سازماندهی

سازماندهی

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم

اسلاید 2: مبانی سید رضا سید جوادین منابع:مبانی سازمان و مدیریت دکتر الوانیاستاد:رمضانپور نرگسیدانشجویان:ناصر عبادی و عباس ترکمندبهار 92 دانشکده مدیریت دانشگاه تهرانسازماندهی

اسلاید 3: برای نیل به هدف ها سازماندهی گامی ضروری است و به کمک این فعالیت است که هدف کلی و ماموریت اصلی سازمان در قالب هدفهای جزئی تر و وظایف واحدها شکسته و تحقق آن میسر میشود.در سازماندهی وظایف و واختیارات و مسئولیت های واحدها و پست ها مشخص ونحوه ی هماهنگی و ارتباط بین آنها معین میشود.سازماندهی فعالیتی مداوم ومستمر است که مدیر همواره با آن روبروست ومنحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمیشود.از این روست که بعضی از صاحب نظران سازمان و مدیریت این وظیفه مدیر را سازماندهی مجدد یافرایند انتخاب دائم نام نهادهاند.مدیران امروز باید دائما درصدد اصلاح و بهبود سازمان و طراحی مجدد آن باشند.پویایی مدیریت ایجاب میکند تا سازماندهی در پی سازگاری سازمان با محیط متغیر فناوری های جدید وسایر سازمان ها استمرار داشته باشد ودر این راه کارامد تر عمل کند.سازماندهی پویا

اسلاید 4: برای سازماندهی مبانی مختلفی وجود دارند و انتخاب نوع ساخت و مبانی آن ها باید با توجه به عواملی چون نوع فعالیت سازمان محیط سازمان و خط مشی های کلی آن صورت پذیرد.یکی از رایج ترین مبانی سازماندهی سازمان برمبنای وظیفه یا هدف است که در انواع دیگر نیز غالبا به نحوی از آن استفاده می شود.انواع دیگر مبانی سازمانی عبارتند از:سازمان بر مبنای نوع تولید یا عملیات سازمان بر مبنای منطقه عملیات و سازمان بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری.مبانی سازماندهی

اسلاید 5: در سازمان بر مبنای وظیفه واحد ها بر حسب وظیفه تقسیم شده وهر یک وظیفه ای غیر مشابه با دیگری دارند.برای سازماندهی بر این مبنا باید وظفه کلی و هدف اصلی سازمان به وظایف جزئی تر تقسیم شود واین تقسیم بندی تا حدی معقول ادامه یابد.تقسیم بندی وظیفه باید تا حدی انجام گیرد که وظیفه حاصله برای یک شغل از جهت کمیت همگونی اجزا وکیفیت مناسب باشد.جزئی کردن بیش از اندازه وظیفه به شغل لطمه وارد می سازد وآن را اصطلاحا فقیر و بی معنی می کند.مشاغل حاصل از تقسیم وظیفه باید شامل وظایفی باشند که موجب یکنواختی و بی معنی شدن شغل نشوند واز عهده یک فرد با توانایی های عادی برایند.سازمان بر مبنای وظیفه(هدف)

اسلاید 6: نمونه:چاپ و طراحی چاپ طراحی تهیه فیلم امور فنی و چاپ طراحی خطاطی تهیه زینک نقاشیسازمان بر مبنای وظیفه(هدف)

اسلاید 7: پس از تقسیم وظیفه باید ببینیم برای انجام وظایف و فعالیت موردنظر چه تعدادی پست موردنیاز است.اطلاع از استاندارد انجام کار ما را در تعیین تعداد پست ها کمک می کند.نمونه:پست های لازم برای فعالیت طراحی و چاپبر حسب استاندارد انجام کار ما نیاز به دو پست نقاش داریم.سازمان بر مبنای وظیفه(هدف)متصدی فیلممتصدی زینکمتصدی ماشین جاپطراحنقاشنقاشخطاط

اسلاید 8: اما پست های مذکور از هم جدا هستند و همههنگی و ارتباط لازم بین آنها برقرار نیست.برای ایجاد ارتباط و هماهنگی ناگزیریمپست های لازم سرپرستی ایجاد کنیم.برای انجام این کار باید پست های همگون وهم خانواده را تعیین کنیم.نمونه:نمودار سازمانی واحد طراحی و چاپ(صف) سازمان بر مبنای وظیفه(هدف)

اسلاید 9: سازمان بر مبنای وظیفه(هدف)رئیس واحد چاپ و طراحیمسئول امور چاپمسئول امور طراحیطراحنفاشنقاشخطاطمتصدی فیلممتصدی زینکمتصدی ماشین چاپ

اسلاید 10: اصولا هر سازمانی برای انجام وظایف خود به دو نوع واحد صف و ستاد نیاز دارد. واحدهای صف واحد هایی هستند که مستقیما مجری هدف اصلی سازمان اند و واحدهای ستاد کمک کننده ویاری دهنده واحدهای صف در انجام وظایفشان هستند. بدین ترتیب ملاک اساسی تشخیص واحدهای صف از ستاد در هر سازمانی هدف اصلی آن سازمان است.یک راه ساده برای تعیین واحدهای ستادی مقایسه سازمان با سایر سازمان های مشابه است.از ایت طریق می توانیم دریابیم که در آن سازمان ها کدامواحدها نقش ستادی را ایفا می کنند. سازمان بر مبنای وظیفه(هدف)

اسلاید 11: نمودار واحد سازمانی طراحی و چاپسازمان بر مبنای وظیفه(هدف)رئیس واحد طراحی و چاپمسئول اداری و مالیمسئول امور طراحی مسئول امور چاپمتصدی دفتریمامور خریدحسابدار

اسلاید 12: برای تکمیل کار سازماندهی باید وظایف و مسئولیتها و اختیارات هر پست و هر واحد را تعیین کنیم و آن ها را به همراه نمودار تشکیلاتی سازمان ارائه دهیم.به طور خلاصه درسازمان بر مبنای وظیفه هدف کلی وماموریت اصلی سازمان را براساس تقسیمات وظیفه ای در قالب واحدها و پست ها می شکنیم و سپس مسئولیت ها و اختیارات پست ها و واحدها را مشخص می سازیم. سپس این پست ها و واحدها را چنان هم مرتبط می سازیم که کار هماهنگی و ونظارت و هدایت از طریق سطوح مختلف مدیریت امکان پذیر شود. سازمان بر مبنای وظیفه(هدف)

اسلاید 13: یکی از مزایای سازمان بر مبنای وظیفه ایجاد حوزه هاز قوی تخصصی در سازمان است. به علت تقسیم وظیفه گروه های تخصصی مشابه در قالب واحدهایی خاص در سازمان بوجود می آید. مزیت دبگر این وع سازمان بازدهی بالای آن در کارهای همیشکش وثابت است.اما اگر محیط سازمان و نیازهایی که فعالیت سازمان معطوف به رفع آن هاست تغییر کند این نوع سازمان فاقد انعطاف لازم است و نمی تواند به سرعت خود را با تغییرات تطبیق دهد به علاوه همکاری بین واحدها در این ساخت چندان قوی نیست و هر واحد تنها به هدف خود می اندیشد و از همراهی و همکاری با سایر واحدها در اغلب اوقات غافل می ماند. مشکل دیگری که ممکن هست در این نوع سازمان بروز کند لوث شدن مسئولیت ها بین واحدها دشواری ارزیابی عملکرد کل سازمان در ارتباط با فعلیت واحدهاست.مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای وظیفه

اسلاید 14: در سازمان بر مبنای نوع تولید واحدها بر اساس تولیدات یا نوع خدمات سازمان تقسیم می شوند.نمونه:سازمان بر مبنای پروژه یا برنامه نیز یک نوع سازمان برمبنای نوع عملیات به شمار می آید که یک دوره عمر محدود دارد.سازمان بر مبنای نوع تولید یا عملیاتمدیریت سازمانواحد تولید یخچالواحد تولید بخاریواحد تولید آبگرمکن

اسلاید 15: در این نوع سازمان مسئولیت ها و اختیارات مدیران عملیاتی روشن و مشخص است و استقلال نسبی آن ها در عملیات حفظ می شود. سهولت ارزیابی عملکرد سازمان ر اساس نوع تولید وخدمات و توجه به هدف تولید و اراوه خدمات به جای هدف های تخصصی مجزا از دیگر مزایای این نوع سازمان است. در سازمان برمبنای تولید همکاری در واحدها و توسعه و جدایی تخصصی کاهش می یابد. زمانی که تعداد و انواع تولیدات موسسه در حدی بالا باشد سازمان مذکور ساختی مناسب به شمار می آید.محدودیت این ساخت تضعیف گروه های تخصصی به علت پرآکنده شدن آن ها در واحد های مختلف است. به وجود آمدن ناهماهنگی بین واحدهای تولیدی یا خدماتی در کل موسسه نیز ممکن است در این نوع سازمان مشکلی به شمار آید. مزایا و محدویت های سازمان برمبنای نوع تولید

اسلاید 16: هرگاه منطفه عملیات اساس تقسیم بندی های سازمان قرار گیرد،سازمان برمبنای منطقه عملیات حاصل می شود.زمانی که شرایط اقتضا کند که از نیازهای منطقه به خوبی آگاه باشیم و سازمان خود را برای رفع آها تجهیز کنیم،سازمان منطقه ای بسیار مفید است.نمونه: سازمان برمبنای منطقه عملیاتمدیر موسسه توزیعیواحد غربواحد شرقواحد جنوب واحد شمالواحد مرکز

اسلاید 17: مزیت اصلی این سازمان سرعت و سهولت شناختن نیازهای هرمنطقه ورفع آن نیازهاست. در شرایطی که مناطق مختلف با یکدیگر تفاوت دارند،این نوع سازمان بسیار مفید است و می تواند اسخکوی نیازهای متفاوت آنها باشد.اگر سازمان منطقه ای از استقلال کافی بهره مند باشد،می تواند به طور غیر متمرکز عمل کندساختاری مناسب برای اعمال سیاست های عدم تمرکز باشد.پرآکندگی واحدهای منطقه ای در این نوع ساخت ممکن است ومدت رویه در سطح کل سازمان و هماهنگی بین واحدها را مشکل سازد و این امر در پاره ای موارد،محدودیتی برای سازمان منطقه ای به شمار می آید.منطقه عملیات مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای

اسلاید 18: در سازمان برمبنای ارباب رجوع،واحدها به گونه ای تقسیم می شوند که هر کدام پاسخگوی گروهی متفاوت از ارباب رجوع یا مشتریان سازمان می باشند.نمونه:موسسه بازرگانیسازمان برمبنای ارباب رجوع یا مشتریمدیریت سازمانامور فروش خصوصیامور فروش دولتی

اسلاید 19: مزیت اصلی این نوع سازمان،پاسخگویی سریع وصریح به مشتریان و رفع نیاز آنهاست.در جایی که رضایت مشتری شرط اساسی بقای سازمان است،ساخت سازمان بر مبنای ارباب رجوع،ساختی مطلوب به شمار می آید.شاید یکی از محدودیت های این نوع سازمان این باشد که هرچند تقسیم بندی واحدهای سازمانبر اساس ارباب رجوع موجب رضایت مشتری می شود،ولی هزینه زیادی را به دوش سازمان می گذارد واز جهت اقتصادی مقرون به صرفه نیست.این نوع سازمان ها باید برای هر گروه ازمشتریان خودهمواره آمادگی ارائه خدمات را داشته باشد،در حالی که ممکن است این واحدها همواره مشتری نداشته باشند واز امکانات و نیروی انسانی اختصاص یافته به آنها استفاده کامل به عمل نیاید.مزایا و محدودیت های سازمان برمبنای ارباب رجوع

اسلاید 20: در دنیای واقع و و سازمان هایی که اطراف خود مشاهده می کنیم،در اغلب موارد ترکیبی از انواع سازمان های پیش گفته به کار می رود. گاهی اوغات نیز انواع سازمان های مذکور بر یکدیگر منطبق می شوند. مثلا اگر ارباب رجوع سازمانی از یک نوع خدمات خاص استفاده کند،ساختار مبناعملیاتی و مبنامشتری در آن سازمان یکی خواهند شد.ساختار ترکیبی

اسلاید 21: این چهار نوع سازمانی که از آن صحبت کردیم ساختارهای سنتی هستند در حالی که انواع دیگری از ساختارهای جدید سازمانی نیز بوسیله صاحب نظران رشته سازمان ومدیریت ارائه شده استکه از آن جمله می توانیم به ساختار سازمان ماتریسی یا خزانه ای و ساختار سازمان با گروه های متداخل اشاره کنیم.نکته پایانی

اسلاید 22: 1.ساختار سنتی براساس سلسله مراتب ایجاد شده است و ارتباط در آن کند و طولانی و فاقد دقت لازم اند.مجاری ارتباطی در اغلب موارد عمودی اند امکان ارتباط افقی وجود ندارد.2.واحدهای سازمانی در این ساخت مستقل نیستند و برای انجام هدف نهایی نبازمند یکدیگرند.به همین علت امکان هماهنگی و منظم ساختن این واحدها مشکل است.3.روابط در ساختار سنتی فردی اند و همواره شخصی به عنوان رئیس وسرپرست و افرادی به عنوان مرئوس وزیردست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهی و جمعی اثری نیست. محدودیت های ساختارهای سنتی سازمان

اسلاید 23: 4.در ساختار سنتی برای هر وظیفه یک واحد ایجاد شده است و تخصصها در خانه های سازمانی ثابت محبوس شده اند.در چنین وضعیتی جابجایی نیروهای تخصصی به سهولت امکان پذیر نیست و در بسیاری از زمانها این وضع منجر به هدر رفتن منابع و بیکاری مزمن نیروها شود.5.از سوی دیگر مدیران و کارکنان در این ساخت ها تنها در یک رشته خاص که ماموریت و وظیفه واحد آنهاست تجربه و آگاهی پیدا می کنند و با سایر تخصص ها دیگر بیگانه می مانند. این امر سدی در راه پرورش کارکنان و مدیران در سازمان و آمادکی آنان در قبول مشاغل در رده های بالاتر است.محدودیت های ساختارهای سنتی سازمان

اسلاید 24: 6.ساختار سنتی انعطاف پذیر نیست و در مقابل تغییرات محیط به کندی واکنش نشان می دهد.و بدین ترتیب توسعه و پیشرفت سازمان و رشد هماهنگ آن با تحولات محیطی دچار اشکال می مشود.7.تخصصی بودن واحدها به تدریج باعث می شود که نوعی شیفتگی تخصصی در هر واحد ایجاد شود که موجب از هم جدا بودن آنها شود. در حالی که برای تحقق هدف سازمان نیاز به همکاری و روابط نزدیک میان واحدها بسیار زیاد است.در ساخاتر سنتی هر واحد نقش خود را در سازمان جهت دهنده و تعیین کننده می داند و آن چنان در هدف جویی خود مشغول ومستغرغ می شود که غالبا هدف اصلی سازمان در این میان فراموش می شود.محدودیت های ساختارهای سنتی سازمان

اسلاید 25: 8.همچنان که اشاره شد برای تحقق سازمان همکاری واحدها با یکدیگر ضروری است و در این راه اگر واحدی ضعیف عمل کند و بازدهی لازم را نشان ندهد این نارسایی برکل سیستم سازمان و بازدهی آن تاثیر سو به جا می نهد.9.به علت وابستگی واحدها به هم اثر و زنجیره ای عملکرهای آنها بر یکدیگر هر واحد می تواند عدم پیشرفت خود را در ارتباط با ضعف عملکرد واحدی دیگر توجیه کند و بدین ترتیب حسابرسی مسئولیت ها به سادگی مقدور نباشد.محدودیت های ساختارهای سنتی سازمان

اسلاید 26: الگوهای جدید ساختارهای سازمانی

اسلاید 27: در سازمان هایی که هدف و ماموریت های آنها را می توانیم در قالب پروژه ها و برنامه هایی بالنسبه مستقل اجرا کنیم این ساختار سازمانی قابل استفاده و مفید است.در این ساخت به تعداد پروژه های موجود در سازمان می توانیم واحدهای مستقل ایجاد کنیم. این واحدها دارای عوامل و امکانات لازم برای انجام پروژه های مربوطه هستند و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر پروژه های خود را مستقلا به انجام رسانند.البته این ساختار در زمانی که سازمان به حد کافی توسعه یافته باشد مثمر ثمر خواهد بود.در این ساخت سازمان به واحدهای پروژه ای و کوچکتر تقسیم می شود،و به همین جهت مشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات به حداق ممکن کاهش می یابند.سازمان برمبنای پروژه

اسلاید 28: نمونه:موسسه تولیدیسازمان برمبنای پروژهمدیر سازمانپروژه بپروژه الف

اسلاید 29: نمونه:موسسه تولیدیبرای پروژه ب نیز به همین گونه عمل می کنیم.سازمان برمبنای پروژهپروزه الفکنترل کیفیتحقیقاتتدارکاتامور تولیدامور مهندسیبرنامه ریزیقراردادها

اسلاید 30: سازمان برمبنای وظیفه و سازمان بر مبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتریسی رابه وجود می آورند.در ساختار ماتریسی نیروهای فعال سازمان در خزانه های تخصصی قرار می گیرند .که به تبع نوع فعالیت ها و کستردگی سازمان تعیین می شوند،تحت نظر مدیر سازمان قرار دارند و از نظر سازماندهی تقریبا نوعی سازمان برمبنای وظیفه اند.هرگاه سازمان برای انجام برنامه ای احساس نیاز کند،یک سازمان پروژه ای موقت تشکیل می دهد که افراد آن از خزانه های تخصصی تامین می شوند و زمانی که برنامه خاتمه یافت،افراد مذکور به خانه های خود بازمی گردند. کارکنان در خزانه های تخصصی تحت نظر مدیر سازمان هستند،ولی به هنگام اجرای پروژه ها دراختیار مدیر پروژه اند.ساختار ماتریسی در سازمان هایی که برنامه موقت وکوتاه مدت دارند قابل استفاده است.سازمان ماتریسی نیازمند برنامه ریزی خوبی است ات بتواند بازدهی مطلوبی به دست دهد و به صرف داشتن چنین ساختاری نمی توانیم امیدوار باشیم که استفاده کامل از نیروی انسانی و منابع به عمل آید.سازمان ماتریسی یا خزانه ای

اسلاید 31: نمونه:سازمان ماتریسی با خزانه ایمدیر سازمانخزانه تولیدخزانه فنی ومهندسیخزانه قراردادهاخزانه تحقیقاتمدیر پروژه الفگروه تحقیقاتگروه قراردادهاگروه فنی ومهندسیگروه تولیدمدیر پروژه بگروه تحقیقاتگروه قراردادهاگروه فنی و مهندسیکروه تولید

اسلاید 32: در این ساختار اصول سنتی سازمان دگرگون شده و تغییرشکل یافته است.مثلا از اصل سلسله مراتب و وحدت فرماندهی تخطی شده و جدایی بین واحدهای صف و ستاد از بین رفته است.به کمک این ساختار می توانیم ارتباطی نزدیک تر و موثرتر بین اعضای سازمان فراهم سازیم.واحدهای صف و ستاد با نوعی همبستگی گروهی به کار خود ادامه می دهند.سازمان ماتریسی به نیازهای محیط متغیر سازمان به خوبی پاسخ می دهد و به سرعت خود را با محیط هماهنگ می سازد.ساحتار ماتریسی نوعی سازمان موقت به شمار می آید بدین معنی که وقتی هدف وماموریت یک پروژه عملی شد،بلافاصله سازمان آن پروژه خاص منحل و پروژه ای دیگر که موردنیاز است جایگزین آن می شود ولی در ساختار سنتی اگر واحدی بوجود بیاید منحل کردن آن بسیار مشکل است.از آن جایی که ساختار ماتریسی ساخت پروژه ای را در داخل خود دارد تمامی مزایایی که برمبنای پروژه به عنوان سازمان عنوان شدند در این ساختار نیز مصداق خواهند داشت.سازمان ماتریسی یا خزانه ای

اسلاید 33: انتقادی که ممکن است در مورد این ساختار مطرح شود احساس عدم ثبات کارکنان است.فردی که این ماه در این پروژه کار می کند و ماه آینده مامور پروژه دیگری میشود خود را متعلق به جایی نمی داند و از ثبات و امنیتی که در ساختار سنتی برای کاکنان مطرح است بی نصیب می ماند و ممکن است دچار مشکلات روحی شود.از سوی دیگر به علت خطوط ارتباطی دوگانه گاهی اوقات مشکل ارتباطی در این نوع ساختار سازمانی بوجود می آید و تعارضاتی بین مدیران خزانه ها وپروژه ها ایجاد میشود.سازمان ماتریسی یا خزانه ای

اسلاید 34: در این ساختار رابطه گروه با گروه جایگزین رابطه فرد با فرد در ساختارسنتی میشود این ساختار در قالب گروه هایی که به وسیله اعضای مشترک در ارتباط اند شکل می گیرد.به عنوان مثال مدیر یک واحد در واحد خود نقش مدیر و در واحد رده بالاتر نقش عضو را دارد.وجود یک چنین ارتباطی گروه ها را به هم پیوند می دهد و روابط گروهی را جایگزین روابط سلسله مراتبی میسازد.انتقال اطلاعات و برقراری ارتباطات به سادگی و با سرعت و سهولت بین گروه ها انجام می پذیرد.تصمیمات متخذه در گروهبالاتر به علت وجود عضو مشترک با نظرات گروه پایین تر هماهنگ می شوند و در نتیجه با تمایل بیشتری مورد پذیرش و عمل قرار می گیرد.به طورخلاصه مزایایی که در مورد روابط گروهی،تصمیم گیری های جمعی و تعلق گروهی در سازمان مطرح شده اند به وسیله این ساختار قابل حصول خواهند شد.بعضی بر این ساختار خرده گرفته اند که سازمان گروهی هیچ تغییر عمده ای در ساختار سنتی نداده جز آنکه خانه های معمول سازمانی را در مثلث های گروهی محصور ساخته است.گروهی دیگر بر مشکلات ناشی از تصمیم گیری های گروهی و کندی های ناشی از آن در این ساختار اشاره کرده اند.سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی

اسلاید 35: نمونه: گروه مدیریت مدیر سازمان معاون فنیمعاون مالی معاون اداریسازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی

اسلاید 36: در این نوع ساختار سازمان را در واحدهای مستقل سازماندهی می کنیم به طوری که انجام ماموریت های سازمان با بهره گیری از فرآورده ها یا خدمات برخی یا تمامی این واحدها امکان پذیر می شود.فرضا یک سازمان تولیدی که کالاهای متنوع تولید می کنداز این ساختار برای تولید هر کالا از فرآورده ها یا خدمات چند واحد بهره می گیرد و کالای مورد نظر را تولید می کند.در این ساختار هریک از واحدها می کوشد مولد باشد و بتواند هزینه های خود را در مقابل تولید یا ارائه خدمت پوشش دهد.بدیت ترتیب مشکلی که در ساختارهای سنتی بین واحدهای صف و ستاد بوجود می آید و واحدهای ستادی مسئولیت واحدهای صنفی را مسئولیت خود نمی دانند،رفع می شود.ماموریت های سازمان باید برای طراحی ساختار آن با واحدهای مستقل به دقت تعریف و روابط واحدها با یکدیگر برای تولید یا ارائه خدمات نهایی درنظر گرفته شوند.سازمان با واحدهای مستقل

اسلاید 37: این ساخت بسیار انعطاف پذیر است وشکلی خاص و ثابت به خود نمی گیرد،بلکه براساس نیازها و تغییرات محیطی به سرعت و سهولت تغییر شکل می دهد و خود را با انتظارات موجود هماهنگ می سازد.در این ساختار بعد ار رده مدیریت عالی واحدهای مختلف در سازمان تشکیل می شوند که به صورت گروه های پروژه ای انجام وظیفه می کنند. این واحدها به صورت غیر متمرکز و با استقلال در تصمیم گیری به کار خود ادامه می دهند و قدرت تطبیق پذیری بسیاری دارند.سازمان با ساختار آزاد با سازمان های ویژه موقت شباهت بسیاری دارد.در این نوع سازمان افراد براساس توانایی های و قابلیت های خود صاحب اختیار می شوند و تمامی اختیارات لزما از راس هرم سازمانی سرچشمه نمی گیرند.سازمان ویژه و موقت را می توانیم با خصوصیاتی چون گروه های کاری موقتی و غیر رسمی،اختیارات غیر متمرکز،تصمیم گیری های مستقل،انعطاف پذیری در مسئولیت های شغلی،کنترل های عمومی کمتر و کنترل بر نتیجه کار،و اجتناب از قوانین و ضوابط گسترده و غیرقابل انعطاف توصیف کنیم.این نوع سازمان ها کوششی در جهت تخفیف قیدوبند های سخت بوروکراسی ها و توجه به ارزش های انسان در سازمان اند.سازمان با ساختار آزاد

اسلاید 38: نوعی دیگر از ساختار که شباهت هایی با سازمان فوق دارد سازمان با پست های گروهی است.در این نوع ساختار به جایپست های فردی از پست های گروهی استفاده شود.به عبارت دیگر در این ساختار سازمانی مشاغل فردی نیستند بلکه گروهی اند.مشاغل گروهی می توانند موجب با مفهوم شدن کار،توسعه وغنای شغلی،زضایت از کار،و عملکرد موثرتر شوند.سازمان با ساختار آزاد

اسلاید 39: در خاتمه بحث الگوهای جدید ساختار سازمانی به یکی از طبقه بندی های جدید که در زمینه ساختارهای سازمانی به عمل آمده است اشاره می شود.در این طبقه بندی پنج بخش اساسی در هر سازمانی تشخیص داده شده اند که عبارتند از:1.بدنه اصلی عملیاتی:این بخش متشکل از کارکنانی است که وظایف اصلی مربوط به تولید یا خدمات را در سازمان انجام می دهند.2.بخش عالی سازمان:مدیران عالی رتبه که در قسمت فوقانی هرم سازمانی قرار داشته و مسئولیت تعیین خط مشی موسسه را برعهده دارند اعضای این بخش را تشکیل می دهند.3.بخش میانی:مدیران و مسئولانی که مدیران بخش عالی را به کارکنان بدنه عملیاتی مرتبط می سازند در این بخش قرار دارند.4.بخش ستاد فنی:تحلیل گران و متخصصانی که مسئولیت تعیین استانداردهای سازمان را به عهده دارند تشکیل دهنده این بخش هستند.5.بخش ستاد پشتیبانی:افرادی که وظایف پشتیبانی و خدمات کمک رسانی را در سازمان انجام می دهند در این بخش قرار گرفته اند.الگوی پنج بخشی

اسلاید 40: هریک از این پنج بخش ممکن است نقش غالب را در سازمان ایفا کنند و با توجه به غلبه این نقش نوعی ترکیب و ساختار سازمانی بوجود می آید.اگر سازمان تحت تسلط و کنترل بدنه عملیاتی سازمان باشد تصمیماتبه طور غیر متمرکز اتخاذ می شوند و بورکراسی حرفه ای بوجود می آید. هرگاه بخش عالی سازمان قدرت را به دست گیرد کنترل متمرکز ایجاد و نوعی ساختار ساده متمرکز ایجاد می شود.اگر بخش میانی گرداننده اصلی سازمان شود واحدهایی تقریبا مستقل تشکیل و ساختار بخشی یا شعبه ای ایجاد می شود.زمانی که متخصصان ستاد فنی وتحلیل گران آن بر سازمان تسلط یابند کنترل ها از طریق استانداردها و ضابطه های دقیق اعمال می شوند و بوروکراسی ماشینی بوجود می آید.سرانجام هرگاه ستادهای پشتیبانی نقش غالب و مسلط پیدا کنند کنترل از طریق تفاهم بین اعضای سازمان اعمال و سازمان ویژه یا ادهوکراسی حاصل میشود.هنری مینزبرگ که الگوی پیش گفته را ارائه کرده الگوی خود را در نظزیه ای جدید توسعه داده آن را در شش بخش مطرح ساخته است.به زعم وی سازمان ها علاوه برپنج بخش که قبلا با آن ها آشنا شدید بخش ششمی نیز دارند که آن را ایدئولوژی یا فرهنگ می نامیم.ایدئولوژی در این جا به معنای آن دسته از سنت ها،آداب،و باورهای سازمان است که آن را از سایر سازمان ها متمایز می سازد و به هویت خاص خودش را می دهد.بخش ششم همچون هاله ای پنج بخش دیگر را دربر میگیرد و بر همه آن ها اثر می گذارد و سازمان را سازمانی ایدئولوژیک و فرهنگی می سازد.الگوی پنج بخشی

اسلاید 41: اگرچه فرهنگ و ایدئولوژی بخشی از ساختار سازمان به طور مستقل نیست اما تمامی بخش های دیگر را به شکلی درمی آورد که با آن هماهنگ و همسو باشند و آنچه ایدئولوژی مجاز نمی داند در هیچ بخشی مورد عمل قرار نمی گیرد.علاوه بر فرهنگ و ایدئولوژی،محیط سیاسی و گروه های خارج سازمان نیز ممکن است بر سازمان اثرگذار باشند که در الگوی شش بخشی باید به آنها توجه شود.الگوی پنج بخشی

اسلاید 42: اللهم صل علی محمد و آل محمد و عجل فرجهم