تصمیم گیری، یادگیری، مدیریت دانش و تکنولوژی اطلاعات

تصمیم گیری، یادگیری، مدیریت دانش و تکنولوژی اطلاعات

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم دانشگاه مازندران دانشکده علوم اقتصادی واداری گروه مدیریت بازرگانی عنوان فصل 12: تصمیم گیری، یادگیری، مدیریت دانش وتکنولوژی اطلاعا ت نام درس: نظریه ها وفرایند های تحول سازمانی استاد مربوطه: جناب آقای دکتر طبیبی دانشجو: محبی پائیز90

اسلاید 2: تصمیم گیری، یادگیری، مدیریت دانش وتکنولوژی اطلاعا ت

اسلاید 3: در پایان این فصل شما باید قادر باشد که : 1- تفاوت بین مدل های مختلف تصمیم گیری ،که مدیران چگونه تصمیمات را می گیرند. 2- شرح ماهیت یادگیری سازمانی و سطوح مختلف که در آن یادگیری اتفاق می افتد. 3- توضیح دهید که چگونه سازمان می تواند ازمدیریت دانش و فن آوری اطلاعات برای ترویج (توسعه) یادگیری سازمانی وبرای بهبود کیفیت تصمیم گیری خود استفاده کنید. 4- شناسایی عوامل، همچون عملکرد خطا های شناختی، که باعث کاهش سطح یادگیری سازمانی می شودونتیجه تصمیم گیری را ضعیف می سازد. 5- بحث کنید در مورد برخی از تکنیک های که مدیران می توانید برای غلبه بر این خطاهای شناختی استفاده کنند و بدین گونه فضای باز، یادگیری های جدید سازمان ترقی می کند.

اسلاید 4: تصمیم گیری سازمانی تصمیم گیری سازمانی فرآیند پاسخ به یک مشکل به وسیله جستجو برای انتخاب یک راه حل است. و یا روش عملی ،که برای ذینفعان سازمانی ارزش ایجاد خواهد کرد. که آیا مشکل این است که بهترین ورودی را،برای تصمیم گیری با روش درست به منظور ارائه خدمات به مشتریان پیدا کنیم، و یا به صورت ظاهر شدن این که چگونه با رقیب مهاجم مقابله کنیم، در هر صورت مدیران باید تصمیم بگیرند که چه باید انجام دهند.به طور کلی ، ازمدیران خواسته می شود(انتظار می رود) دو نوع تصمیم بگیرند، برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده

اسلاید 5: تصمیم گیری برنامه ریزی شده : تکراری و روتین هستند. قوانین، ،خط مشى جارى ، و روشهای عملیاتی استاندارد می تواند در پیشبرد به وسیله آنها توسعه یابند. بسیاری از امور روزمره و روشها برای انتخاب راه حل مناسب در قوانین سازمان و روشهای عملیاتی استاندارد شده و در ارزش ها و هنجارهای فرهنگ خود رسمیت می یابند. تصمیم گیری برنامه ریزی شده اجازه می دهد تا یک سازمان بهره وری خود را افزایش دهد و هزینه های ساخت کالا و خدمات خود را کاهش دهد.

اسلاید 6: تصمیم گیری برنامه ریزی نشده : جدید و بدون ساختار است. بدون قوانین ، بدون خط مشى جارى ، یا بدون روشهای عملیاتی ،تصمیم گیری برنامه ریزی نشده می تواند در پیشبرد به وسیله آنها توسعه یابند. درتصمیم گیری برنامه ریزی نشده مدیران برای حل مشکلات سازمانی مجبورند روی قضاوت ، بینش و شهود، و خلاقیت تکیه کنند. آنها نمی توانند برای ارائه راه حل های برنامه ریزی نشده، به قوانین و روش های عملیاتی استاندارد تکیه کنند. تصمیم گیری برنامه ریزی نشده اجازه می دهد تا یک سازمان تغییر کند وبا محیط خود سازگار شود به طوری که می تواند با حوادث غیر قابل پیش بینی مقابله کند. و روش های جدیدی از رفتاررا به وجود آورد. به طور موثر مزیتی از محیط خود به دست آورد.

اسلاید 7: مدل های تصمیم گیری سازمانی مدل های اولیه تصمیم گیری ،تصمیم گیری را به عنوان یک فرایند عقلانی توصیف می کنند که در آن همه مدیران کاردان تصمیماتی را اتخاذ می کنند که به سازمان ها اجازه می دهد با محیطی که در آن فعالیت می کنند کاملا سازگار شوند. مدل های های جدید تر تصدیق می کنند(تشخیص می دهند) که تصمیم گیری ذاتا فرایندی نامشخص است که در آن مدیران برای راه حل هایی که ممکن است یا ممکن نیست منجر به نتایج مطلوب برای ذینفعان سازمانی شود.

اسلاید 8: مدل های تصمیم گیری سازمانی: 1-مدل عقلانی 2-مدل کارنگی 3- مدل تدریجی 4- مدل بدون ساختار 5- مدل سطل اشغال

اسلاید 9: مدل عقلانی : با توجه به مدل عقلانی، تصمیم گیری درست، فرایند سه مرحله ای است . مرحله 1، مدیران مشکلاتی را که نیازبه حل دارند،. شناسایی می کنند. مرحله 2، مدیران به صورت فردی یا به طور جمعی به دنبال طراحی و ایجاد یک لیست از راه حل های متناوب وروش اقدام(عمل)مشکلاتی هستند که آنها شناسایی کرده اند. مرحله 3،مدیران پیامدهای احتمالی هرپیشنهاد متناوب را مقایسه می کنند و تصمیم می گیرند که کدام روش انجام کار بهترین راه حل رابرای مشکل آنها در مرحله (1) شناسایی می کند.

اسلاید 10: تحت چه شرایط ایده آل مدیران می تواند مطمئن باشند تصمیمی که آنها گرفته اند رضایت ذینفعان را بالا خواهد برد(حداکثر خواهد کرد)؟وضعیت ایده آل این است که در آن هیچ ابهام(عدم اطمینان) وجود ندارد : مدیران می داند تمام مسیرهای اقدام برای آنها باز است. آنها می دانند اثرات دقیق همه پیشنهادات متناوب بر ​​منافع ذینفعان است. آنها قادر به استفاده از همان مجموعه از معیارهای عینی برای ارزیابی هر انتخاب هستند. و آنها با استفاده از همان قوانین تصمیم هر یک از پیشنهادات متناوب را رتبه بندی می کنند و در نتیجه می تواند یکی از بهترین یا درست ترین تصمیم را بگیرند. که حداکثر عایدی (فایده)برای ذینفعان سازمانی خواهد داشت.آیا چنین شرایطی وجود دارد ؟   این حالت ایده آل ،وضعیت فرضی توسط مدل عقلانی تصمیم گیری سازمانی است.

اسلاید 11: مدل عقلانی ازابهام، عدم قطعیت ، و هرج و مرج چشم پوشی می کند ،که به طور نمونه افت تصمیم گیری است. محققان به طورغیر واقعی و یا ساده انگارانه سه مفروضات اساسی مدل عقلانی را مورد انتقاد قرارمی دهند: (1) فرض، تصمیم گیرندگان تمام اطلاعات مورد نیاز آنها را دارند. (2) فرض ،تصمیم گیرندگان باهوش وزرنگ هستند. (3) فرض ،تصمیم گیرندگان درباره نیاز هایی که باید انجام شود موافق هستند.

اسلاید 12: اطلاعات و عدم اطمینان این فرض که مدیران از همه جریان های تناوبی عمل و عواقب غیر واقعی آنها آگاه هستند. برای اینکه این فرض قابل اطمینان باشد، مدیران به دسترسی تمام اطلاعات لازم برای اتخاذ یک تصمیم نیاز دارند.آنها نیاز دارند اطلاعاتی رادر مورد هر وضعیت ممکن که سازمان ممکن است با آن روبرو شود،جمع آوری کنند و نیازبه دانش دقیق در مورد احتمال کلی ازهر اتفاق افتادن وضعیت است. واضح است، جمع آوری تمام این اطلاعات بسیار گران و هزینه های اطلاعات ، فرم هزینه های نقل وانتقال وابسته به این مدل گزاف خواهد بود. مدل منطقی این موضوع را که تصمیم گیری سازمانی همیشه در میان عدم قطعیت(اطمینان)قرار دارد نادیده می پندارد. ، که هر دو یک فرصت و یک تهدید را برای سازمان مطرح می کند.

اسلاید 13: توانمندی مدیریتی در این مدل عقلانی فرض بر این است که مدیران توانایی فکری نه تنها برای ارزیابی همه گزینه های متناوب احتمالی ، بلکه برای انتخاب بهترین راه حل را دارند. در واقع، مدیران تنها یک توانایی محدودی برای پردازش اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری دارند، و بیشتر مواقع زمان برای عمل کردن مثل درخواست مدل منطقی راندارد . هوش(اطلاعات)مورد نیاز برای اتخاذ یک تصمیم با توجه به مدل منطقی به هر یک ازتوانایی های ذهنی مدیر قدم فراتر می گذاردو اشتغال تعداد زیادی از مدیران ضرورت است. مدل منطقی این موضوع را که سطح بالایی از هزینه های مدیریتی است نادیده می پندارد.

اسلاید 14: اولویت ها (مزیت ها)و ارزش ها در این مدل عقلانی فرض بر این است که مدیران مختلف اولویت های و ارزشها یکسان دارند. که آنها از همان قوانین برای بهترین گزینه ها استفاده خواهند کرد. دراین مدل همچنین فرض می شود که مدیران در مورد آن چه که مهم ترین اهداف سازمانی هستند،توافق دارند. این مفروضات توافق غیر واقعی هستند.در فصل 4، ما مورد بحث کردیم که چگونه مدیران وظایف( توابع )مختلف به احتمال زیاد به زیر واحد های مختلف را راهنمایی می کنند که منجر می شود آنها تصمیماتی را بگیرند که منافع خود شان بالاتر از وظایف دیگر ، سایر ذینفعان، یا سازمان به عنوان یک کل باشد. به طور خلاصه ، مدل منطقی تصمیم گیری، غیر واقعی است زیرا آن بر روی مفروضاتی تکیه دارد که از اطلاعات و مشکلات مدیریتی مرتبط با تصمیم گیری چشم پوشی می کند.

اسلاید 15: مدل کارنگی Carnegie) ) در تلاش برای توصیف واقعیت ازفرایند تصمیم گیری دقیق تر، محققان در تئوری تصمیم گیری مجموعه جدیدی از مفروضات را مطرح کردند که مدل کارنگی نامیده می شود. مدل کارنگی اثرات (اطلاعات محدود شده تحقیقات برای راه حل های پیشنهادی) (satisficing)؟،عقلانیت محدود شده، وائتلاف سازمانی را تشخیص می دهد. Satisficingدر تلاش برای توضیح این که چگونه سازمانهای از هزینه های به دست آمده ازاطلاعات اجتناب می کنند، مدل کارنگی نشان می دهد که مدیران دررضایت ساز(بخش) متعهد می شوند اطلاعات محدودشده برای شناسایی مشکلات وراه حل های متناوب را جستجو کنند. در عوض تحقیقات برای همه راه حل های ممکن جهت یک مشکل ، به عنوان مدل منطقی پیشنهاد می شود.، مدیران رضایت سازی راکه برای تصمیم روی موضوع معین است طبقه بندی می کنند که ممکن است برای ارزیابی ازراه حل های قابل قبول،استفاده کنند.

اسلاید 16: تفاوت بین و مدل های عقلانی و کارنگی تصمیم گیری

اسلاید 17: مدل کارنگی تصمیم گیری به موقع درمحیط متغیر را تشخیص می دهد جایی که اطلاعات اغلب مبهم وپیچیده است.آن همچنین تصمیماتی که توسط افراد با عقلانیت معین گرفته شده، که منافع محدود شده خود را دنبال می کنند، به رسمیت می شناسد.مدل کارنگی، یک توصیف دقیق تری را ارائه می دهد که چگونه تصمیم گیری به موقع در سازمان نسبت به مدل عقلانی اتخاذ می شود. با این وجود تصمیم گیری به سبک کارنگی منطقی است، زیرا مدیران عمدا برای پیدا کردن بهترین راه حل جهت رسیدن به هدف مورد نظر(مطلوب) خود، با وجود عدم مخالفت و عدم توافق بر اهداف عمل می کنند

اسلاید 18: عقلانیت محدود در این مدل عقلانی فرض بر این است که مدیران ظرفیت فکری(ذهنی) برای ارزیابی تمام گزینه های ممکن را دارند. درمدل کارنگی فرض می شود که مدیران با عقلانیت محدود شده توسط عقلانیت معین یک ظرفیت محدودبرای پردازش اطلاعات را دارند .این امر که آنها ظرفیت پردازش اطلاعات محدود دارند،به این معنا نیست که مدیران اولین راه حل قابل قبول پیشنهاد شده راخواهند پذیرفت .مدیران می توانند تصمیم گیری خود را با تند کردن مهارت های تجزیه و تحلیلی شان بهبود بخشند.بنابراین عقلانیت معین شده به هیچ وجه به عدم توانایی یا انگیزش اشاره(دلالت) نمی کند.مدل کارنگی تشخیص می دهد که تصمیم گیری ذهنی است وروی تجربه قبلی ، اعتقادات وبينش ،شهود، مدیران تکیه می کند.

اسلاید 19: ائتلاف: مدل کارنگی یک سازمان رابه عنوان یک ائتلاف(اتحاد،هدف مشترک) از منافع مختلف می بیند، که در آن تصمیم گیری از طریق سازش(توافق)، چانه زنی و مذاکره بین مدیران از وظایف و مناطق (بخش های)مختلف سازمان صورت می گیرد. هر گونه راه حل با تصویب ائتلاف غالب انتخاب می شود. مجموعه ای ازمدیران یا ذینفعان که اختیار وقدرت انتخاب یک راه حل،به کار بردن منابع برای اجرارا دارند. با گذشت زمان، به عنوان تغییر منافع ، ترکیب تغییرات ائتلاف حاکم( غالب )و به همین ترتیب تصمیم گیری انجام می شود.

اسلاید 20: مدل تدریج گرا(incrementalist) در مدل کارنگی، satisficing و عقلانیت معین به طور موثرتعداد و پیچیدگی پیشنهاداتی که نیاز به تجزیه و تحلیل دارند،کاهش می یابد. با توجه به مدل تدریج گرا تصمیم گیری سازمانی، مدیران روش های متناوب که فقط اندکی یا به طور فزاینده ، از این در(با) گذشته تفاوت دارد، استفاده می کنند بنابراین شانس شان از اشتباه کردن کاهش می یابد اغلب نامیده می شود علم از طریق آزمون وخطا( (muddling ، مدل تدریج گرا دلالت دارد که مدیران بندرت تصمیمات عمده می گیرند که اساسا متفاوت از تصمیماتی است که آنها قبلا می گرفتند. درعوض ، آنها اصلاح کردن یا اجتناب کردن ازاشتباهات از طریق تغییرات توسعه ای توالی(پیاپی) که سرانجام ممکن است منجر به روش عمل کاملا جدید گردد.

اسلاید 21: در طی فرایند آزمون وخطا اهداف سازمانی وروش های عمل برای دستیابی به آنها ممکن است تغییر کند، اما آنها بسیار به آرامی تغییرمی کنند به طوری که اگر شروع چیز ها به خراب شدن باشد اقدامات اصلاحی را می توان انجام داد. مدل تدریج گرا بسیار متفاوت از مدل عقلانی است. با توجه به مدل عقلانی،همه دانش تصمیم گیرنده ،همه پیشنهاد انجام کار سنجیده می شود وبهترین راه حل انتخاب می گردد.برطبق مدل تدریج گرا مدیران باعدم اطلاعات وعدم پیش بینی(دور اندیشی)محدود می شوند.

اسلاید 22: مدل بدون ساختار رویکرد تدریج گرا در یک محیط نسبتا پایدار موثر تر واقع می شود جایی که در آن مدیران می توانند با دقت حرکات وروند کار را پیش بینی کنند . در محیطی که تغییرات به طور ناگهانی و یا به تندی است، رویکرد تدریج گرا ممکن است مانع مدیران از تغییر با سرعت کافی برای مطابقت با شرایط جدید گردد، در نتیجه این باعث می شود سازمان رو به کاهش رود.مدل بدون ساختار تصمیم گیری سازمانی، توسعه یافته توسط هنری مینتزبرگ و همکارانش ،توصیف می کنند که چگونه تصمیم گیری به موقع است زمانی که عدم اطمینان بالاست. مدل بدون ساختارماهیت افزایشی از تصمیم گیری را به رسمیت می شناسد و چگونگی تصمیم گیری راکه در یک سری از گام های کوچک رخ می دهد وبه طورجمعی زیاد شده تا تصمیم عمده ای در طول زمان صورت گیرد.تصمیمات در داخل یک چارچوب تصمیم گیری کلی ساخته شده است که متشکل از سه مرحله شناسایی،توسعه و انتخاب است.

اسلاید 23: بنابراین مدل بدون ساختار تلاش می کند توضیح دهدکه چگونه سازمان ها تصمیم گیری های برنامه ریزی نشده می گیرند،و مدل توسعه ای تلاش می کند تا توضیح دهید که چگونه سازمانهای تصمیمات برنامه ریزی شده در طول زمان رابهبود می دهند. مدل ظرف اشغال (زباله) دید گاه تصمیم گیری به عنوان یک فرایند بدون ساختار در نهایت (تصمیم گیری) مدل ظرف اشغال تصمیم گیری سازمانی را پذیرفته است. این مدل پیرامون فرایند تصمیم گیری را تغییر می دهد. و استدلال می کند که سازمان ها به احتمال زیاد برای شروع تصمیم گیری از جهت راه حل مانند ازسمت مشکل است. تصمیم گیری ظرف اشغال تلاش می کند ، به صورت روش زیر : سازمان مجموعه ای از راه حل، و یا مهارت هایی دارد که با آن می تواند برخی مشکلاتی را حل کند برای مثال، چگونه مشتریان جدید بوجود آورد ، هزینه های تولید را کاهش دهد ، و یا چگونه نوآوری محصول ایجاد کند. با داشتن این مهارت ها، سازمان به دنبال راه هایی برای استفاده از آنها است، بنابراین مدیران مشکلات ، یا فرصت تصمیم گیری را برای خود ایجاد می کنند.

اسلاید 24: ماهیت یادگیری سازمانی برای تصمیم گیری موفق آمیز در طول زمان ، سازمان باید توانایی خود را برای یادگیری رفتارهای جدید بهبود بخشند و موارد کهنه وناکارآمد را از یاد ببرد. یادگیری سازمانی یکی از مهم ترین فرآیندهایی که کمک می کند تا مدیران بهتر تصمیمات برنامه ریزی نشده بگیرند وخود را با تغییروفق دهند، و با تغییرمحیط شانس (فرصت) سازمان رابرای بقا افزایش دهند. یاد گیری سازمانی : 1- بهبود توانایی وتمایل اعضای سازمان برای درک محیط خود 2- فرایند حیاتی سازمان ها برای مدیریت 3- سرعت حرکت سریع برای تغییر موثر در هر سازمان

اسلاید 25: انواع یادگیری سازمانی مارس جیمز :دو نوع اصلی استراتژی های یادگیری سازمانی 1-اکتشاف 2-ا ستفاده از موفقيت اکتشافی : شامل جستجو اعضای سازمان برای کسب تجربه با انواع جدید و یا فرم هایی از فعالیت های سازمانی وروشهایی که منجر به افزایش اثربخشی می شود. 1- یافتن راه های جدید مدیریت محیط 2- ایجاد شبکه سازمان 3- اختراع انواع جدید ی از ساختارهای سازمانی مانند ساختار تیم محصول و تیم های کارکردی متقابل استفاده از موقعیت :شامل روش های یادگیری اعضای سازمان برای اصلاح و بهبود فعالیت های سازمانی موجود و روشهایی به منظور افزایش اثربخشی است. 1- اجرای برنامه مدیریت کیفیت جامع برای ترویج واصلاح مداوم روش های عملیاتی موجود 2- توسعه وبهبود مجموعه ای از قوانین برای انجام انواع خاصی از فعالیت های کارکردی موثرتر

اسلاید 26: سازمان یادگیرنده: 1- هدفمند طراحی می شود 2- ساختار ، استراتژی وفرهنگی را ایجاد می کند که منجربه ارتقاء و افزایش توانایی بالقوه جهت یادگیری سازمانی شود (اکتشاف واستفاده از موقعیت) سطوح یادگیری سازمانی فردی ، گروهی ، سازمانی ، و درون سازمانی برخی از اصول برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده در هر سطح توسط پیتر Senghتوسعه یافته است : فردی در سطح فردی، مدیران نیازدارند یادگیری را برای آنها که می توانند مهارت های جدید، هنجارها ، و ارزش را انجام دهند ،تسهیل کنند به طوری که افراد بتوانند مهارت های شخصی و توانایی های خود را افزایش دهند و در نتیجه به ایجاد تواناییها و ظرفیتهای هسته ای سازمان کمک کنند. اصل 1 : سنج معتقد است که برای اینکه یادگیری سازمانی به وجود آید(رخ دهد)، هر فرد در سازمان نیاز به توسعه احساس تسلط شخصی دارد ، هدف این است که به کارکنان فرصت برای توسعه قدردانی شدید برای کار خود را بوجود بیاورند که درون یک شایستگی متمایز برای سازمان روش های انجام وظیفه تفسیر می شود.

اسلاید 27: گروه در سطح گروه، مدیران نیاز دارند یادگیری را از طریق ترویج استفاده از انواع مختلف گروه، به عنوان گروه های خودگردان و یا تیم های کارکردی متقابل تشویق کنند به طوری که افراد بتوانند مهارتها و توانایی های خود را برای حل مشکلات به اشتراک بگذارند یا تقسیم کنند. اصل2: سنج اشاره می کند به این نوع یاد گیری به عنوان یادگیری تیم و استدلال می کند که یادگیری تیمی مهم تر از یادگیری در سطح فرد درترویج یادگیری سازمانی است .

اسلاید 28: سازمان مدیران می توانند در سطح سازمانی، یادگیری سازمانی را از طریق روشی که آنها ساختار و فرهنگ سازمان را ایجاد می کنند ترویج وتوسعه دهند. ساختار سازمان را می توان برای بازداشتن و یا تسهیل ارتباطات میان گروهی و حل مسئله در نظر گرفت که این رویکرد بر یادگیری اعضای تیم تاثیر می گذارد. اصل 3: یکی دیگر از اصول سنج برای طراحی یک سازمان یادگیرنده اهمیت ایجاد چشم انداز مشترک، که به معنای ساخت چارچوب مداوم منبع (مرجع)و یا مدل ذهنی است که همه اعضای سازمان برای طرح کردن مشکلات و فرصت ها استفاده می کنند که آنها را به یک سازمان متصل می کند.

اسلاید 29: تمایزتوانایی تسهیل یادگیری میان فرهنگ تطبیقی ​​و فرهنگ ساکن فرهنگ تطبیقی آنهایی که نوآوری ارزش و تشویق و پاداش دادن به تجربه و ریسک پذیری و مدیران سطح میانی وپایین هستند. فرهنگ ساکن کسانی که محتاط و محافظه کارهستند ازمدیران سطح میانی و پایین ​​ ارزش انجام این چنین اقدام پذیرفته نیست. با توجه به کوتر وهزکت، یادگیری سازمانی در سازمان با فرهنگ تطبیقی ​​بالاتر است چرا که مدیران به سرعت می تواند تغییراتی را در روش اداره کردن سازمان مطرح کنند که به سازمان اجازه می دهند با تغییرات اتفاق افتاده در محیط سازگار شود. این درسازمان ها ی داری فرهنگ ساکن رخ نمی دهد.

اسلاید 30: میان سازمانی(lnrerorganizanonat) ساختار و فرهنگ سازمانی 1- برقراری چشم انداز مشترک 2- ایجاد چارچوبی از مفروضات مشترک برای هدایت یادگیری در درون سازمان 3- تعیین چگونگی یادگیری در سطح میان سازمانی یادگیری درون سازمانی مهم است ، زیرا سازمان ها می توانند اثربخشی خود را با کپی کردن وتقلید توانایی های متمایز یکدیگر،بهبود بخشند. در واقع، اصل 5 سنج یادگیری سازمانی، تفکرسیستمی، تاکید می کند که به منظور ایجاد یک سازمان یادگیرنده، مدیران باید اثرات یک سطح از یادگیری را بر دیگر سطوح تشخیص دهند.

اسلاید 31: نکات موجود درایجاد تیم های سازمانی: 1- تسهیل یادگیری تیمی 2- دادن آزادی به کارکنان به منظور توسعه یک احساس تسلط شخصی 3- تحت تاثیرقرار گرفتن یادگیری موجود در درون یک سازمان

اسلاید 32: مدیریت دانش ,تکنولوژی اطلاعات IT قادر است رابطه سازمانی ایجاد کند که معانی (مفاهیم) مهمی برای یادگیری و تصمیم گیری سازمانی دارد. مدیریت دانش : به اشتراک گذاری و یکپارچگی تجربه و تخصص در داخل و بین وظایف و بخش ها از طریق زمان واقعی، در ارتباط تنگاتنگ IT ایجاد می شود. مدیریت دانش شامل دو رویکرد است:1-کد گذاری2- درونی سازی رویکرد کدگذاری 1- جمع آوری داده ها ، تجزیه و تحلیل ، و ذخیره آنهادر پایگاه داده برای دستیابی آسان کابران 2- مدیریت بهتر محیط سازمان رویکرد کدگذاری تنها مناسب زمانی است که محصول وخدمات در حال ارائه کاملا استاندارد باشد. به طوری که بهترین شیوه می تواند به طور پیوسته کشف شود و به سیستم مدیریت دانش برای استفاده در سازمان وارد شود.

اسلاید 33: رویکرد درونی سازی 1- زمانی که یک سازمان به ارائه محصولات سفارشی و یا راه حلی برای مشتریان نیازدارد. 2- زمانی که تکنولوژی به سرعت در حال تغییر است . 3- زمانی که کارکنان بیشتر بردانش (فنون)بینش وقضاوت تصمیم گیری تکیه (اعتماد)می کنند .دراین مورد، سیستم های اطلاعاتی طراحی می شوند برای نشان دادن به کارمندان که چگونه در سازمان ممکن است دانش آنها تصرف شود، نیازشود یا چگونه ممکن است با یک مشکل مشابه در گذشته مواجه شوند.

اسلاید 34: سیستم اطلاعات سازمان نقش حیاتی ویژه ای، برای موفقیت رقابتی ایفا می کند و بستگی دارد با این که آن می تواند به سرعت مشتریانی با تکنولوژی جدید ، برای راه حل مشکلات خود فراهم کند. توانایی یک سازمان به ارائه سریع، راه حل های سفارشی، و تفسیرآن به سرعت به بهترین شیوه، اغلب بستگی به درجه تخصصی آن خواهد داشت . مدیریت دانش گران است،افراد بایستی برای کمک کردن به تدوین دانش ومنتشرکردن آن ازطریق سازمان استخدام شوند.امروز،آنقدر اطلاعات برای مدیران از طریق سیستم های IT در دسترس است که یک سازمان می تواند در آن غرق شود وبرای فرایند کشف کردن بهترین روش ها وراه حل ها به مقدار زیادی جستجو وقضاوت در درستی شان نیازاست.

اسلاید 35: عوامل موثر بر یادگیری سازمانی در حالی که مدیریت دانش می تواند یادگیری سازمانی را تسهیل کند، یک مدل نشان می دهد که عوامل متعددی است که در واقع ممکن است سطح یادگیری در طول زمان راکاهش دهد، توسط Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. توسعه یافته است .این مدل نشان می دهد که چگونه مشکلات ممکن است بوجود بیایند که مانع سازمان از یادگیری و تطبیق با محیط خود شوند و ازاین رو باعث پدیدار شدن بحران سازمانی می گردند که به طور جدی بقای سازمان را تهدید می کند.وقتی سازمانها یاد می گیرند قوانین و دستورالعمل های عملیاتی استاندارد را توسعه دهند تصمیم گیری برنامه ریزی شده را تسهیل می کنند. اگر سازمان ، به موفقیت با استفاده از رویه های استاندارد خود دست یافت، این موفقیت ممکن است منجر به خوشنودی مدیران شود ویا مدیران را از جستجو و یادگیری از تجارب جدید باز دارد که منجر به اینرسی سازمانی می گردد. اگر تصمیم گیری برنامه ریزی شده، تصمیم گیری برنامه ریزی نشده بیرون کند، سطح یادگیری سازمانی افت می کند. کوری و انعطاف ناپذیری در تصمیم گیری سازمانی ممکن است پس ازآن در تنظیم شروع شود و منجر به یک بحران کامل گردد.

اسلاید 36: مدیران اغلب 1- هشدارهایی را که باعث کاهش مشکلات قریب الوقوع 2- بحران در حال توسعه 3- منبع مشکلات برای اختلالات موقتی در محیط 4- اجرا کردن آنچه Nystrom و Starbuck راهبردهای هوا طوفانی مانند : به تعویق انداختن سرمایه گذاری، کوچک سازی نیروی کار، و یا تصمیم گیری متمرکز و کاهش استقلال افراد در سطوح پایین سازمان می نامند،درک نمی کنند. دلیل دیگرچرا یادگیری گذشته مانع از یادگیری جدید سازمانی می شود، این است که ساختارذهنی مدیران و یا ساختار های شناختی ،ادراک و تفسیر شان را از مشکلات و راه حل ها شکل می دهند.

اسلاید 37: یادگیری سازمانی و ساختار های شناختی ساختار شناختی سیستم باورها ، ترجیحات ، انتظارات و ارزش هایی که در طول زمان توسعه یافته اند و پاسخ های فرد و تفاسیر شرایط را ،قبلا تعيين کردند. هنگامی که مدیر یک مشکل مواجه است، اوساختار شناختی را ازتفسیر اطلاعات در دسترس(دم دست) شکل می دهد . پژوهشگران عوامل متعددی را شناسایی کرده اند که مدیران را برای ایجاد یک ساختار شناختی راهنمایی می کند که باعث می شود آنها اشتباه ادراک کنند و اطلاعات را بد تفسیرکنند. این عوامل که خطاهای شناختی نامیده می شوند به طورسیستماتیک یادگیری سازمانی و تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهند.

اسلاید 38: انواع خطاهای شناختی: 1- ناهماهنگی شناختی 2- توهم کنترل 3- تناوب وعدم نمایندگی 4- فرا فکنی ودفاع خود پرستی 5- بالا بردن تعهد

اسلاید 39: ناهماهنگی شناختی ناهماهنگی شناختی، حالت ناراحتی یا اضطراب است که فرد احساس می کند بین اعتقادات و اعمال خود (ناهماهنگی)تناقض وجود دارد. نظریه ناهماهنگی شناختی توضیح می دهد که چرا مدیران به بد تعبیر کردن تهدیدات واقعی که پیش روی سازمان است تمایل دارند و تلاش می کنند به درهم و برهم کردن آن حتی زمانی که آن برای بسیاری از ناظران واضح است که سازمان در بحران به سر می برد.

اسلاید 40: توهم کنترل برخی از افراد، مانند کارآفرینان، به نظر می رسد قادر به تحمل سطح بالایی از عدم اطمینان هستندو بعضی دیگر امنیت در ارتباط با کاررا ترجیح می دهند که در سازمان ها تثبیت شده است. توهم کنترل، خطای شناختی است که باعث می شود مدیران تا چه حد نتایج عمل تحت کنترل شخصی شان را دست بالا بگیرند. و تا چه حد آنها دارای مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای مدیریت عدم قطعیت و پیچیدگی هستند. در شرایط نامشخص که در آن توانایی و شایستگی خود را واقعا آزمایش می کنند، مدیران ممکن است باورهای غیر منطقی در مورد توانایی شخصی خود را برای مدیریت عدم اطمینان توسعه دهند.

اسلاید 41: تناوب و عدم نمایندگی تناوب و عدم نمایندگی تمایلاتی هستند که اغلب منجر می شود تا افراد اطلاعات را به غلط تفسیر کنند. تناوب یک خطای شناختی است که افراد را به خود راضی بودن فریب می دهد. خطاهای تناوب و عدم نمایندگی همچنین می توانند در راهنمایی متضاد به کار روند. فرافکنی و خود پرست دفاعی فرافکنی :یک خطای شناختی که اجازه می دهد مدیران برتری ها و ارزشهای خودشان را با نسبت دادن آنها به دیگران هم ترازو تقویت کنند. بدیهی است ،وقتی فرافکنی شروع می شود تا انجام شود می تواند خود تقویت شود .هر کس دیگری را سرزنش می کند و فرهنگ سازمانی تباه می شود. خود پرست یک خطای شناختی که منجر می شود تا مدیران اتفاقات را تفسیر کنند در چنین روشی که اقدامات خودشان را در مطلوب ترین سبک ظاهر کنند .

اسلاید 42: بالا بردن تعهد یکی دیگر از علت های مهم دریادگیری ناقص و تصمیم گیری نادرست خطا ها در جهت بالا بردن تعهد است . مدیران ترجیح می دهند تصمیم گیری موجود خودشان را اصلاح کنند تا بهتر با شرایط جدید سازگار شوند و با محیط خودشان را منطبق و اصلاح کنند به جای اینکه راه حل های جدید را ایجاد کنند. تصمیمات ناقص می گیرند که نتیجه ای از این خطاهاست و توانایی سازمان رامختل می کند با مختل شدن یادگیری سازمانی ، خطای تصمیم گیرنده ،توانایی یک سازمان راتهدید می کند به جای اینکه رشد کند و زنده بماند.

اسلاید 43: بهبود تصمیم گیری و یادگیری رکورد یا سکون سازمانی و خطا های شناختی مشکلی است که به جای اینکه یادگیری سازمانی و کیفیت تصمیم گیری را ارتقا دهد در طول زمان نگه می دارد . چندین روش وجود دارد که یک سازمان بتواند برسکون وخطاهای شناختی غلبه کند : 1-استراتژی برای یادگیری سازمانی 2-استفاده از تئوری بازی 3- ماهیت تیم مدیریت عالی 4-روشهای انتقاد مداوم و پرسش منطقی 5- ساختار سازمانی موازی

اسلاید 44: 1-استراتژی برای یادگیری سازمانی مدیران مجبورند به طور مداوم ایده های قدیمی از یاد ببرند و دائماً مهارت های تصمیم گیری را با مواجه شدن اشتباهات در باور ها و ادراک ، آزمون کنند . سه روش هست که آنها می توانند یاد بردن ایده های قدیمی ( یعنی چیزهای جدید یاد بگیرند ) راتحریک کنند با گوش دادن به مخالفان ، تبدیل کردن اتفاقات به فرصت های یادگیری و تجربه کردن . گوش دادن به مخالفان بهبود کیفیت تصمیم گیری ، مدیران عالی می توانند سیاست های خود را با افرادی که متفاوت و اغلب نکات متضاد از دیدگاه را نگه می دارند احاطه کنند. آنها می توانند تلاش کنندتا اطلاعات جدید جمع آوری و تفسیرات جدیدرا ارزیابی و جایگزینی هایی با مخالفان ایجاد کنند . تبدیل کردن اتفاقات به فرصت های یادگیری بطورکلی هر سازمان نیاز دارد تا ساختار و فرهنگ خودش را با روش هایی که بحث شد طراحی و مدیریت کند تا اینکه مدیران تحریک شوند و پاسخ به موقعیت جدیدرا بیابند یا بهبود دهند. تجربه کردن 1- تشویق یادگیری اکتشافی ، جایگزین های جدید فرآیند تولید و اعتبارآزمون های قدیمی

اسلاید 45: 2-استفاده از تئوری بازی در تعاملات بین سازمانها یک بازی رقابتی دیده می شود.اگر سازمانها ماهیت بازی رقابتی ونقش آن را درک کنند، اغلب بهتر می توانند تصمیم بگیرند که احتمال بدست آوردن منابعشان را افزایش می دهد. دو نوع اصلی از بازی وجود دارد: 1- بازی حرکت متوالی مثل شطرنج بازیکنان به طور گردشی حرکت می کنند و یک بازیکن می تواند یک بعد از تفکر درمورد انتخاب استراتژی رقبیش را انتخاب کند. 2- بازی حرکت همزمان بازیکن ها در یک زمان در بی خبری از اقدامات اخیر رقبایشان اقدام می کنند. در محیط، هردونوع بازی است چون مدیران برای منابع کمیاب ،رقابت می کنند .

اسلاید 46: 3-ماهیت تیم مدیریت عالی روش تیم مدیریت عالی با نوع افرادی که در سطوح یادگیری سازمانی تاثیر می گذارند، ایجاد شده است. را ه های مختلفی برای ایجاد تیم مدیریت عالی وجود داشته که هرکدام کاربردهای متفاوتی در پردازش اطلاعات، یادگیری سازمانی و کیفیت تصمیم گیری دارند. در شکل چرخشی یادگیری سازمانی کاهش می یابد زیرا مدیران از واحدهای وظیفه ای متفاوت گزارش های جداگانه ای به مدیر عامل ارائه می دهند؛ در شکل دایره ای مدیران عالی از واحدهای وظیفه ای مختلف با همدیگر و با مدیر عامل تعامل دارند، تحقیقات نشان داده که شکل دایره ای تنها زمانی خوب کار می کند که مشکلات پیچیده است و نیاز به همکاری در میان اعضای گروه جهت حل مسائل وجود دارد. شکل دایره ای نسبت به شکل چرخشی مشکلات را با سرعت بیشتری حل می کند.

اسلاید 47: تفکر گروهی انطباقی زمانی پدیدار می شود که افراد با دیدگاه های مشترک، یکی از خواسته های فرد دیگر رابرای تفسیر رویدادها و اطلاعات در روش های مشابه تقویت می کنند. طراحی و اداره تیم مدیریت عالی برای ترویج یادگیری سازمانی یک وظیفه حیاتی برای مدیرعامل است، بعضی اوقات تنها راه ترویج یادگیری سازمانی تغییر مدیرعامل یا تیم مدیریت عالی است، اگرچه یک سازمان ممکن است مدیر عامل خاصی را که از باورها و ادراکات عمومی متفاوتی رادر نظر دارد حفظ کند ولی حذف مدیران عالی می تواند سریع ترین راه برای محو کردن حافظه سازمانی و تصمیم گیری های طراحی شده باشد، بنابرین سازمان ها می توانند روال کار جدیدی را توسعه دهند.

اسلاید 48: 4-روشهای انتقاد مداوم و پرسش منطقی انتقاد مداوم و پرسش منطقی روش های غلبه بر خطای شناختی و ترویج یادگیری سازمانی می باشند، جدول 6-12 نشان می دهد که چطور این استراتژی ها با سایر روش ها و رویکردهای منطقی برای تصمیم گیری تفاوت دارند. هدف هردوشان بهبود تصمیم گیری است، سازمانهایی که روش انتقاد مداوم را استفاده می کنند مخالفت را با اختصاص یک مدیر یا تیم مدیریتی به نقش انتقاد کننده همیشگی نهادینه می کنند. انتقاد کننده مسئول انتقادات مداوم یادگیری سازمانی است و جهت سوال کردن درباره مفروضاتی است که تیم مدیریت عالی در فرایند تصمیم گیری استفاده می کنند.

اسلاید 49: 5-ساختار سازمانی موازی مدیران در ساختار رسمی می دانند که تصمیماتشان توسط دیگران ارزیابی می شود و برای امتحان مفروضاتشان جهت امتحان و حل یک مسئله استفاده می شود یک سازمان یک ساختار موازی را برای بهبود یادگیری سازمانی جهت وضعیت های جدید تنظیم می کند. ساختار سازمانی موازی به سازمان ها اجازه می دهد که ظرفیتشان را برای تغییر در یک زمان مشابه حفظ کند که این امر پایداری اش را حفظ می کند. استراتژی ها و ساختارها ابزارهایی هستند که سازمان ها از آ نها استفاده می کنند تا آینده شان را بسازند.

اسلاید 50: با تشکر از توجه شما