صفحه 1:
صفحه 2:
۷ سازمانی که فرآیندها. مصرف منابع و به طور کلی تمام توان خود را در راستای
تحقق نیازمندیهای ذینفعان خود هدایت می کند.
۲ سازمانی که تلاش می کند با بدست آوردن خروجیهای مثبت ناشی از عملکرد
خویش, رضایتمندی ذینفعان خود را تا حد امکان فراهم آورد.
صفحه 3:
ضرورت طراحی مدلهای سازمانهای سر آمد
۱- افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت کیفیت و ضرورت توجه بیش از پیش به آن در سطح
جامعه با در اختیار داشتن یک متدولوژی اجرایی علمی
۲- امکان ارزیابی سازمانها براساس معیارهای علمی ارزیابی عملکرد
۳- امکان خودارزیابی سیستماتیک توسط سازمانها و شناخت نقاط قوت و ضعف خويش و همجنين
مقایسه با سایر سازمانها
۴- امکان شناسایی دستاوردهای موفق سازمانها در زمینه بهبود کیفیت و معرفی آنها به سایر
سازمانهابه منظور الگوبرداری
۵- ایجاد انگیزه رقابت در سازمانها برای بهبود دائمی کیفیت فرایندهاء محصولات و خدمات تولیدی
۶- شناسایی و معرفی سازمانهای برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها
۷-افزایش توان رقابت پذیری سازمانها در سطح بین المللی و همچنین افزایش سازگاری آنها با
ابزارهای منطقهای و بین المللی
۸- افزایش سطح بهره وری و دستیابی به موفقیتهای پایدار اقتصادی
صفحه 4:
مهمترین مدلهای سر آمدی سازمانی
mr 2
صفحه 5:
جایزه کیفیت اروپا
(Malcolm
Baldrige)
صفحه 6:
در سال ۱۹۵۱ به پیشنهاد آقای کنچی کویاناگی (10172۳8 616 توسط اتحادیه
مهندسین و دانشمندان ژاپنی (515[) به یادبود خدمات برجسته دکتر دمینگ ایجاد شده است.
Quality Assurance
Maintenance
Improvement
Effects
Future plan
Policies
Organization
Information
Standardization
Human Resources
صفحه 7:
جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج آمریکا
این جایزه به عنوان شرکتهای آمریکایی با بررسی نقاط قوت و ضعف جایزه کیفیت در ژاپن شکل
گرفت.
* آغاز به كار در سال ۱۹۸۷ با امضای قانون شماره ۱۰۰-۱۰۷ رونالد ریگان
justomer and Market Focused
Strategy & Action Plans
0
0
سس ~
صفحه 8:
جایزه کیفیت اروپا )۳۳01/( پروم>
European Fundamental Quality >
Management
Prope Resuhs =n
سیم > سم = عم
ee =| امم Resuts
صفحه 9:
7 یک چارچوب و الگوی خود ارزیابی است که موجب حرکت و هدایت
فعالیتهای بهبود مستمر میگردد.
ام 2
مدل 151011 یک رویکرد استقرار مدیریت کیفیت جامع (TQM)
است.
صفحه 10:
۲ ۸ - تشکیل بنیاد مدیریت کیفیت اروپا bags (EFQM) روُسای ۱۴ شرکت برجسته اروپایی
۲ ۹۱- شکل گیری و معرفى جايزه كيفت ارويا CEQA)
۵- شکل گیری و معرفی جایزه بخش خدمات عمومی
۲ ۶ - شکل گیری و معرفی جایزه واحدهای عملیاتی
۷ ۶ - طراحی مدل سرآمدی برای بنگاههای کوچک و متوسط
- بازنگری اساسی مدل قبلی و معرفی مدل بهبود (RADAR2 4b,
۱۷ معرفی ویرایش مدل سرآمدی بنگاههای کوچک ومتوسط <5[/118)
۷ ۳ - بازنگری در مدل ارائه شده در سال ۱۹٩۱
۲ ۲۰۱۰- بازنگری در مدل و منطق رادار برای کلیه بخش ها
صفحه 11:
در بیش از ۲۰۰۰۰ سازمان صنعتی, اقتصادی و خدماتی اروپا
در ۶۰ از ۲۵ شرکت اروپایی
در ٩ شرکت از ۱۳ شرکت اروپایی که در لیست ۵۰ شر کت برتر فایننشنال تایمز
سال ۲۰۰۱ معرفی شده اند.
در حدود ۲۰۰۰۰ بنگاه کوچک و متوسط اروپا (]5[۷)
در بیش از ۵۰۰۰۰ سازمان غیر اروپایی
صفحه 12:
ماموریت و چشم انداز 1۳۳021 ل برع
* ماموریت این بنیاد به شرح زیر است :
= “ EFQM brings together organizations striving for
sustainable excellence.”
سازمانهاییرا که برلیتعاوپایدار در تتلاشند را گرد هممیآورد.
* چشم انداز آن عبارتست از :
= “ EFOQOM is the recognized leader in promoting and
supporting the implementation of sustainable
excellence.”
در ترويج و حماينلز يياده سازىتعا لىيايدار به عنولنرلهبر به EFQM *
صفحه 13:
* ارائه تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
* شناسایی حوزه های تمرکز فعالیت های بهبود
** ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد
oe تشویق یاد گیری از طریق بهینه کاوی داخلی و خارجی
** درک محرکهای موثر بر نتایج كسب و كار
* مقایسه تطبیقی سازمانها و ایجاد زبان مشترک
صفحه 14:
مزایای مدل تعالی سازمانی 2۳0011 cron
< رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد
< کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان
۶ ایجاد تعادل بین خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان
< تضمین موفقیت سازمان در بلندمدت
و 5
ye
صفحه 15:
ویژگیهای مدل تعالی سازمانی EFQM - رمع
** برخوردارى اين مدل از دید گاه سیستماتیک و فراگیر
* توجه به مدیریت مبتنی بر فر آیندهای سازمانی
* توجه ویژه به نتایج کسب شده توسط سازمان
** ایجاد زمینه برای مشارکت گسترده کار کنان
* شناسایی نقاط قوت و زمینههای قابل بهبود برای مدیران ارشد
* ارائه تصویر واقعی از فعالیت های سازمان در محیطی واقع بینانه
* ترویج تبادل تجربیات درون و برون سازمانی با بکارگیری ابزار بهینهکاوی
(Benchmarking)
امکان استفاده از رویکرد خودارزیابی براساس مدل به منظور تعالی سازمان
صفحه 16:
مولفه های اصلی مدل تعالی سازمانی EFQM رن >
عملکرد برتر پایدار که در آن انتظارات
تمامی ذینفعان محقق شده يا از آنها فراتر
رفته است.
پارچوبب. فورار زا
hiss de مدل امتبازرهر
Bacon ) RADAR oi! ah Self-)
(Model Assessment
(Framework
معارهای منبش
و زير (Criteria) ou
ارزشها و مفاهیم
(Core values and Concepts)
olay &
صفحه 17:
ارزشها و مفاهیم بنیادین مدل ۳۳01۷:2010 oe]
کسب نتایج متوازن
Achieving balanced results
ارزش افزايى براى مشتريان مسئولیت يذير يراى آيتده يايدار
We cr ‘Adding Valuefor Customers
a Sustainable Future
220 رهبرى با دوراندیشی, الهام
Building Partnerships ese
Leading with Vision,
Inspiration & Integrity
مدیریت به وسیله فرایندها ۱ پرورش خلاقیت و نوآوری
مس را و لا ی Nurturing, Creativity & innoval
موفقيت از طريق كاركنان
‘Succeeding through People
صفحه 18:
ارزشها و مفاهیم بنیادین مدل 17001/:2010] on
برای اولین بار است که ارتباطی مستقیم و پایدار بین
هریک از ۸ مفهوم و هر کدام از ۳۲ معیار ایجاد شده است.
0 آنچه که تغییر نکرده است این است که مفاهیم بنیادی روشی منحصر به فرد و
کارآمد برای تبیین وضعیت سرآمدی به صورت همه جانبه می باشد.
0 این ۸ مفهوم بدون ترتیب خاصی هستند و از نظر وزن و اهمیت. ترتیب خاصی را
دنبال نمی کنند.
0 اينکه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارد. بستگی به وضعیت جاری و محیط
مخصوص سازمان دارد و اينکه درآینده در نظر دارد به چه جایگاهی برسد.
صفحه 19:
تغيبرات در عناوين مفاهيم بنيادين در يك نكاه 5
وبرايش ۲۰۰۳ وبرايش ۲۰۱۰
فارسی انگلیسی فارسی انگلیسی
گرایی «هناهامعز:0 عاابدوع8 | دستیابی به نتیج متوازن Achieving Balanced
Results
مشتری مداری Focus: 00220۱8۵۲ | ارزش افزایی برای مشتریان Adding Value to
Customers
رهبری و ثبات در مقاصد عا۵06:5۱ع۱ | رهبری با دور اندیشی» الهام. Leading with Vision,
Inspiration & Integrity درستی 4 sits | Constancy of Purpose
مديريت مبتنى برف رآيندهاو Management by | مديريت به وسيله فرآيندها | Managing by Processes
وافعيت ها Processes & Facts
توسعه و مشا کت کارکنان cuddge | People Development !3 طریق کار کنان ‘Succeeding through
People and Involvement
دگیری » نوآوری و Continues Learning, | پرورش خلاقیت و 623135 & Nurturing Creativity
Innovation Innovation and بهبود مستعر
Improvement
Building Partnerships WES tie St | Partnership توسعه شراکتها
Development
Taking Responsibility for مسئولیت پذیری برای | 60۲۳0۲2۲۵ Social
a Sustainable Future آینده ایپایدار | Responsibility
صفحه 20:
٠ تعريف
سازمانهاى متعالى ماموريت خود را محقق می سازند و از طریق برنامه ریزی و دستیابی
به مجموعه ای متوازن از نتایج که نیازهای کوتاه مدت و بلندمدت ذینفعان را برآورده
کرده و یا در صورت لزوم فراتر می رود. به سوی چشم انداز خود پیش می روند.
تمر کز اصلی ایجاد مجموعه ای از نتایج متوازن برای پایش تحقق چشم انداز, مأموریت
و استراتژی است بطوری که رهبران را برای تصمیم گیری موّثر و به موقع توانمند سازد.
صفحه 21:
٠ تعریف
سازمان های متعالی می دانند که مشتریان دلیل اصلی وجود سازمان بوده و
تلاش می کنند از طریق درک و پیش بینی نیازها و انتظارات آنها برایشان
نوآوری و ارزش بیشتری خلق نمایند.
* تغییر کلیدی
تمرکز اصلی در تعریف شفاف ارزش های قابل ارائه توسط سازمان و تبادل آنها با
مشتریان است و اينكه مشتریان فعالانه در فرآیندهای طراحی و توسعه محصولات و
صفحه 22:
۰ تعریف
سازمان های متعللی رهبرانی دارند که به آینده شکل داده و آنرا محقق می
سازند و خود بعنوان الگوی مناسب برای ارزش ها و اخلاقیات, ایفای نقش
تغییر کلیدی
این مفهوم حالا پویاتر است و تمرکز روی توانایی های رهبران برای ساز گار نمودن و
پاسخ دادن به کلیه ذی نفعان و کسب تعهد آنها است تا از موفقیت مستمر سازمان
اطمينان حاصل شود. مدخي a
صفحه 23:
۰ تعریف
سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و همسو شده با
استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیمات مبتنی بر تحلیل واقعیتها بمنظور
خلق نتایج متوازن و پایدار مدیریت می شوند.
تغییر کلیدی
تاکید بر این نکته است که فرآیندها با یک مدیریت پیوسته و با برون رفت از مرزهای
Ole jlo Sew IS چگونه برای تحقق استراتژی ها طراحی شده اند.
23 لكت
صفحه 24:
۲ ۳
تعریف ٠
سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و یک فرهنگ
توانمندسازی برای دستیابی متوازن به اهداف فردی و سازمانی ایجاد می
تمرکز اصلی در اینجا ایجاد توازن میان نیازهای استراتژیک سازمان و انتظارات زندگی
کار کنان با الهام بخشی جهت جلب تعهد و مشارکت آنها می باشدر
صفحه 25:
٠ تعريف
سازمان هاى متعالى از طريق نوآورى مستمر و نظام مند بوسيله مديريت
خلاقیت ذینفعان خود. ارزش افزوده و عملکرد مناسب ایجاد می کنند.
تغییر کلیدی
در این مفهوم. ضرورت توسعه و تعامل همکاری با کلیه شبکه ها و لزوم دخالت دادن
تمامی ذینفعان به عنوان منابع بالقوه خلاقیت و نوآوری مورد توجه قرار می گیرد.
صفحه 26:
۲ ۳
سازمان های متعالی ارتباطات مبتنی بر اعتماد را با انواع شر کا جستجو
كرده. ایجاد نموده و حفظ می کنند تا از موفقیت دو جانبه اطمینان حاصل
نمایند. این مشارکت ها ممکن است با سایرین. از جمله مشتریان جامعه.
تامین کنندگان کلیدی, نهادهای آموزشی و سازمانهای غیر دولتی
(NGO) شکل بگیرد.
* تغيير کلیدی
اين مفهوم به شركاى خارج از زنجيرة تأمين هم تعميم داده شده است و تأكيد شده كه
مشاركت بايد بر مبناى منافع يايدار دو طرفه باشد تا موفقيت حاصل شود.
صفحه 27:
مسئولیت پذبری برای آد EFQM
٠ تعریف
سازمان های متعالی در درون فرهنگ خود ذهن و انديشه اخلاقی, ارزش
های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی خود جای داده اند
كه همه اين موارد به آنها این امکان را می دهد تا برای ثبات اقتصادی,
اجتماعی و زیست محيطى تلاش كنند.
تأکید بر تعامل و مسئولیت پذیری فعال سازمانها برای کسب وجهه و مدیریت
آثارفعاليت هاى خود بر جامعه ای وسیع تر است.
ا
صفحه 28:
ارزش افزابی
برای متتریان
رهيرى يا داشتن
جشم انداز. الهام
يخشى ودرستى
بوسيله فر يندها
از طریق کارکنان
پرورش
خلاقیت و نوآوری
توسعه مشارکت ها
مسئولیت پذیری
يراى آينده مايدار
مرحله آغازين
ودين سس
ata حملکد متبط وود درد
رضایت مندی مشتری ارزبابی شده است.
Spay (Vision) jae
شده ا (Mission)
فرايندها براى رسيدن به نايج مطلوب
طراحی شده اند
روبکردهابی بای مشارکت کارکنان وجود
دارئد واستعدادهاى انها شناسابي 5
اکرچه برعی اقا یه های جدید و
الوأورى ها ترغيب مى شولد اما رويكردها
متظلمى را آن موه نیست.
فرایندی بای تخاب و کار کردن با شرا
قوانين مقررات درک و رعایت می شوند.
ناه واتفارات مشتربان بسه هصداف سای
مت شده اد دبای قاری (00180
مشتوی و اش برد تحقیقمی شود
ی نز
ده ها واطلاعات مقایسه ای بای پیشبردبهبود
ol asl و استفاده مى شوند
نوأورى بعنوان بك ضرورت ديده عي شود و بطور
em aie cetera ma مشود
رويط يا 6 Sh gy Stl pe ge
رک وراه های مور بسواى كسار كسردن با
یکدیکر ات
رويكردهاى سازمانى بطور مثبت اهداف اقتصادى,
إجتماعى و زيسث محيطى را پشتیبنیمی کند
سطح بلوغ و كمال
سا و کار تفای را یماد توازنمیان نیازا و
Logie carats pees el
متمركز بر ذى لفعان» يبش برنده يعبود هستند.
محرک های کسب و کار بای رضایتمندی و وفااری
مشتریان و وزش برند درک واندازه كيرى شده وبر
مبنایآن عمل می شود
اوزش های مشترک. مدل اخلالی الکو و سک مقصد.
مشترك در تعامى سطوح سازمانى به اشتراك كناشته
ده بست و كاركنان ترغيب ده اند.
'سازمان قابليت فرايتدهاى خود را تال درک رده وا
آن براى بيش برد استراتزى استفاده مى كند.
يك فرهتك مبثنى بر اعتماد و توانمندسازی وجود.
ارد.و تعامى توان بالقوه كاركتان آزاد شده امت
يك رويكرد نظام مند برا توآورى در تصام بساؤمان
وجود دارد كه براى ذى تقعان ارزش مشمايز خلق سي
اسازنان و شركاق للمدى اث به یکدیگرواسته د.
ا م
مشي هابا هم وير عبناي داش مشترك (Shared
sh Se knowiedge)
eyes BS ag ely ashe dey
سازمائى بوده و التظارات اجتماعى الدازه كيرى شده و
بوهبناى أن عمل م شود.
صفحه 29:
اين مدل غير تجويزى كه ساختار آن بر پایه ارزشهای هشت گانه ودر
مدل برتری نه ناحیه شکل يافته است بر پایه این فرضیه استوار شده است
که:
نتایج برتری در رابطه با عملکرد. مشتری, پرسنل و جامعه. از طریق
تحقق رهبری. استراتژی. پرسنل. شراکتها و منابع. و فرایندها قابل
دستیابی است.
صفحه 30:
4
صفحه 31:
50% guts
مدل سر آمدی 1۳۳0۲
یادگیری » خلاقیت و نوآوری
توانمندسازها 50%
۳
Bui
7۱۰ کارکنان
۱ Lal
استراتژی 1۱۰
محصولات
۱ یه “ne
ا ب | Se) آکتها
نتایج جامعه 7.۱۰ Ys و متابع 7۱۰
0
۲ ۳
رهبری
۰
صفحه 32:
ارتباط توانمندسازها و نتایج oe]
Enablers
WS
زمانی
... پیامد و نتایج
... آثار
... تاثیر بر کارکنان و عملکرد
صفحه 33:
پوبایی مدل ۳۲۸۵۱۷۲ 959
۳
تو تا ها/ 4 y
سل فاصله زمانی 7 Results \
اتخاذ تصمیم ... BB gol. gee
علل ... — ... آثار
تلاش سازمانی ... سس ... تاثير بر كاركنان و عملكرد
صفحه 34:
تغیبرات اساسی در عناوین توانندسازها - ">
ویرایش ۲۰۰۳ ویرایش ۲۰۱۰
فارسی انگلیسی فارسی انکلیسی
-١ رهبرى (1۱0) -١ | 1. Leadership رهبرى (0/10) Leadership ,1
۲- خط مشى Strategy (A+) gBlaut-¥ | 2. Policy & Strategy | (A) 5 pals .2
People (A) bss —¥ .3 | ۳- کارکنان People (U9) ,3
۴- مشارکت ها و منابع Partnerships & | (/)+) glies cS Lie—¥ | 4, Partnerships & CUA) ,4
Resources Resources
۵- فرایندها (1۱۴) Processes, 9 OY pare lean! 5-0 | 5. Processes .5
خدمات 0۱0 Products and
Services
صفحه 35:
۴- شراکتها و منابع
۵- فرآیندها و محصولات و خدمات
صفحه 36:
cro ENABLERS توانمندسازها
جح روانمندسازها
* توانمندسازها , علت و بوجودآورنده نتایج هستند.
* رهبری محرک سایر توانمندسازها میباشد.
صفحه 37:
TT]
نکات
(خطوط راهنمای غیر تجویزی)
صفحه 38:
8 . اخلاقیات به جنبه نقش آفرینی رهبران اضافه شده است
۱0. بر جایگاه رهبران به عنوان محرک (61۳3۷6۲5) عملکرد و توسعه دهنده توانمندی ها تاکید شده ۱
6تاکید بیشتر بر مشخص نمودن دلیل تعامل رهبران ذی نفعان و ضرورت شفافیت و گزارش دهی .
تاکید بیشتر بر اثرات جنبه الهام بخش رهبری شده. ِ
۶ یکپارچه سازی فاکتور انعطاف پذیری رهبران با توانمندی در تصمیم گیری آنها در درک و رهبری تغییر.
. تمرکز شفاف بر درک محیط بیرونی
تاکید بر درک محیط درونی و آرزیابی تواتمندی ها
6 پایداری به عنوان جزئی از استراتژی و پیش برنده های(4۲3۷6۳5) کسب و کار اضافه
0" ارتباط مستقیم با فرآیندها به ارتباط مستقیم با نتایج تبدیل شده است. (تاکید بر انتخاب های استراتژیک ).
3 . برنامه های منابع انسانی ارتباط مستقیم با استرانژی ها و نتایج (معیار ۷) پیدا می کنند.
8 به توانمندی ها با ساخت آبنده پایدار تاکید شده است.
6 شافه نمودن مفهوم "همراستایی کارکنان با راهبردها * و فرهنگ کار آفرینی و اثریخشی و کارابی فرآیندها
1d تاکید بر خود کارکنان به عنوان عامل ارتباطات و بازیگران مشهوم "به اشتراک گذاشتن.*
6 معرفی مقهوم توازن میان کار - زندگی و حمایت متقابل و دخالت دادن کارکنان در جامعه ای بزرگ تر.
Fa . اضافه نمودن "امین کنندگان" برای پوشش بیشتر و تاکید منافع متقابل برای داشتن یک رابطه با
۴9 تاکید بر جایگاه مالیه برای تضمین موفقیت و اضافه کردن همراستایی برنامه ریزی های بلند مد
6 اضافه نمودن منابع طبیعی و توانایی نشان دادن "ردپ
تاکید بر ضرورت داشتن پورتقولیو در حمایت استراتژی.
6 جایگاه مهم پشتیبانی از تصمیمات استراتژیک. اضاف کردن "داشتن آگاهی و استفاده از شبکه ها به عنوان
8 . تلفیق جایگاه طراحی و بهود سیستم مدیریت با جنبه هایی که در ۵0 وبرایش قبلی تاکید شده با آفزودن مقهوم بهینه سازی:
فا۵. ویرایش بهبود یافته زیرمعیار > ۵ قبلی است
ع. یک جزء معیار کاملا جدید با تمرکز بر مفاهیم بازاریبی.
dd تاکید بر تحویل "آرزش وعده داده شده * به مشتری و با توجه بیشتر به مفهوم چرخه عمر محصولات و خدمات
۵ تاکید بر ضرورت گسترش پیشنهاد ها (066۲1۳9) و مشارکت مشتریان در استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات .
صفحه 39:
های متعالی رهبرانی دارند که آینده را شکل می دهند و آنرا محقق می سازند و
همواره به عنوان یک الگو برای ارزش ها و اخلاقیات عمل می کنند و الهام بخش اعتماد
هستند. آنها انعطاف پذیر هستند و سازمان را قادر می سازند تا برای حصول اطمینان از
موفقیت مداوم سازمان, به موقع وضعیت را پیش بینی و عکس العمل نشان می دهند.
2- رهبران ماموریت. چشم انداز. ارزش ها و اخلاقیات را ایجاد کرده. توسعه داده و
خود به عنوان الگو عمل می کند.
- رهبران سیستم مدیربت سازمان را تعربف. پایش, بازنگری و هدایت کرده و
عملکرد آنرا بهبود می دهند.
6- رهبران با ذی نفعان بیرونی در تعامل و همکاری هستند.
01- رهبران با همراهی کارکنان سازمان. فرهنگ تعالی را تقویت می کنند.
6- رهبران ازانعطاف پذیری سازمان اطمینان یافته و تحول را بشلووموّثر مثبریت 5
کنند. 0 ,
صفحه 40:
در عمل, رهبران سازمان های متعالی:
*یک جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را اشاعه داده و کارکنان خود را در به اشتراک گذاشتن و
دستیابی به مقاصد و اهداف محوری سازمان متحد می کنند.
* آینده سازمان را از طریق تعریف و اشاعه یک مقصود بنيادین که مبنایی را برای چشم اندز. ارزشها.
اخلاقیات و رفتار سازمان ارائه می نمایند تضمین می کنند.
* از ارزش های سازمانی انی کرده و نقش الگوی مناسب برای درستی. مسئولیت اجتماعی و رفتار
اخلاقی در دو بعد درونی و بیرونی ایفا کرده تا باعث بهبود اعتبار سازمان شوند.
* فرهنگ سازمانی را از طریق ارزش های مشترک. پاسخگویی. اخلاقیات و اعتماد و شفا
دهند.
پرورش می
* اطمینان حاصل کرده که کار"
ان بادرستی کارکرده و بالاترین استانداردهای رفتار اخلاقی را پذبرفته اند.
* یک فرهنگ رهبری مشترک را برای سازمان توسعه داده و اثربخشی رفتار رهبری فردی را بازنگری و بهبود
می دهند.
صفحه 41:
* مجموعه ای متوازن از نتایج را برای بررسی پیشرفت خود و بینش کلی از اولوبت های بلندمدت و کوتاه
مدت براى ذى نفعان كليدى به همراه روابط شفاف على و معلولى بكار مى كيرند.
* سيستم مديريت سازمان را با ارزيابى نتايج حاصله . به منظور بهبود عملکرد آتی و ارائه منافع پایدار به ذی
نفعان توسعه و بهبود می بخشند.
* تصمیمات را بر مبنای اطلاعات موثق و قابل اتکا اغذ می کنند و از همه دانش موجود برای تفسیر عملکرد
فعلی و پیش بینی شده فر آیندها استفاده می نمایند.
* در قبال ذی نفعان و جامعه به شکل کامل, برای عملکردشان شفاف و پاسخگو هستند و بطور فعالانه از
تمایل به فراتر رفتن از قوانین الزامی پشتیبانی می نما
عتماد کامل ذینفعان را از طریق اطمینان به اينکه ریسک ها شناسایی و بطور مناسبی در کل فرایندهای
سازمان مدیریت شده اند. تامین می کنند.
۲
* قابلیت های اساسی سازمان را درک کرده و توسعه می دهند. = =
صفحه 42:
در عمل, رهبران
٠ گروه های مختلف ذی نفعان بیرونی را شناسایی و رویکردهایی را برای درک پیش بینی
و پاسخگوبی به نیازها و انتظارات متفاوت آنها توسعه می دهند.
* رویکردهایی را برای دخالت دادن شرکا. مشتریان و جامعه به منظور خلق ایده ها و
نوآوری ها برقرار می نمایند.
* از نوآوری ها برای ارتقای شهرت و تصویر (خوشنامی) سازمان و جذب مشتریان» شركا و
استعدادهای جدید استفاده می کنند.
* مشارکتیهای استراتژیک و عملیاتی را براساس نیازهای سازمان ۰ استراتژیها و قابلیتهای
مکمل شناسانی می کنند.
* از شفافیت گزارش دهی به ذی نفعان کلیدی از جمله نهادهای حاکمیتی مرتبط, همراستا
با انتظارات آنها اطمینان حاصل می نمایند.
صفحه 43:
در عمل, رهبران سازمان های متعالی:
* الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ مشار
سطوح ایجاد می نمایند.
* فرهنگی را ترویج می کنند که از تولید و توسعه ایده های جدید و راه های نوین تفکر برای ترغیب
نوآوری و توسعه سازمانی حمایت می کند.
مالکیت. توانمندسازی, بهبود و پاسخگوبی را در همه
* اطمینان حاصل می کنند که کارکنانشان می توانند در موفقیت مستمر خود و سازمان با استفاده از
تعام توان در يك محيظ مشاركتى واقعی سهیم باشند.
* از کارکنان در سراسر سازمان برای دستیابی به برنامه ها و اهداف خود حمايت كرده و از تلاش های
ايشان به موقع و بطور مناسب تقدير به عمل مى آورند.
* فرصت هاى برابر و كوناكونى را ميان سطوح كاركنان ترويج و ترغيب مى كنند.
صفحه 44:
* محرک های درونی و بیرونی موثر در تحولات سازمانی را شناسایی و درک می کنند.
* توانایی هایشان را برای اخذ تصمیمات مناسب و به موقع مبتنی بر اطلاعات موجود. تجارب قبلی و
درک پیامدهای تصمیماتشان, اثبات می کنند.
* منعطف هستند بطوری که جهت گیری های سازمانشان را در صورت نیاز بازنگری, تعدیل و مجدداً
همسو کرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند.
*ذى نفعان مرتبط را در امور دخالت داده و به دنبال کسب تعهد آنها برای مشارکت در موفقیت پایدار
سازمان و هر گونه تغيير لازم برای اطمینان از دستیابی به چنین موفقیتی هستند.
* توانمندی خود را برای حفظ مزیت پایدار از طریق قابلیت یادگیری و پاسخگویی سریع به کمک
روشهای جدید کاری اثبات می کنند.
* منابع را علاوه بر تامین منافع کوتاه مدت به نیازهای بلندمدت نیزتخصیص می دهند و هر کجا که لازم
باشد رقابتى شده و رقابتى باقى مى ماتند. اا
| ده 8 ده
ع م »م
صفحه 45:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
۲-۱
۳-۱ | اس i ۱-۱
یجاد و اجرای 1
ae شاه ee مقصدء جهت كيرى و
ار سهان فرهنگ سرآمدی
رك مديريت سازمان 1
او 1
همراهى كاركتان و اطعيئان از ارس
تقویت فرهنگ تعالی آودن تحرلات سازماتی
تقویت رفتار ایجاد تغیبرات و تحولات
صفحه 46:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
صفحه 47:
سازمان های متعالی ماموریت و چشم انداز خود را از طریق ایجاد یک
استراتژی متمرکز بر ذی نفعان پیاده می کنند. خط مشی هاء برنامه ها. اهداف و
فرآبندها برای تحقق استراتژی, توسعه داده شده و جاری می شوند.
2- استراتژی بردرک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط بیرونی مبتنی است.
0- استراتژی بر درک عملکرد و قابلیت های درونی مبتنی است.
26- استراتژی و خط مشی cle پشتیبان ایجاد. بازنگری و بروز آوری می
oe
0- استراتژی و خط مشی های پشتیبان تبادل شده. پیاده سازی و پایش می
Lal شوند.
صفحه 48:
در عملء رهبران سازمان های متعالی:
* نیازها و انتظارات ذی نفعان را برای استفاده در توسعه و بازنگری استراتژی و خط مشی های
ات هوشیار هستند.
پشتیبانی جمع آوری کرده و دائماً نسبت به
* توسعه هایی که در محیط بیرونی سازمان اتفاق می افتد را شناسایی, درک و پیش بینی
می کدند.
* شاخص های بیرونی مانند شاخص های اقتصادی, بازار و روندهای اجتماعی که ممکن است بر
سازمان تأثیر بگذراند را شناسایی, تحلیل و درک می کنند.
«تأثیرات بلندمدت و کوتاه مدت تغییرات مرتبط با قوانین سیاسی. حقوقی . قانونی و تطبیقی
را درک و پیش بینی می کنند.
* فرصت ها و تهدیدات مبتنی بر بازخور دریافتی از ذی نفعان و سایر اطلاعات و تحلیل های
بیرونی را شناسایی. درک پیش بینی می کنند. ۶ F ۷ ۱
صفحه 49:
در عمل, رهبران سازمان های متعالی:
* روندهای عملکرد عملیاتی. شایستگی های محوری و دستاوردها را برای درک توانمندی های
فعلی و بالقوه سازمانی تجزیه تحلیل می کنند.
* اطلاعات مر تبط باشایستگی های محوری و توانمندی های شرکای فعلی و بالقوه را برای درک
اینکه چگونه آنها توانمندی های سازمان را کامل می کنند, مورد تجزیه تحلیل قرار می دهند.
* اطلاعات را برای تعیین اثرات تکنولوژی های نوین و مدلهای کسب و کار بر روی عملکرد
سازمان تجزیه تحلیل می کنند.
عملکردشان را با الگوهای مرتبط مقایسه کرده تا قوت ها و زمینه های بهبود خود را درک
نمایند.
صفحه 50:
در عمل. رهبران سازمان های متعالی:
* یک استراتژی شفاف و خط مشی های پشتیبان برای تحقق ماموربت و چشم انداز سازمان را
ایجاد کرده و توسعه می دهند.
* نتایج کلیدی که برای تحقق ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت به سوى چشم انداز و اهداف
استراتژیک لازم است را شناسایی و تحلیل و درک می کنند.
* از شایستگی های محوری خود برای ایجاد منافع برای کلیه ذی نفعان شامل جامعه ای گسترده تر
استفاده می کنند.
* از مکانیزمهای موثر برای درک سناریوهای آینده استفاده و ریسک های استراتژیک را مدیریت
می کنند؛
* محرک های کلیدی کسب و کار را درک کرده و میان نیازهای سازمان و ذی نفعان در برنامه ریزی
دستیابی به اهداف حال و آینده توازن برقرار می کنند.
از پایداری اقتصادی. اجتماعی و زیست محیطی برنامه های سازمان اطمینان می یابند.
۱
صفحه 51:
در عمل, رهبران سازمان های متعالی:
* دستاوردها و شاخص های عملکردی مرتبط را تعریف کرده و اهداف را براساس مقایسه عملکردشان با
سایر سازمانها و هماهنگ با چشم انداز و ماموریت خود برقرار می سازد.
* استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به روشی نظام مند برای دستیابی به
اهداف بلندمدت و کوتاه مدت توازن ایجاد می کنند. جاری می سازند.
إيج مطلوب که ميان
* ساختار سازمانی و چارچوبی از فررآیندهای کلیدی را برای تحقق استراتژی ایجاد و همسو می کنند به
طوری که ارزش واقعی به ذی نفعان ارایه شود و توازنی بهینه از اثربخشی و کارایی بدست آید.
اهداف فردی و تیمی را با اهداف استراتژیک سازمانی همسو کرده و اطمینان می یابند که کارکنان
برای حداکثر نمودن نقش خود توانمند شده اند.
* استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به روشی مناسب با ذی نفعان تبادل می کنند.
* اهداف روشنی برای نوآوری تعیین کرده و استراتژی را همراستا با یافته های نوآوری تصحیح
و تن
صفحه 52:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
۱-۲
نیازها و انتظارات
vy ۲ ذینفعان و محیط بیرونی
اجرا و بايش یس ایجاد . بازنگری و به
استراتذی روز کردن استراتژی ۳
درک قابلیتها و
عملکرد درونی
جارى كردن
ایجاداستراتی درونداد
استراتژی
صفحه 53:
اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد. تحقیقات.
یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط
۳ ۲ تقبس جح ۳۳۰۲ 5۳5 ۲ 1:2 - ۲7
feo i> AP 6 perro eam? ؟ وکض
بينم اجر ee کب 2 - 17
٠ بازنگری و به روز نمودنٍ
ط و تعامل معیارهای فرعی
BBA Cher SD جک کر دوک و
ارتبا
صفحه 54:
که تحقق اهداف فردی و سازمانی همراه با منافع متقابل را ممکن ساز
نحوی کارکنان را مورد تقدیر و تشویق قرار می دهند که در کارکنان انگیزه و
تعهد ایجاد کرده و آنها را قادر می سازد تا از مهارتها و دانش خود در راستای
منافع سازمان استفاده WEIS
3 - برنامه های کاررکنان از استراتژی سازمان پشتیبانی می کند.
30 - دانش و قابلیت های کارکنان توسعه می Wal,
6 - کار کنان همسو شده. مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
0 - کار کنان در سراسر سازمان به طور اثر بخش گفتگو می کنند.
6 - کارکنان مورد padi تشویق و حمایت قرار می گیرند+ _
صفحه 55:
در عمل» سازمان های متعالی :
* برنامه های منابع انسانی را با استراتژی. ساختار سازمانی. روشهای نوین و فرآیندهای کلیدی همسو
می کنند.
* سطوح عملکردی کارکنان که برای تحقق اهداف استراتژیک ضروری است را بطور شفاف تعریف کرده
اند.
* کا و نمایندگان آنها را در تدوین و بازنگری استراتژی, خط مشی ها و برنامه های کارکنان و اتخاذ
رویکردهای خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی مشارکت می دهند.
* استخدام. ایجاد کارراهه. گردش شغلی و برنامه ربزی جانشین پروری را در راستای خط مشى ها
طوری مدیریت می کنند که از وجود عدالت و فرصت های برابر اطمینان حاصل شود.
* از نظر سنجی ها و سایر اشکال بازخورد کارکنان برای بهبود استراتژی هاء خط مشی ها و برنامه های
کارکنان استفاده می کنند.
صفحه 56:
* مهارت ها و شایستگی های لازم برای تحقق چشم انداز,ماموریت و اهداف استراتژیک را درک می
* اطمینان می یابند که آموزش ها و برنامه های توسعه. به کارکنان در انطباق مهارت هایشان با قابلیت
های آتی مورد نیاز سازمان کمک می نماید.
* اهداف فردی و تیمی را با اهداف سازمان همسو کرده و آنها را در زمان های مقتضی بازنگری و بروز
آوری می نمایند .
* کارکنان را ارزیابی کرده و آنها را در بهبود عملکردشان کمک می کنند تا قابلیت گردش شغلی و
اشتغال خود را بهبود داده و حفظ نمایند.
* اطمینان می یابند که کارکنانشان ابزار. شایستگی , اطلاعات و توانمندی های لازم را برای حداکثر
ازی مشارکت در ا
نيار دارند.
صفحه 57:
در عمل. سازمان های متعالی :
* اطمینان می یابند که کارکنان در سطوح فردی و تیمی کاملا با ماموربت. چشم انداز و اهداف
استراتژیک سازمان همسو هستند.
* فرهنگی را ایجاد می کنند که در آن مهارت ها. استعدادها و خلاقیت کارکنان درخدمت اهداف
سازمانی توسعه یافته و ارج نهاده می شود.
* کارکنان را ترغیب می نمایند که خالق و سفیر موفقیت ها ی مداوم سازمان باشند.
* اطمینان می یابند که کارکنان دارای اندیشه باز بوده و از خلاقیت و نوآوری برای پاسخ دهی سریع به
چالش هایی که با آن روبرو می شوند. استفاده می کنند.
* فرهنگ کارآفرینی را برای ایجاد نوآوری در کلیه جنبه های سازمان ایجاد می کنند.
* کارکنان خود را به طور مستمر در بازنگری, بهبود و بهینه نمودن اثربخشی و کارایی فر آیندهای
سازمان دخالت می دهند.
صفحه 58:
در عمل. سازمان های متعالی
نیازها و انتظارات ارتباطی خود را شناسایی و درک می کنند.
* استراتژی ها. خط مشی هاء برنامه ها و کانال های ارتباط را بر مبنای نیازها و انتظارات ارتباطی توسعه
می دهند.
* جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را با کارکنان تبادل کرده تا اطمینان حاصل نعایند که کارکنان
ماموربت. چشم انداز, ارزش ها و اهداف را درک کرده اند.
*اطمینان می یابند که کار"
J)
سهم خود را در موفقیت مستمر سازمان درک کرده و می توانند آن را
نمایند.
* به اشتراک گذاشتن اطلاعات. دانش و بهترین تجارب را ممکن ساخته و ترغیب می نمایند تا به یک
گفتمان در سراسر سازمان دست یابند.
صفحه 59:
* پاداش ها. مزایاء آرایش مجدد نیروی کار. تعدیل ها و سایر امور استخدامی را با استراتژی و
خط مشی ها همسو می کنند تا مشارکت و توانمند سازی کارکنان را تقوبت و حفظ نمایند .
* رویکردهایی اتخاذ کرده تا از توازن مسئولانه بین کار و زندگی کارکنان خود اطمینان یابند .
*از داشتن یک محیط کار ایمن و سالم برای کار کنان خود اطمینان حاصل می نمایند.
*کارکنان خود را به مشارکت در فعالیت های اجتماعی تشویق می کنند.
* فرهنگی از پ
*از وجود گوناگونی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و از آن استقبال می کنند .
انی. قدردانی و توجه دوطرفه را بین افراد و تیم ها ترویج می کنند.
صفحه 60:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
۱-۳ برنامهریزی
مابع انسانی
ما کت ی د داش و
توان افزایی #۶ | قابلیت های کارکنان ۳ ۱
۵-۳ تشویق . قدردانی
| | و مراقبت
تمرکز بر تواناییها
اقدام تمرکز بر توانایی t
با توجه به اهداف محیط مناسب
۱ | |
۲ اط ده سوبه ( متتایل 6
صفحه 61:
صفحه 62:
سازمان های متعالی مشارکت های خارجى. تامين کنندگان و منایع داخلی را به
منظور پشتیبانی از استراتری و حط مشی ها و عملایب اتریعش فرزیندهه نامه
ریزی و مدیریت می کنند. آنها اطمینان می یابند که تاثیرات اجتماعی و زیست
محیطی را به طور اثربخش مدیریت می نمایند.
3- شرکا و تامین کنندگان برای منافع پایدار مدیریت می شوند.
4- منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیربت می شوند.
6 - ساختمان هاء تجهیزات. مواد و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می شوند.
0 - تکنولوژی برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیربت می شود.
6 -اطلاعات و دانش برای حمایت از تصمیمات موثر و ایجاد قابلیت مدپریت می شوند.
صفحه 63:
در عمل. سازمان های متعالی :
* شرکا و امین کنتدگان را همسو با استراتژی سازمان, بخش بتدی و تفکیک کرده و خط مشی ها
و فرآيند هاى مناسب را برای مدیریت موثر آنها بکار می گیرند.
* یک رابطه پایدار با شرکا مبتنی بر اعتماد متقابل, احترام و شفافیت ایجاد می نمایند.
* شبکه های گسترده ای را برای ایجاد توانایی جهت شناسایی فرصت های بالقوه شراکت ایجاد می
ت ها و توانمندی هایشان را جهت ایجاد ارزش برای ذی
یت کند. (همکاری بلند مدت برای تقویت ارزش پایدار )
در جستجوی شرکایی هستند که قاب
نفعان.
* مشارکت هایی را توسعه می دهند که به طور نظام مند ارایه ارزش افزوده برای ذینفعان را از
طریق شایستگی هاء هم افزایی ها و فرآیندهای یکپارچه میسر می سازد.
* برای رسیدن به منافع متقابل, با شرکا همکاری کرده و از یکدیگر با تخصص, منابع و دانش برای
فیل به اهداف مشترک حمایت می کنند. ! |
صفحه 64:
در عمل. سازمان های متعالی :
* استراتژی هاء خط مشی ها و فرآیندهای مالی را برای حمایت از استراتژی کلی سازمان ایجاد و پیاده
St
* فرآیندهای برنامه ریزی. کنترل. گزارش دهی و بازنگری مالی را طراحی می کنند تا اثرخشی و کارایی
استفاده از منابع را بهینه نمایند.
ایندهای حاکمیتی مالی را به تناسب در تمام سطوح مرتبط سازمان ایجاد و پیاده می کنند.
* سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارایی های مشهود و نامشهود را با ملاحظه آثار اقتصادی,
اجتماعی و زیست محیطی بلند مدت آنها ارزیابی. انتخاب و صحه گذاری می کنند.
*اعتماد ذی نفعان را از طریق اطمینان به اینکه ریسک ها شناسایی شده و بطور مناسبی در طول همه
فر آیندهای سازمان مدیریت شده اند. تامین می کنند.
* از همسویی بین تحقق اهداف بلند مدت و دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت مالی. اطمینان می یابند.
صفحه 65:
در عمل. سازمان های متعالی :
* یک استراتژی وخط مشی پشتیبان برای مدیریت ساختمانها. تجهیزات و مواد که استراتژی کلی
سازمان را پشتیبانی می کند. ایجاد و اجرا می کنند.
* استفاده از دارایی های مشهود مشتمل بر ساختمان هاء تجهیزات و مواد را بهينه كرده و بطور موثر
یکی آنها را مدیریت می نمایند.
* بطور فعال آثار عملیات خود را بر سلامت جامعه. ایمنی و محیط زیست مدپریت و اثبات می کنند.
چرخه عمر و امن
* هرگونه آثار مخرب عملیات سازمان بر جامعه و کارکنان را اندازه گیری و مدیریت می نمایند.
* خط مشی ها و رویکردهای مناسبی را برای کمینه سازی آثار زیست محیطی محلی و جهانی اتخاذ و
اجرا می کنند. ازجمله تعیین اهداف چالشی برای برآوردن با فراتر رفتن از استانداردها و الزامات
قانونى)
صفحه 66:
در عملء سازمان های متعالی :
*استراتژی و خط مشی هایی برای مدیربت سبد تکنولوژی که از استراتژی کلی سازمان پشتیبانی می
کند را ایجاد می نمایند.
* از تکنولوژی, از جمله فرآیندهای متکی بر 1۲ (تکنولوژی اطلاعات) برای پشتیبانی و بهبود اثربخشی
عملیات سازمان استفاده می کنند.
* سبد تکنولوژی خود را شامل بهینه سازی استفاده از تکنولوژی های موجود و نیز جایگزینی تکنولوژی
های منسوخ مدیریت نمایند.
* کارکنان و سایر ذینفعان مرتبط را در توسعه و اجرای تکنولوژی های نوین با هدف حداکثرسازی منافع
ایجاد شده. مشارکت می دهند.
* تکنولوژی های جایگزین و نوظهور را با توجه به تاثیرات آنها بر روی عملکرد و قابلیت های سازمانی و
محيط زيست شناسايى و ارزيابى مى نمايند.
* از تکنولوژی برای پشتیبانی از نوآوری و خلاقیت استفاده می کنند.
صفحه 67:
در عمل. سازمان های متعالی :
* اطمینان یافته که به رهبران در حمایت از آنها برای تصمیم گیری موثر و به موقع. اطلاعات صحیح
و کافی ارائه شده و آنها را بطور اثر بخش در پیش بینی عملکرد آتی سازمان توانمند می سازد.
* داده را به اطلاعات و در جایی که مرتبط باشد به دانش تبدیل کرده تا بتوانند آنها را به اشتراک
گذاشته و به طور اثربخش مورد استفاده قرار دهند.
* دسترسی به اطلاعات و دانش مرتبط را برای کاررکنان و کاربران بیرونی» با اطمینان از اینکه امنیت
و دارایی های فکری مورد حفاظت هستند. تامین و پایش می نما
* شبکه ها را برای شناسایی فرصت های نوآوری بر اساس پیام های (دریافتی) از محیط درونی و
بیرونی, ایجاد و مدیریت می کنند.
* نوآوری را بنحوی بکارمی گیرند که ورای تغییرات فنی پیش رفته و راههای جدید خلق ارزش برای
مشتریان, راهیهای نوین انجام کار و ایجاد مشارکت هاء منابع و شایستگی ها را نمایان می سازد.
* از داده ها و اطلاعات مربوط به عملکرد و قابلیت های فعلی فر آبند ها به منظور شناسایی فرصت
های نوآوری و ایجاد آن استفاده می کنند. و ۲
صفحه 68:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
ae تام کنیدگا: | _همسوسازی_ ها
t ار تا یت کار
۲-۴ منابع مالی لر_ همسوسازی ما
2
000 دش ۴
استراتژی
۴ تکنولوژی ل he
۵-۴ اطلاعات و دانش pee
صفحه 69:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
صفحه 70:
سازمان های متعالی فرآیندهاء محصولات و خدمات شان را به منظور خلق ارزش
فزاینده برای مشتریان و ساپر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می
2 - فرآیندها برای بهبود ارزش برای ذینفعان. طراحی و مدیریت می شوند.
50 - محصولات و خدمات برای خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می یابند.
6 - محصولات و خدمات به طور اثربخش ترویج و بازاریابی می شوند.
50 - محصولات و خدمات تولید. تحویل و مدیریت می شوند.
6 - ارتباطات با مشتری مدیریت شده و ارتقا می یابند.
صفحه 71:
درعمل سارطان
های متعالی:
* فرآیندهای پیوسته خود را بعنوان بخشی ازسیستم مدیربت فراگیر تحلیل, طبقه بندی کرده و
رویکردهای مناسبی برای مدیریت موثر آنها از جمله مدیریت فرآیندهای برون سازمانی, اتخاذ مى كنند.
* به طور شفاف مالکین فر آیندها و نقش ها و مسئولیت های آنها را در ایجاد نگهداری و بهبود چارچوب
فرآیندهای کلیدی تعیین می کنند.
* شاخص gle معنادار عملکرد فرآیندها و دستاوردهای مرتبط را که به وضوح با اندازه گیری پیشرفت
اهداف استراتژیک مرتبط هستند ایجاد می کنند.
های توانمند ساز نو آوری به وا
* ايده هاى جديد را از طریق بدیل کرده به طوری که با ماهیت
و اهمیت تغییراتی که می سازند. متناسب باشد.
* پیامدها و ارزش افزوده نوآوری ها و بهبودهای فرآیندها را ارزیابی می کنند.
صفحه 72:
در عملء سازمان های متعاا
* تلاش می کنند برای مشتریان خود نوآوری و ارزش خلق نمایند.
از تجقیقات بازار. نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد برای پیش بیتی و شتاسایی بهبودهایی
که به ارتقای سبد محصولات و خدمات کمک می کند. استفاده می نماب
کارکنان. مشتریان. شرکا و تامین کنندگان خود را در توسعه محصولات. خدمات و تجارت جدید و
نو آورانه برای هر دو گروه فعلی و جدید مشارکت می دهند.
* تاثیرات و ظرفیت های تکنولوژی های نوین را بر محصولات و خدمات درک و پیش بینی می کنند.
* از خلاقیت برای طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید و نوآورانه با همراهی مشتر
ساير ذی نفعان استفاده می نمایند.
ob شرکا یا
* هرگونه تاثیرات چرخه عمر محصولات و خدمات را بر ثبات اقتصادی, اجتماعی و زیست محیطی لحاظ
می کنند.
صفحه 73:
در عمل. سازمان های متعالی:
* استراتژی های بازاریابی را برای ترویج اثربخش محصولات و خدمات خود برای مشتریان هدف و گروه
های مصرف کننده. ایجاد می کنند.
* ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان) را به طور شفاف تعریف کرده و از وجود پایداری از طریق ایجاد
توازن بین نیازهای همه ذی نفعان مرتبط. اطمینان حاصل می نمایند.
* مدل كسب و کار خود را بر حسب قابلیت های محوری. فرآیندهاء شرکا و ارزش متمایز پیشنهادی
تعریف می کنند.
*مدل کسب و کار و ارزش متمایز پیشنهادی را از طریق تعریف «امتیازات (مزیت های)منحصر بفرد
فروش». جایگاه یابی در بازار گروه های مشتریان هدف و کانال های توزیع پیاده می کنند.
سید محصولات و خدمات خود را به طور اثربخش برای مشتریان فعلی و بالقوه بازاريابى مى كنند.
* اطمینان می یابند که قابلیت ایفای وعده های خود را به مشتریان دارند.
صفحه 74:
محصولات و خدمات را برای بررآورده سازی و فراتر رفتن از نیازها و انتظارات مشتریان هم راستا با
ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان» تولید کرده و تحویل می دهند -
* اطمینان می یابند که کارکنان سازمان ابزارهاء شایستگی هاء اطلاعات و توانمندی های لازم را
برای بهسازی تجربه مشتریان در اختیار دارند .
* محصولات و خدمات را در سراسر مراحل چرخه عمرشان از جمله استفاده مجدد و بازیابی آنها در
زمان مقتضی. مدیریت کرده و هرگونه پیامد بر سلامت عمومی ایمنی و محیط زیست را مورد نظر
قرارمی دهند.
* عملکرد تحوبل محصولات و خدمات خود را با الگوهای مرتبط مقایسه و قوت های خود را به
منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان درک می نمایند.
* کارکنان. مشتریان, شرکا و تامین کنندگان را در بهینه سازی اثربخشی و کارایی زنجیره ارزش
مشارکت می دهند. , 03
= =
٠ ۰
. 3
1 1
صفحه 75:
در عمل سازمان های متعالی:
*می دانند که گروه های مختلف مشتریان چه کسانی هستند و به نیازها و انتظارات متفاوت آنها
پاسخ داده و آنها را پیش بینی می کنند.
نیازمندی های ارتباطی روزمره و بلند مدت مشتریان را تعیین و بر آورده مى سازند.
* یک گفتمان باز و شفاف با مشتریان خود برقرار و حفظ می کنند.
* به طور مستمر تجارب و برداشت های مشتریان خود را پایش و بازنگری کرده و به هر بازخوردی به
سرعت و با اثربخشی واکنش نشان می دهند.
* استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات را به مشتریان توصیه می کنند.
صفحه 76:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
۴-۵ تولید.
: ۱-۵طرا
ee eet رت 3 ۲-۵ترویج ۲-۵توسعه طراحى
تريان es 8٩9 وبازاريا 9
اررق و خدمات كرايتد
ee ولات و مديريت
مه خدمات
صفحه 77:
صفحه 78:
* نتایج . نتیجه و معلول توانمندسازها میباشند.
* نتایج عملکرد . حاصل سایر نتایج میباشد.
صفحه 79:
ویرایش ۲۰۰۳
۶- نتایج مشتریان (1۲۰)
۶8- شاخص برداشتی IND)
۶0- شاخص های عملکردی (1۲۵)
۷- نتایج GA) SUS
2- شاخص های برداشتی (NO)
۷0- شاخص های عملکردی (INO)
8 - نتايج جامعه (LP)
۸8-تاخص های برداشتی (INO)
۸0- شاخص های عملکردی (۷۵)
یج کلیدی عملکرد(۱۵)
2- دستاوردهای کلیدی عملکرد (۵۰
8- شاخصهای کلیدی عملکرد (1۵۰)
ویرایش۲۰۱۰.
6- نتایج مشتریان CAND)
78 برداشت ها (14/)
0ع- شاخص های عملکردی (۲۵)
۷- نتایج کارکنان (1۱0)
8- شاخص های برداشتی (0۷۵)
- شاخص های عملکردی (1۳۵)
۸- نتایج جامعه (N+)
8- شاخص های برداشتی (1۵۰)
۸- شاخص های عملکردی
(la)
)/۱۵( نتایج کلیدی -٩
)1۵۰( دستاوردهای کلیدی استراتژیک -8
)1۵۰( شاخص های کلیدی عملکرد -٩
تاکید اصلی در تغیبر
اتاكيد بر اثرى است كه سازمان بر
برداشت ها داشته است نه فقط اندازه
گیری آنها
تاكيد بر اينكه كاركنان تاثير استراتزى
ها عضوم در جوم هیام سرا
چطور درک کرده اند
راهتمای بهتری جهت پوشش جنبه
های اجتماعی و زیست محیطی در
استراتوی ارائه شده است. ضمنا اوزان
اجزاء معیار برابر شده است.
در ینجایکبارچگی مستقیمی با
مقاصه سترتژیک ایچاد شده است.
صفحه 80:
we
شاخصهای برداشتی oor
شاخصهای کلیدی عملکرد
b = >
دستاوردهای کلیدی عملکرد
معیارهای اصلی
S
نتایج جامعه
نتایج کلیدی
صفحه 81:
& oo
رس
نقايج و دستاور: (9a ots
عملكردى
شاخصهای
عملکردی
صفحه 82:
ارتباط درونی معیارهای نتابج
سازمانهای متعالی بطور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان.
کارکنان, جامعه و اجزاء اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه
صفحه 83:
تعریف سا های متعالی :
*مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را برای کنترل اجرای موفق
استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریانشان. ایجاد و در مورد آنها
توافق می کنند.
یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان همسو با
استراتژی های اتخاذ شده. نعیین می نمایند.
* حداقل برای یک دوره سه ساله. نتایج خوبی از مشتریان با روندی مثبت يا پایدار نشان می دهند.
wl بر سایر شاخص های
* دلایل ريشه ای و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثيرات اين
عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند .
* عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند .
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست يافته اند را با سازمان های مشابه مقایسه
کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند.
* نتایج را برای درک تجارب. نیازها و انتظارات گروه های خاص مشتربا. بخش هندی مي WS
=
صفحه 84:
* این برداشت ها باید درکی شفاف از منظر مشتریان از اجرای استراتژی های مرتبط با
مشتریان و خط مشی های پ
ان و فر آیندهای سازمان ارائه نماید.
* برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نماید:
شهرت و تصویر
ارزش محصول و خدمات
تحویل محصول و خدمات
خدمات مشتری, ارتباطات و پشتیبانی
وفاداری و تعامل و همکاری مشتریان
صفحه 85:
* این ها شاخص های درونی هستند که توسط
بهبود عملکرد سازمان و پیش بیتی تاثیرات آن ها بر برداشت های مشتریان +
فى شولك
*اين شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی
مربوط به مشتریان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه می شوند .
* برحسب هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
۶ تحویل محصولات و خدمات
٠ خدمات مشتری , ارتباطات و پشتیبانی
۰ شکایات و تشکرها
٠ تقديرهاى بيروتى
صفحه 86:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
۱-۲ شاخصهای ۲-۲ شاخصهای
پرداشتی عملکرد
دیدگاه مشتریان ۴ سنجشهای داخلی
با زخور عملکرد
صفحه 87:
تعریف سازمان های متعالی :
*مجبوعه أى آز اشاخص عاق عملكردى و دستاوردهاى مرتيط براق كنتزل جارى ارت موفق
استراتزى ها و خط مشى هاى يشتيبان مبتنى بر نيازها و انتظارات كاركنانشان. ايجاد و در مورد آنها
تال تن که
* یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان همسو با استراتژی
های اتخاذ شده. تعيين مى نمایند.
* حداقل برای یک دوره سه ساله. نتابج خوبی از کارکنان با روندی مثبت
* دلایل ريشه ای و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیرات این نتایج بر سایر شاخص BE
عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند.
* عملکرد و ذ ۵ را پیش بینی می کنند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست یافته اند را با سازمان های مشابه مقایسه
کرده و از این داده ها د رجایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند.
* نتایج را برای درک تجارب. و انتظارات گروه های خاص داخل سازمان بخش بندی می کنند.
8 سل »
يا پایدار نشان می دهند.
صفحه 88:
این ۳۳ ها بايد oe شفاف از منظر کارکنان از اثربخشی جاری سازی و اجرای
استراتژی مربوط به کارکنان و خط مشی های پشتیبان و فر آیندهای سازمان ارائه نمایند.
* برحسب هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند:
*_ رضایت. مشارکت و تعهد
۰ سربلندی و احساس اقناع
* رهبری و مدیریت
٠ هدف گذاری. شایستگی ها و عملکرد
۰ شایستگی, آموزش و توسعه شغلی
* ارتباطات اثربخش
۶ شرایط کاری
صفحه 89:
تاثیرات آن ها بر برداشت های کارکنان ارائه می شوند.
* این شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی و اجرای استراتژی مربوط به كاركنان و
خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه کنند.
* برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
*_ مشارکت و تعهد
۰ _ هدف گذاری, مدیریت شایستگی ها و عملکرد
٠ عملکرد رهبری
* توسعه آموزش و کار راهه
* ارتباطات درون سازمانی
صفحه 90:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
۱-۷ شاخصهای ۲-۷ شاخصهای
برداشتی عملکرد
دیدگاه کار کنان — سنجشهای داخلی
بازخور عملکرد
صفحه 91:
* مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را برای کنترل جاری سازی موفق
استراتژی های مربوط به جامعه و محیط زبست و خط مشی های پ
انتظارات ذی نفعان بیرونی. ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند.
* یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان بیرونی همسو با
استراتژی های اتخاذ شده. تعیین می نمایند.
* حداقل برای یک دوره سه ساله, نتایج خوبی از جامعه با روندی مثبت یا پایدار نشان می دهند.
دلایل ريشه ای و محرک های روندهای مشاهده و تاثیرات این نتایج بر سایر شاخص های عملکرد و
دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند.
* عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست يافته اند را با سازمانهای مشابه مقایسه کرده و
از این داده ها در جایی که کاربرد دارد برای هدف گذاری استفاده نمایند.
ان مربوطه. مبتنی بر نیازها و
ابع را ای درك ارت مار و دازا aS reat ee toe
۶
صفحه 92:
*اینها برداشت های جامعه از سازمان هستند. آنها ممکن است از طریق منابع مختلفی از چ
نظرسنجی. گزارش ها. مقالات چراید. ملاقات های عمومی, سازمان های غیردولتی (01605),
نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آیند.
* این برداشت ها باید درکی شفاف از منظر جامعه از اثربخشی اجرای استراتژی مربوط به جامعه و
یبان و فرآیندهای سازمان ارائه نماید.
* برحسب هدف سازمان, شاخص ها می ت
* پیامدهای زیست محیطی
٠ تصوير و شهرت
*_ پیامدهای اجتماعی
۰ _ پیامدهای محیط کار
محیط زیست و خط مشی های
بر این موارد تمرکز نمایند:
جوایز و پوشش رسانه ای
صفحه 93:
*اینها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش. درک. پیش بین و بهبود
عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی تاثیرات آنها بر برداشت های جامعه ارائه می شوند .
* این شاخص ها باید درک روشنی از اثربخشی و کارایی رویکردهای بکار گرفته شده برای مدیریت
مسئولیت های اجتماعی و زیست محیطی سازمان ارائه کنند.
* بر حسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
* _ عملکرد زیست محیطی
* انطباق موارد فانونی و حاکمیتی
۰ عملکرد اجتماعی
* عملکرد ایمنی و بهداشتی
° عملکرد منبع یابی و تامین مسئولانه
صفحه 94:
۱-۸ شاخصهای
برداشتی
دیدگاه ماه
بازخور
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
صفحه 95:
تعریف سازمان های متعالی:
* مجموعه ای از نتایج کلیدی مالی و غیر مالی را برای کنترل جاری سازی موفق استراتژی و خط
مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارهای ذی نفعان کلیدی. ایجاد و در مورد آنها توافق
می کنند.
* یک محجموعه اهداف شفاف Gly نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی
همسو با استراتژی های اتخاذ شده, تعیین می نمایند.
* عملکرد و نتایج آینده را پیش ببینی می کنند.
* درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست يافته اند را با سازمان های مشابه مقایسه
کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند.
يج را برای درک سطوح عملکردی و دستاوردهای حاصله در حوزه های خاص داخل بخشبندی
صفحه 96:
اينها دستاوردهای کلیدی مالی و غیرمالی هستند
استراتژی خود می باشد. مجموعه شاخص ها و اهداف مربوطه همراه با ذی نفعان کلیدی
که
تعریف شده و مورد توافق قرار می گيرند.
برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند:
* دستاوردهای مالی
* عملکرد در مقایسه با بودجه
* حجمی از محصولات و خدمات کلیدی که ارائه می شوند.
* دستاوردهای کلیدی فرایندها
صفحه 97:
اینها شاخص های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه گیری عملکرد عملیاتی
سازمان استفاده می شوند. آنها به پایش, درک. پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی
عملکرد (استراتژیک) محتمل کمک می کنند.
برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند:
۶ شاخص های عملکرد مالی
* هزینه های پروژه
+ شاخص های کلیدی عملکرد فر آیندها
۰ عملکرد شرکاو تامین کنندگان
* تکنولوژی, اطلاعات و دانش
صفحه 98:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی
2
استراتؤى
۱-۹٩ دستاوردهای ۲-۹ شاخصهای 1
کلیدی کلیدی رت
شراکتها و متایع
سنجشهای دستاوردها سس سنجشهای داخلی
دستیابی به برنامه پیش بینی ها 5
فرایندها محصولات و خدمات
صفحه 99:
خود ارزیابی یک بازنگری جامع. روشمند و منظم از فعالیتها و دستاوردهای یک
سازمان با استفاده از مدل تعالی سازمانی است.
فرآیند خود ارزیابی» تشخیص صریح نقاط قوت و زمینههایی که قابل بهبود هستند را
sly سازمان ممکن میسازد. در ارزیابی و خود ارزیابیهای اولیه. سازمان روند بهبود
را طی دورههای عملیاتی متوللی در درون خود میسنجد و در سطوح بالاتر تعللیء اين
کار را از طریق مقایسه خود با رقبای محلی. سازمانهای الگو و سازمانهای تراز اول
در حرفه خود یا حرفههای مشابه در جهان صورت میدهد.
صفحه 100:
” تعیین دقيق نقاط قوت و نواحی قابل بهبود
۲ ارائه روشی سیستماتیک و مبتنی بر واقعیت جهت ارزیابی سازمان و سنجش دوره ای آن
۲ ایجاد زبانی منطقی و چهار چوبی مناسب جهت اداره و بهبود سازمان
” تعلیم عملی پرسنل سازمان با مفاهیم اصولی برتری سازمانی و چگونگی ارتباط آن با مسؤليتها
۲ درگیر کردن تمامی پرستل سازمان در تمامی سطوح و در فرایند بهبود
۲ انجام ارزیابی با روشی کاملاً مرتبط با سطوح کلان و خرد سازمان
¥ شناسایی تجربیات خوب و مشارکت آنها با سازمان
” ایجاد این امکان که سازمان بتواند خود را با سایر سازمانها بر اساس خواسته های مدلی شناخته شده و
قابل قبول مقایسه نماید .
۲ ایجاد هماهنگی در بهبودهای مختلف در حین عملیات معمولی شرکت
۲ ایجاد فرصت بواسطه دست یابی به جایزه داخلی به منظور شناخت سطح پیشرفت ها و سطح پایداری
بخشهای سازمان
۷ آماده شدن برای دریافت جایزه
صفحه 101:
ارزبابی عملکرد ro)
صفحه 102:
ورودی ها و خروجیهای خودارزیابی برری-
Evidence
1
O
Action
Plan
Training
Ut
Process
Self Assessment
Score
1
3 as
for
‘oveme!
Model
Strengths 7
صفحه 103:
فر آیند خودارزیابی EFQM
قدم های اتا ۸
قدم ۷ قدم ۶ قدم ۵ ee قدم ۲ قدم۲ قدم ۱
guts برسي A 2 ایجاد و إيجاد
هدایت انتخاب بنامریزی
و اجرای دستآورهها و é 1 وحفظط
خو
ae Lt! 3 2
اقدامات تعیین ae آموزش براى اجراى | | استراتؤى حمايتها
اصلاحی اولويت ها ارزيابان خودارزیبی |[ ارتباطی
نظارت بر پیشرفت ها و بازنگری فر آیند خودارزیابی
صفحه 104:
ارزیابی و اصلاح رویکردها
و جاری سازی آنها
صفحه 105:
ro) (RADAR) ,fet, gio
منطق رادار بیان کننده این است که سازمان به منظور انجام فعالیتها و
رسیدن به نتایج مورد انتظار خود. باید رویکردهایی داشته باشد که آنها را
مستقر سازد و با استفاده از فرایند یاد گیری و نوآوری, آنها را از جنبه های
مختلف بهبود دهد.
صفحه 106:
(RADAR) jot, gic 7ج
مورد نظر fy
Results
طرح ریزی و توسعه ارزیابی و اصلاح
رویکردها
Appr ch
Assess & Refine
جارى سارى مم
Deployment
صفحه 107:
5 قلب مدل 1۳001۷ و مبنای امتیازدهی به معیارهای نه گانه مدل تعالی
است. منطق رادار قابلیت نشان دادن نقاط قوت و نواحی قابل بهبود در گستره سازمان
را دارا و از کلمات زیر تشکیل شده است:
نتایج(1365121,5): مربوط به امتیاز دهی معیارهای نتایج
by po :(APproach)> Si», به امتیاز دهی معیارهای توانمندساز
جاری سازی (1(60101710061) : مربوط به امتیاز دهی معیارهای توانمندساز
ارزیابی و bye: (Assessment & Refine)ziiol به امتیازدهی
معیارهای توانمندساز
صفحه 108:
به طور کلی بر اساس منطق رادار سازمان نیاز دارد :
۱- نتایجی را که به عنوان بخشی از فرایند دستیابی به خط مشی و راهبردهای خود
هدف گذاری نموده است تعیین کند.
۳- مجموعه ای از رویکردهای با ثبات و یکپارچه را که منجر به نتایج گردد. طرح
ریزی و تدوین نماید.
۳- رویکردها رابه طریق نظام مند بگونه ای که از استقرار کامل اطمینان حاصل شود.
جاری نماید.
۴- رویکردها را ارزیابی و اصلاح نماید.
صفحه 109:
منطق رادار ms
منطق امتیاز دهی 1۸۸13 - توانمند سازها
خط مشي و استراتژی
SS zx رویکرد
رویکرد
1 چرا؟ 5
ial og چگونه؟ توانمندسازها سا
1 ۱ س Dep!
ee
— ‘on
ا
صفحه 110:
9 رویکرد(۸):
> پوشش دهنده آن کاری است که یک سازمان برای انجام آن برنامهریزی میکند به همراه
دلایل آن.
> یک رویکرد مناسب دارای منطق شفافی است که بر نیازهای حال و آینده سازمان تمرکز
میکند و از طریق فرایندهایی که به خوبی تعریف شدهاند محقق میشود و به طور شفاف بر
نیازهای ذینفعان روبکردهای به کار گرفته شده تمرکز دارد.
> به علاوه رویکردها یکپارچه هستند. به طور مثال یک رویکرد بکپارچه. مبنای روشنی در
استراتژی داره و با سایر رویکردها هرکه مقتضی باشد درار تباط است.
> اصلاحات در رویکردها در طول زمان اعمال میشود.
صفحه 111:
۵ جاری سازی(0):
> کاری که سازمان برای جاری نمودن روبکرد انجام میدهد.
> در یک سازمان متعالی رویکردها در حوزههای مرتبط به روشی
نظاممند اجرا میشوند.
> اجرای نظاممند به خوبی برنامهریزی میشود و به روشی که برای
رویکرد و سازمان مناسب است ارائه میشود.
> توانایی مدیریت تغییرات برای رویکردها در یک چارچوب زمانی
مناسب وجود خواهد داشت.
صفحه 112:
9 ارزیابی و اصلاح(۸:0):
> کاری که سازمان برای ارزیابی و تصحیح رویکردها و جاریسازی رویکردها انجام
میدهد را پوشش میدهد.
> در یک سازمان متعالی رویکرد و جاریسازی آن. مشروط به اندازهگیری منظم
اثربخشی و کارایی میباشند.
> فعالیتهای یادگیری انجام و اقداماتی برای به کارگیری خلاقیت در GIS ایدهها
برای رویکردهای نوین یا تغيير يافته صورت مى يذيرد.
> خروجی اندازهگیری. یادگیری و خلاقیت برای شناسایی. اولیتبندی, برنامهریزی,
اجرا بهبود و نوآوری استفاده خواهد شد.
صفحه 113:
صفحه 114:
نتایج(8:
9 مرتبط بودن و قابلیت استفاده:
<
دادههای بخش نتایج باید جامع, به موقع. قابل اطمینان؛ صحیح و به طور مناسبی بخش بندی شده و با
استراتژی و نیازها و انتظارات ذینفعان مرتبط سازگار باشد.
ارتباط بین نتایج مرتبط و تأثیر آنها بر یکدیگر باید درک شده باشد. نتایج کلیدی باید شناسایی و
اولویت بندی شده باشند.
9 عملکرد:
<
در یک سازمان متعالی؛ نتایچ. روندهای مثبت و یا عملکرد خوب پایدار را تشان خواهند داد.
اهداف برای نتایج کلیدی تعیین میشوند. مناسب هستند و در نهایت محقق شده یا از آنها فراتر رفته
“eS
همچنین در مورد نتایج کلیدی. عملکرد با سازمانهای بیرونی مقایسه شده و اين مقایسهها به ویژه
قیلس با بهترین در صنعت و با بهترین ها در دنا مطلوب هستند.
درک رابطه بین توانمندسازهای کلیدی و نتایج کلیدی اطمینان میدهد که عملکرد مثبت در آینده
يايداو خواهتد بود.
صفحه 115:
صفحه 116:
روشهای انجام خودارزیابی .=
Questionnaire approach 1 505 رو يكرد پر |
Matrix chart approach [| م تريس 55 1
Workshop approach
! رويكرد كار كاه |
اس ا
Pro Forma approach
۱ رویکرد پرفرما 1
اسم سسا
35 جا |
یکرد زه
رویکرد روس Award Simulation approach [PRE
صفحه 117:
تقسیم بندی روشهای انجام خودارزیابی رم
© بر سنای برداشت لم835 ۱2[
Questionnaire پرسشنامه
Matrix Chart ماتریس
صفحه 118:
تقسیم بندی روشهای انجام خودارزیابی
93
EFQM
FactBased
workshop
پروفرما
Proforma
شبیهسازی جایزه imulation
صفحه 119:
پرسشنامه ای
قوت و حوزه
های بهیود
دقت امتیاز دهی
دانش مورد نا
مدل EFQM
به ارزیاب
آموزش دیده
تسهیل کننده
صفحه 120:
بر پایه شواهد
دقت و نظم بندی
بر پایه نظرات
صفحه 121:
بلوغ و كمال
of dike
آغاز راه
شبیه سازی جایزه
شییه سازی جایزه محدود
پروفرما - کارگاد
پرسشنامه با جزئیات زياد
پروفرما همراه با ارزیابی
همترازان
پروفرما
کارگاه تسهیل شده
پرسشنامه استاندارد
پرستنامه- کارگاه
پرسشنامه مقدماتی
صفحه 122:
فرآیند ارزیابی wont 5
دریافت اظهارنامه توسط ارزیابان
1
بررسى نقاط قوت ٠ زمينه هاى قابل بهبود . موارد قابل بررسى در بازديد از محل, امتیاز
بركزارى جلسه اجماع تيم اوزياب
برنامه ريزى بازديد از محل
¥
انجام بازدید از محل
Sb Sale 5 =
بازتكرى امتيازات له تهیه گزارش ==
انتخاب برند كان توسط كميته داورى ارسال گزارش بازخور برای
متقاضيا
صفحه 123:
سطوح تعالی. سازمان را در دستیابی به تعالی متمایز می کند و میزان موفقیت آنها را در
دستیابی به تعالی نشان می دهد.
سطوح تعالی مدل ۳)0[1] عبارتند از :
* تندیس های زرین. سیمین و بلورين (73105اتظ)
(Recognized for Excellence) تقديرنامه *
(Committed to Excellence) ab كواهى **
صفحه 124:
فرآیند جایزه در هر کدام از این سطوح و در هر کدام از بخشهای جایزه مّی تعللی سازمانی به تفکیک
به اجرا گذاشته شده و برندگان هر یک از سطوح در هر گروه. بطور جداگانه انتخاب و معرفی میشوند.
سازمانهایی که به هر یک از سطوح تعالی دست پیدا کنند. میتوانند از نشان مربوط به همان سطح
(نشانهای تعالی) در تبلیغات خود استفاده کنند. دستیابی به هر یک از سطوح فوق به میزان امتیاز کسب
شده در ارزیابی بستگی دارد.
سازمان سرآمد سال سازمانی است که تنها برنده سطح تندیس زرین در بالاترین بازه ۵۰ امتیازی در آن
سال است. در صورتی که در بالاترین بازه ۵۰ امتیازی بیش از یک سازمان برنده تندیس زرین وجود
داشته باشد؛ یکی از اين سازمانهاء توسط کمیته داوری به عنوان سازمان سرآمد در آن سال انتخاب و
معرفی میشود.
صفحه 125:
زرین
بلورين
ae
الی در موعد مقرر به ملی تحویل شده
۲- یکی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی منصوب شده باشد.
اقرأيتد عودازز تاي در سازمان بطور سبستانیی تیه شده و در زمان ارسال
اظهارنامه. از آخرین خودارزیابی پیش از یک سال نگذشته باشد.
۴- تدوین, توسعه. اولویتبندی و جاریسازی برنامههای بهبود. مبتنی بر نتایج حاصل از
خودارزیابی صورت گرفته باشد.
۵- تعادل بین آمتیازتوانمندسازها و 2
توانمندسازها و امتیاز
وجود داشته باشدبه این معنا که اختلاف امتیاز
ايج كليدى عملكرد برای دستیابی به
,0 ۴۱ تا ۵۰ درصد. یا پیش از آن و برای د.
بیش از آن
تیه ریم
oe بازه ۵۱ تا
ق بارژ و آشکار باشند و در مورد
مفاهیم بنيادین يا عملکرد سازمان. am منفی بارز و آشکار در اذهان ذینفعان مشهود
نباشد؛
۸- روند بهبود قابل ملاحظه یا عملکرد خوب پایدار. حداقل طی سه سال اخير قابل ارائه
باشد.
A سازمنبه سطحی از بلوغ رسيده باشد كه از طريق بهینهگویهایپیرونی, اعم از
فرايندها و شاخصهاى عملكردى. درصدد كسب
۳- جهت دستيابی به تندیس زر . ب
سازمانهایی در کلاس جهانی قابل مقایسه باشد و نقش الگو در سطح ملی داشته و در
بسیاری از فرایندها توسط دیگر سازمانهای ایرانی مورد الگوبرداری قرار گرفته باشد.
صفحه 126:
ويزكى هاو ساير شرايظا
تقديرنامه
۴ ستاره
۴ ستاره
۲ ستاره
استاره
سوب
۳۰
۱- یکی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی منصوب شده باشد.
۲- بر اساس یکی از رویکردهای معرفی شده در الگوی تعالی سازمانی:
خودارزیابی انجام شده باشد به نحوی که نقاط قوت و زمينههاى قابل بهبود
قابل استخراج باشد و همچنین در زمان ارسال گزارش, از آخرین خودارزیابی
بیش از یک سال نگذشته باشد.
۳- تدوین, توسعه. اولویتبندی و جاریسلزی برنامههای بهبود. مبتنی بر
نتایج حلصل از خودارزیابی صورت گرفته باشد.
۴- سازملن متقاضی, باید نتایج حاصل از اجرای حداقل یکی از برنامههای بهبود
ناشی از فرآیند خود ارزیابی را که نشاندهنده اثربخش بودن استقرار مدل
تعالی سازملنی باشد. ارائه کند.
صفحه 127:
۱- در سطح مدیران ارشد و میانی آشنلیی مناسبی با الگوی تعالی سلزمانی؛
مفاهیم و معیلرهای آن وجود داشته باشد. برای این منظور بایستی یک نفر از
مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سلزمانی منصوب و دورههای آموزشی
مرتبط با الگوی تعالی سازمانی بر گزار شده باشد.
۲- بر اساس یکی از رویکردهای معرفی شده در الگوی تعالی سازمانی. خودارزیابی
انجام شده باشد به نحوی که نقاط قوت و زمینههای قابل بهبود قابل استخراج باشد و
همچنین در زمان ارسال گزارش, از آخرین خودارزیابی بیش از یک سال نگذشته باشد.
۳- تعهد رهبران شرکت به اجرای برنامههای بهبود و انجام خود ارزیابیهای دورهای در
چارچوب الگوی تعالی سازمانی مشهود باشد.
۴- برنامههای بهبود حاصل از خودارزیابی استخراج و اولویتبندی شده باشند.
به اجرا گذارده شده باشند.
صفحه 128:
1
تذ کرات پایانی rant
سازمانهایی که برای نخستین بار در فرآیند جایزه مّی حضور میيابند. یا در دورههای قبل شرکت
کردهاند ولی موفق به دستیابی به هیچ یک از سطوح تعالی نشدهاند. توصیه میشود که برای یکی از
سطوح گواهی تعهد به تعالی یا تقدیرنامه برای تعالی شر کت کنند.
در صورتی که این سازمانها علاقمند به حضور در سطح تندیسها باشند. ضروری است گزارشی در
حداکثر ۶ صفحه که در بر گیرنده اطلاعاتی در ارتباط با فرآیند آموزشهای مرتبط با تعالی سازمانی؛
اجرای فرآیند خود ارزیابی, استخراج, اولویتبندی و اجرای برنامههای بهبود است. تهیه و حداکثر تا
دو ماه قبل از آخرین مهلت تحویل اظهارنامه. آن را به دبیرخانه تحویل دهند.
ضیانی که به حد نصاب تندیسها دست نيابند. در صورتی که شرایط دریافت
تعالی " و "گواهی تعهد به تعالی " را احراز
اعطا خواهد شد.
برترین سازمانهای شرکتکننده در فرآیند اعطای جایزه مّی تعالی سازمانی که دستاوردهای
شاخصی در بعضی زمینههای مرتبط با مدل تعللی سازمانی داشته باشند. جهت الگوبرداری سایرین
انجام فرآیند بهینه کاوی و استفاده از ب تجارب. به انتخاب کمیته داوران در مراسم اعطاء جوا
معرفی خواهند شد.
سازمانهایی که موفق به دریافت هر یک از تندیسها میشوند. میتوانند با ذکر سال دریافت
تندیس, به مدت ۳ سال از نشان آن در اطلاعرسانیها و تبلیغات خود استفاده نمایند.
صفحه 129:
9
EFQM مرجع
* http://www.EFOM.or
+ http://ec.Europa.eu
http://efqgmforum.o1
http://nefconsulting.com
+ http://www.globalexcellenceindex.com
+ http://www.ncbi.nlm.nih.gov
+ http://efqmaward.ir
صفحه 130: