رهبری تحول

صفحه 1:


صفحه 2:
Ina: 7 در کتاب رهبري تحول, آقاي کاتر استاد دانشگاه هاروارد, ايده هاي فوق العاده اي را ارائه مي دهد که به سادگي قابل انتقال ‎ay‏ ‏سازمان ها و شرکت هاست و بسیار كاربردي مي باشد . اين کتاب در حقیقت جامع و كاملي است که خواننده را به سمت هدف تحول رهنمون مي سازد. استفاده از اين کتاب موجب بهبود عملکرد سازمان ها مي شود . این کتاب در حقیقت مقوله هاي فشار براي تحول, تفاوت رهبري با 

صفحه 3:
؛ اول ۱ تحول و راه حل أن چرا سازمان ها شکست مي خورند؟ امروزه تغییرات در سازمان ها اجتناب ناپذیر است. براي موفقیت و كاميابي, ایجاد تغییرات ضروري است 3 جحي که نتواند این تغییرات را به نحو صحیح و منطبق با اجرا گذارد. ناكزير شكست خواهد خورد . در اين زمينه سازمان ها اشتباهاتي متداول و مشترك را مرتکب مي شوند که شتاب شکست در تغیبرات را تسریع مي نماید. رایج ترین اين اشتباهات به قرار زیر :است اشتباه اول: راحت طلبى بيش از اندازه أن ‎cecal eat Sela lcs‏ د نذا ‎-<alRem ay‏ نو سما دحوت ادوس 

صفحه 4:
اشتباه دوم: براي ايجاد تغييرات موفقیت آمیز ایجاد تيمي هماهنگ مرکب مدیر ارشد مدير بخش هايا روساي ادارات, به علاوه تعدادي دیگر از افراد كه به بهبود عملكرد متعهد هستند. ضروري است در يشت صحنة مبارزه بين مدير يا كميتة ضعيف با سنت و منافع ..كوتاه مدت هموارة شتت و متائع كوتا نه مدت ماتع از يزو مي شوتد كه تغيير شیاه نوج منت که کر فا ‎ada ss‏ دس 979 ورد از بین عوامل گوناگون آه در اغلب تغیبرات موفق دیده مي شوند, هيج يك به اندازة چشم انداز خردمندانه و معقول اهمیت ندارند . جشم انداز با هدايت و همسو آردن و الهام بخشيدن به فعاليت هاي افراد نقش مهمي در به وجود آوردن تغييرات مفيد دارد 

صفحه 5:
+ انداز به کارکتان اشتیاه جهارم: ‎pus‏ اتتقال کار كر ار ‎sh oS pee ig‏ تشن مر ‎“mw rates‏ ‎a gob‏ فدا ايان أ أ تراط ام حتي راضی نباشند اری نیستند. منافعي را در أن ديده ويا اعتقا ‎Ths‏ که تغيير انجام شدني مک ۰ بدون فراري ارام نمي توآن لو اشن بأ شخ كرد . مهم اين است ‎Us» 9 Gols‏ نداز را ‎mn‏ وشين يه ‎Gl‏ براي کارکتان ترسخ و أثآن دجاملا رز مسي ‎les Bl ar Casey‏ كرردة اشتباه پنجم: وجود موانع در برابر چشم انداز جدید ‎pilose‏ که کارکنان رغم برخورداري از چشم انداز جدید, احساس مي کنند ما ‎foe‏ سا ب 9 رو ‎whe a aia‏ ت مواجه مي شود. . نظام جبران خدمات پا نظام ‎sly‏ ‏بع ‎Ff eats et‏ نتخاب بزنند . ‎ti‏ ا گارکتان را وادارسازند که بین چشم انداز جدید و ‏اشتباه ششم: ناتوانی در ایجاد پیروزی های کوتاه مدت ‏ل واقعي زمان بر است . اگر تلاش براي ايجاد ل با ساختا دهي مجدد کت ی در ار ‎Tn‏ سس تاش نی ‎DL Se‏ ز دست خواهد رفت | ‎al‏ وب مدت ادامه تمد ‎SS ales‏ پس از مدتي کوتأه نشانه ‎Sls sh‏ مورد اتتظارشان 

صفحه 6:
اه هفتم: اعلام زودهنگام پيروزي کارکنان پس از چند سال تلاش و كار سخت مابلند که نتایج تحول را پیروزمندانه اعلام کنند ۰ علي رغم آنکه تجلیل پيروزي کار خوبي است, اما نبايستي آن را پيروزي کامل تلقي کرد و این يك اشتباه است . تفییرات عمیقً در فرهنگ سازماني نفوذ كرده و نهادينه شود و اين امر ‎١‏ سال طول مي كشد ‏اشتباه هشتم: غفلت از تثبيت تحولات در فرهنك سازمان ‏تقيير هتكامي جا مع افتد باثيات مي كردد كه به صورت شيوه او#بزاي ‏انجام امور براي همكان درايد . تا زماني كه اين امر عميقاً در سازمان ‏نفوذ نکرده, همواره در معرض يسرفت است در استقرار تغييرات دو ‏عامل داراي اهميت ويزه هستند ‏اول :کوشش آگاهانه براي نشان دادن اهمیت تغییر ‏دوم : نگرش به بهبود عملکرد کارکنان ‎ ‏مدیریت در مقابل رهبري مهم ترین جنبه هاي مدیریت عبارتند از : برنامه ريزي, بودجه بندي سازمان دهي, تأمین نيروي انساني,کنترل. تصمیم گيري و حل مسئله در حالي که 

صفحه 7:
برخي از اقراد تصور مي كنند كه سارما ن ها نمي يويند به سادكي تغييرات زيادي يكنند . اما در سازمان هاي موفق در فرايند تغيير دريافته اند كه جكونه استراتزي هاي تازة ادغام, مهندسي مه ساغتاردهي:مجدد را دز بيش كيرئدء كه براي:آنها مناسب باش بررسي عوامل موفقيت آنها دو عامل مهم را آشكار مي سازد: نخست تحول هاي مفيد بايد داراي فرايندهاي جند مرحله اي براي ايجاداقتدار و انكيزش باشد. دوم.أين قرايتد:زماني اتربخش است كه توسط رهيري بآ كيفيت بال ونه مديزيت:عالي هدايت:رة مراحل موفقيت هشتكانة تحول كه هر كدام با هشت خطاي اصلي همراهند به شرح زير است: . ایجاد احساس ضرورت و فوريت . ايجاد ائتلاف راهنما . توسعة جشم انداز و استراتزي . انتقال جشم انداز تحول به ديكران . توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراكير . خلق بيروزي هاي كوتاه مدت . جمع بندي بيروزي ها و ايجاد تحول بيشتر ‎ae 1 3‏ « 2 . ‏هذ اخ لخ نأ شا‎ ee 

صفحه 8:
دري شرلیند سشت ایجاد احسآس ضرورت و فوریت يعني بررسي بازار و واقعیت هاي رقابتي موجود در آن؛ تشخیص و بحث دربارة بحران ها؛ بحران هاي بالقوه و فرصت هاي عمده . ایجاد احساس ضرورت و فوریت براي جلب و جذب همكاري مورد نیاز بسیار حياتي و ضروري است . معمولاً زماني که سطوح راحت طلبي بالاست, تحولات راه به جايي نمي برند ایجاد ائتلاف راهنما يعني گرد هم آوردن گروهي که براي رهبري تحول از اقتدار كافي برخوردار باشند و هدایت. گروه به نحوي که همانند يك تیم واحد متحدالشکل کار آنند.براي ایجاد يك ائتلاف راهنماي اثربخش بايستي چهار ويژگي كليدي را در نظر گرفت: ۱. قدرت موقعیت ۲ تخصص اعتنار ات 

صفحه 9:
تن مم انداز و استراتزي بعس به وجوه آوردن:چنننم آندازي که لاش :اي جفیین را هدانب: کنو وا ستراتژي: هاني راابراي دستيابي به چشم آنداز توسعه دهد.. چشم انداز اشاره به تصويري روشن از آینده دارد که به افراد نشان مي دهد چرا براي خلق آن باید تلاش کنند . در فرایند تحول يك چشم انداز خوب سه هدف مهم را داراست: * با روشن کردن مسیر تحول مي تواند صدها یا هزاران تصمیم مفصل را ساده تر بیان آند. * به افراد انگیزه اقدام و کار مي دهد. * مي تواند اقدامات افراد مختلف را به شیوه اي کا ملاً سریع و کارآمد هماهنگ کند. چشم انداز اثربخش حداقل بايستي داراي شش ويژگي اصلي به شرح زیر باشد: -تضتوبري. از آینده آزائه دهد. باقع بلید مدت كاركتانمشهريان:» بجهایدارآنبوندیگز آفزآذ بمایش دهد آمذاف :واقعی :و عطلن روآ ردرژگیرد: یه اتبازکاقی رواقان نامقد گانرهتمودلازم راابزای تمیمیم گیری ازاقه,جهد: . به اندازة کافي کلي بوده و به افراد اجازه دهد تا در شرایط متغیر عکس العمل های مختلف om eet 

صفحه 10:
انداز تحول به اثر يعني استفاده از هر وسيلة ممكن براي انتقال مداوم جشم انداز واستراتزي هاي جديد به ان و وجود ائتلاف راهنما كه نقش يك الكو رابراي رفتار مورد انتظار از كاركنان داشته باشد . اين حس مشترك در مورد يك آیندة مطلوب قادر است فعالیت هايي را که تحول خلق مي کند, با هم هماهنگ سازد و به افراد براي انجام دادن آنهاانگیزه دهدبراي انتقال اثربخش چشم انداز هفت عضو مهم را باید در نظر گرفت: * سادگي: همة اصطلاحات تخصصي و زبان حرفه اي باید کنار گذاشته شوند. * استعاره, قیاس, مثال : يك ال : بك تصوير كلامي (يعني استفاده از استعاره, قیاس و مثال) هزار برابر نوشته هاي كتبي ارزش * تریبون هاي ‎Sse‏ بان بزرك و كوجك, يادداشت هاي غير رسمي و خبرنامه هاي شركت, تعا sola ple lie ex asemn. ats eos ‏تکرار: ایده ها فقط زماني در اذهان افراد عمیقاً نفوذ مي کنند, که بارها و بارها تکرار و‎ * ‏شتیده شوند.‎ Jb cowl ‏ی با ارائة ! فتار افراد سازمان که با انداز در تنا‎ ‏رهیری با ارائة الگع خر ار افراد مهم سازمان چشم انداز در تناقض است, تأثیر‎ * ‎ge = +‏ سا ف ف ا لا الالو ا ا لاا 

صفحه 11:
ن برای اتجام اقداماتی ثراگیر توانمندسازی کار يعني رهايي از موانع, تغییر سیستم ها یا ساختارهايي که چشم انداز را از ریشه تضعیف مي کنند, تشویق ريسك بذيري و استقبال از انديشه هاء فعالیت ها و عملیات غیر سنتي . در دنياي امروز که به سرعت در حال لالع ل ات ها مايا الك لم 1 مره تحول است, كمك به تعداد بيش" - رهايت ان هدانه تابه «موابع تواتميدسازى» ساحتارهاي رسمي. اقدامات را مشكل مي سازيد ديد جه موانع مهمي در مقابل ذ از : ساختارها : کارکن ات چش مان دا 1 1 رؤسا با اقداماتي ‎ay‏ 2 ها ‎ulass‏ مهايت‌هاي جدید را درك مي‌کنند که با هدف احراي مهار مو ی مور توا افنامات و مي‌خواهند که آن را جشمانداز جدید را ارين تضعيف سه | به واقعيت تبديل | جح انجام ميشويد. هید کی اما دام محالفت مي‌کنند. قشار قرار م ىكيرتد سیستم‌های اطلاعاتی و پرستلی. احراي آن را مشکل می‌سارند. 

صفحه 12:
ata) ساختار در مراحل اولیه هميشه يك مانع بزرگ در مقابل تحولات نیست, اما موارد بسياري شاهده مي شود سلسله مراتب سازماني و ساختار آن, با ناتوان کردن افراد. چشم انداز را تضعیف کرده است. به نمودار زیر چشم انداز را در رابطه ؛ ساختار ‎thes Lal ۰‏ متابچ و مست-تولیت را پر سب محص ولات وخدمات ۰ به كاركنات سطی ۰ اما لابه‌هابی ازمسات ایین‌تر مسئول جود دارند بيشتري بدهی کارکنات را مورد انتقاد قرار ‎tae etal Sas al‏ | اي مج شدن [ه ,29 اي وسیة به توليدكتندكاني | کارکنان در دفتر باهزینه پایین | مرگزي ‎es‏ ‏بهرهوري را اقزايش ‎١|‏ هستند و ‎lead‏ را ‎Baty‏ ‏و برنامه‌هاي هزینه‌بر ارائه ,دهند. ‎SSL 3‏ نا حار فيج )1 سرعت بخشيد باهم ارا يرف ا ‎SiS paca‏ و بض رفك 

صفحه 13:
يعني برنامه ريزي براي بهبودهاي قابل ریت در عملکرد یا پيروزي ها؛ ایجاد پيروزي هاي کوتا ه مدت؛ قدرداني و اعطاي پاداش به افرادي که پیشرفت ها را ممکن ساخته اند. افرادي که به تحول اعتقاد ندارند, حتي به دنبال معیار قوي تر و دلایل محکم تري هستند . ن مي خواهند شواهدی روشن دال بر اینکه تحولات به خوبي عمل مي کننده ادارة يك تلاش دگرگوني, بدون توجه عمده به پيروزي هاي کوتاه مدت, فوق العاده مخاطره اميز | يك ست. ی پيروزي کوتاه مدت حداقل داراي سه ويژگي زیر است: - قابل يت است : تعداد زيادي از إفراد مي ثوانقد بيينند كه آيا نتيجه واقیی ایب با نها ‎BI oe jlo eh‏ ‎ee‏ رم ات 

صفحه 14:
يعني استفاده از اعتبار بیشتر براي تغییر همة سیستم ها, ساختارها وخط مشي هايي که با هم و يا با چشم انداز تحول تناسب ندارند؛ به كارگيري, ارتقا و توسعة افرادي که مي توانند چشم انداز تغییر را اجرا کنند؛ تقوبت دوبارخ فرايند. طرح هاء اهداف و عاملان تغییر جدید.. پیشرفت به دو علت به سرعت کند مي شود: اول مربوط به فرهنگ سازماني و ديگري مستقیماً مربوط به وابستگي شديدي است که توسط محيط در حال تغییر و ارتباطات متقابل به وجود مي آید. و تغییر هر چیز را بدون تغییر چیز دیگر مشكل مي زد ويژگي هاي اين مرحله را مي توان به شرح زیر خلاصه کرد: * تحول بیشتر نه کم تر ‎٠»‏ كمك بيشتر * رهبري از جانب مدیریت ارشد * مدیریت پروژه و رهبري از جانب ردة پایین سازمان ۰ کاهش وابستگي داخلي غير ضروي 

صفحه 15:
gla Sha 5 jo ode ‏خثن دیدگاه های‎ يعني استقرار عملکرد بهتر از طریق رفتار مشتر ي مدار و بهره ور مدار با رهبري بهتر, و مدیربت آتربخش تر, ‎Dan‏ ارتباط بین رفتارهاي تازه و موفقیت سازماني, ایجاد ابزارهايي براي تضمین و توسعة رهبري . فرهنگ به هنجارهاي رفتار و ارزش هاي مشترك در بین گروهي از افراداشاره دارد . هنجارهاي رفتار شيوه هاي عمل را ل رن يافت مي شونذ و تذاوم مي يابند. زماني كه در يك كوشش تحول فعالیت هاي جدید با قرهنگ هاي موجود سازگار نباشند, اغلب در معرض بازگشت به عقب یا سیر قهقرايي قرار مي گيرند. هنگامي که دیدگا ه هاي نوین کاملاً در هنجارها و ارزش هایگروه نهادینه نشده باشند, ‎aid;‏ تحولات در يك گروه, بخش, یا کل شرکت ممکن است به راحتي پنبه شود .فرهنگ به سه دلیل قدرتمند ۱ . افراد بر اساس آن انتخاب مي شوند و فرهنگ به خوبي به آنان تلقین مي شود ۲ . به دلیل اینکه فرهنگ خود را در اعمال صدها یا هزاران نفر نشان مي دهد. 

صفحه 16:
‎of‏ سور لشارلتي بر دشایی قرن ب ‏سیر تغییر و تحول در شروع هزاره سوم با شتاب بیشتری به حرکت در خواهد آمد ‏و آهنگ آن کند نخواهد شد . رقابت ها در صنایع فزونی یافته وبنگاه ها در ‏سرتاسر کره خاکی با تهدیدهای جدی و فرصت های طلایی روبه رو خواهند شد . 3 ‏این به دلیل جهانی شدن اقتصاد پیشرفت تکنولوژی و روابط دگرگون شده اجتماعی ‏است . سازمان های قرن بیستمی با این شرایط خود را تطبیق نداده و ساختار, فعالیت و فرهنگ آنها اغلب بازدارنده یا مانع تحول بوده اند. 

صفحه 17:
مقا ايسه سارّمان ثرن ببستم با سازها فرت بیستم ساختار 3 دیوان‌سالارانه 3 رده‌اي سازمان‌دهي شده بر اساس اینکه مدیریت ارشد مدیریت خواهد کرد. 3 وجود خط مشي‌ها و رويدادهايي که ارتیاطات ‎blaze‏ بیچیده و دورني به وجود مي‌آورد. سيستمها وايسبه يه معدودي ار سيستمهاى اطلاعات عملكرد 3 داده‌هاي مربوط به عملکرد را ققط يه مديرات متتقل مي‌کند. 3 آموزش مدیریت و سیس تمه اف حمايتي فقط به مدیرات ارشد ارائه مي‌شود. فرهنگ 3 تمرگز به دروت دارد 5 متمرگز است در تصميم‌گيري کند است سیاسي است مخالف با ريسك است eww 3 ‎pe‏ دیوات‌سالارانه. با قوانین و کارگنات ‏محدود. ‎23 ‎5 ‎ve ‎03 ‎ ‎ae ‏رده‌های محدودتر سازمات‌دهي شده بر اساس مدیریت و رهب ري و ایتکه ‎Toby OLS IS‏ یایین‌تر مدیریت خواهتد کرد وجود خط مشي‌ها و رويدادهايي که وابستگي دروتي لازم براي خدمت يه مشتري را تقليل مي دهند. ‏سیستم‌ها ‏وایسته به بسياري از سيستم‌هاي اطلاعات عملکرد که به‌ویژه داده‌هایی در مورد مشتري ارائه مي‌دهند. داده‌هاي مربوط به عملکرد به طور گسترده‌اي توزیع مي‌شود. آم وزش م دیریت و سیس تمه اي حمايتي یه بسياري از افراد داده می‌شود. ‏فرهنک. ‏تمرکز به بیروت دارد تواتا ساز است در تصميم‌گيري سریع است باز و صریح است ریسك‌پذبري مورد قبول است. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
polls ‏مارا‎ eg 9 SIU 9 ‏رشیری‎ رمز بقاي سازمان هاي موفق در قرن بیست و یکم رهبري در سراسرزنجيرة ارزش است. اين بدان معني است که در چند دهة آینده در شرکت هاي موفق, شاهد شکل گيري جديدي در سازمان ها و کارکنان آنها قو انعم يود كه مي توانند از عهدة محيط رقابتي و بيوسته در حال تغییر برآیند. کارکنان قرن بیست و یکم ید دانش بيشتري در مورد مدیریت در رهبري داشته باشند . رهبران موفق يك سري عادات فكري به شن زیر دارند آنها را در يادگيري مادام العمر كمك مي نماید: ريسك يذيري: تمايل فرد براي خروج از حوزة راحت طلبي. بازناب معو ا سهايه حو » ازريابي صادفانه از موفعيت :ها وبه:ويره سكست:ها. ميل به دستيابي به عقايد ديكران : جمع آوري بي باكانة اطلاعات وافكار ديكران.