رهبری در پهنه فرهنگ ها

رهبری در پهنه فرهنگ ها

اسلاید 1: رهبري در پهنه فرهنگهاروح‌الله نوري

اسلاید 2: 14-2رهبري فرآيند نفوذ بر پيروان(كاركنان)رهبر فرآيند نفوذ بر پيرو بنابر اين ما با شناخت ويژگيهاي كاركنان در فرهنگهاي مختلف مي‌توانيم سبك رهبري متناسب با آن را به مديران آموزش دهيم. به عبارت ديگر مفهوم رهبري در همه فرهنگها با مفهوم پيرو كامل مي شود.

اسلاید 3: 14-3قديميترين تئوري رهبري: ماكياوليسم(1527-1468): تكنيكهاي انحصار قدرت مثل فريبكاري، نيرنگ و... حاصل فاصله قدرت بالا در ايتالياتئوريهاي جديد رهبري: 1- تئوريXوY داگلاس مك گريگور 2- مديريت چهارگانه رنسيس ليكرت(اقتدارگرا، پدرمآبانه، مشاركتي و تفويضي) 3- شبكه مديريت رابرت بليك و جين موتون و غيره نقطه اشتراك: مديريت مشاركتي نتيجه بهتري مي‌دهد. حاصل فاصله قدرت متوسط به پايين در كشور آمريكا فرانسه: فاصله قدرت بالا- عدم توجه به مديريت مشاركتي

اسلاید 4: 14-4فاصله قدرت بسيار پايين(سوئد، نروژ، آلمان و رژيم صهيونيستي): اجتناب از عدم اطمينان پايين- رهبري از پايين به بالا: دموكراسي صنعتيفاصله قدرت پايين+ اجتناب از عدم اطمينان بالا(آلمان): دموكراسي صنعتي قانوني”پس فاصله قدرت و درجه اجتناب از عدم اطمينان در تعيين سبك رهبري بسيار مهم هستند.“رهبري در كشورهاي با فاصله قدرت بالا ساده‌تر است.توان رهبري فردي از فرهنگ با فاصله قدرت بالا در كشوري با فاصله قدرت پايين، پايين است: يك آمريكايي در كشورهاي اسكانديناوي- تئوري فيدلر در مورد رهبري كمي به بار فرهنگي توجه كرده است: سبكهاي رهبري در موقعيتهاي مشكل و آسان متفاوتند و اينكه شكاف فرهنگي يك موقعيت مشكل است، اما نوع شكاف فرهنگي مشخص نشده است.

اسلاید 5: 14-5MBO: - فاصله قدرت پايين - ريسك پذيري بالا(اجتناب از عدم اطمينان پايين) - مردسالاري بالا(توجه به عملكرد)نظريه (Performance-Maintenance) PM: توجه به عملكرد گروهي----- توجه به حفظ ثبات اجتماعي گروه

اسلاید 6: 14-6از زاويه اي ديگر:سبك رهبري بر اساس ديدگاه فلسفي و اعتقاد مديران در خصوص نحوه هدايت موثر زيردستان : - افراد در گروه X قرار مي‌گيرند. - افراد در گروه Y قرار مي‌گيرند. - افراد در گروه T قرار مي‌گيرند. - افراد در گروه T+ قرار مي‌گيرند.

اسلاید 7: 14-7جدول1؛ گرايش و فلسفه مديريت در مناطق مختلف جهانآمريكاي لاتينآفريقاچيناروپاژاپنآمريكاي شمالي مناطقابعادنظريه x نظريه x ----بيشتر نظريه x نظريه Yبيشتر نظريه x نظريه x و Yآمرانهآمرانهمشاركتيآمرانه در شرق- مشاركتي در غربمشاركتيتمايل به سبك مشاركتيسبك مديريتنقشهاي مختلف در محل كار- مدير نقش برگزيده داردمدير تصميم مي‌گيردمشاركت كارگرانمشاركت كاركنان در شرق- همكاري در غربتصميم‌گيري اجتماعياختيار ويژه مدير استاختيار تصميم‌گيريحداكثر كنترلمنافع مديراجماعخردگرايياجماعخردگراييتاكيد برفاصله روشنفاصله روشن----در هر كشور متفاوتفاصله غير روشنفاصله روشنفاصله ميان مدير و نيروهاي توليدمديراان تمايل به روابط اجتماعي دارند.مديران حفظ وضع موجود مي كنندمنافع كارگران و حزبمايل به منافع مالكين در غرب- مايل به حزب در شرقمراقبت از منافع زيردستمايل به سمت مالكينتمايلات مديريتكوتاه مدتكوتاه مدتكوتاه مدتكوتاه مدتبلند مدتكوتاه مدتكوتاهي و بلندي افق زماني

اسلاید 8: 14-8سبكهاي رهبري در كشورهاي خاورميانهتحت تاثير سه عامل: - اسلام(البوري،1985) - جهاني شدن ، صنعتي شدن و تكنولوژيهاي مدرن(الرشيد،1994) - زندگي صحرانشيني و عرب بدوي(البدوي،1980)مباني مذهبي و ايدئولوژيك شكل دهنده الگوهاي مديريتي خاصي در منطقه هستند(عتيه،1993). - مديران در كشورهاي عربي داراي گرايشات قوي به سمت سبكهاي مشاركتي و مشورتي هستند(عتيه،1993). - علي(1990) مشاهده كرد بر اساس سه عامل قبيله گرايي، اسلام و غرب‌گرايي سه شكل مديريت در كشورهاي عربي ظهور كرده است؛ غرب‌گرا، عربي و اسلامي

اسلاید 9: 14-9دادفر(1993) با بررسي دقيق‌تر تركيب اين سه سبك به 9 بعد دست يافت؛ مانند غربي- قبيله‌اي و مهمترين نوع مديريت“انسان ايده‌آل“ بود كه ويژگي كليدي آن ”وفاداري“ است. ساير ويژگيها: افتخار به گذشته، ارزشهاي اسلامي مبناي كار، تلاش و بهره‌وري - توجه به دانش اما نظري(نظم و شعر) نه كاربردي و عملي(صبري،1995) - مبارك(1998): ناآگاهي نظريه‌پردازان غربي از مديريت در خاورميانه بسياري از نظريات غربي در خصوص انقلاب كشاورزي و صنعتي از نظرات دانشمنداني مثل ابن‌خلدون و غزالي گرفته شده است. - سطح آموزش در ميان مديران عربي بيشتر از همتايان غربي بوده است(الهاشمي و نجاس،1990)

اسلاید 10: 14-10اسطوره مديريت در كشورهاي عربي خلفاي راشدين بويژه عمر هستند: - ديدارهاي عمومي، رفع مسائل به طور مستقيم، عدالت در بر خورد با خطاكاران حتي در بالاترين سطح و... - سياست درهاي باز، مديريت همراه با قدم زدن و... درغرب فرهنگ مديريت شخصي و شفاهي؛ حاصل High Context بودن: - ملاقات حضوري مهمتر از نامه رسمي - حل مسائل و مشكلات با مباحث چهره به چهره - شبكه هاي ارتباطات و ائتلافات شخصي - مشكل بودن گفتن كلمه نه در ميان مديران لذا تلاش در جهت حفظ روابط غيرشخصي مديريت به هر شكل باشد بايد به حفظ ارزشهاي خانواده و قبيله توجه داشته باشد.

اسلاید 11: 14-11يك بررسي انتقادي(الرشيد،1994):عدم توجه به آينده: منجر به: - فقدان سياستهاي مناسب توسعه منابع انساني - عدم توسعه مديريت - عدم برنامه ريزي - فقدان تفويض اختيار - رابطه بسيار شخصي كاركنان - روابط سازماني سلسله مراتبي قيم‌مآبانه منجر به: - فقدان اثربخشي - آموزش كوتاه مدت نگر - ساختارهاي نامناسب - و...

اسلاید 12: 14-12آلن بارت(1995): - رابطه نزديك بين مدير عرب و محيط او - مشورت با زيردستان - اجتناب از تعارض - مديريت به سبك شخصي و اهميت دادن به تعهد - بر خلاف تصورات،ارزش قابل توجهي به زمان مي‌دهند.

اسلاید 13: 14-13مدل پيامبري-خليفه اي بشير خادراشخصي گراييفرد گراييفقدان نهادگراييخلاء رهبريدر انتظار مرد بزرگمرد بزرگمرد عاديعشقوابستگياطاعت داوطلبانهوحدتترساجبارتضادانشعابشخصي گراييفردگرايياصليتهاي اجتماعيجو رهبري:انتظارات پيروان، رهبران و معارضانحالات دوگانهمدلهاي دوگانه رهبريبازخورد به جامعه:تقويت شخص گرايي و فردگرايي

اسلاید 14: 14-14ويژگيهاي مديريت در ايران در تحقيق زيمرر و همكاراناقتصاد ايرانكمبود مواد خام محدوديتهايي در وارد كردن تكنولوژيعدم كاراييحمايت‌گرايي(از صنايع)تورم و بيكاري بالاتحريم اقتصاديمديران تجاريارزشهاي اخلاقي/معنويارزشهاي تجارياعتقادات مذهبيعرف تجاريدانش مديريتيپيش‌زمينه تحصيلاتي و دانشگاهيتجربهعملكرد سازمان تجاريدرجه رقابت پذيري داخلي درجه رقابت پذيري بين‌المللي

اسلاید 15: 14-15Organizational level, company size and age influence attitudes toward leadership.Most European managers use more participative and democratic styles- but not in every countryHigher-level managers tend to express more democratic values than lower-level managers in some countries Company size tends to influence the degree of participative-autocratic attitudesYounger managers were more likely to use democratic leadership and show initiative in sharing information and objectivesAttitudes of European Managers Toward Leadership

اسلاید 16: 14-16Russian ManagersRussian Managerial Beliefs about WorkWork can be made meaningfulWork can be made interestingIncreased leisure time is bad for societyOnly those who depend on themselves get ahead in lifeRussian Gender Differences:Women use more participative leadership, humanistic focus and positive leisure ethic than men.

اسلاید 17: 14-17Japanese ManagersAttitudes Toward LeadershipPaternalistic approach to leadershipPromote high safety and security needsPossess high level of confidence in their subordinatesExpress greater attitude for participation than other countriesAbove average on their sharing of information and objectives and internal controlPlace strong emphasis on ambiguous goals

اسلاید 18: 14-18Japanese vs. U.S. Leadership StylesPhilosophical dimensionsJapanese approachU.S. approachEmploymentEvaluation and PromotionCareer pathsDecision makingControl mechanismResponsibility Concern for employeesOften for life; layoffsare rareVery slow; big promosmay take 10 yearsVery general; people become familiar with all areasGroup decision-makingVery implicit & informalShared collectivelyInvolves business and social lifeUsually short-term;layoffs are commonVery fast; those notpromoted quitVery specialized; people tend to stay inone areaIndividual ManagerVery explicitAssigned to individualInvolves work life only

اسلاید 19: 14-19New generation of Chinese leaders is emerging whose work values differ from those of former leadersNew generation more committed to individualism, and less interested in collectivism and ConfucianismLeadership in ChinaIndividualismCollectivismConfucianism

اسلاید 20: 14-20Differences in Middle Eastern and Western ManagementManagement dimensionsMiddle EasternWesternLeadershipOrganizational structuresDecision makingPerformance evaluation and controlPersonnel policiesCommunicationHighly authoritarianHighly bureaucraticTop-level decisions, riskaverseInformal controlmechanismsHeavy reliance on personal contactsSocial position present,rigid chain of command,binding friendshipsEmphasis on leader’sstyle and performanceHighly deleatorySophisticated planningtechniquesAdvanced control withfocus on cost reductionQualifications are basisfor selection decisionsStresses equality,friendships not binding

اسلاید 21: 14-21Leadership in Developing CountriesIndiaMore participative than early research showedJob satisfaction of Indian employees increases as the leadership style becomes more participativeAs countries become more advanced, participative styles become more important.

اسلاید 22: 14-22What’s Most Important for a Leader Around the World?Great Britain and Ireland-PerformanceSweden and DenmarkIntegrityFrance-ParticipativeItaly and Spain- Team IntegratorTurkey and Greece-Team IntegratorRussia- Visionary

اسلاید 23: 14-23چرخه رهبري اقتضايي(Carl Rodrigues,1988)مرحله اولنوآوري و بحران: رهبري مبدع مرحله دومسازماندهي، اجرا و ايجاد ثبات: رهبري مجري مرحله سومادامه وضع موجود:رهبري مصلح تغيير و بحران

اسلاید 24: 14-24استراتژي مديريتي و كاربرد انواع سه‌گانه رهبري(Carl Rodrigues,1988)نوع رهبرينوع رهبرينوع رهبرياستراتژي مديريتيمصلحمجريمبدعاستراتژي مديريتي******** فرستادن مامور براي ايجاد يك شركت فرعي در خارجفرستادن مامور براي آغاز كار يك شركت فرعي در خارجفرستادن مامور براي آموزش افراد محليفرستادن مامور براي انتقال استقلال عمل به مديران محليانتصاب مدير دفاتر مركزي براي نظارت بر فعاليتهاي شركت تابعهاعزام مامور شركت مادر يا مدير محلي براي حل بحران در شركت فرعي تابعهاعزام مامور يا مدير محلي براي عملي كردن راه حلانتصاب مدير محلي براي انجام فعاليتها تحت شرايط بحران