صفحه 1:
صفحه 2:
fr =
متخصصان در سراسر جهان بر این باورند که سازمانها باید فر آیندها |
رویههای انعطاف ناپذیر پر هزینه و پرکار را با رویکردهای موثرتر به
مدیریت عملکرد مللی و عملیاتی جایگزین کنند و بسیاری از شرکتها به
نحوی در این راه همراه شدهاند. از یک طرف. آنها از مجموعه
ابزارهایی جدید بهره میبرند» اما از سوی (SS هنوز در روشهای
قدیمی مانند بودجه سالانه و ابزارهای مدیریت مبتنی بر صفحه گسترده
فروماندهاند. به جای ساده کردن کارهاء کارها را پیچیدهتر کردهلند و به
جای کار هوشمندلنه. سختتر کار می کنند و جه بسیاری از مزابلیی که به
دنبالش بودهاند: نرسیدهاند. ۱
۳/۳
صفحه 3:
5 «.. ۲
اقیمهای مللی شر کتهاییی که در این مقلله ذکر شدهلند بر/موانع تبديا
,و کارشان از آنگونه که هست. به سازمانی انطباقپذیر قلبلاً
اخلاقی غلبه کردهاند. بخش مللی میتولند با در پیش گرفتن روشهاگ
للدت "كشب و كار و جايكزبنى شيودها و رادحلهاى مسوخ شدهء مركت
بهرهورىء بهبود عملكرد و سودآورى در سراسر سازمان شود.
اين مقلله به ويذه به مشكلات امور مللى و اينكه جرا بخش مللی باید هم
روشها و هم طرز فكرش را تغيير دهدء مى بردازد. جرمى هوبء مشاور
مركز نوآورى مديريت عملكرد آى.بى.ام و قهرمان خستكى نايذير نوآورى
در نظریه و عمل در حوزمی مدیریت عملکرد است و اعتقاد دارد که کسب
و کار به روش معمول, مسیر مناسبی برای رسیدن به موفقیت نیست.
۳/۳
صفحه 4:
a =
م مدیریت عملکرد شما تا چه حد خوب است؟ آیا سیستم مد
عملکردتان به مدیران در مورد نتایج ضعیف. سیگنالهای هشدار زودهة
میدهد و یا آنها را یکباره با سهامداران عصبانی مواجه می کند؟ آیا این
سیستم مدیران را برای دستیابی به حدا کثر عملکرد بالقوه تشهیق می کند و یا
به آنها برای مذا کره بر سر اهداف راحت و بازی سیاسی پاداش میدهد؟
آیا سیستم مدیریت عملکردتان تضمین می کند که همه منلبع را افزایش
میدهد و ارزش سهامداران را از بین نمی-برد؟ آیا از aaa سازمانی
تصمیم گیری» صراحت و به اشتراک گذاری دانش می کند یا به
مدیران احساس ناتوانی و اامیدی میدهد؟ آیا ارزش افزودهای برای
کاربرلنش دارد یا فقط وقتشان را هدر میدهد؟ یک سیستم مدیریت عملکرد
خوب کلید پیروزی در اقتصاد دانشمحور است. با این وجود. | کثر شر کتها
میدانند که سيستمهای موجودشان برای دوره رقابتمحور طراحی شده
است. دورانی که به سرعت دارد به یک خاطره دور تبدیل میشود. ۴/۳۱
صفحه 5:
9 ۳
ازفيبر منانزيت عملكرد موضوع جديدى نيست. اكثر 7.4 بز رک در
ی ناموفق برای تغیبر عملکرد خود از فرهنک اطاعت و کنتولاً
فرهنگک یادگیری و بهبود. دست به طیفی از اقدامات و ابتکارات از مدل |
شش سیکما کرفته تا کارت امتیازی متوازن زدهلند. اما هیچ یک از اين
تلاشهاجه موفقیتی پایدار نینجامیده است. چرا چس از یکت دوره طولانی
«روشنگری» در مدیریت در بسیاری از سازمانها, با وجود لفاظیهای
رهبرانشان. هنوز در دور باطل فرماندهی و کنترل فروماندهاند؟
در حللی که هیچ پاسخ آسانی برای این پرسشها وجود ندارد يك نكته
بارها و بارها در گفتگو با مدیران تکرار شده است. سازمانهابه جای اینکه
سازمانهایی سادهتر و منعطفتر در برابر تغیبر شوند. به سازمانهای
پیچیده تر و دشوارتر تبدیل شدهاند. این همه اقدامات. مقررات» سيستمها و
کنترلها از کجا سر در آورده است؟
a/v)
صفحه 6:
= ———
فه است که هر سیستم جدیدی که نصب می کنیم (مانند کارت امتیازی
آوّنٍ) هنوز سیستم قدیمی (در لین مورد» بودجه سالانه)را سر "جاک
نگه میداريم ؟ به جای amu! لایههای اضافی دور پیاز شرکتها را
لایشبرداری کنیمم. به تعداد آنها افزودهايم. کارمندان به جای AST
هوشمندانهتر کار کنند. سختتر از هر زمان دیکری کار می کنند. فشار و
استرس زیادی برای انجام کار و زمان بسیار کمی برای تجزیه و تحلیل و
تفکر وجود دارد.
این مقلله.به بررسی این موضوع میپردازد که چگونه سازمانها میتوانند
سيستمهای مد یریت عملکرد خود را تغیبر دهند. در لین مقلله به طور خاص
جه مشکلات رایج در بخش امور مللی نگاهی انداختهايم و ابنکه چرا بخش
مالی نه تنها فرآیندهاء بلکه طرز فکرش را نیز بايد عوض کند.
۶2۳۱
صفحه 7:
ا a =
چرا سیستمهای مدیریت عملکرد نیازهای کاربران خود را ب رآورده نمیکنند؟
آغلب سینتمهای مدیریت عملکرد برای پشتیبلنی از سبک مدیریتی فرمات |
کنترل طراحی شدهاند. جای تعجب نیست که امروزه هم به همان سب
سابق عمل می کنند. اما زمانه عوض شده است. جهانی شدن. فناوری
پیشرفته. تجارت الکترونیک و مشتریلنی که دلثّم تغییرسلیقهای میدهند. همه
عوامل رلنش سازمانهای بز رک به سمت تغییر دائمی هستند. سازمانها باید
منعطفتر و انطباقپذیرتر شوند و سیستمهای مدیریت عملکردشان باید از
این انعطاف پذ بری پشتیبانی کند. اما سرعت این تغییر هنوز کم است. شواهد
قابل توجهی از نظرسنجیها و بازخوردها وجود دارد که نشان میدهد
سيستمهای مدیریت عملکرد بیش از حد پیچیده. آهسته و بدون انعطاف
هستند و برای کاربرانشان ارزش افزوده چندانی فراهم نمی کنند.
۷/۳۱
صفحه 8:
— =
این سيستمها پیش از حد پیچیده هستند. Bence خود را در
نو ذفاتر حساب عمومی زیاد و سیستمهای بودجهبندی و گوّارن
متعد3 هی کنند. در عوض, شرکتهای موفق با یک پلتفرم واح 3
استاندارد کار می کنند. یک مشکل دیگر جزئیات و پیچیدگی زیاد اطلاعات
است. گزارشهایمدبریتی بیش از حد طولانی و حاوی هزاران داده و
اطلاعات است. با این حال مدیران معمولا فقط از بخشی از اطلاعات
موجود در هر گزارش استفاده می کنند. این پیچید کی گزارشدهی پایان
ماه را کند می کند و تغییر سازمانی را به یک کابوس برای بخش مالی مبدل
می کند. یکك دلیل برای جزئیات بیش از حد اطلاعات این است که مدیران
نمی خواهند وقتی مدیران مافوقشان در مورد جزئبات سوالی داشتند گیر
بیفتند. اغلب اعضای هیئت مدیره فقط دنبال پاسخ سوالات پیش پافتاده
هستند» مثلاء چرا حساب تلفن این سه ماهه بالاتر از بودجه بوده» در حالی
كه بايد بيشتر تكران اين باشند كه سازمان به كجا مى رود و آيا در مسير
ایجاد ارزش افزوده قرار دارد؟ ۱ ۸/۲۱
صفحه 9:
y <_ ا a
1 ایند تامین اطلاعات بیش از حد کند است. یکی از مسئولیهای
بحشّ مللی این است که اطلاعات مرتبط را سریع برای هیئت مدیره
مدیران عامل فراهم کند. تا مدیران بر اساس این اطلاعات تشخیص دهند
در حال حاضر چه وضعیتی دارند و در آینده کوتاه مدت وضعیتشان
چگهنه خواهند بود. اما اغلب تیمهای مللی قادر به تامین چنین نیازهای
اطلاعاتی برای مدیران و دیگر بخشها نیستند. به عنوان مثال» زمان
متوسط بستن حسابها در یک شر کت از ره ۲ روز در ماه در سال ۲۰۰۳
به ره ۵ روز در سال ۲۰۰ افزليش بافته است. جه طور متوسط شش روز
هم برای ارائه گزارش ماهانه زمان صرف میشود. یعنی تهیه اولین
گزارش مللی ۱۱ روز چس از پایان ماه ممکن میشود و هفتهها مدیران را
در تاریکی و بدون اطلاعات باقی میگذارد.
vy
صفحه 10:
_ =
تمها انعطاف ناپذیر هستند. با لین زمان گزارشدهی طولانی» جا
تعجسٌ نیست که بیشتر شر کتها از عدم انعطاف شکایت می کنند. بیشتر
مدیران اجرلیی هنوز بدون توجه به محیط در حال تغییر اطرافشان فقط
برنامه داده شده را دنبال می کنند. مشکل این است که سیستمهای
مدیریت عملکرد برای کنترل طراحی شددلند غه برای پاسخگویی سریع.
یک نتیجه مستقیم این عدم انعطاف ایجاد احتمالات است. فرض ناگفته این
مدیران است که جهان قلبل پیش بینی است و عواقب اعمال ما مشخص
است. با اینکه همه میدانند این یکت مغالطه است. سازمانهای کمی به
این نکته رسیدهاند. آنها برای مقابله با لین عدم قطعیت. احتمالات را به
صورت اهداف و نتلیج در آوردهاند. لین موضوع منجر به لین میشود که
به چای مدیریت کسب و کار فقط اعداد را مدیریت کنیم.
۱/۳
صفحه 11:
= ———
بغيت ببشيبنى ضعيف است. مشكل ديكر اين است ك#تهيه يك
پیشینی به طور متوسط 15 روز طول مى كشد و کیفیت لین یی
اغلب ضعيف است. طبق يك نظرسنجی در سال ۲۰۰۶ فقط ۲۱ درصد
مدیران اجرایی معنقد بودند که امور مالی به خوبی کار آمادهسازی
پیشبینیها را انجام میدهد. (۲۵ درصد کلا از وضعیت آن ناامید بودند)
سیستم پیشبینی همچنین بسیار کند و چشمانداز نگاهش محدود است. در
پیشتر موارد» پیشبینیها به جای اینکه بررسیهای استراتژیکی عرضه کنند
که افق فراتر از سال مللی آینده را نیز ترسیم کند. در همان مسیر رسیدن
جه اعداد هدف نگه داشته میشوند. پیشبینیهای منسجم زمان بیش از
حد طولانی نیاز دارد و شامل صفحات گسترده زیادی با روشها و
الگوریتمهای متغیر هستند.
۱۱۳۳
صفحه 12:
ابلیتهای پشتیبلنی از تصمیم گیری کافی نیست. مدبران عامل برای
رای از مسئولیتهای استراتژیک و تصمیم گیری ناز به کفکتا
آما همکاران امور مالی نتوانستهاند قابلیتهای پشتیبانی تصمیم گیری Vy PSY
برای مدیران فراهم آورند. تنها ۳۷ درصد از مدیران ارشد بر این باورند که
بخش امور مالیثان به خوبی امکان پشتیبانی از تصمیم گیری را فراهم
می کند. (۵۶ درصد عملکرد مللی را متوسط و ٩ درصد عملکردش را ضعیف
ارزیلبی کردهاند.) همچنین, به نظر میرسد. امور مللی در زمینه مدیریت
ریسکت نیز عملکرد بهتری ندارد. تنها ۱٩ درصد از مدیران بر لين باورند که
آمور مللی» مدیریت ریسکت را جه خوبی انجام میدهد. عمده تلاش بخش
مالی صرف باقی ماندن در چارچوب بودجه مشخص شده است و تقریبا هیچ
اقدامی در مورد تاثیر ریسک و pus قطعیت بر تصمیم گیری نمیشود.
بدیهی است تیم امور مللی راه درازی قا رسیدن به جایگاه خود در هسیر
توسعه کسب و کار دارد.
a= 3 ۱۳/۳
صفحه 13:
سيستمها منجر به رفتار نا کار آمد میشوند. فرآیند مد ربك يكرد معمولا با
#کره در مورد اهداف شروع میشود. اما پس از توافق در موّرد اه
شهرت شخصی (و گاه پاداش مالی) به دستیابی به لین اهداف بستگی دارد. از
آنجلیی که مدیران برای رسیدن به اعداد هدفشان تقریبا دستبه هر کاری
میزنند» این موضوع منجر به رفتار نا کارآمد میشود. مدیر خریدی که
هدفش کاهش هزینه است. به احتمال زیاد به صورت فلهای سفارش
میدهد و هزینه تامین کنن دگان را دیر پرداخت می کند و هیچ مسئولیتی
در قبال کیفیت ضعیف محصولات خریداریشده. هزینههای بالای انبار و يا
رولبط بد با تامین کنندگان ندارد. مسئول فروش, به جای محصولاتی که
نیازهای مشتری را برآورده می کنند» محصولاتی را میفروشد که برایش
بالاترین کمیسیون را داشته باشند. مدیر فقط به اندازه بودجهاش میتواند
خرج کند. و گرنه لین منلبع را برای سال بعد از دست خواهد داد. چنین
مشکلات رفتاری نمونههای خاصی نیستند. بلکه عمومیت دارند و سیستماتیکك
هستند. به همین دلیل, باید سیستم را به عنوان یک کل تغییر دهیم. ۳/۰
صفحه 14:
a ~
این قٌثارها بر روی سیستم موجب شده که مدیران مالی بیشتر FB
و نقش تیم مالیشان فکر کنند. بسیاری از مدیران مللی جه دنبال شراکت در |
کسب و کار هستند (یکت بررسی در سال ۲۰۰۶ نشان داد که 71۵ درصد از
مدیران ارشد مالی میخواهند در عرض دو سال ش رکای کسب و کار
شوند): اما چشمانداز برای رسیدن به این آینده مطلوب به هیچ وجه
روشن نیست. یک راه پر است از ابزارهاء سيستمها و پروژهها و بر روی
حل مشکلات شناخته شده تا کید دارد (به عنوان مثال. استفاده از کارت
امتیازی متوازن برای حل «مشکل استراتژی»). اما میزان شکست در این
٩۰ AY oly درصد است. مشکل این است که این روشها پیچیدگی و
حجم کار را افزایش میدهند و ذهنیت فرماندهی و کنترل را تخیر
نمیدهند.
رع
چشم انداز جدیدی برای مدیریت عملكرد
صفحه 15:
= ۳
اه دیگر پوشیده از اصول و روشهای روشن و ساده استٍ که هم
نج به رهایی تیم امور مللی و هم مشتریان داخلیاش میشود: این
راه شامل ساده کردن کارهای مالی و ارئه پشتیبانی موثر از تصمیم گیری
و بینشهای عملکردی است که واقعا به مدیران در بهبود نتایجشان
کمک کند. این راه ما را به سازمانی انطباقپذیر قلبل اتکا و اخلاقی
مى رساند. مدير مالى مى تواند قهرمان اين مسير و در برخی موارده حتی
رهبر باشد. گری کریتندن, مدیر مللی آمریکن ا کسپرس, این دید گاه را
بدینگونه بیان کرده است «یث تیم مللی ایده آل, زمان بسیار کمی را
صرف گزارش در مورد آنچه رخ داده می کند. در عوض. یک سازمان
خوب عمده وقتش را صرف تلاش برای پیش بینی آنچه در آینده رخ
مىدهد مى كند قا مطمئن شود منلبع شرکت به مهمترین فرصتها
تخصیص داده شدهلند و تضمین شود که شركت با كنترل هاى سفت و
سخت و فرآیندهای عالی به پیش میرود.»
۱/۳۱
صفحه 16:
دن ین جاده تحول سخت و دشوار است. زیرا بسیاری آز/شیوه
سیستمهای جا افتاده تیم مللی را به چللش می کشد. پیش از شروع سفر
بايد مشکلات را تشخیص داد و دشواریهای پیش رو را پیشبینی کرد.
درک واقعی معنی این تغیبر و تحول شروع خوبی برای سفر است. فرمول
R <۷*۴* (هآنارضایتی» ۷ چشمانداز: ۴ اولین گام و 8 مقاومت
در برابر تغیبر) لین وظیفه را کامل تبیین می کند. لین فرمول میگوید که
ارضایتی» هر چند زیاد هم باشد. به خودی خود کافی نیست. یکت
چشمانداز کلی نیز لازم داریم برای تن که دريابيم وقتی به مقصد
رسبدیم» شر کت تغیبریافته چه وضعیتی خواهد داشت. اما حتی این دو
عنصر نیز نیاز به یک شریک سوم دارند. باید درک روشنی از قدمهای
اولیه وجود داشته باشد تا بتوان برای این تغییر ایجاد اعتبار کرد و در
نتیجه افراد کلیدی را در مسیر همراه خوذ کنیم. هر سه این اجزا بايد
قدرت كافى داشته باشند تا بر مقاومت در برابر تغيير غلبه كنند. رع
صفحه 17:
ا
ن هدف: بر روی اهداف میان مدت که موجب بهبود ys مى شوند
تم رکز, کنید. یک دیدگاه فراگیر در امور مالی در مورد بهبودٌ
لین است که میتوان با تعيين اهداف مللى pay ۱3۳۳
رسیدن به این اهداف به کنترل عملکرد دست یافت. این یکی از
توهمات بز رک مدیریت مدرن است. سازمانهای منعطف مدتهاست
كه شیوه اهداف ثلبت را کنار گذاشتهاند. در عوض, برای تیمهای صف
مجموعه انتظارات بالا و اهدافی را تعیین می کنند؛ که موجب میشود
تیمها انریٍی و تعهد خود را روی بهبود مداوم متمر کز کنند. نتیجه این
میشود که به بهترین شر کت در صنعت خود, بهترین واحد کسب و کار
در منطقه, بخش و یا شرکت خود و بهترین گروه مللی در بین همکاران
خود در داخل با خارج از سازمان تبدیل میشوند.
۱۳/۳۳۱
صفحه 18:
8 2 ۲
زیلسی عملکرد: پاسخگویی را بر اساس عملکرد تیمی با اراک ق
دهید. سازمانها نمی توانند از قید و بند سیستم مدیریتی فرمان و کنترل
رها شوند. مگر اینکه مسئله عملکرد ارزیلبی و پاداش جه مدير عملکرد را
حل کنند. لین ارزیلبی معمولا بر اهداف از پیش تعیین شده مبتنی است و
همواره به بازیهای سازمانی و رفتار غیراخلاقی منجر میشود.
سازمانهای منعطف عملکرد را بر اساس «ادراکت» و نه بر اساس یکت
هدف از پیش تعیین شده ارزیابی می کنند: عملکرد تیم در مقایسه با
هم کاران خود چکهنه بوده است؟ عملکرد تیم در برخورد با حوادث غیر
قلبل پیشبینی رخ داده چگونه بوده است؟ استراتژیشان را تا چه حد
خوب اجرا کردهاند؟ تا چه حد برای آینده سرمایه گذاری کردهاند؟
پاسخ به این پرسشهاست که چارچوب لازم برای یک ارزیابی عملکرد
عادلانه و موثر را فراهم می کند.
۱ ۸/۳
صفحه 19:
= #«اد '!
ریزی و پیشبینی آینده: از برنامه ریزی مداوم و بيش بيني« (
Calas از مدیریت انعطافپنیر استفاده کنید. اکثر سازمانها میخواهند ۱
سریع با رخدادهای در حال تغییر منطبق شهند. اما درمییابند که به دليل
بودجه ابت و پیش بینیهای ضعیف قدرت این کار را ندارند. سازمانهای
انطباق پذیر میتوانند با تخصیص منلبع به صورت پویا سریعتر در برابر
تهدیدات و فرصتهای جسید وا کنش نشان دهند وبا چرخه برنامهریزی و
پیشبینی مداوم به مدیران این امکان را میدهند که از چهار تا هشت
فصل آینده را از قبل پیشبینی کنند. در بسیاری از سازمانهاء پیشبینی
Cle بودجه را به عنوان ابزار اصلی مدیریت گرفته است.
صفحه 20:
9 ۳ ۲
منلبع راجه صورت پویا مدیریت کنید تا تقاضارا بر آو
کنید. اغلب شر کتهابه جای اینکه بر روی اولویتهای استراتژیک
تمركز كنندء منابع را بر اساس بودجه از قبل تعیین شده تخصیص
میدهند. سازمانهای منعطف هر زمان که تیمهای اجرایی برای حمایت
از طرحهای استراتژیک به منلبع نیاز داشته باشند, منلبع را در اختیار آنها
می گذارد. این سازمانها منابع عملیاتی را با تنظیم دستورالعملهایی
مبتنی بر شاخصهای کلیدی (مانند نسبت هزینه به درآمد) مدیریت
می کنند. تخصیص وجوه نزدیک به نقطه تقاضاء امکان مدیران را برای
تصمیم گیری آگاهانهتر در مورد گزینههای موجود و نتلیج احتمللی بیشتر
می کند. آنها سرمایه گذاریشان را به صورت یک پورتفلیوی متوازن
مد بویت می کنند و بخشهای ضعیف را دور میریزند و جه طور مدام به
اولویت گذاری دوباره منابع میپردازند.
۳/۲۱
صفحه 21:
_ =
ارة أمور و كنترل: مديريت ريسك را بر اهرمهای متعثّد
متم ركز کنید. | کثر سازمانها عملکرد را نسبت به بودجههای از پیش ۱
تعیین شده کنترل می کنند و پس از آن برای اطمینان از اینکه عملکرد در
مسیر درستش برای رسیدن به هدف توافق شده قرار دارد اقدامات
اصلاحی انجام میدهند. این نوع سیستمهای کنترل به جای اینکه
پیشگیرلنه باشند وا کنشی هستند. سازمانهای منعطف در حال حرکت به
سمت سیستمهای مدیریت کنترل و خطر استراتژیکتری هستند که به
جاى اينكه فقط سعی در کنترل نتایج داشته باشند. قبل از اخذ
تصمیم گیریهای کلیدی آزمایششان می کنند. همچنین حر کت به سمت
شفافیت بیشتر نیز وجود دارد. که منجر به مدیریت موثرتر ریسک و اعتماد
به نفس بیشتر در رسیدن به اهداف میشود.
wy