تئوری سازمان مدرن، نمادین تفسیری و پست مدرن

صفحه 1:
من از رنگ ‎eee‏ 

صفحه 2:
تنوری سازمان عدرن. نمادین تکسیری و پست مدرن ماری جوهج / ترجمه: دکتر حسن دانایی فرد استاد: آقای دکتر قلیزاده استراتژی و اهداف 

صفحه 3:


صفحه 4:


صفحه 5:
استراتژي, تعیین هدفهاي اساسي و بلند مدت يك سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص‌منایع لازم براي دستيابي به اين هدفهاست (©0 ,96 0 ۷ ۱ ۱ کبارچه جامع. منسجم و هماهنگ است که ۲ سسازمانرا به جالشهاي محيطي آن مرتبط اس نراتژي براي ایجاد اطمینان از اینکه هدفهاي ن از طریق اقدامات مناسب ‎al‏ اهمد شد ‎ond Bherk (O09, dd) .‏ اسمل). 

صفحه 6:


صفحه 7:


صفحه 8:
1 

صفحه 9:
استراتژی به معنای دیدگاه 

صفحه 10:
رنیست: ری شده مدیریت ‎dle‏ برای تحت تاثیر قرار دادن طریق مدیریت روابط سازمان با محیط 

صفحه 11:
0 0 سس جمعیت. 

صفحه 12:
توجه به استراتژی 

صفحه 13:


صفحه 14:
بهترین استراتژی ممکن برای سازمان در موقعیتهای خاص 

صفحه 15:
‎Le 2‏ ستراتزی ممکن برای چیه؟ ‎a‏ ‎ ‏ن ‏بخ ‏مقصد 

صفحه 16:


صفحه 17:


صفحه 18:


صفحه 19:
ژی به عنوان تصمیم گیری عقلایی 

صفحه 20:
مدل عقلایی قرابتد استراتژی 

صفحه 21:
داخلی . -آشکار شدن نقاط ‏ و ن برای برآورده كردن تقاضاهای محیطی 

صفحه 22:
ابعاد بررسی عوامل داخلی سازمان 

صفحه 23:
ارزيابى خارجى شناسايى و نشان دادن موضع سازمان در رابطه با رقبا و دیگر بازیگران + و وضعیت رقابت عملیاتی خارج از شرکت 

صفحه 24:


صفحه 25:
Ce ire eV DWP eee ore ye AEB Lees رد ] sa) بس ووم © فرصتهاى موجود جهت استفاده (عواملبيرونيل 

صفحه 26:
0 استرانزیهاول) (1) با استفاده از فرصتهاى بيرونى ‎hres ister) ty‏ | نقاط ضعف شرکت را بهبود بخشید 0 بهره برداری کنید 00007 29211121 تکنیکهای دفاعی به کاهش ضعفهای درونی و با استفاده از قوتهای درونی شرکت اثر ‎hing‏ ‏اجتات از تودیات وی کمک مین کنه ی رای كترق 

صفحه 27:
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک و تعیین استراتژی ‎OMS‏ توان مالی ° مزیت رقابتی © 

صفحه 28:
ذهنی منحصر بفرد در اذهان © فوق العاده بها برای محصولات و 

صفحه 29:
مراحل و کانه فرایند استراتژی 

صفحه 30:


صفحه 31:
تدوین استراتژی در سازمانهای بزرگ و کوچک در سازمانهای کوچک؛ استراتژی سطح کسب و کار ورود به نواحوو مناطقف روش‌جدید- ساخك 11201200 بلرنامه هاىكاهشهزينه- (متمایز سازی‌کا لها یا خدمانو با لبردن‌کیفیت در سازمانهای بزرگ؛ ‎ae‏ بسح شرکت + استراتژی سطح کسب اه ییاهن محصولاتو خدمات- تملک‌شرکتها - ورود به سرمایه گذاریهاومشترک- ار ماندهیمجدد در (..... داردو 

صفحه 32:


صفحه 33:


صفحه 34:
4 J ‏ابه ابزارى در بت‎ ‏به مثا فى در دست مدير‎ | .عالى مى بيند از تثورى سیک ی 1 ِ ابزار. ماشین)برای 

صفحه 35:
ره سیستم بیولوژیک طباق پذیر-استراتژی خود جوش 

صفحه 36:


صفحه 37:


صفحه 38:
مدل اصولا واقعیت خارجی يا سازمانی سه ياسخ به اين سوال 

صفحه 39:


صفحه 40:


صفحه 41:
مدرنیته است و با این زودی کنار نمی شود 

صفحه 42:
حال با ۲ سوال مواجه می شویم مدل عقلایی فرایند استراتژی احتمالا مفید ارهای جایگزین ارائه شده استراتژی خود جوش فاده اند , گیری می شود 

صفحه 43:
طمینان و فرایند استراتژی ‎i‏ اقتضایی:سازمانهای ماشینی و ارگانیکی 

صفحه 44:
۳ «میت. تمرکز و پیچیدگی ‎ay‏ ‏نسبه پایین تری هستند ارتباط های افقی و مورب بیشتر است و زنده سعی در سازگاری با شرایط متغیر دارد 

صفحه 45:
ضعف ادراک موقعیت---نکیه بر دیگران مینتزبرگ نوعی استراتژی جمعی را تفسير ديدكاه عقلاس-مجرى استراتزي رأ تدوين مى كند اهمبت نگاه استرانژی خود جوش یتح پدیدار مي شود گاهی درهمه انا رح میهد وقتن نوش تور ناش اقفر ع وي “سازمانها بسبار رع مى دهداسكزماهاق ‎sie‏ > اکن فلوم دهد ددست ی عضا حركت كنيد. خود ربا ‎lace lag‏ نارکا عمد ا لماك عد و 0 عقانيت ار جانب محیط و اعضای سا استفاده ار ‎ase ats‏ از تن ‎pe atl aie ol‏ اش ان دهند و نطلم را ار تون آشفنگی تجارب خود ‎sal‏ ees SS oust ‏محط اب پچیده‎ Pen eerie) ‏عم رک‎ gio og ‏ی‎ ‎7 ‏د‎ همه جيز آرام-زمان بسيار-مسوليث اجراى استراتزى به دیگران سطح متوسط اطمینان نباز به وأكنش سريع -قشار زمان ‎sly SI‏ 

صفحه 46:
حلقه هاى بيوند بين عدم اطمينان درک شده و فرایند های استراتژی Perceived High uncertainty ۰ ۷ Unexpected firms ap J Collective ormulator baste Sophisticate ۱ © d expertise Dichotomy 

صفحه 47:


صفحه 48:


صفحه 49:


صفحه 50:
۳ جهت جرکت سازمان 

صفحه 51:
استراتزى هاى < .استراتزى از بطن ساختارها و فر ايندها د 

صفحه 52:
اقدام نا كنس أستوتزى را عى سار 52010 ‏از‎ acy Pemiege Beart lw wo Gane Pro ieare ees seal ‏ا‎ 

صفحه 53:
تقدم اهداف بر استراتژی يا استراتژی بر اهداف 

صفحه 54:
واهداف مفاهیم به هم وابسته ری تحقی اهداف يا د فرايند ساخت استراتزى 

صفحه 55:
دو اه اهداف: مبتتی بر طراحی ره آوردها. از طریق استراتژی, اهداف 

صفحه 56:


صفحه 57:
از نگاه استراتژی و استراتژی اهداف جهت دهنده سازمان به منظورانجام 

صفحه 58:


صفحه 59:


صفحه 60:
تقسم بندی بر اساس ادعای نظریه پردازان مدرنیست رسمی: مبهم و کلی, ترسیم اهداف رسمی توسط مدیریت عالی. در گزارشات سالانه. منشورنامه هاء بیانیه های عمومی مدیران اجرایی و سخنگویان سازمان دیده وس وند. ‎eel mena‏ سمس و واضح, خط مشىهاء رويه ‎sl‏ عملیاتی. مستلزم تلاش واحد ها يا نفرات خاص می باشد, معیارهایی برای ارزیابی عملکرد می باشند. 

صفحه 61:
الف سا یباشند. ‎‘ia‏ ‏انون د تمركز از بریت ‎J‏ ‏1 ۰ ريت ء ا مد لو فرد دارند. 

صفحه 62:


صفحه 63:
سمی دارای مخاطبان عام هستند, دارای یعنی آگاهی بخشی و الهام بخشی 

صفحه 64:
اهداف چندگانه و متعارض ذینفعان: افراد و سازمانهایی که در فعاليتها و ره آوردهای سازمان منافعی دارند: دولت, کارمندان, اتحادیهای صنفی, محلی, مشترکان. مصرف کنندگان تنوع ذینفعان موجب تضاد و تعارض خواسته ها و افزایش فشارهای بیرونی می شود مثال: ایجاد مدیربت پساب های صنعتی توسط سازمان محيط زیست: کارخانه داران و مردم محلی دچار تضاد منافع می شوند. 

صفحه 65:
راه حلها 1 تفکیک واحدها: جهت تولید منافع متضاد ‎sly‏ رفع دغدغه های گروههای ‎cull‏ تنافض ‎sl‏ محیطی از بین نمی روند تنها به صورت مسکن عمل می کنند (درونی شدن). ‏ب: ایجاد تناقضات جدید درون سازمان که به تعارضات عمده ای منجر می شود. 

صفحه 66:


صفحه 67:
, منافع همه نینفعان‌در همه مقاطع ‎٩.‏ 5 داهن 

صفحه 68:
00 یی اهداف سازمان, تعارضات و تناقضات جدیدی ایجاد می شوند كه موجب پیچیدگیهای فراتر از ذهن در روشهای حل تعارضات منافع می شود. مدیریت همواره با تناقضات جدید روبه رو می شود پس باید راه حلهایی ارائه کند که ‎oly yal‏ حلها خود موجب تعارضات و تناقضات جدید می شوند که در فصل 10 به آن خواهیم پرداخت. 

صفحه 69:
گی حاصل ازاهداف متعارض و چندگانه 

صفحه 70:
هیچ باد موافقی نمی وزد. 

بنام خداوند جان و خرد کزین برتر اندیشه بر نگذرد :پست مدرنیسم .جان و خرد مفاهیم ذهنی اند ،عینی نیستند از کجا معلوم که اندیشه بر نگذرد؟ .بنام“ غلط است و ”به نام“ درست“ .من از رنگ این اسالید خوشم نمی آید 1 تئوری سازمان مدرن ،نمادین تفسیری و پست مدرن ماری جوهج /ترجمه :دکتر حسن دانایی فرد استاد :آقای دکتر قلیزاده فصل چهارم استراتژی و اهداف •سحرمساح •لیال حاجی پورگلشنی •مسعود عسگری 2 مفهوم استراتژی ‏معناشناسی استعاره نظامی مانور و نبرد تاکتیک و استرتژی 3 رقیب •گروههای ذینفع خاص •تغییرات فن آورانه •واضحان مقررات دولتی منابع سازمانی: • سرمایه • فن آوری • کارکنان بازار 4 دشمن تهدیدات محیط نیروهای مبارزاتی کارزار 5 ‏ اسIتراتژي‌ ،تعيين‌ هدفهاي‌ اسIاسي‌ و بلنIد مدت‌ يك‌ سIازمان‌ و گزينش‌ م براي‌ دسIIIIتيابي‌ به‌ اين‌ هدفهاسIIIIت‌ اقدامات‌ و تخصIIIIيص‌منابع‌ الز ‌ (.)Chandler 1962, 13 ‏ اسIIIتراتژي‌ ،برنامه‌اي‌ يكپارچه‌ ،جامع‌ ،منسIIIجم‌ و هماهنگ‌ اسIIIت‌ كه‌ مزيتهاي‌ اسIIIIIتراتژيك‌ سIIIIIازمان‌را به‌ چالشهاي‌ محيطي‌ آن‌ مرتبط‌ مي‌سIIIIIIIIIازد .اسIIIIIIIIIتراتژي‌ براي‌ ايجاد اطمينان‌ از اينكه‌ هدفهاي‌ اسIIIاسي‌سازمان‌ از طريق‌ اقدامات‌ مناسIIIب‌ تأمين‌ خواهنIIIد شIIIد، طراحي‌ مي‌گردد.)Jauch and Glueck 1988, 11( . ‏ اسIIتراتژي‌ ،الگIIو يIIا برنامه‌اي‌ اسIIت‌ كه‌ هدفهاي‌ بنيادي‌ ،سIIياستها و زنجيرة‌ اقدامهاي‌ يك‌ سIIازمان‌را در قالب‌ يك‌ مجموعة‌ منسIIجم‌ نظام‌ مي‌بخشد ()Quinn 1999, 5 ي به‌ معناي‌ طرح‌ و نقشه ‌استراتژ ‌ 6 ي به‌ معناي‌ الگو استراتژ ‌ 7 ي به‌ معناي‌ موضع استراتژ ‌ 8 استراتژی به معنای دیدگاه 9 استعاره ی استراتژی سازمانی در پیوند با تئوری سازمان تئوری سازمان مدرنیست: تالش های طرح ریزی شدIه مدIیریت عالی برای تحت تIاثیر قرار دادن ره آوردهای سازمانIی از طریق مدیریت روابط Iسازمان با محیط تئوری نمادین -تفسیری سازمان: ‏ فرآیندهای وضع Iیا نقش استراتIژی در ساخت اجتماعی سازمان تئوری پست مدرنیست سازمان ‏ 10 به علت همدستی یا تبانی پژوIهشگران استراتژی با مدیریت عالی تناسب استراتژیک مدرنیست نمادین -تفسیری پست مدرنیست تئوری وابستگIی منابع تئوری نهادی تئوری بوم شناسی جمعیت 11 بقاء، سودآوری و شهرت مزیت رقابتی تناسب استراتژ یک توجه به استراتژی • • خودآگاهی نیت مندی جذب عوامل تهدید کننده سازمان-سرمایه گذاری مشترک تئوری بوم شناسی جمعیت تئوری وابستگی منابع 12 تاسیس واحدهای روابظ عمومی – تقلید از شرکتهای موفق تئوری نهادی آگاهی نسبت به الگوهای فرآیند انتخاب و بقا تقلید سه دیدگاه مختلف استراتژی مدل عقالئی و نقادان آن به ترتیب نمایندگان مدیریت کالسیک و نگاههای نمادین-تفسیری تئوری سازمان هستنند.هر کدام با یک نگاه ذهنی متفاوت سه دیدگاه مختلف در مورد استراتژی مدرنیست 13 نمادین -تفسیری پست پست مدرنیست مدرنیست بهترین استراتژی ممکن برای سازمان در موقعیتهای خاص 14 ؟ ‏ بهترین استراتژی ممکن برای رسیدن به مقصد چیه؟ 15 16 MAKE MONEY 17 18 فرآیند استراتژی به عنوان تصمیم گیری عقالیی ورودی پردازش خروجی بازخور 19 مدل عقالیی فرآیند استراتژی ارزیابی داخلی ارزیابی در تئوری مدیریت کالسیک خارجی نقاط قوت و ضعف سازمان تهدیدات و فرصت های محیطی قابلیتها عوامل کلیدی موفقیت تدوین استراتژی ارزشهای مدیریتی 20 ارزیابی و انتخاب استراتژی اجرای استراتژی مسئولیت اجتماعی ارزیابی داخلی آشکار شدن نقاط قوت و ضعف ظرفیت سازمان برای برآورده کردن تقاضاهای محیطی وضعیت کمی و کیفی منابع مالی،انسانی و تسهیالت فیزیکی ‏Iی( ،فIIرهنگسIIازIمان ، ،فIIرآIیIندهایسIIازIمانIی ،سIIاخIتارIسازIمانIی نIIیروIیاIنIسانIی ‏IعاتتIIIحقیقو ،سIIیستم اIطIال ، ،تIIIولIید/عملیات یحIسابدارIی ‏IیاIمور مIاIIل/ ،بIIIازارIیاب ، مIدیریIت ،تIIIوزIیIع IجIغIراIفIیایIی ‏IدماتشIIبکه تIIIوزIیIع IمIحصوالIت ، تIIIوسIعه،داIمIنه کIIاIالو خ )فIIعIاIلیتهIا،سIIیستم تIIIدارIکات 21 ابعاد بررسی عوامل داخلی سازمان سيستم اطالعاتي سيستم مديريت سيستم بازاريابي فضاي داخلي سازمان سيستم مالي 22 سيستم تحقيقاتي سيستم منابع انسانی سيستم توليدي ارزیابی خارجی شناسایی فرصت و تهدید هدف نشان دادن موضع سازمان در رابطه با رقبا و دیگر بازیگران کلیدی در شبکه بین المللی محیط عملیاتی عوامل و شرایط درون صنعت و وضعیت رقابت عملیاتی خارج از شرکت محیط دور عوامل و شرایطی که خارج از حیطه و بدون توجه به محیط عملیاتی شرکت ‏Iی ‏IیاIجIتماعیو فIIنآور ( ‏IیاIقIتصاد ، )عواIمIلسIIیاس ، ‏Iی )وارد شIIدنپIIIیشرفIته تIIIریIنتIIIجهیزاIتفIIنآور ( محیط بین المللی 23 عوامل و شرایط بین المللی موثر بر فعالیتهای شرکت )...جIنگو( “محیط عمIومی سازمان خود را تحلیل کنیم” شرايط سياسي شرايط اقتصادي شرايط تكنولوژي ‏عوامل اجتماعي ،فرهنگي و محيطي ‏مقررات دولتي شرايط رقبا 24 بررسی نقاط قوت،ضعف؛فرصت و تهدید به شیوهSWOT ‏eakness ‏W نقاط ضعف مشاهده شده ‏Iی )عواIمIلدروIن ( ‏hreat 25 ‏T تهدیدات موجود ‏Iی )عواIمIلبIIIیروIن ( ‏trenght ‏S مشاهده نقاط قوت سازمان در رابطه با رقبا ‏Iی )عواIمIلدروIن ( ‏pportunity ‏O فرصتهای موجود جهت استفاده ‏Iی )عواIمIلبIIIیروIن ( مPاتریPسSWOT = چهPار دPسPته PاPسPتراPتژیحاصPلازSWOT بPPررPسPی ‏WO اIسIتراIتژیIهIای با استفاده از فرصتهای بیرونی نقاط ضعف شرکت را بهبود بخشید اIسIتراIتژیIهIایWT 26 تکنیکهای دفاعی به کاهش ضعفهای درونی و اجتناب از تهدیدات بیرونی کمک می کند اIسIتراIتژیIهIایSO با استفاده از قوتهای درونی شرکت از فرصتهای بیرونی بهره برداری کنید اIسIتراIتژیIهIایST با استفاده از قوتهای درونی شرکت اثر تهدیدات بیرونی را از بین ببرده و یا کم کنید ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک و تعیین استراتژی کالن توان مالی تهاجمی ‏ محافظه کارانه مزیت رقابتی توان صنعت رقابتی 27 ثبات محیطی تدافعی ‏ ‏ استراتژی رقابتی رهبری هزینه (تولید با هزینه کمتر و قیمت موجوددر Iصنعت= سود بیشتر) متمایز سازی (نوعی محصول یا تصویر ذهنی منحصر بفرد در اذهان مشتریان= درخواست فوق العاده بIها برای محصوالت و خدماتش) 28 تمرکز کردن (بازارش را تIقسیم و فقط برای ارائه خدمات اثربخش به بخش خاصی از بازار متمرکز می شود) مراحل سه گانه فرآیند استراتژی تدوین استراتژی 29 تنظیم و تدوین استراتژی بIIIررIسIیجIریاناIقداIمات1- ‏ تIIIدوIیIنمIعیارIهایIیبIIIراIیاIنIتخابیIIکیاز جIریانIهIایاIقداIمات2- مIقایIسه و اIنIتخابجIریاناIقداIماتمIشابIه 3- 30 ‏ ‏ تدوین استراتژی در سازمانهای بزرگ و کوچک در سازمانهای کوچک؛ استراتژی سطح کسب و کار ‏Iت ورود بIIIه نIIواIحIیو مIناطIقفIIروIشجIدید -سIIاخ ( کIIارIخانIجاتیIIا دIفاتر جIدید-بIIIرنامIه هایکIIاهشهزیIنه- )مIتمایز سIIازIیکIIاIالها یIIا خIدماتو بIIIاIالبردIنکIIیفیت در سازمانهای بزرگ؛ استراتژی سطح شرکت+ استراتژی سطح کسب و کار ‏Iتن  تIIIصمیم گIIیریدر زIمIینه ی تIIIنوع و گIIونIه گIIونIیسIIاخ ( مIحصوالIتو خIدمات– تIIIملکشIIرکIتهIایدIیIگر – ورود بIIIه سIIرمایIه گIIذارIیIهIایمIشترک– سIIازIماندهیمIجدد در زIمانIهIایIیکIIه مIحیط تIIIهIدیدهایبIIIیشترینIIسبتبIIIه فIIرصIت ) .....داردو ‏ 31 ‏ اجرای استراتژی تIIIخصیصمIنابIع IبIIIراIیحIمایIتاز راIهکارIهایاIنIتخابشIIده 1- اIیIجاد سIIیستم کIIنترل 2- اIیIجاد سIIاخIتارIها و خIط مIشیهایمIنابIع IاIنIسانIی 3- 32 ‏ اجرای استراتژی اهداف ساالنه خط مشی ها برانگیختن کارکنان تخصیص منابع 33 مدیریت کالسیک مدل عقالیی سازمان را به مثابه ابزاری در دست مدیریت .عالی می بیند استعاره ماشین از تئوری مدیریت کالسیک استراتژی :فرایند طراحی سازمان(طراحی ابزار ،ماشین)برای تحقق هدف غایی 34 ‏Pre-defined purpose ‏Image مدرنیست استعاره سیستم بیولوژیک موجود زنده-انطباق پذیر-استراتژی خود جوش انطباق پذیری :پاداش و شکست در انطباق پذیری :تنبیه 35 ‏Organizational struggle to survive نمادین-تفسیری استعاره فرهنگی استفاده از نمادهای فرهنگ کسب و کار ‏Iتژی )مIثلاIسIترا ( برای حمایت از فعالیت های خودش 36 پست مدرن پرده نقاشی ‏collage تاکنون به مبحث استراتژی ورود نکرده است 37 واقعیت خارجی؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟ چیزی شبیه به این مدل اصوال واقعیت خارجی یا سازمانی ندارد.پس چرا مطالعه؟ سه پاسخ به این سوال درک تاریخی 38 غیر قابل چشم پوشی نمادی قدرتمند دلیل نخست .1 دهه ١9٧٠موج طرح ریزی استراتژیک بر مبنای مدل عقالیی 1.Historical appreciation به جهت تفسیر درست پدیده ها وتصمیم گیری درست در آینده 39 دلیل دوم .٢نمی توانیم براحتی کنارش بگذاریم مدل عقالیی هنجاری است یعنی هدف اصلی آن جهت دهی توجه استراتژیک در سازمانها به طرف ارزش طرح ریزی است نه توصیف آنچه به صورت واقعی در بستر تصمیم گیری استراتژیک رخ می دهد که احتماال ترکیبی از تصمیم گیری عقالیی ،سیاست و فرهنگ سازمانی خواهد بود عقالنیت جهت میدهد.توصیف آنچه انIجام شده نیست 40 دلیل سوم .٣اصوال عقالنیت نماد قدرتمند مدرنیته است و با این زودی کنار گذاشته نمی شود ‏Practical limitations را باید شناخت 41 حال با ٢سوال مواجه می شویم .١پس چه زمانی مدل عقالیی فرایند استراتژی احتماال مفید هست،کی مفید نیست؟ .٢چه زمانی راهکارهای جایگزین ارائه شده توسط نگاه نمادین و استراتژی خود جوش قابل استفاده اند؟ این مبحث در قالب دیدگاه پست مدرن پی گیری می شود 42 عدم اطمینان و فرایند استراتژی گریز به تئوری اقتضایی:سازمانهای ماشینی و ارگانیکی محیط های پایا --پویا در محیط های پایا پیچیدگی ،تمرکز و رسمیت باالست.سیستم ماشینی کارایی دارد ‏Mechanistic organizations 43 در محیط پویا تغییرات شدت دارند ،عدم تمرکز افزایش می یابد چون کارمندان تشویق می شوند از مهارتهای باالی خود استفاده کنند ‏Organic organizations ORGANIC ORGANIZATIONS دارای رسمیت ،تمرکز و پیچیدگی به نسبه پایین تری هستند ارتباط های افقی و مورب بیشتر است موجود زنده سعی در سازگاری با شرایط متغیر دارد ‏George Stalker 44 ‏Tom Burns بنیادی مدل بنیادی مدل متالطم محیط محیط متالطم پیچیده پیچیده درک فشار:عدم درک فشار:عدم حساس جنبه حساس جنبه هم زمان و وضعیت وضعیت و زمان هم گاهی همزمان گاهی بطور همزمان بطور ‏Pان گPان کنندگ تدوین کنند تدوین را استراتژی استراتژی را کنند می کنند اجرا می اجرا متالطم محیط محیط متالطم ساده ساده کم فشار:زمان کم فشار:زمان زیاد 45 استراتژی مجریان استراتژی مجریان کنند می تدوین را تدوین می کنند را پیچیده ثابت پیچیده محیط ثابت محیط از نوعی فشار:ناشی از فشار:ناشی نوعی درک در ظرفیت عدم ظرفیت در درک عدم بسیار های بسیار جنبه های جنبه موقعیتی حساس موقعیتی حساس دانشگاه بیمارستان ،دانشگاه بیمارستان، عقالیی مدل عقالیی مدل ساده ثابت ساده محیط ثابت محیط همه فشار:نیست فشار:نیست همه آرام-زمان چیز آرام-زمان چیز بسیار-مسولیت بسیار-مسولیت استراتژی اجرای استراتژی اجرای دیگران به دیگران به تغییرات محیطی نوعی سازمانها رخ درهمه سازمانها میدهد(.وقتی نوعی رخ میدهد(.وقتی گاهی درهمه گاهی می دهد). دهد). رخ می محیط رخ در محیط منتظره در غیر منتظره کامال غیر تغییر کامال تغییر دهد(سلزمانهای می دهد(سلزمانهای رخ می بسیار رخ سازمانها بسیار برخی سازمانها در برخی در جدید) فناوریهای جدید) به فناوریهای متکی به متکی به دهد:.دست به ارائهمی دهد:.دست اندکی ارائهمی کمک اندکی برگ کمک مینتز برگ مینتز سازگار محیطی سازگار اوضاع محیطی با اوضاع را با خود را کنید ،خود ت IIکنید، حرکت عصا حرک عصا وفرایندهای گیرد وفرایندهای آرام گیرد چیز آرام همه چیز زمانیکه همه تا زمانیکه کنید تا کنید گیرد. شکل گیرد. نو شکل از نو عقالیی از استراتژی عقالیی استراتژی دارد:نقش دیگری دارد:نقش پیشنهاد دیگری نمادین پیشنهاد استراتژی نمادین استراتژی حفظ برای مایه خرد یافتن بخشی، مشروعیت بخشی ،یافتن خرد مایه برای حفظ مشروعیت رعایت ممکن رعایت غیر ممکن تقاضاهای غیر برابر تقاضاهای در برابر سازمان در سازمان سازمان اعضای سازمان محیط وو اعضای جانب محیط از جانب عقالنیت از عقالنیت بخشی معنا بخشی ابزار معنا عنوان ابزار به عنوان استراتژی به از استراتژی آستفاده از آستفاده نشان واکنش خود از اعضا میدهیم اجازه یعنی اجازه میدهیم اعضا از خود واکنش نشان یعنی ایجاد خود ایجاد تجارب خود آشفتگی تجارب درون آشفتگی از درون را از نظم را دهند وو نظم دهند کنند. کنند. زیاد کم کم ضعف ادراک موقعیت---تکیه بر دیگران مینتزبرگ نوعی استراتژی جمعی را توصیه می کند تفسیر دیدگاه عقالیی—مجری استراتژی را تدوین می کند اهمیت نگاه استراتژی خود جوش اینحا پدیدار می شود. توصیه به مشارکت پیچیدگی همه چیز آرام-زمان بسیار-مسولیت اجرای استراتژی به دیگران سطح متوسط اطمینان نیاز به واکنش سریع –فشار زمان---عدم وجود زمان کافی برای ابالغ استراتژی (خودتان اجرا می کنید) مینتز برگ:استراتژیست و سازمان یکی می شوند استراتژی در سطوح متغیر عدم اطمینان در یک چارچوب تئوری اقتضایی HENRY MINTZBERG حلقه های پیوند بین عدم اطمینان درک شده و فرایند های استراتژی Perceived uncertainty Unexpected shift Formulator Sophisticate d expertise High technology firms Collective basis Dichotomy 46 پست مدرن و استراتژی استراتژی یعنی معنا سازی مسوولیت رهاورد های خود را جدی تر بگیریم نفش آفرینان برای معنا بخشی به تجربه ی خود و دیگران از طریق جهت گیریهای ذهنی ،آنها را عینی سازی(شی گونه) می کنند. پست مدرن می گوید این واژه های تصنعی را فراموش کنیم این واژگان عینی نیستند بلکه ذهنی اند 47 بدنبال آندسته از هویت های جایگزین باشیم که ممکن است اقدامات خودمان و سازمانهامان را اصالح کند چالش های فراروی مدل عقالیی استراتژی استراتژی تدوین اجرای تنظیم و 48 چالش های فراروی مدل عقالیی سلسله مراتب کار محیط تدوین استراتژی مدیران عالی اجرای استراتژی مدیران میانی 49 سرپرستان و کارکنان فعالیتهای روزانه سازمان در جهت تحقق اهداف استراتژیک مشارکت در فرآیند طرح ریزی ،عموما به عنوان داروی حل مشکالت مدیریت باال به پایین تصور می شود محیط استراتژی قابل طرح ریزی استراتژی هدف هدف هدف اقدامات 50 خواه از روی قصد و نیت باشد یا نباشد مدل عقالیی استراتژی در جهت حرکت سازمان استراتژی های خودجوش(ناگهان ظهور) استراتژی از بطن ساختارها و فرآیندهای موجود داخلی ظهور می کند عقل گرایی تدریجی ساختار از استراتژی تبعیت نمی کند محیط استراتژی هدف هدف هدف 51 اقدامات پيشنهادات جديد ،گفتگوهاي جديد ،احساسات جديد،ديدگاه هاي جديد و تجارب جديد. استراتژی به عنوان اقدامی نIمادین • رابطه بین استراتژی و ساختار ساختار استراتژی و رابطه بین •• رابطه اجرای فرآیند تدوین و بین تحلیل و • رابطه بین تحلیل و تدوین و اجرای فرآیند • • • •• • بردن زیرسوال بردن با زیرسوال با اقدام(کنش) به طور عادی بر اعالن عمومی طرح ها مقدم است. اقدام(کنش) به طور عادی بر اعالن عمومی طرح ها مقدم است. عقالیی مدل عقالیی فرآیند مدل معکوس فرآیند معکوس از کنش موفقیت آمیزی که تجربه نشان میدهد استنتاج می شود. شود. کشف می اقبالاستنتاج میدهد براساسنشان از کنش موفقیت آمیزییاکه تجربه می شود. بخت و یا براساس بخت و اقبال کشف می شود. سازد می سازد زا می استراتژی زا کنش استراتژی یا کنش اقدام یا اقدام اسIتراتژی نمادی قدرتمنIد اسIت کIه انتظارات عقالنیIت گرایIی را برای رهبری محقق می سازد. 52 •القاء اطمینان به اقدام •تشویق فعالیت حاضرجوابی تقدم اهداف بر استراتژی یا استراتژی بر اهداف 53 ؟ استراتژی واهداف مفاهیم به هم وابسته استراتژی :ابزار یا طرحی برای تحقق اهداف یا اهداف :یکی ازعناصر درگیر در فرایند ساخت استراتژی 54 دو نگاه • نگاه اهداف: • دسIت یافتIن بIه اسIتراتژی مشخIص از طریق برآورده شدن اهداف مبتنی بر طراحی ره آوردها. • نگاه فراینIد اسIتراتژی :از طریIق استراتژی ،اهداف تعیین و محقق می شوند. 55 پيش بيني هدفهايپذير روند عملياتي برنامه ريزي بلند مدت اجرا توسط واحدها برنامه ريزي استراتژيك چشم انداز ها هدفهاي اساسي هدفهاي استراتژيك عملكرد عملياتي برنامه.بودجه استراتژيك% 56 اجرا نظارت استراتژيك برنامه .بودجه عملياتي اجرا نظارت عملياتي اهداف از نگاه استراتژی عقالیی و استراتژی خودجوش • عقالیی :اهداف جهت دهنده سIازمان به منظورانجام اثر بخش امورمی باشند. • خودجوش :ارائIه دهنده سIیما و ظاهIر بIه سIازمان تا افراد بدانند مشغول چه کاری هستند. 57 جدایIIی ناپذیری اهداف و استراتژی برای رسیدن به تناسب استراتژیک 58  انواع اهداف سازمانی 59 تقسم بندی بر اساس ادعای نظریه پردازان مدرنیست رسIمی :مبهIم و کلIی ،ترسIیم اهداف رسIمی توسط مدیریت عالی .در گزارشات ساالنه ،منشورنامه ها ،بیانیه های عمومIی مدیران اجرایIی و سIخنگویان سازمان دیده می شوند. عملیاتIی: ‏ مشخIص و واضIح ،خIط مشIی هIا ،رویه های عملیاتIی ،مسIتلزم تالش واحIد هIا یIا نفرات خاص می باشد ،معیارهایی برای ارزیابی عملکرد می باشند. 60 :ارتباط اهداف رسمی و عملیاتی از نگاه عقالیی: • • 61 اهداف رسمی چارچوب اهداف عملیاتی و کانون تمرکز تمام فعالیتهای سازمان میباشند. رابطه آبشارگونه از مدیریت عالی تا فرد دارند. کارشناس واحد رابطه آبشارگونه اهداف رسمی و عملیاتی مدیریت عالی 62 از دیدگاه نمادین: • 63 چون اهداف رسIمی دارای مخاطبان عام هستند ،دارای اهداف ثانویIه دیگری یعنIی آگاهIی بخشIی و الهام بخشی بIه ذینفعان جهIت تضمیIن تعهIد سIازمانی و مشروعیت اجتماعی می باشند. اهداف چندگانه و متعارض • ذینفعان :افراد و سIازمانهایی کIه در فعالیتها و ره آوردهای سIIازمان منافعIIی دارنIIد :دولت ،کارمندان، اتحادیهای صنفی ،محلی ،مشترکان ،مصرف کنندگان • تنوع ذینفعان موجIب تضاد و تعارض خواسIته ها و افزایش فشارهای بیرونی می شود مثال :ایجاد مدیریIت پسIاب های صIنعتی توسIط سازمان محیIط زیسIت :کارخانIه داران و مردم محلی دچار تضاد منافع می شوند. 64 راه حلها .1 تفکیک واحدها :جهت تولید منافع متضاد برای رفع دغدغه های گروههای مختلف معایب: الIف :تناقIض های محیطIی از بیIن نمIی رونIد تنهIا به صورت مسکن عمل می کنند (درونی شدن). ب :ایجاد تناقضات جدیIد درون سIازمان کIه به تعارضات عمده ای منجر می شود. 65 Iیبی در دورIه هایزIمانIیبIIIه تIIIدرIیIج مIنافIع2. I تIIIوجIه تIIIرت : ذIیIنفعIانیIIکیپIIIساز دIیIگریتIIIامIینمIیشIIود .گIIروIه ها در مIقاطIعیو نIIه هIمیشه از مIنافIع IبIIIهIره مIند .مIیشIIوند 66 ‏ ش مIنافIع IهIمه ذIیIنفعIاندر همه مIقاطIع3. I روIیIکرد رIضایIتبخ : اIما نIIه بIIIه صIIورIتکIIامIلتIIIامIین .مIیشIIود 67 ‏ تغییر ماهیت منافع متعارض • • 68 بIه واسIطه تغییIر تدریجIی اهداف سازمان ،تعارضات و تناقضات جدیدی ایجاد مIی شونIد کIه موجب پیچیدگیهای فراتIر از ذهIن در روشهای حIل تعارضات منافIع می شود. مدیریIت همواره بIا تناقضات جدیIد روبIه رو می شود پIس بایIد راه حلهایIی ارائIه کنIد کIه ایIن راه حلها خود موجIب تعارضات و تناقضات جدیIد مIی شونIد که در فصل 10به آن خواهیم پرداخت. پیچیدگی حاصل ازاهداف متعارض و چندگانه محیط استراتژی استراتژی ستراتژی هدف هدف هدف اقداما ت 69 هدف برای کشتی بدون مقصد هیچ باد موافقی نمی وزد. 70