفه و مقصود سازماني ،فلسفه سازماني :بيانگر ديدگاه و باور هاي اساسي ،ارزشها .آرزوها و اولويت هاي مديران راهبردي سازمان است مثال :در سازمان ما شايسته ساالري يك اصل است مقصود سازماني :شامل نوع فعاليت هايي است كه سازمان انجام مي دهد يا تمايل به انجام آن ها دارد و نوع سازماني كه هست يا .تصميم دارد كه باشد مثال :دانشگاه شيراز يك دانشگاه جامع باقي خواهد ماند  Missionبيانيه رسالت ‏Statement بيانيه رسالت سندي است رسمي شmmmmامل گزاره هايي روشن درباره باور هاي اساسي ،ارزش ها ،اولويت هاي هدف گذاري و جهت گيري فعاليت هاي جاري و آينmmده دانشگاه كه براي رسيدن به و تحقق يافتن چشم انmmداز نظر دانشmmگاه‌و‌عالقmmه منmmدان بmmه آن تنظيم مي مورد ‌ .شود بخش هايي از يك نمونه بيانيه رسالت واقعي روش تدوين چشم انداز و رسالت ذهن انگيزي بحث و تبادل نظر سازش و توافق فعاليت : کار گروهی کاربرگ تدوین چشم انداز ...... کاربرگ تدوین رسالت ...... ارزيابي محيط خارجي ‏Environmental Scanning and Appraisal مقدمه : براي انجام برنامه ريزي هاي موثر در محيط نامطمئن و متغير، مديريت هاي سازمانها بايد بتوانند تغييرات جديد را كه روي سازمان و فعاليت هاي آن اثر مي گذارند پيش بيني كنند. در واقع ،برنامه ريزي راهبردي به دنبال يافتن بهترين سازگاري بين سازمان و محيط خارجي در جهت عملكرد مطمئن و بهبود دائمي برنامه هاي سازمان است. هدف از تحليل محيط خارجي هدف اين مرحله از فرآيند برنامه ريزي راهبردي، يافتن اطالعات و تنظيم شمايي از فرصت ها و تهديدهاي روياروي سازمان .است  :تعريف عوامل محيطي به آن دسته از رخداد ها و روند ها و ويژگي هاي محيط خارجي سازمان گفته مي شود كه به شكلي روي عملكرد آن تاثير گذاشته و بهتر است مديران آنها را در نظر بگيرند . اين عوامل از دسترس مستقيم مديران ”خارج“ هستند و آنان .نمي توانند در ”رخداد“ آنها چندان موثر باشند يك تقسيم بندي كلي عوامل محيطي عوامل محيط عمومي و وسيع ‏Broad Environment عوامل محيط وظيفه اي ‏Task Environment محيط هاي داخل و خارج محيط عمومي تكنولوژيجهاني تكنولوژي جهاني فرهنگجهاني فرهنگ جهاني محيط وظيفه اي ارگان هاي دولتي مخاطبان سازمان سازمان مديران مديران كاركنان كاركنان موسسات مالي سياستجهاني سياست جهاني عرضه كنندگان اساتید اساتید رقبا اقتصادجهاني اقتصاد جهاني :گروه عالقه مندان ‏Stakeholders افرادي كه به نحوي در ارتباط با سازمان قرار مي گيرند و هرگونه تغيير در نگرش ،سياست ،راهبرد و رفتار آنها موجب .تغيير در نحوه ي اداره ي آن مي گردد گروه عالقه مندان به دو دسته داخلي و خارجي تقسيم مي .گردند :فرصت شرايط يا موقعيتي كه حركت در راستاي آن تحقق اهداف ..سازمان را تسهيل و تسريع خواهد كرد :تهديد هرگونه موقعيت و شرايط خارجي كه مانع يا بازدارنده تحقق .اهداف سازمان خواهد شد . :رقابت هر گونه فعاليت مشابه با حوزه هاي فعاليت سازمان كه از طرف بخش خصوصي و يا ديگر بخش هاي دولتي در گستره ي فعاليت هاي .سازمان عرضه گردد  :تعريف ارزيابي محيط خارجي ‏Environmental Scanning and Appraisal فرآيندي است كه برنامه ريزان استراتژيك و استراتژيست هاي سازمان رخداد ها و عوامل محيط هاي كلي و وظيفه اي را به منظور تعيين فرصتها .و تهديدات محيطي زير نظر مي گيرند ‏Monitoring The Environment :موالي متقيان علي (ع) ........فرصت ها همچون ابر در گذرند روش انجام تحليل محيط خارجي الف :شناسايي عوامل و رويدادهاي اقتصادي ،اجتماعي ،سياسي و تكنولوژيكي در سطوح استاني ،ملي ،منطقه اي و بين المللي و پيش .بيني روند تغييرات آنها ب :تعيين پيام و تاثيري كه هر يك از عوامل بند الف براي سازمان دارد و .تعيين جهت و شدت آنها از نظر ميزان اهميت تاثيرگذاري .ج :تدوین شماي (پروفايل) فرصت ها و تهديدات خارجي فعاليت : کار گروهی تدوین شمای فرصت ها و تهدیدات محیطی مفاهیم شناخت محیط داخلی شناخت محيط داخلي شناخت محیط داخلی فرايندي است كه برنامه‌ريزان راهبردي براي تشخيص ،گردآوري ،نظارت ،تحليل و خالصه .كردن نقاط قوت و ضعف محيط داخلي بكار مي‌برند اهداف شناخت محيط داخلي شناخت نقاط قوت و ضعف 1- توانمنديهاي فعلي (بالفعل) – 2 ‌ آگاهي از توانمنديهاي آتي (بالقوه) – 3 ‌ آگاهي از توانمنديها – 4 ‌ حصول اطمينان از مزيت نسبي  (Strengths):تعريف نقاط قوت توانمنديهایي كه موجب مزيت نسبي دانشگاه نسبت .به ساير ین شده است (Weaknesses):تعريف نقاط ضعف كليه عوامل و فعاليتهاي محيط داخلي كه موجب كندي دستيابي به اهداف آموزشي ،پژوهشي، مشاورهاي دانشگاه شده اند ‌ .خدمات علمي و مفاهیم تحليل عوامل داخلي :شناسايي توانمنديهاي اساسي توانمنديهاي اساسي ‌ توانمندیهایی هستند كه موجب )(core competencies .مزيت نسبي سازمان مي‌شوند :ویژگیهای توانمندي‌هاي اساسي گرانبها منحصربه فرد تقلید آنها مشکل و یا گران قابل تعمیم به بخش های دیگر سازمان ....هستند هشدار :از آنجا كه همواره محيط بيروني متغير است مواظب باشيد توانمندي هاي اساسي پيشين را دائمي تلقي نكنيد از منابع تا توانمندي هاي اساسي قابل تعميم به بخش هاي ديگر است ؟؟ تقليد آن مشكل و يا گران است ؟ توانمندي مزيت رقابتي اساسي پايدار مالي ارزشمند است ؟ فيزيكي بي همتا ست ؟ انساني مزيت رقابتي سازماني ب – مفاهیم عوامل اساسي موفقيت )(Critical Success Factors – CSFs (CSFs) :تعريف عوامل اساسي موفقيت آن دسته عوامل اساسي هستند كه عملكرد مطلوب آنها موجب موفقيتهای چشمگیر سازمانی میشود .اين عوامل در فرايند تحليل محيط داخلي به الزامات عيني سنجش پذير براي مدیران اجرايي ميشوند .تبديل ‌ روش انجام تحليل محيط داخلی الف :شناسايي عوامل و منابع داخلی دانشگاه نظیر نیروی انسانی مالی و بودجه ای فیزیکی و کالبدی – برنامه ها و توانمندی های آموزشی پژوهشی و خدمات علمی و مشاوره ای – عوامل سازمانی و مدیریت مثل ...ساختار تشکیالتی نظام مدیریتی قوانین و دستورالعمل ها ب :تعيين میزان برخورداری دانشگاه ازهر يك از عوامل بند الف باال نسبت به سایر دانشگاهها و اهمیت نسبی تاثیرآنها در تحقق چشم انداز و رسالت دانشگاه ج :تدوین شماي (پروفايل) نقاط قوت و ضعف دانشگاه شیراز فعاليت : کاربرگ 3 تدوین چك ليست عوامل و منابع داخلي ...تدوین شمای نقاط قوت و ضعف دانشکده تعيين موضوع ها و مسايل راهبردي • Identifying Strategic Issues فرايند برنامه ريزي راهبردي تعيين چشم انداز توافق اوليه تحليل محيط خارجي تحليل محيط داخلي تعيين رسالت تعيين موضوعات راهبردي تدوين راهبردها بازنگري راهبردها واجرائي كردن آنها كنترل و ارزيابي راهبرد اجراء شده Issues موضوع ها • مسايل • مباحث • مقدمه مشخص كردن موضوع هاي راهبردي يكي از گام هاي مهم • .در فرآيند برنامه ريزي راهبردي است بعد از ارزيابي و تحليل محيط هاي داخلي و خارجي به آن • مي پردازيم .گام هاي قبلي در واقع اطالعات الزم را براي .اين مرحله فراهم مي نمايند در تعيين موضوع هاي راهبردي بايد به موضوع ها و مسايل – مهمي بپردازيم كه يا فرصتي هستند كه بايد از آنها استفاده كنيم ،يا تهديدي هستند كه بايد از آنها اجتناب كنيم ،يا نقاط قوتي كه بر آنها بناسازي كنيم و يا نقاط ضعفي كه آنها را به .قوت تبديل كنيم مثالهايي از موضوع هاي راهبردي دانشگاه شيراز چگونه مي تواند از فنآوري 1. هاي نوين استفاده كند؟ دانشگاه شيراز چگونه با مساله ي جهاني 2. شدن برخورد خواهد كرد؟ نقش دانشگاه شيراز در حل بحرانهاي 3. فرهنگي و اجتماعي جامعه چيست؟ چرا تعیین موضوع هاي راهبردی مهم است؟ ‏ اولویت ها و جهت حرکت ما را تعیین می کند  وقت و انرژی و منابع ما را متمرکز می سازد  در تصمیم گیری ها به ما کمک می کند  در تدوين و انتخاب راهبردها به ما ياری  می دهد فوايد تعيين موضوع هاي راهبردي توجه مديران به مسايل واقعا مهم معطوف مي شود (با 1. توجه به قانون )80-20 توجه معطوف به موضوع ها مي شود و نه پاسخ ها 2. (خيلي وقت ها بحث ها و تنش هايي بين مديران بر سر راه حل ها بوجود مي آيد بدون اينكه خود موضوع .و مساله كامال روشن باشد) تعيين موضوع ها و مسايل منجر به نوعي تنش مفيد 3. .مي شود كه الزمه ي ايجاد تغيير مي باشد خروجي اين مرحله تعيين فهرستي از موضوع ها و مسايل 1. راهبردي فراروي دانشگاه ايجاد نوعي ترتيب بين موضوع ها بر اساس 2. اولويت ،منطق ويا زمان انجام اين دو كار بايد به مديران دانشگاه كمك كند كه طبيعت ،اهميت .و برداشت از هر موضوع را مورد توجه قرار دهند ارتباط اين مرحله با مراحل بعدي طرح و بيان موضوع ها يا مسايل • ارائه ي راهبردها يا حل مسايل • اجرایی کردن راهبرد ها • موضوع يا مساله ...... 32 1 راهبردها 2 طرح ها و اقدامات 1 ‏n 1 3 ...... 2 3 عدم توجه به موضوع هاي راهبردي سازماني كه به موضوع هاي راهبردي • توجه نكند بايد منتظر عواقب ناخوشايندي باشد كه يا از يك تهديد و يا از يك فرصت از دست داده شده و يا هر دوي آنها ناشي .مي شود نحوه ي بيان موضوع راهبردي :بيان هر موضوع راهبردي بايد شامل سه عنصر باشد • موضوع بايد باختصار (حداكثر در چند جمله) بيان شود و بصورت 1. سوالي باشد كه سازمان (دانشگاه) پاسخي براي آن دارد داليل و عواملي كه موضوع را راهبردي مي نمايد بايد ذكر شود .بخصوص در ارتباط با وظايف ،رسالت ،چشم انداز ،فرصت ها و تهديدها و نقاط قوت و ضعف 2. عواقب نپرداختن به موضوع بايد ذكر شود 3. موضوع هاي راهبردي به سه دسته :تقسيم مي شوند موضوع هاي جاري كه احتماال نيازمند اقدام فوري 1. هستند موضوع هاي در افق نزديك كه احتماال نيازمند اقدام 2. در آينده ي نزديك هستند موضوع هائيكه مشخص نيست آيا اقدامي در زمان حال 3. يا آينده نياز دارند يا نه ،اما بايد آنها را زير نظر داشت روش تعيين موضوع هاي راهبردي هر عضو گروه كاربرگ 7-1را بصورت فردي انجام مي 1. دهد اعضاي گروه كاربرگ هاي كامل شده را به بحث مي 2. گذارند و در پايان فهرست موضوع هاي توافق شده را تهيه مي كنند (کاربرگ )7-2 فعاليت : کاربرگ 7 تهیه فهرست موضوع های راهبردی ....دانشکده شناخت و تدوين راهبرد ها :مطالب تعاريف و مفاهيم 1 - معرفي راهبرد هاي معروف 2 - روش تدوين راهبرد 3 - راهبرد چيست ؟ يك برنامه فراگير سازماني است شامل اقداماتي كه بايد صورت پذيرد تا سازمان به اهداف اساسي خود دست يافته و مطمئن شود كه نهايتا به چشم انداز و .رسالت هاي خود نايل مي شود راهبرد هاي فعال يا تهاجمي ‏Active or Offensive Strategies راهبردي است كه استراتژيست هاي سازمان آن را قبل از اينكه مجبور به نشان دادن عكس العمل به تهديدات و فرصت هاي .محيطي شود به پيش برند راهبردهاي واكنشي يا تدافعي ‏Passive or Defensive ‏Strategies راهبردي است كه مهمترين ويژگي آن نشان دادن واكنش به فشار .هاي محيطي تنها پس از آن كه شرايط اقتضا كند راهبرد هاي مهم و متداول ميتوانند انتخاب • گرچه از ديدگاه نظری تعداد راهبردهايی كه سازمانها ‌ كنند بسيار زياد است ،اما در ادبيات مديريت راهبردی چند راهبرد به .دليل انتخاب مكرر از شهرت بيشتری برخوردارند :در حوزه ی آموزش عالی راهبردهای معروف تر عبارتند از • ‏Stability Strategy ‌ Growth Strategies ‏Diversification ‏Differentiation Strategy ‏Alliance Strategy ‏Joint Venture Strategy راهبرد تداوم و ثبات راهبرد های رشد و توسعه راهبرد هاي تنوع راهبرد ممتاز و متفاوت شدن راهبرد ائتالف راهبرد مشاركت  Stabilityراهبرد تداوم و ثبات ‏Strategy ادامه فعاليت های سازمان در سطحي از اهداف و عملكرد بسيار نزديك و شبيه به .آنچه كه در گذشته انجام داده و يا به آن رسيده است :ويژگی های اصلی خدمت رسانی به عالقه مندان در همان سطح و از همان راه هايی كه سازمان در 1- .گذشته انجام داده است تعيين و دنبال كردن اهداف در همان سطحی كه از فرافكنی اهداف 2- .در گذشته بدست می آيد توجه به بخش ها و محورهای فعاليت به صورت دوره ای و يكی 3- .پس از ديگری دوره هاي زماني ع م ل ك ر د چه سازمان هایی راهبرد تداوم و ثبات را بر می گزینند؟ معموال سازمان هايي راهبرد تداوم و ثبات را بر می گزينند كه خود را در حال حاضر موفق دانسته و يا محيط .تغييرات آرام و كندي داشته باشد راهبرد تداوم و ثبات متضمن خطر كردن اندكی است و .نشان دهنده ی محافظه كاری‌ مديران است ‌ Growth Strategies راهبرد های رشد ‌،تالش و كوشش در رسيدن به سطحی از اهداف و عملكرد بسيار فراتر از آنچه كه سازمان در گذشته انجام داده و .يا به آن رسيده است :ويژگی های اصلی یاز مخاطبان از توليد و خدمت رسانی به گروه های جديد و فزاينده ا ‌ راه هاي جديد ارايه خدمات جديد به مخاطبان فعلي و جديد مثال ها :ارايه دوره های جديد آموزشی ،ايجاد و راه اندازی دانشكده ها و واحد های اقماری جديد (توسعه جغرافيايی‌) راه اندازی دانشگاه مجازی شاخص های عملكردی سازمان درطول زمان يك منحنی نمايی (رشد) .را نشان می دهد شاخص عملكرد زمان در بين مديران رشد محبوبيت خاصي دارد و بيشترين زير راهبرد ها را دارد. راهبرد های رشد توام با خطر كردن است و نشان دهنده بر خورداری مديران شركت از نظام ارزشی خاصی شامل ،خطر پذيری ،توفيق طلبی ،قدرت طلبی ،ميل به شاخص شدن و به ياد ماندن و نظایر آن است. معموال بيشترين فشار كاری انتخاب و اجرای راهبردهای رشد بر دوش مديران ارشد سازمان است. Diversification راهبرد تنوع تنوع مي تواند در حوزه هاي مخاطبان ،خطوط .خدمت رساني ،و منطقه جغرافيايي صورت پذيرد :مثال ها ارايه دوره هاي آموزش حرفه اي به شاغلين بزرگ سال 1 - ارائه آموزش هاي از راه دور 2 - احداث واحد هاي آموزشي اقماري در منطقه جنوب 3 - راهبرد ممتاز و متفاوت شدن ِDifferentiation ‏Strategy دانشگاه هايي که بيشترين تاكيد خود را بر روی زمينه های خاصی از فعاليت خود به منظور شاخص و يكه تاز شدن در آن زمینه ها بگذارند ،راهبرد ممتاز و متفاوت .شدن را بر گزيده اند مثال زمينه ها :قطب علمي شدن و يا سرآمد شدن در پژوهش :اجرای اين راهبرد شامل تالش برای ايجاد و توسعه ی عواملی كه سازمان در آن مزيت نسبی داشته و می تواند آن ها را به توان مندیهای ممتاز و اصلی .تبديل كند ) (Core Competencies .دنبال كردن الگويی خاص در تخصيص منابع دانشگاه مثال :تدريس به زبان انگليسي ،تربيت مدرس براي دانشگاه هاي ديگر ائتالف راهبردی ‏Strategic ‏Alliance چند سازمان براي پيشبرد مقاصد خود وارد نوعی تفاهم نامه هر گاه .همكاری شوند يك ائتالف راهبردی شكل گرفته است در سالهای اخير ،ائتالف با عالقه مندان داخلي و خارجي متداول تر .از گذشته شده است :مثالهايی از ائتالف راهبردی ائتالف دانشگاه شيراز با يك دانشگاه دیگر برای ارايه دوره های آموزشی خاص 1- ائتالف دانشگاه شيراز با سازمان گسترش و نوسازی صنايع ايران برای تربيت مديران 2- و متخصصان مورد نياز در رشته های ويژه(مثال فرضی) ائتالف دانشگاه شيراز با اساتيد خود برای بهبود كيفی آموزش و پژوهش (شبيه 3- طرح كارآيی) الزمه موفقيت در ائتالف راهبردي توانايي و مديريت در برقراري روابط حسنه دراز مدت است  Joint Ventureمشاركت راهبردی هر گاه سازمان های ائتالف كننده وارد قراردادی جهت ايجاد واحدی مستقل (شخص حقوقي جديد) بشوند تا انجام پروژه يا طرحی كه اجرای آن از توان هر يك به تنهايی خارج است را .به عهده گيرد يك مشاركت راهبردی صورت گرفته است مثال :مشاركت دانشگاه شيراز و یک دانشگاه دیگر برای ايجاد يك شركت خدمات علمی-مشاوره ای مشاركت مي تواند بين واحدهای داخلی يك سازمان بزرگ نيز صورت گيرد كه به آن .گويند )(Internal Venturingمشاركت داخلی مثال :مشاركت دانشكده های مهندسی ،ادبيات وعلوم انسانی ،كشاورزی ،هنر و معماری برای راه .اندازی واحدی مستقل كه دوره های مديريت ومهندسی بسته بندی ارايه دهد معموال برای مدتی محدود و انجام فعاليتی خاص شكل می گيرد و دارای )(J.Vمشاركت می شود و يا به مديريتی مستقل از شركت های بوجودآورنده آن بوده و در پايان يا منحل .يكی از طرفین واگذار می شود براي تدوين راهبرد بايد اسناد حاوي تصميم هاي گذشته مثل چشم انداز ،رسالت ،شماي فرصت ها و تهديدات ،شماي نقاط .قوت و ضعف ،موضوعات و مسايل راهبردي ....را در نظر گرفت :تعيين راهبرد اصلي فرصت هاي متعدد محيطي نقاط قوت داخلي اساسي خانه يكم :راهبرد تهاجمي را توجيه مي كند (رشد و توسعه) تهديدات خانه دوم :راهبرد تنوع را محيطي .توجيه مي كند شديد نقاط ضعف داخلي با اهميت خانه سوم :راهبرد هاي متمركز با گرايش تغيير جهت را حمايت مي . Concentric Stabilityكند ‏st. Cutback and ‏Turnaround خانه چهارم :راهبرد تدافعي را توجيه مي كند ‏Captive Org. , يك سازمان بزرگ می تواند بيش از يك راهبرد را برای اجرای همزمان يا به ترتيب در طول دوره های زمانی مشخص انتخاب كند .در اين صورت راهبرد را آميخته (مختلط) گويند. تدوين راهبرد هاي فرعي مي تواند از طريق گسترش ماتريس هايي نظير كاربرگ اين نشست صورت گيرد . فرآيند انتخاب راهبرد نظير فرآيند انتخاب در ديگر مباحث راهبردی است يعني فرآيند: مباحثه و گفتگوی سازمان يافته ،سازش وتوافق يك مثال تدوين راهبرد موضوع راهبردي :دانشگاه شيراز چگونه با تكنولوژي اطالعات و و دانشگاه مجازي برخورد كند ؟ ) (ICTارتباطات :الف -انتخاب راهبرد اصلي در اين زمينه با توجه به وجود فرصت هاي متعدد محيطي و نقاط قوت داخلي اساسي ) SWOTنتيجه حاصله از تحليل( در اين زمينه در دانشگاه شيراز استراتژي اصلي دانشگاه از نوع تهاجمي است (خانه يكم ماتريس) در ضمن اين استراتژي تامين كننده چشم انداز دانشگاه (پيشرفته ترين .در كشور) نيز هست  ICTب -توسعه راهبرد هاي فرعي براي موضوع راهبرد مخاطبان خدمت رساني منطقه جغرافيايي رشد و توسعه دانشجويان و دانش پژوهان مسلمان كارشناسي و كارشناسي ارشد در رشته هاي ادبيات علوم انساني و اجتماعي كشور هاي اسالمي تنوع (دانشگاه مجازي) دانشجويان و دانش پژوهان مسلمان كارشناسي و كارشناسي ارشد در رشته هاي ادبيات علوم انساني و اجتماعي كشور هاي اسالمي تمركز گرايش تغيير جهت ----- ----- ------ ممتاز و متفاوت شدن ----- ----- ------ تداوم و ثبات ------ ------ ------ ائتالف شركت مخابرات ايران ... استفاده از شبكه ايران و خاورميانه مشاركت ------ ------ ------ تدافعي ----- ------ ------ فعاليت : تدوین راهبرد های اصلی و فرعی ....دانشکده  Strategyاجراي استراتژي ‏Implementation فرآيندي است كه طي آن مديريت ارشد اطمينان حاصل مي كند كه استراتژي انتخاب شده به خوبي به كاركنان تفهيم شده ،سازمان دهي مناسب براي اجرا انتخاب شده ،تغييرات الزم در سياست هاي تخصيص منابع بدرستي صورت گرفته و استراتژي هاي وظيفه اي مناسب انتخاب .گرديده اند :الزمه هاي اجراي استراتژي عبارتند از تعهد و پشتيباني مديريت ارشد - نهادينه كردن استراتژي و ايجاد فرهنگ سازماني مناسب - تدوين استراتژي هاي وظيفه اي مناسب - ‏Functional Strategies سازگار نمودن ساختار سازماني با استراتژي - تدوين طرح ها ،برنامه ها و پروژه هاي مناسب -  :چكيده يافته هاي تحقيقاتي مهمترين استراتژي ها هم بدون تعهد ،اشتياق و پشتيباني مديريت .ارشد سازمان در اجرا عقيم مي مانند استراتژي انتخاب شده بايد به انحاء گوناگون از قبيل برگزاري جلسات توجيهي ،همايش ،نصب تابلو (بيل بورد) و غيره ...براي كاركنان آموزش و توضيح داده شود تا كامال نهادينه شود عدم سازگاري ساختار سازماني با استراتژي انتخاب شده موجب .عدم موفقيت در اجرا مي شود تدوين برنامه ها و طرح ها الزمه اجراي هر استراتژي مجموعه كارهايي است كه بايد انجام شود . .انجام اين كارها به مقداري پول و زمان نياز دارد براي اينكه صرف وقت و هزينه بدرستي و در راستاي اهداف صورت پذيرد ،الزم است مجموعه كارهاي ضروري به شكل طرح ها و برنامه .هاي زمان بندي شده مدون شوند در تدوين هر طرح و برنامه بايد جمله پر سئوال زير را همواره مد نظر :قرار داد - 2توسط كدام واحد يا فرد ؟ 1 - چه كاري ؟ - 4با استفاده از چه منابعي ؟ 3 - با چه روشي ؟ - 6براي چه نتيجه اي ؟ 5 - در چه مدتي؟ .بايد انجام پذيرد ) (Tactical Plansمعموال در اجراي هر استراتژي تعدادي برنامه و براي اجراي هر برنامه چندين پروژه (طرح) و براي اجراي هر طرح .بايد تعريف شوند ) (Action Plansچندين برنامه اجرايي رسالت رسالت برنامهاجرايي برنامه اجرايي استراتژي برنامه طرح اجرايي برنامهاجرايي برنامه Tactical Plans برنامه ها در اين برنامه ها نتايج قابل اندازه گيري ،مسئوليت ها ، تاريخ پايان برنامه و فعاليت هاي كلي الزم براي موفقيت در يك دوره ميان مدت (مثال يك تا دو سال) شرح داده مي شود Project Plans طرح ها فعاليت هاي جزئي ،مسئوليت ها و تاريخ تكميل مورد انتظار انجام يك طرح (پروژه) را .شرح مي دهد  Action Plansبرنامه اجرايي برنامه هاي عملياتي و اجرايي كوتاه مدت كه به منظور مشخص كردن فعاليت ها ،نتايج ،افراد مسئول اجرا و تاريخ هدف (مهلت) براي اجرا و هر نوع اقدامي كه بايد .صورت پذيرد ،تدوين مي شود چگونه يك برنامه اجرايي درست كنيم ؟ .طرح را بدرستي تشريح كنيد - .هدف (اهداف) طرح را تعريف كنيد - .يك تاريخ اتمام طرح را تعيين يا تخمين بزنيد - نتايج مطلوب و مورد نظر (مراحل رسيدن به هدف طرح) را به .ترتيب برشمريد - .شخص مسئول رسيدن به هريك از نتايج مراحل را مشخص كنيد - .زمان هاي خاتمه هر مرحله (رسيدن به هر نتيجه) را مشخص كنيد - .فعاليت الزم براي رسيدن به هر نتيجه را مشخص كنيد -  (Actionشكل يك برنامه اجرايي )Plan :تاريخ تنظيم : كد نتايج (مراحل) ‏Outcome ‏s پروژه : توسط :شخص مسئول ‏By Whom كد برنامه اجرايي تاريخ هدف (مهلت) ‏Target ‏Date فعاليت ‏Activity برنامه اجرايي را براي تمامي سطوح (از طرح هاي بزرگ و پيچيده تا كارهاي ساده) مي توان درست كرد و با كد گذاري مناسب مي توان سطح هر برنامه اجرايي و رابطه آن با ديگر برنامه هاي اجرايي :و كل طرح رامشخص نموده طرح A برنامه اجرايي 1 -4 برنامه اجرايي 1 -3 برنامه اجرايي 1 -2 برنامه اجرايي1-1 برنامه اجرايي 2-1-1 برنامه اجرايي 1-1-1 فعاليت : تدوین برنامه های اصلی و طرح ها و برنامه های اجرائی دانشکده .... کاربرگ 9و 10