زرناب رهبری و مدیریت

صفحه 1:
زرناب رهبری و مدیربت The Golden Standard Of LEADERSHIP & MANAGEMENT Control Your Destiny or Someone Else Will ... نوشته : نویل تیچی و استراتفورد شرمن ترجمه : دكتر محمد على طوسى دكتر احتشام رشيدى 

صفحه 2:
ايده اصلى كتاب بر سرنوشت خويش نظارت كنيد و كرنه ديكرى بر ان نظارت خواهد كرد يندارهايى كه زيرسازهاى انقلاب جنرال الكتريك را فراهم مى آورند يك نظريه دكركونى را يديد مى أورند كه مى تواند هر سازمان را توانا سازد تا به نظارت بر سرنوشت خويش نائل ايد نظارت بر سرنوشت خويش جوهره و ضرورت كاميابى است زيرا فرایند دگرگونی به تعهد شخصی و شوق به يشتكار و يايدارى ‎yb Swe‏ 

صفحه 3:
داستان دگرگونی جنرال الکتریک درسهایی ضروری برای نیک فرجامی انسانها بیشتر اندیشه هایی که انقلاب جنرال الکتریک را هدایت کرد چنان بنیادی و عمومی هستند که تنها درمدیریت کسب و کار کاربرد ندارند بلکه در زندگی معمولی آدمیان نیز سودمندند نویسندگان کتابهای مدیریت نیز سازمانهای آینده را تعریف کرده اند اما چیزی که آنان توضیح نداده اند چگونگی پدیدآوردن این سازمانهاست راهی که جنرال الکتریک درخشان کرده است به یافتن اين چگونگی باری دهد می 

صفحه 4:
برای نظارت بر سرنوشت خویش باید ضرورت دگرگونی را بیشتر دشواری سازمانه بخاطر دگرگونی جهان است : كسب و کار نو نیز به پاسخهایی پرچننته داره مسائل چهانی, محیط رقابتی. ادغام و خرید شرکتها, دگرگون کردن قواعدرقابت و فواتر از مرزهای ملیء پیوستگی سازمانهای تدارکاتی. کوتاهی چرخه عمر محصول و افزایش ... توقعات مشتریان و پیشرفت در زمان کنونی به همه تونایی و منابع یک غول تراز اول جهانی و چابکی یک تازه کار کارافرین نیاز دارد تجربه جنرال الکتریک انديشه هایی را که برای پاسخ دادن به این دگرگونیهای شگفت انگیز ضروری است فراهم می آورد 

صفحه 5:
انگیزه های دگرگونی جنرال الکتریک برای نوسازی ناگزیر از تاخت بردن بر همه چیزهایی هستیم که سازمان بر اساس آنها قوام رها کردن الگوهای کهنه و آغاز کردن راهی تازه : به چالش کشیدن بنیادی اصول مدیریت علمی و دیوانسالاری بیهوده نظام بزبنی و تیید رسمی موجب تاخیر در تصمیم گیرق می شود مدیران به کارهای داخلی بیش از نیا مشتریان توجه دارتد کارکنان زرق و برق جایگاهی را از وظیف های عملیاتی مهمتر می شمردند هزینه ها رو به فزوتی دا غرق شدن مدیران در اطلاعات بی فایده آفرینش اندیشه های تازه بصورت منظم : همه کارگران باید تشویق شهند كه به فكر كردن بپردازند و از ن راه تولید را افزایش دهند با ارزش ترین نوافرینی ها از کف کارگاه سرچشمه می یج ‎pil Sa leas‏ و چلبک :که فده دای بر و از به سرعت و تب پاسخ گوید برای رسیدن به این اهداف به رهبری تازه نیاز است ولج با فلسفه دگرگون کردن پیش از اجبار به میدان جنرال الکتریک آمد 

صفحه 6:
به راه انداختن دگرگونی به رهبری با ویژگیهای خاص نیاز دارد داشتن آرزوی بلند. توانمندی و شجاعت جسمانی. احترام به دیگر کارکنان. احساسی از فوریت. توانایی بیان اندیشه های ‎BO eas‏ به روشهای ساده . توانایی 2 دگرگونی 5 سازگاری با موقعیتهای متغیر. اراده و خواست استواره شوق و هیجان سیر ناشدنی برای بردن و رشد کردن 3 قدرت جاذبه انسانی برابر با قدرت جاذبه یک سیاره 

صفحه 7:
شرکت باید آرزوی بلند و سرنوشت خود را در قالب بیانی گسترده و روشن تعریف کند. سپس بهره وری خود را به حد بيشینه برساند. تنها شرکتهای با بالاترین توان بهره وری می توانند برنده باشند و سرانجام از جهت سازمانی و فرهنگی به حدی منعطف باشد که بتواند با دگرگونی کلان روبارو شود 

صفحه 8:
پشتیبانی هیات مدیران پشتیبانی از سوی مدیران عالی رتبه که کارکنان جنرال الکتریک آنرا پوشش هوایی می نامیدند یکی از عوامل .كاميابى ولج بود 

صفحه 9:
برای نظارت بر سرنوشت خویش از توان انديشه ها یاری بگیرید چیزی که طرحها و ابتکارهای نامتمرکز متعدد را قدرت می بخشد یک راهبرد جامع و مرکزی نیست یک انديشه مرکزی یک پنداره هسته ای ساده است كه بر طرحها و راهيردها فرمان مى راند کسب و کارهایی که بر مبنای الگزی غلمی کهنه. سازماندهی شده لند به جای آنکه کارکنان خود را به فکر کردن برانگیزانند هنوز بهترین اندیشه های ودرا جر قالب نظامهایی سفت و خشگدمی ربونه زملنى كه يك انديشه داغ تازه از راه می رسد خوی کهنه مدیریتی برای تحمیل اندیشه ها به کارکنان پنداره های تازه را به صورت دستورهای خشک و خالی از سرزندگی درمی آورد در اینحللت کارکنان رفتار خود را تفییر می دهند نه ذهنهای خود را و فاقد اعتقاد. روحیه و شوق اند 

صفحه 10:
انديشه های جنرال الکتریک رهبری بازار: جنرال الکتریک در هر بازاری که وارد شود شماره ۱ است یا اشر كسب و کاری که با این معیار عمل نکند. آنرا ذرست کرذهه بستذ یا روشد. تنوع یکپارچه : کسب و کارهای گوناگون می توانند در حالیکه بصورت یک گروه بزرگ هستندهر یک با استقلال بکار بپردازند که آنرا گردونه ‎shal iF geal‏ بی مرزی : سازمان بی مرز باید سدهای درونی سلسله مراتب. جغرافیا و وظيفه را در حاليكة شركت را به سوى: متشاركت نزديكتر با مشتريان و تامين كنندكان خود ترغيب مى نمايد در هم فرو ريزد 

صفحه 11:
آگاه نمودن کارکنان به ضرورت دگرگونی این مرحله کنش قاطع و یکجانبه و آمادگی برای درگیر شدن در تعارضها را می طلبد. این همان زمانی است که رهب باید هر گونه سدی را که در راه باشد از میان بردارد فراگرد نقلابی برای کارکنان دردسرآفرین است نمی توان نظمی تازه ساخت بى أنكه نظم كهنه را ويران نكرد. فراكرد ويران كرى آفريننده ضرورتى است كه با درد همراه است. هنكامى كه راههاى كهنه از ميان برداشته شوند اضطراب بر بنياد اعتماد به .نفس كاركنان حمله ور مى شود 

صفحه 12:
آگاه نمودن کارکنان به ضرورت دگرگونی براى آنكه نرم خو باشيد ناكزير بايد درشت خوى را از دست ندهيد. اكر می خواهید که برای آشاعه ارزشهای معنوی و انسانی مردم شما را باور كنند و معتبر يشمارئد بايد توانايى كرفتن تصميمهاى سخت و دشوار را به نمايش بكذاريد اكر شما يك سازمان جاق هستيد ارزشهاى انسانى شما را به جايى نخواهد برد بايد نخست كارهاى سخت ساختارى را ييش بكيريد لايه هاى سازمانى را كاهش دهيد و علفهاى هرز رأ بيرون بكشيد هر سازمانی به ارزشهای نرم و انسانی نیاز دارد اما سازمان لاغر و قلمی این ارزشها ‎Fable‏ ‏نیاز دار زیا در این حالت کارکنانباید ادتها و توقعات خود رآ دگرگون کنند ( کارکنان مجبور به پذیرش تغییر شوند) 

صفحه 13:
آگاه نمودن کارکنان به ضرورت دگرگونی تاکید ولج بر ارزشهای انسانی بدان سبب است که او اين ارزشها را تنها راه حفظ آهنگ جنبش بهره وری می داند او در همه دوران ریاست خود بر پایبندی به ارزشهای انسانی تاکید داشت ولی سالها طول کشید تا ریاست شرکت توانست انديشه های خود را به دیگران انتقال دهد از راه فراگردی افزایشی و تدریجی این کوششها به شدت جنرال الکتریک را دگرگون کرد 

صفحه 14:
رهبری فرایند دگرگونی رفتارهای فنی رفتارهای سیاسی رفتارهای فرهنگی 

صفحه 15:
رفتارهای فنی براى نظارت بر سرنوشت خويش ابتدا بايه هاى قدرت خود را مستحكم كنيد تعیین راهبردها و تصميم 'كيريهاين مانئد خريد شركتها. فروش واحدهاى كسب و كار يا از نو سازمان دادن آنها از طریق قلمرو قنی می توان پایه های قدرت را تحکیم كرد انديشه شماره ‎١‏ يا ؟ 

صفحه 16:
رفتارهای فنی برای نظارت بر سرنوشت خویش ابتدا پایه های قدرت خود را مستحكم كنيد برای محکم کردن پایه های قدرت او سه پایه عمده قدرت را به خود نزدیک کرد: مجموعه ای از آدمهای حرفه ای در ستادهای مللی و برنامه ‎GRD‏ راهبردی که بر تخصیص سرمایه نظارت داشتند بخش آموزشی روابط عمومی و رسانه های جمعی ولچ در روزهای نخست به قدرت رسیدن خود این سه اهرم نیرومند را در اختیار گرفت 

صفحه 17:
رفتارهای سیاسی استخدام و اخراج کردن. جانشین کردن مخالفین با هوادایان» مجبور کردن اشخاص علاقمند به استقلال عمل به کار کردن با یکدیگر مانند کاهش لایه های سازمانی یا جابجایی مدیران, کاهش لایه معاونتها و نظارت مستقیم. برکنایی برخی رئیسان کسب و کار آنديشه یکپارچه کردن تنوع بهم بافته 

صفحه 18:
رفتارهای سیاسی ۱- جلب وفاداری و پیروی کارکنان به خود ۲- طراحی مجدد ساختار ۳- اقتدار دادن به رهبران کسب و کار ۴-جانشین کردن روشهای دیوانسالارانه کهنه به وسیله سبک تازه ای از میانکنش جمعی 

صفحه 19:
حل تعارضها زملنی که عملکرد در حال افزلیش بود روحیه نیروی کار رو به تنل نهاد . آنچه به صورت مقاومت منفی آغاز شده بود خود را در قالب مخالفت فعال پدیدار کرد. قالب ذهنی قدیمی بر رفتار کارکنان چیره بود و آنها بطور جدی بر انديشه های ولج أيستادكى مى كردند. هتكامى كه كاركتان هث ‎gas‏ وی را نادیده گرفتند تعارض اجتناب ناپذیر شد. با وجود تعارضها ولج سبب شد موضوعهای بحث انگیز و ناسنجیده باز و گشوده شوند. کارکنان در سراسر شرکت به صورت جدی به اندیشیدن درباره ماموریت شرکت پرداختند و مفروضهای پذیرفته شده را به پرسش کشیدند و درباره نا به بحث و تبادل نظر دست زدند. 

صفحه 20:
رفتارهای فرهنگی دگرگون کردن ارزشها و باورهای ناگفته ای که بر رفتار هر سازمان نظارت و هدایت دارد. در این قلمرو همکاری دلبخواه زیردستان لازم است هیچ دگرگونی بدون دگرگون کردن رفتارهای فرهنگی کامل بشمار نمی آید انديشه برپا داشتن و هدلیت گفت و شنود انديشه ها 

صفحه 21:
برای کسب تعهد افراد و دگرگون کردن فرهنگ بر روی آموزش سرمايه كذارى كنيد سرمایه گذاری در سرچشمه های بهره وری در آینده مانند آموزش مدیریت با اداره کردن یک سازمان چابک و لاغر سازگاری دارد. بهره وری موضوعی مربوط به بریدن و سوزاندن نیست کاری به شلاق و زنجیر ندارد( فرمانهای ریاست شرکت) بهره وری یک فراگرد بى يايان است كه بر توانمند كردن و اختيار دلدن استوار است. بهره ورى جيزى است كه زملنى يديد مى آيد كه كاركنان برلى یافتن ‎oly‏ چاره هایی در برابر دشواریهای خود برانگیخته می شوند. ولج نهادى فرهنكى را ايجاد كرد كه ارزشها راجه مديران بياموزد والقا كند يعنى سرشتى بشارت بخش داشته باشد يديد آوردن نوع تازه اى از مديريت و جايكاهى براى آفريدن انديشه هاى نو يادكيرى همراه با كنش یا آموزش همراه با تجربه 

صفحه 22:
براي کسب تعهد افراد و دگرگون کردن فرهنگ بر روي آموزش سرمایه گذاري کنید این بخش حیاتی و مرکزی (نهاد فرهنگی) کوشش مستمر برای دگرگون کردن فرهنگ جنرال الکتریک بود دستاورد لن اين بود كه به هزاران مدير فرصت آموختن عملى داد تركيب نيرومندى از هنر صحنه يردازى و محيطى كه به طور عمدى خطر يذيرى را ترغيب مى كرد تجربه هاى زرفى فراهم آورد كه براى دكركون كردن آنان بسنده مى نمود. 

صفحه 23:
برنامه خرده گیری و چاره اندیشی : کوشش برنامه ریزی شده برای دگرگونی رفتار افراد این روش جنرال الکتریک برای بیان آزاد و بدون ملاحظه تعارضها و تلاش برای از بین بردن آنها در همه جا می تواند کاربرد داشته باشد يديد آوردن اعتماد سپردن اختیار به کارکنان از ميان برداشتن كارهاى غير لازم الكويى تازه براى جنرال الكتريك اين برنامه تعهد به كايزن يا بهتر كردن بيوسته را نشان مى داد.اين يك نگرش فرهنگی است. 

صفحه 24:
انديشه های ولچ: آزمودن انديشه ها در تعارض سازنده گردآوری افراد آگاه به موضوع و دریافت اطلاعات کامل و پاسخهای بی درنگ از آنها سپس گفت و شنود و بحث و نظر سنگین و پرمایه برای گرفتن تصمیم نهایی ‎ely‏ لین آست که اگر اندیشه ای نتواند در یک نشست بحث و نظر سنگین و پرمحتوا پایدار بماند بازار مطمتنا آنرا نخواهد پذیرفت 

صفحه 25:
فرصت جوبی برنامه ای به جای نظارت دقیق در هدایت کسب و کار ( طرح راهبردی) ولچ معتقد بود تنها چند هدف روشن و برجسته را تعیین کند سپس بر پایه تخصص و ردانی کارکنان آزاد بودند تا از هر فرصتی که مناسب می دیدند برای رسیدن به آن هدفها بهره گیرند طرحهای دقیق و حاوی جزئیات به طور معمول به شکست می رسند زیرا موقعیتها به ناچار دگرگون می شوند. یک راهبرد پرداز کامیاب همواره باید آماده باشد تا سازكارئ و تطبيق بيدا كند حتى هدفهاى كسترده نيز بايد انعطاف داشته باشند تا به رويدادهاى تازه ياسخ كويند 

صفحه 26:
فرمان راندن بر قلب و مغز کارکنان قدرت فرماندهی» وفاداری قلبی زیردستان را فراهم نمی کند. ولچ حتی كوجكترين زيردست خود رآ قدر مى شناخت و احترام مى كذا اخساسات و عواطف می توانند به عورتی عمیق بر انديشه و رفتار آذنی نفوذ كنند اما بيشتر سازمانها نمى دانند جكونه با عواطف و احساسات زیر ان ر برای یک سازمان چست و چالاک تنها راه برای دست يافتن به بهره ورى برپا داشتن نیروی کاری پرمایه.درگیره مشارکت جو و آماده برای تلاش آست در جایی که هر کس نقشی دارد و هر انديشه وزنی و آهمیتی 

صفحه 27:
اهمیت انتقال ‎ply‏ گر شما پیامی ساده داشته باشید پیامی استوار و ثابت و آنرا پی در پی تکرار کنید این سه عامل راه نفوذ و کامیابی است پیوستاری محکم و استوار .است که سرانجام به توده حیاتی و حساس می رسد مانتد سنگی كه در استخر انداخته می شود پیام به حلقه های گسترده کارکنان منتقل می شود پیگیری و پایداری در تکرار پیام روزهای پس هم و سالهای پس هم پی آنکه .پایانی بر آن دیده شود شاید بزرگترین قدرت ولج باشد 

صفحه 28:
براى نظارت بر سرنوشت خويش بايد واقعيت را بيذيريد رويارو شدن با واقعيت در زمانهاى خوب و بد يك تعهد و الزام اخلاقى براى مديران است كرجه اين تعهد و الزام كاهى متهم كردن خود را لازم بكرداند اميدوارى يك از بدترين جيزهايى است كه مى تواند براى هر مديرى ييش آيد اميدوارى مى تواند بر واقعيت .جيره شود و آنرا بيوشاند 

صفحه 29:
علاوه بر فراگردهای انقلابی دگر گونیهای کوچک نیز ارزشمندند. در زمان کنونی بهتر است تا دگرگونی كلي و پر شتاب را با دگرگونی افزایش تدریجی با هم ترکیب کرد زیرا هر یک از اين دو شیوه خوراک برای دیگری فراهم می آورد.انباشت آمتیازها و بهره های کوچک اعتماد سازمان ‎Fy‏ ‏.برای دگرگونی کلی و پر شتاب برپا می دارد 

صفحه 30:
خشم و مقاومت و خستگی همواره وجود دارد دگرگونی عمده در یک شرکت بزرگ بدون اين عارضه پدید نمی آید. مهم این است که هرگز شتاب خود را از دست ندهیم 

صفحه 31:
برای دستیابی به برتری رقابتی به سازمانهایی نیاز است که به ‎ably‏ عاطفی کارکنان میدان می دهند و آنرا برای پیشرفت کار مهار می گردانند. برندگان این مسابقه بزرگ آنهایی هستند که پرنرمش هستند و همواره چشم به آموختن دوخته آند. کارکنان آنها در پرتو فشار سنگین به کار می پردازند و افراد با احساس .اعتماد به خود باوقار و بخشندگی به این فشار پاسخ می گویند 

صفحه 32:
در هر شرکتی اعتماد یک عامل بسیارنیرومند است. کارکنان بهترین اثر وجودی خود را پدید نمی آورند مگر باور کنند که با انان به انصاف رفتار می شود و جایی برای رفیق بازی وجود ندارد و هر کس می تواند فرصتی راستین برای پیشرفت داشته باشد تنها راهی که برای پدید آوردن چنان اعتمادی به نظر می ‎wel‏ ‏آشکار کردن ارزشهای خود و عمل کردن به آنهاست 

صفحه 33:
مدير ارشد بايد همواره در يك كفت و شنود با كاركنان خود دركير باشد بازخوردى كه از اين راه به دست مى ‎glows yl.‏ سودمند است با گوش فرا دادن به زیردستان شما آنان را به اندیشیدن برمی انكيزيد با برانگیختن آنان به اندیشیدن شما می توانید تعهد و مشارکت آنان را در کار به دست آورید 

صفحه 34:
هر کس که بیش از اندازه به درون متمرکز شود به خشنود کردن مشتریان نپردازد راه را بر دگرگونی نگشاید. نمی تواند در این ,جایگاه کامیاب شود راه نظارت بر سرنوشت خود در محیط جهانی پر از :دگرگونی و بی اطمینانی ساده است فراهم آورنده بالاترین ارزش در بازار محصولات و خدمات خود باشید 

صفحه 35:
برای دشواریهایی که سازمانها در برابر خود دارند پاسخی در کتابهای درسی مدیربت وجود ندارد سازمانها باید کتابهای درسی خود را هر روز به رشته تحریر درآورند 

صفحه 36:


زرناب رهبری و مدیریت ‏The Golden Standard ‏Of ‏LEADERSHIP & MANAGEMENT … Control Your Destiny or Someone Else Will نوشته :نويل تيچي و استراتفورد شرمن ترجمه :دكتر محمد علي طوسي دکتر احتشام رشیدی ايده اصلي كتاب بر سرنوشت خويش نظارت كنيد و گرنه ديگري بر آن نظارت خواهد كرد پندارهايي كه زيرسازهاي انقالب جنرال الكتريك را فراهم مي آورند يك نظريه دگرگوني را پديد مي آورند كه مي تواند هر سازمان را توانا سازد تا به نظارت بر سرنوشت خويش نائل ايد نظارت بر سرنوشت خویش جوهره و ضرورت کامیابی است زیرا فرایند دگرگونی به تعهد شخصی و شوق به پشتکار و پایداری .بستگی دارد داستان دگرگوني جنرال الکتریک درسهایی ضروری برای نیک فرجامی انسانها بیشتر اندیشه هایی که انقالب جنرال الکتریک را هدایت کرد چنان بنیادی و عمومی هستند که تنها درمدیریت کسب و کار کاربرد ندارند بلکه در زندگی معمولی آدمیان نیز سودمندند نويسندگان كتابهاي مديريت نيز سازمانهاي آينده را تعريف كرده اند اما چيزي كه آنان توضيح نداده اند چگونگي پديدآوردن اين سازمانهاست راهي كه جنرال الكتريك درخشان كرده است به يافتن اين چگونگي ياري مي دهد براي نظارت بر سرنوشت خويش بايد ضرورت دگرگوني را بپذيريد بيشتر دشواري سازمانها بخاطر دگرگوني جهان است :كسب و كار نو نياز به پاسخهايي برجسته دارد مسائل جهاني ،محيط رقابتي ،ادغام و خريد شركتها ،دگرگون كردن قواعد رقابت و فراتر از مرزهاي ملي ،پيوستگي سازمانهاي تداركاتي ،كوتاهي چرخه عمر محصول و افزايش ...توقعات مشتريان و پيشرفت در زمان كنوني به همه توانايي و منابع يك غول تراز اول جهاني و چابكي يك تازه كار كارافرين نياز دارد تجربه جنرال الكتريك انديشه هايي را كه براي پاسخ دادن به اين دگرگونيهاي شگفت انگيز ضروري است فراهم مي آورد انگيزه هاي دگرگوني جنرال الكتريك براي نوسازي ناگزير از تاخت بردن بر همه چيزهايي هستيم كه سازمان بر اساس آنها قوام يافته است رها كردن الگوهاي كهنه و آغاز كردن راهي تازه :به چالش كشMMيدن بنيادي اصMMول مMMديريت علمي و ديوانساالري بيهوده نظام بازبيني و تاييد رسمي موجب تاخير در تصميم گيري مي شود مديران به كارهاي داخلي بيش از نياز مشتريان توجه دارند كاركنان زرق و برق جايگاهي را از وظيف هاي عملياتي مهمتر مي شمردند هزينه ها رو به فزوني داشت غرق شدن مديران در اطالعات بي فايده آفرينش انديشه هاي تازه بصورت منظم :همه كارگران بايد تشMMويق شMMوند كMMه بMMه فكر كردن بپردازند و از آن راه توليد را افزايش دهند با ارزش ترين نوآفريMMني ها از كMMف كارگMMاه سرچشMMمه مي گيرد ايجاد سازمانهاي باريك اندام و چابك :كه بتواند به دگرگونيهاي بازار و نياز به سرعت و شMMMتاب پاسخ گويد برای رسیدن به این اهداف به رهبري تازه نیاز است ولچ با فلسفه دگرگون كردن پيش از اجبار به ميدان جنرال الكتريك آمد به راه انداختن دگرگوني به رهبری با ویژگیهای خاص نياز دارد داشتن آرزوي بلند ،توانمنMMدي و شجاعت جسMMماني ،احMMترام بMMه ديگر كاركنان ،احساسي از فMMوريت ،توانMMايي بيان انديشMMه هاي پيچيده به روشهاي ساده ،توانMMMايي در دگرگMMMوني و سازگاري با موقعيتهاي متغير ،اراده و خواست اسMMتوار ،شMMوق و هيجان سMMير ناشدني براي بردن و رشد كردن و قدرت جاذبه انساني برابر با قدرت جاذبه يك سياره شركت بايد آرزوي بلند و سرنوشت خود را در قالب بياني گسترده و روشن تعريف كند .سپس بهره وري خود را به حد بيشينه برساند .تنها شركتهاي با باالترين توان بهره وري مي توانند برنده باشند و سرانجام از جهت سازماني و فرهنگي به حدي منعطف باشد كه بتواند با دگرگوني كالن رويارو شود پشتيباني هيات مديران پشتيباني از سوي مديران عالي رتبه كه كاركنان جنرال الكتريك آنرا پوشش هوايي مي ناميدند یکی از عوامل .کامیابی ولچ بود براي نظارت بر سرنوشت خويش از توان انديشه ها ياري بگيريد چيزي كه طرحها و ابتكارهاي نMMامتمركز متعMMدد را قMMدرت مي بخشMMد يMMك راهبرد جامع و مركزي نيست يك انديشه مركزي يMMك پنMMداره هسMMته اي ساده است كه بر طرحها و راهبردها فرمان مي راند كسب و كارهايي كه بر مبناي الگوي علمي كهنه سازماندهي شMMده انMMد بMMه جاي آنكه كاركنان خود را به فكر كردن برانگيزاننMMد هنMMوز بهMMترين انديشMMه هاي خود را در قالب نظامهايي سفت و خشMMك مي ريزنMMد زماني كMMه يMMك انديشه داغ تازه از راه مي رسد خوي كهنه مديريتي براي تحميل انديشه ها به كاركنان پنداره هاي تMMازه را بMMه صMMورت دسMMتورهاي خشMMك و خMMالي از سرزندگي درمي آورد در اينحالت كاركنان رفتار خود را تغيير مي دهنMMد نMMه ذهنهاي خود را و فاقد اعتقاد ،روحيه و شوق اند انديشه هاي جنرال الكتريك رهبري بازار :جنرال الكتريك در هر بازاري كه وارد شود شماره 1است يا 2هر كسب و كاري كه با اين معيار عمل نكند آنرا درسMMMت كرده ،بسMMMته يا بفروشد. تنوع يكپارچه :كسب و كارهاي گوناگون مي تواننMMد در حاليكMMه بصMMورت يك گروه بزرگ هستندهر يك با اسMMتقالل بكMMار بپردازنMMد كMMه آنرا گردونMMه كسب و كار ناميدند بي مرزي :سازمان بي مرز بايد سدهاي دروني سلسMMMMله مراتب ،جغرافيا و وظيفه را در حاليكه شركت را بMMه سMMوي مشMMاركت نزديكMMتر با مشMMتريان و تامين كنندگان خود ترغيب مي نمايد در هم فرو ريزد آگاه نمودن كاركنان به ضرورت دگرگوني این مرحله كنش قاطع و يكجانبه و آمادگي براي درگير شدن در تعارضها را مي طلبد .اين همان زماني است كه رهبر بايد هر گونه سدي را كه در راه باشد از ميان بردارد فراگرد انقالبی برای کارکنان دردسرآفرین است نمی توان نظمی تازه ساخت بی آنکه نظم کهنه را ویران نکرد .فراگرد ویران گری آفریننده ضرورتی است که با درد همراه است .هنگامی که راههای کهنه از میان برداشته شوند اضطراب بر بنیاد اعتماد به .نفس کارکنان حمله ور می شود آگاه نمودن كاركنان به ضرورت دگرگوني براي آنكه نرم خو باشيد ناگزير بايد درشت خوي را از دست ندهيد .اگر مي خواهيد كه براي اشاعه ارزشهاي معنوي و انساني مردم شما را باور كنند و معتبر بشمارند بايد توانايي گرفتن تصميمهاي سخت و دشوار را به نمايش بگذاريد اگر شما يك سازمان چاق هستيد ارزشهاي انساني شما را به جايي نخواهد برد بايد نخست كارهاي سخت ساختاري را پيش بگيريد اليه هاي سازماني را كاهش دهيد و علفهاي هرز را بيرون بكشيد هر سازماني به ارزشهاي نرم و انساني نياز دارد اما سازمان الغر و قلمي اين ارزشها را بيشتر نياز دارد زيرا در اين حالت كاركنان بايد عادتها و توقعات خود را دگرگون كنند ( کارکنان مجبور به پذيرش تغيير شوند) آگاه نمودن كاركنان به ضرورت دگرگوني تاكيد ولچ بر ارزشهاي انساني بدان سبب است كه او اين ارزشها را تنها راه حفظ آهنگ جنبش بهره وري مي داند او در همه دوران رياست خود بر پايبندي به ارزشهاي انساني تاكيد داشت ولي سالها طول كشيد تا رياست شركت توانست انديشه هاي خود را به ديگران انتقال دهد از راه فراگردي افزايشي و تدريجي اين كوششها به شدت جنرال .الكتريك را دگرگون كرد رهبری فرایند دگرگونی رفتارهای فنی رفتارهای سیاسی رفتارهای فرهنگی رفتارهاي فني براي نظارت بر سرنوشت خويش ابتدا پايه هاي قدرت خود را مستحكم كنيد تعيين راهبردها و تصميم گيريهايي مانند خريد شركتها، فروش واحدهاي كسب و كار يا از نو سازمان دادن آنها از طريق قلمرو فني مي توان پايه هاي قدرت را تحكيم كرد انديشه شماره 1يا 2 رفتارهاي فني براي نظارت بر سرنوشت خويش ابتدا پايه هاي قدرت خود را مستحكم كنيد برای محکم کردن پایه های قدرت او سه پایه عمده قOOدرت را به خود نزدیک کرد: مجموعه ای از آدمهای حرفه ای در ستادهای مالی و برنامه ریزی راهبردی که بر تخصیص سرمایه نظارت داشتند بخش آموزشی روابط عمومی و رسانه های جمعی ولچ در روزهای نخست به قدرت رسیدن خود این سه اهرم نیرومند را در اختیار گرفت رفتارهاي سياسي استخدام و اخراج كردن ،جانشين كردن مخMMMالفين با هMMMواداران، مجبور كردن اشخاص عالقمند به استقالل عمل به كار كردن با يكديگر مانند كاهش اليه هاي سازماني يا جابجايي مديران ،کاهش الیه معاونتها و نظارت مستقیم ،برکناری برخی رئیسان کسب و کار انديشه يكپارچه كردن تنوع بهم بافته رفتارهاي سياسي -1جلب وفاداری و پیروی کارکنان به خود -2طراحی مجدد ساختار -3اقتدار دادن به رهبران کسب و کار -4جانشین کردن روشهای دیوانساالرانه کهنه به وسیله سبک تازه ای از میانکنش جمعی حل تعارضها زمانی که عملکرد در حال افزایش بود روحیه نیروی کار رو به تنزل نهاد .آنچه بMMه صMMورت مقاومت منفی آغاز شده بود خود را در قالب مخالفت فعال پدیدار کرد. قالب ذهنی قدیمی بر رفتار کارکنان چیره بMMود و آنها بطMMور جMMدی بMMر اندیشMMه های ولچ ایستادگی می کردند .هنگامی که کارکنان هشدارهای وی را نادیده گرفتند تعارض اجتناب ناپذیر شد. با وجود تعارضها ولچ سبب شد موضوعهای بحث انگMMیز و ناسMMنجیده باز و گشMMوده شMMوند. کارکنان در سراسر شرکت به صورت جدی به اندیشیدن درباره ماموریت شرکت پرداختنMMد و مفروضهای پذیرفته شده را به پرسش کشیدند و درباره ناگفتنیها بMMMMه بحث و تبادل نظر دست زدند. رفتارهاي فرهنگي دگرگون كردن ارزشMMها و باورهاي ناگفتMMه اي كMMه بMMر رفتMMار هر سازمان نظارت و هMMدايت دارد .در اين قلمرو همكMMاري دلبخMMواه زيردستان الزم است هيچ دگرگوني بدون دگرگMMMون كردن رفتارهاي فرهنگي كامMMMل بشمار نمي آيد انديشه برپا داشتن و هدايت گفت و شنود انديشOOه ها براي كسب تعهد افراد و دگرگون كردن فرهنگ بر روي آموزش سرمايه گذاري كنيد سرمایه گذاری در سرچشمه های بهره وری در آینده مانند آموزش مدیریت با اداره کردن یک سازمان چابک و الغر سازگاری دارد. بهMMره وری موضMMوعی مربMMوط بMMه بریدن و سMMوزاندن نیسMMت کاری بMMه شMMالق و زنجMMیر ندارد( فرمانهای ریاست شرکت) بهره وری یک فراگرد بی پایان است که بر توانمند کردن و اختیار دادن استوار است .بهره وری چیزی است که زمانی پدید می آید که کارکنMMان بMMرای یافتن راه چاره هایی در برابر دشواریهای خود برانگیخته می شوند. ولچ نهادی فرهنگی را ایجاد کرد که ارزشها را به مدیران بیاموزد والقا کند یعMMنی سرشMMتی بشارت بخش داشته باشد پدید آوردن نوع تازه ای از مدیریت و جایگاهی برای آفریدن اندیشه های نو یادگیری همراه با کنش یا آموزش همراه با تجربه براي كسب تعهد افراد و دگرگون كردن فرهنگ بر روي آموزش سرمايه گذاري كنيد این بخش حیاتی و مرک زی (نه اد ف رهنگی) کوش ش مس تمر برای دگرگون کردن فرهنگ جنرال الکتریک بود دس تاورد آن این ب ود ک ه ب ه ه زاران م دیر فرص ت آم وختن عملی داد ترکیب نیرومندی از هنر صحنه پردازی و محیطی که به طور عم دی خط ر پ ذیری را ت رغیب می ک رد تجرب ه های ژرفی فراهم آورد که برای دگرگ ون ک ردن آن ان بس نده می نمود. برنامه خرده گيري و چاره انديشي :كوشش برنامه ريزي شده براي دگرگوني رفتار افراد این روش جنرال الکتریک برای بیان آزاد و بدون مالحظه تعارضها و تالش .برای از بین بردن آنها در همه جا می تواند کاربرد داشته باشد پديد آوردن اعتماد سپردن اختيار به كاركنان از ميان برداشتن كارهاي غير الزم الگويي تازه براي جنرال الكتريك اين برنامه تعهد به كايزن يا بهتر كردن پيوسته را نشان مي داد.اين يك نگرش فرهنگي است. انديشه هاي ولچ :آزمودن انديشه ها در تعارض سازنده گردآوری افراد آگاه به موضوع و دریافت اطالعات کامل و پاسخهای بی درنگ از آنها سپس گفت و شنود و بحث و نظر سنگین و پرمایه برای گرفتن تصمیم نهایی :نظر ولچ این است که اگر اندیشه ای نتواند در یک نشست بحث و نظر سنگین و پرمحتوا پایدار بماند بازار مطمئنا آنرا نخواهد پذیرفت فرصت جويي برنامه اي به جای نظارت دقیق در هدایت کسب و کار ( طرح راهبردی) ولچ معتقد بود تنها چند هدف روشن و برجسته را تعیین کند سپس بر پایه تخصص و کاردانی کارکنان آزاد بودند تا از هر فرصتی که مناسب می دیدند برای رسیدن به آن هدفها بهره گیرند طرحهای دقیق و حاوی جزئیات به طور معمول به شکست می رسند زیرا موقعیتها به ناچار دگرگون می شوند .یک راهبرد پرداز کامیاب همواره باید آماده باشد تا سازگاری و تطبیق پیدا کند حتی هدفهای گسترده نیز باید انعطاف داشته باشند تا به رویدادهای تازه پاسخ گویند فرمان راندن بر قلب و مغز كاركنان قدرت فرماندهی ،وفاداری قلبی زیردستان را فراهم نمی کند .ولچ حتی کوچکترین زیردست خود را قدر می شناخت و احترام می گذاشت احساسات و عواطف می توانند به صورتی عمیق بر اندیشه و رفتار آدمی نفوذ کنند اما بیشتر سازمانها نمی دانند چگونه با عواطف و احساسات زیر .دستان رفتار کنند برای یک سازمان چست و چاالک تنها راه برای دست یافتن به بهره وری برپا داشتن نیروی کاری پرمایه،درگیر ،مشارکت جو و آماده برای تالش است در جایی که هر کس نقشی دارد و هر اندیشه وزنی و اهمیتی اهمیت انتقال پیام اگر شما پیامی ساده داشته باشید پیامی استوار و ثابت و آنرا پی در پی تکرار کنید این سه عامل راه نفوذ و کامیابی است پیوستاری محکم و استوار .است که سرانجام به توده حیاتی و حساس می رسد مانند سنگی که در استخر انداخته می شود پیام به حلقه های گسترده کارکنان منتقل می شود پیگیری و پایداری در تکرار پیام روزهای پس هم و سالهای پس هم بی آنکه .پایانی بر آن دیده شود شاید بزرگترین قدرت ولچ باشد براي نظارت بر سرنوشت خويش بايد واقعيت را بپذيريد رويارو شدن با واقعيت در زمانهاي خوب و بد يك تعهد و الزام اخالقي براي مديران است گرچه اين تعهد و الزام گاهي متهم كردن خود را الزم بگرداند اميدواري يك از بدترين چيزهايي است كه مي تواند براي هر مديري پيش آيد اميدواري مي تواند بر واقعيت .چيره شود و آنرا بپوشاند عالوه بر فراگردهاي انقالبي دگرگونيهاي كوچك نيز ارزشمندند .در زمان كنوني بهتر است تا دگرگوني كلي و پر شتاب را با دگرگوني افزايش تدريجي با هم تركيب كرد زيرا هر يك از اين دو شيوه خوراك براي ديگري فراهم مي آورد .انباشت امتيازها و بهره هاي كوچك اعتماد سازمان را .براي دگرگوني كلي و پر شتاب برپا مي دارد خشم و مقاومت و خستگی همواره وجود دارد دگرگونی عمده در یک شرکت بزرگ بدون این عارضه پدید نمی آید .مهم این است که هرگز شتاب خود را از دست ندهیم برای دستیابی به برتری رقابتی به سازمانهایی نیاز است که به کارمایه عاطفی کارکنان میدان می دهند و آنرا برای پیشرفت کار مهار می گردانند .برندگان این مسابقه بزرگ آنهایی هستند که پرنرمش هستند و همواره چشم به آموختن دوخته اند .کارکنان آنها در پرتو فشار سنگین به کار می پردازند و افراد با احساس .اعتماد به خود باوقار و بخشندگی به این فشار پاسخ می گویند در هر شركتي اعتماد يك عامل بسيار نيرومند است .كاركنان بهترين اثر وجودي خود را پديد نمي آورند مگر باور كنند كه با انان به انصاف رفتار مي شود و جايي براي رفيق بازي وجود ندارد و هر كس مي تواند فرصتي راستين براي پيشرفت داشته باشد تنها راهي كه براي پديد آوردن چنان اعتمادي به نظر مي آيد، آشكار كردن ارزشهاي خود و عمل كردن به آنهاست مدیر ارشد باید همواره در یک گفت و شنود با کارکنان خود درگیر باشد بازخوردی که از این راه به دست می .آید بسیار سودمند است با گوش فرا دادن به زیردستان شما آنان را به اندیشیدن برمی انگیزید با برانگیختن آنان به اندیشیدن شما می توانید تعهد و مشارکت آنان را در کار به دست آورید هر كس كه بيش از اندازه به درون متمركز شود به خشنود كردن مشتريان نپردازد راه را بر دگرگوني نگشايد ،نمي تواند در اين .جايگاه كامياب شود راه نظارت بر سرنوشت خود در محيط جهاني پر از :دگرگوني و بي اطميناني ساده است فراهم آورنده باالترين ارزش در بازار محصوالت و خدمات خود باشيد برای دشواریهایی که سازمانها در برابر خود دارند پاسخی در کتابهای درسی مدیریت وجود ندارد سازمانها باید کتابهای درسی خود را هر روز به رشته تحریر درآورند پایان