عوامل موثر ،دسته بندی و انواع مهارت مدیریتی و اسیب شناسی سازمان انرژی اتمی از منظر مهارت مدیریتی

صفحه 1:
بسمه تعالی مباحث مرتبط با عوامل موثر» انواع و دسته بندی » و سطوح مختلف از محورمهارت های مدیریتی اسیب شناسی سازمان انرژی اتمی از نظر مهارت مدیریتی مدیریت تحول و بهبود در سازمان های دولتی 

صفحه 2:


صفحه 3:


صفحه 4:
مهارت در واقع یک توانمندی است توانمندی در به کارگیری دانسته ها مهارت مدیریتی به مهارت هایی گفته می شود که به وسیله آن شخص در وجود خود امکان به حرکت در آوردن اجزاء یک مجموعه را برای حرکت متناسب همه اجزاء به سوی اهداف تعیین شده فراهم می آورد. مهارت مدیریتی از سرچشمه علم و دانیی نشأت گرفته و همگان به خوبی می دانند که مدیریت یک علم است و این علم از یک منطق و سیستم تبعیت می کند كه رفتارهای مدیر تابع آن سیستم است و نه بالعکس. 

صفحه 5:


صفحه 6:
هرم مهارت‌های مدیریتی سطح ۴ موفقیت رهبری سطح ۳ ومع ید مدیریت زمان | مدیریت خود سطح ۲ توسعه کارمندان ی اف آموزث كابعندان ا مشاركت كاركنان | آموزش و ایجاد انگیزه 

صفحه 7:
ائو و اسکولی سال 1۳۴ yaar 11 yas yas مهارت‌ها ‎woke ip‏ همکاری» رهبری؛ تمارض؛ تطيل .و حل آنه فر بندهای اطلاعانی تصميم كيرى در شرابط ابهام تخصیص ‎og‏ کارآفرینی؛ تفکر و ‎pe‏ apa eb Gass ۳ مریگری و توسعه اتاطات انسانی»مدیریت تعارضی؛ تجزیه سبکدهای رهبری و قوق. مشکلات و تصسیم گیری؛ مالی و کسی: اطلاغ‌رسانی: گوش دادن؛ ارتباطاث شفاهى: ارتباطات كبى ايجاد اهداف آشکار و مهم- ارتباطات و کار منظم مثارکتی نامه ریزی-تخصص - تسهیل کار دیگران-اراه بازخورد - اهمیت تفکر راهبردی. مدیریت پروژه. مهارت‌های ارتباطی؛ مهار های انگیزشی اوهبری: مها ‎ea gus‏ مت عرى كرو الى وازوران خارجن» مهار یبا کار بهعنوان بخشی از نیم ث بخش ت‌های بزاریابی» مهارت‌های مذاکره: قردی. ارتباطات موثر: الربخشى فرهنكك يين فردى» مشترى كرابي: توسعه SiS alice Sal hay, بیهام و همکارا! نه مدیریت مديريت محيط مربی زنك قارع تفارك ضاق فردی: كار به عنوان بخشى ان نيم اثر بخشس ‎EG DS ie Sind Goes dr SOS‏ تسه ‎ ‏« متفاعد کنند گی, ایجاد استعداد سازمانی» رهبری ‎ ‏ری بر دیگران» توسعه تیم؛ صاحب يكف فراست. جهانی. اداره کردن شغلء تجهيز منابع» تصميم كبر عملباتيء خودنكرى. نطيق بذبرى. نيج هكبرى. اترؤ ىهبا دكيرى كرا مث تكراء اجراگر ‏شخصيته نشان دا ‏تغیره مربی گر و تفویض ار ‎ ‏نظره کارآفرینی: فراست کسبوکانهتعیین چهت استرا ‎ ‎ ‏محبط ارزش فا بودنبرایتوع ‎ ‎(eG ets wey ‏صداقت‎ ‏تخصص قنی و حرفه ای: تحلیل و حل ساله ترآ ‎ ‏بك پرداختن به امداف منعطف» مسوليت يذيرى به منظور عملکرد بالاء اينجاذ روابط تیم بودن و کار تیمی: مشا کت و همکاری: وهبری ‏توسعه خود. تمرکز بر ‎ ‎ ‏در برابر تتابج. ‎ ‎ees WIL SLs‏ تشن دید ارات وك رياح لفن انار ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
مهارت‌ها ‎pla‏ گروههای داعلی با محیط خارجی سازمان اشتن جشمانداز از آیندههبرنام‌ریزی؛ سازماندمی: تفویضی, ایجاد ‎hid sc Seb old pail‏ ازائه بازخوره. ‎SRS Ste ‏مشترى محورى.‎ RTA! Sra obey ms ‏تحلیل بخشی استراتزیکش ارتباطات: مربى كرى؛ خودآكاهى. بره‎ ‏دستکاری؛ مدیریت تقیر و فرهنگده طراحی ‏بل ند گی. مدبریت ‎ ‎ ‏حرفه‌ای: متا سازمان؛ مشاوره: ‎ ‏پروژه: بنام‌ریزی تبروی ‎ ‎She Sapte ‏کارگزینی,آموزش.و فوسمه‎ ole aught ‏-حفوقومزاياء روابط کار ديربت تمارض کتجکاری و توجه به بافت فرهنگی, آلكاهى از اختلافات: تلاش كامل براى دركك فرضهاء وفادارى تاكبد ‎SS ye cad ‎ ‎ ‏نمای بلند مدت ‎ ‏برنمهریزی» هماهنگی> تصمیم گیری» کترل و ار سرش مرت ‎GAGES‏ و مدرو ييه ای تشكيل كرودهاى كارى: مشاء ‏مدیریت ‎DUST‏ شنیدن:پرسیدن, پرسش‌های مرتبط. ‎wae CL‏ ‎ ‎ ‎ ‏همدردی برقراری ارتباط روشن و ‎DUS lie KET‏ اعماد ‎ ‎ ‎ ‏برورش روخيه استقامت و بردباری؛ تعدیل فشارهاه ‏یز گی‌های شخصی: ‎ ‎ ‏خودآگامی خوداتكيزشى. خود جرش بره ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏برنامهريزى» هماهدكى. تصميم كبرى. كتترل و نظارت؛ مد بريت زمانه مدیریتی» سریرستی: همراهی و دلسوزی:ایجاد انکیزه احيا امیدوارسازی. آموزش و تشکیل گروه‌های کا ‏مدیربت کار کنان, فنیدت» پرسیدن: پرمشس: ‎ ‎ ‏همدردی: برقراری ارتباط روشن و آشکاره پرقرا ‎ ‏افزایش سرمای» تعامل با سازمان‌های بیرونی» حسن ارئیاط و تعامل اشتن دانش کلاسیکد, احاط‌ی کامل به موضوغ ‎ ‏فی‌تفعهای بیرونی: ‎ ‏كار برخوردارى از دائش فنى هيت او شعود قتى» علمى او فلى؛ ‎ ‏زاك خلاقبت: یات و صحبت کردن, متقاعدکنندگی؛ اجتماعی؛ آگاهی در مورد و گروه سازماندهی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 9:
سال tea مهارت‌ها انعطاف پذبری در رفتاره هوش عاطفىء برقراری ارنباطی: ای به بش یی کی تعربف و جداسازی مشکلات مهم از اشتراكك كذارى اطلاعات: منابع و خطرات» شبكهسازى و مشاركت» ترانا مشکلات جزیی. جح‌آوری اطلاعات در ‎fle sap‏ مشکلات ایجادبنمه بای حل مشکلات استرتژیکده مقهومی: حل منک م‌سازی» ارات مذيريت ف الاك حل مه برانگیخن دبگرن باد گیری مستمر: توسعه دیگران: تخصص فنی به دست آوردن اطلاعات. شناسایی متکلات: برفرری ارتباط با اطلاعات: ايده و اتديشمعاء ‎lll‏ تصسیم گیری رسکك_پذیری و ‎Bese ay‏ ‎a Sila oe‏ ارتباطات» التخابه توسعة و يديرش ‎ON‏ لبركذارى. انعطا ف يذيرئ دانش شغلى: كسب وكار انرژی» حرکت و جاه طلی, رمبری و قدرت. بازبودن ‎dy‏ تأثیرگذاری و نقوذه مدیربت زمانء مقابله با فشار: سختی أكاهى و خود توسعالى سال ۱۳۸ ۱۳۲ yaa مهارت‌ها ذهتیت فسفی» تفکر سیستمی» توجه به تفاوت‌های فرآیند ارباطات انسانی؛ آشنایی با مبانی رفتاره آشنایی با فرهنگد سازمانی» آشنایی با فرآیندهای انگیزشی, آشنایی با برنمه‌های کلان اشنابى با قوانين ومقررات. آشنایی با سازماهاى بي المللى و مطته‌ای شتاخت مثتريان و رقباه برقرارى مناسيات. اجتماعى» مدیریتی: تکنولوژیکی: مشکلیابی: مشکل گشابی مدیریت فعالیت. مدیریت منابع» مدیریت نیروی انسانی» مدیریت اطلاعات. تصميم گیری‌نقش رهبری» نقش ارثیاطی» نقش شبکه- سازىء فيزيكك جسمی» فکری اذهنی: روحی اروانی: شیوه تفکر و ‎igh RES veieey‏ اندیشه. عاطنی/ احساسی.. اجتماعی». صفا جامعیت, تعمق اتعطاف‌پذیری شنایی با فرآیندهای ‎Gel oS‏ با فرهنگت سازمانی» آشنایی با مبانی رفتار: آشنایی با فرآیند ارتباطات انسانی: ترجه به تفاوت‌های فردی: پرورش خلاقیت و افزایش کارایی . ایجاد کار گروهی تفاهمات. عدا در رفتار شبوههایتعامل » دیدگاه راهبردی» خلاقیت» كلامى و شنود مؤثره في ركلامى و نوشتارىء ارنياطات مؤثرء ارتباطى» 

صفحه 10:
۱۳۵ ۱۳۵ ۱۳ Yeas آشنابى با فرآیندهای انگیزش, آشنایی با مازناتى: آخنابى با مبانی رفتاره آشنایی با فرآیند ارتباطات انسانی. توجه به تغاوت‌های فردی؛ پرورش خلافیت و افزایش كارابى: ایجاد ‎PES‏ خودجوش؛ ايجاد تغيرات مطلوب در رفاره رقع تعارض و سوء هاسياح عدالت در ار شیره‌های تعامل 2 اكى. ديد كاه راهبردی؛ خلاقبت؛ تفکر سیستمی؛ تصمیم" كلامى و شنود مؤثرء غبركلامى و نوشتارىء ارتباطات مؤثرء ارتباطى. روحيه همكارى. دركك ديكران: فعاليت عاى كروهى: كارتيميء ريسك يذيرى ستجيدمه شتاسابى و حل مسأله ارزيابى راهكا اعتماد به فس: سئولیت يقيزئ» پایداری: عوامل شخصبتی: صداقت رستی: وجدان کاری» كمال جوبى حرفه ای: ارزش‌های الا ایجاد انگیزه پرورش افراد: مشارکت و تفویض» مدیریت افراد برنامه وسازلاندمی» تیجه زین ارت وکنرلن: مدیربت:عنلکره اری محیطی. موشیاری مالی و اتصادی» درکث رقابت و بازار» افسجام سومان« رمپری: اط کلامی: ارتباط نوشتارى؛ ارتباط غي ركلامى بوناطريزى» ‎pall‏ كتزل» ايج مديريت كرو تفويض اختيارء فن مذاكر ملوريت تایب موثره پرورش و نوسعه منیع انسانی» مدیریت تضاده ایجاد انگیزش» تشخیص ول مت تضميم - vray vay var ری زبان بین‌المللی. مهارت بازاربایی. کنترل و نظارت. سازماندهی شغلی: دلش ورزشی: حقوقی و مقرراتی»مالی و بودجه‌ندی: مهارت اداری مهارت برنمهریزی: تحلیل سازمانی: شناخعت مرزهای سازمانی؛ رزش‌های سازمانی: تبیین آینده سازمانی» : شناخعت: ساختار مازمانی؛.توانسدساژی, سازمانی»:رفار سازمانی ‎ell} (Us‏ سازمنی؛ تحلیل فرهنگ سازمانی» تعدیل بجران سازمانی» مدیریت تغير سازماتى» تحيل قابليتهاى دروتى و ييروتى سازما ای وری سازمای» سای سازمی»مهارت سازمان خلاقیت و نو فعاليت تيمى» مهارت كاريزماتيك: مهارت رماتاى, مهارت رهبری: مهارت درو‌فردی: مهارت بن فردى مهارت شنيدارى: نوشتارى. تونایی متفاعد کردن دیگران. تجزیه و تحليل: ريسكثيذيرى» نوآورى» أكاهى و خساسيت ساؤمائى» ‎reg‏ ‏ریزی؛ سازماندهی» كتتزلة تقویض اختاه تدوین راهبرد: داش فنی: كارابى حرفه‌ای: استفاده از فاوری‌های جدید مهارت‌های تخصصی متتاسب با تکنولوژی جدید. مهارت‌های تخصصی مدیریت‌ابرنامه‌ریزی: سازماندهی؛ رهبری و ‎LAT‏ مهارت برقراری ارباط موثره بى با مبانى رفتار افراد در سازمان(دركك رخار كذافى بيشييى وخار آبنذه و.عدايت ‎ba IAS a ph‏ آشنبی با فرآین انگزش» آشنیی با قرهنگف سازمان؛ ‎ete SH‏ مجهز شدن به ذعنیت فلسفی مد جاسیت, تعمق و انطاف‌پذیری) 

صفحه 11:
) 4 | دسته بندی هولدیگل و اسکولوم 

صفحه 12:
مهارت به کارگیری علوم»ءروش هاءفنون و تجهیزات ویژه برای انجام امور و وظایف تخصصی مهارت و قدرت درک پیچیدگی های کل سازمان و تشخیص موقعیت و جایگاه عملکرد خود در سازمان 

صفحه 13:
مهارت های مورد نیاز مدیران در هر سطح از سلسله مراتب سازمانی هر( سوت اس 7 ‎١‏ _ سس ١ 

صفحه 14:
سطوح مهارتی مدیران مدیران اجرایی مدیران میانی مدیران عالی «سرپرستان) == 

صفحه 15:
فن بیان» نامه نگاری» مکالمه تلفن» فنون مذاکره تند خوانی» کاربرد شعر و مثل و ... قدرت تجزیه و تحلیل قدرت یادگیری از محیط قدرت تمرکز بر موضوع» بکارگیری اصول منطق و.... جسارت در تفکرات نو» حل مسائل ذهنی» چرا پروری ذهنی» خطر پذیری» قدرت تخيل و ... 

صفحه 16:
شامل برقراری ارتباط نزديك و اثربخش با همکاران» ایجاد شبکه‌های منسجم تعاملاتی برای ‎[IA SMA thes‏ کسب اطلاعات» برقرارى روابط رسمى و خبررسمی؛ مذاکرهه مشورت و مهارت مواسی. ‏= ‏مهارت رهبری توانایی بر انگیختن رفتار کارکنان در جهتی دلخواه و توانایی حل مشکلات ناشی ° ۹ از اختیارات و وابستگی‌های شغلی دح مهارت حل تعارض 177 زرح فیط مر دم رل ید > ‏ایجاد شبکه‌های غیررسمی اطلاعات» شناسایی منابع اطلاعات و استخراج نیازهای اطلاعاتی از مهارت بردازش اطلاعات , آنهاء معتبر سازى اطلاعات سیستم و ایجاد مدل‌های فکری اثربخش, ‎Saat 

صفحه 17:
مهارت های تصمیم گیری ۲ 4 توانایی تصمیم‌گیری به موقع» شناخت موقعیت از جهات مختلف و برنامه‌ریزی برای آن» توانایی در شرایط مبهم ‎ "‏ ارزیابی عواقب سوء ناشی از تصمی‌گیری و توانایی انتخاب بهترین گزینه ۱ ۲ 7 توانابی انتخاب از میان انواع تقاضاها برای صرف منابع» توانایی تخصیص درست زمان کاری مهارت تخصيص منايع 2020 خودو تعیین فعالیت‌های کارکنان در قالب ساز و کارهای سازمانی مهارت های کارافرینی مهارت خویشتن شناسی 

صفحه 18:
توانایی استفاده از تكنيك‌هاء رویه‌ها و شیوه‌های خاص در زمینه‌های تخصصی. توانایی هدایت کردن»ایجاد انگیزه» مدیریت تعارض و کار با دیگران ۱ تولنايى در نظر كرفتن يك مساله؛ يك مشكل و يا سازمان به عنوان يك كليت همراه با اجزا مرتبط با يكديكر. ملاحظات دقيق و موشكافانه بر عناصر و اجزا يك مسئله 

صفحه 19:
دسته بندی دیگر از مهارت های مدیریتی 

صفحه 20:
مهارت هاى سخت ‎١‏ مهارت‌های سخت. مهارت‌های فنی هستند. این دسته از مهارت‌هاء تخصصی‌اند؛ افراد آن‌ها را از طریق آموزش, کار و یا تجربه به دست می‌آورند. مهارت‌های سخت, سازمان را به اهداف تخصصی در کار نزدیک می‌کند. ققدان مهارت‌های سخت, به معنای فقدان تخصص کاری است.مانند كار كردن با نرم افزار های مختلف توانایی صحبت کردن با یک زبان خارجی داشتن مدرک تحصیلی هارت برتامهریزی شعلی ررای مدیران توانایی نامه‌نگاری, آشنایی با مراحل اداری 

صفحه 21:
آيا مديران بايد در مورد بخشی که در آن ‎Called‏ می‌کنند» دانش فنی داشته باشند يا مهارت‌های کلی مدیریتی۶ خیلی‌ها می‌گویند داشتن تخصص در حوزه کاری شما یک ویژگی حیاتی است؛ اما فردی مثل ریچارد برنسون مىتواند اين عقيده را به چالش بکشاند او در صنعت هواپیمایی یا قطار یا هر بخش دیگری که در آن کسب وکارهای موفقی را راه‌اندازی کرده» هیچ دوره آموزشی تخصصی را نگذرانده است. برنسون می‌تواند استثنایی برای اين قانون باشد و کیفیت مدیریت و ذهن زیرک او می‌توانست کم تجربگی او در بازار را جبران کند. 

صفحه 22:
تحقیقات در مورد صنایع خاص نشان می‌دهد که داشتن دانش فنی عمیق از یک بخش خاص ارزش زیادی دارد. دکتر آماندا گودال» مدرس بخش مدیریت مدرسه کسب‌وکار در لندن؛ تحقیقات متعددی را در بخش‌های گوناگون شامل تحصیلات عالی تا مسابقات فرمول یک انجام داده است. این تحقیقات او را به اين نتیجه رسانده که سازمان‌هایی که توسط مدیرانی اداره می‌شوند که دانش تخصصی دارند و البته مقتدر هستند» نسبت به شرکت‌هایی که مدیران معمولی دارند» از عملکرد بهتری برخوردار بوده‌اند. دکتر گودال در اين تحقیقات دریافت که از میان 06000 دانشگاه تحقیقاتی برتر دنیاء بیشتر آنها توسط متخصصان تحقیقاتی اداره می‌شوند يا در رتبه بندی بیمارستان‌های آمریکا مشخص شد که امنیاز کیفی بیمارستان‌هایی که توسط یک پزشک متخصص اداره می‌شوند. نسبت به بیمارستان‌های دیگر 60 درصد بیشتر است. تحقیقات در مورد مسابقات فرمول یک نیز نشان داد که احتمال برنده شدن تیم‌هایی که سرپرستان آنها راننده یا مکانیک هستند. نسبت به رقبا دو برابر بیشتر است. 

صفحه 23:
دکتر گودال معتقد است متخصصین یک حوزه به دلایل مختلف می‌توانند مدیران خوبی در آن بخش باشند: آنها می‌دانند چگونه باید شرایط مساعدی برای کارکنان کلیدی به وجود آورند» چون خودشان زمانی در این موقعیت بوده‌اند؛ هنگام تعیین استراتژی» تجربه و تمرکز کاری آنها بر صنعتی که فعالیت می‌کنند» بینش بزرگی ایجاد می‌کند و در نهایت تلاش می‌کنند استانداردها را ارتقا دهند چون کارمندانی را استخدام می‌کنند و توسعه می‌دهند که مثل خودشان کارآمد هستند. مدیر مهندس يا مهندس مدیر؟ اما دکتر گودال ادعا مىكند كه اين روزها بیشتر افرادی به سمت‌های مدیریتی انتخاب می‌شوند که مهارت‌های مدیریتی دارند تا تخصص علمی, مانند «آیا مدیر عامل شرکت /// باید یک مهندس باشد؟ یا آیا در مدیریت یک بیمارستان ارائه دهنده خدمات بهداشتی» پزشکان بهتر عمل می‌کنند؟» پاسخ مثبت می‌دهد و می‌افزاید: مدیران چه بانکدار باشند. چه مدیر بیمارستان» چه رستوران‌دار يا نوآوران عرصه تکنولوژی باید در مورد هسته فعالیت کسب وکارشان تخصص داشته باشند و قابلیت‌های عمومی مدیریتی به تنهایی کافی نیست.» 

صفحه 24:
اما همه افراد به اهمیت داشتن تخصص در ویژگی‌های مدیریتی افراد موافق نیستند. تام کوئیل» تحلیلگر امور کسب وکار در تغییرات سازمانی» می‌گوید داده‌های جمع آوری شده در مورد مدیران ارشد شرکت او نشان می‌دهند که ویژگی‌های یک مدیر کارآمد به تخصص آن فرد در حوزه مدیریت مربوط نیست. او بخش تکنولوژی را به عنوان نمونه مثال می‌زند که مدیران فنی بسیار حرفه‌ای در آن کار می‌کنند که از دیگر جنبه‌های مدیریت یک شرکت سر در نمی‌آورند. كوئيل اضافه می‌کند که «استیو جابزء از نظر توانایی مدیریت و انگیزه دادن به دیگران» یک نمونه از یک میلیون نفر است. برای تربیت مدیران مناسب در کسب وکارهای مربوط به حوزه تکنولوژی» معمولا با مشکل مواجه می‌شویمء چون اساسا آن چیزی که باعث می‌شود این افراد در کار فنی خود تخصص داشته باشند» دقیقا بر خلاف چیزی است که از آنها یک مدیر بزرگ می‌سازد.» کوئیل معتقد است ویژگی‌های کلیدی مدیران کارآمد این است که دایما تمایل دارند عملکرد خود را توسعه دهند و قابلیت‌های شایسته در میان کارمندان خود ایجاد کنند. به عقیده او در کار مدیریت؛ با اتکا بر رفتارهاء ارزش‌ها و انگیزه‌ها بیشتر از تجربه می‌توان موفقیت را پیشگویی کرد. «شناخت کارآیی یک صنعت آسان‌تر از یادگیری اصول مدیریتی است 

صفحه 25:
«سازمان‌ها باید مراقب باشند که از تجربه متداولی که آن را «متخصص تازه کار» می‌نامیم» اجتناب کنند. همه ما ممکن است با یک مهندس یا وکیل نابغه مواجه شده باشیم که در حوزه کاری خود بسیار برجسته است. اما آموزش مناسب مدیریتی ندیده است. در نتیجه» وقتی به چنین سمتی گمارده می‌شوند» نمی‌توانند به‌اندازه کافی موثر باشند. جیمز بروک مدير كل و از موسسین شرکت مشاوره‌ای۳۵۲۲۳6۲5/۱[0 5۳6۳9۳0, معتقد است دانش تخصصی فرد تا سطح خاصی پاسخگو است و وقتی جایگاه مدیریتی فرد ارتقا می‌يابد میزان دانش او اهمیت کمتری دارد. از آن پس» مدیران باید به مدیریت کلان روی آورند و به جای اينکه بر اين تمرکز كنند كه جه جيزى بايد محقق شود. باید به کارمندان بگویند چگونه باید کارها را پیش ببرند. در اين نقطه» نقش مدیر اين است که به افراد دیگر انرژی بدهد و به آنها کمک کند فراتر از معمول عمل کنند. او به شيوه مدیریت شرکت‌های مبتکری مانند گوگل و فیس بوک اشاره می‌کند: «اگر به این سازمان‌ها نگاه کنید» متوجه می‌شوید که آنها کارمندان خود را رها می‌کنند و آنها را در تلاش‌هایشان آزاد می‌گذارند.» 

صفحه 26:
و اما بروک عنوان می‌کند كه در برخی صنایع مانند پزشکی و انرژی هسته‌ای به دلیل فضاهای خاصی که دارند. استثنائات قابل توجهی وجود دارد و تخصص علمی مدیران در این زمینه‌ها برای به حداقل رساندن ریسک» مهم‌ترین موضوع است. الوین عنوان می‌کند که دانش فنی و تخصصی در یک بخش خاص, در سطوح پایین‌تر مدیریتی ضروری است. «در صنعتی که فعالیت می‌کنید. باید اعتبار داشته باشید و بدانید در مورد چه چیزی صحبت می‌کنید. همچنین باید بازارء مشتری و محصولاتتان را بشناسید و بدانید چه ارتباطات متقابلی با هم دارند. در نظر داشته باشید که نمی‌توانید ژنرالی باشید که فقط اونیفرمی پوشیده و وارد میدان جنگ شده است تحقیق موسسه/(۱| که درگذشته منتشر شده» مشخص می‌کند که اين مهارت‌های فنی در سطوح اولیه مدیریتی مهم‌تر هستند و بعد وقتی مدیر موردنظر به سمت‌های بالاتر ارتقا پیدا می‌کند» از اهمیت آن کاسته می‌شود. در مقابل» مهارت‌های استراتژیک تجاری و مذاکره‌ای یک مدیر با ارتقای موقعیتش حیاتی‌تر می‌شود. افراد مورد بررسی در اين تحقیق نشان داده‌اند که مدیران برای موفقیت در یک نقش مدیریتی مهم» به مهارت‌های گوناگون و دانش گسترده نیاز دارند که در اين میان مهارت‌های فنی» عامل مهمی محسوب می‌شود. 

صفحه 27:
تحقیق ۱1 نشان داده که کارفرمایان افراد ماهر زیادی در اطراف خود دارند که می‌توانند به آنها پست‌های مدیریتی بدهند و سپس آنها را برای ارتقای شغلی آماده کنند» اما مهارت‌های دیگرء مانند مدیریت نیروی کار» بینش و استراتژی در تعداد کمتری از افراد وجود دارد که نشان می‌دهد کارفرمایان باید به این ویژگی‌ها در کنار توسعه فنی توجه کنند. الوین می‌گوید» آموزش مدیریت به فردی که بیش از 060 سال کار فنی کرده» کار درستی نیست» بلکه افراد باید در حین توسعه مهارت‌های فنی خود. مهارت‌های مدیریتی را نیز یاد بگیرند. توسعه اين مهارت‌ها در مراحل اولیه کاری اثر متبثی بر خطوط استعذادی یک سازمان ‎ca sha‏ اما بسیاری از شرکت‌ها برای آماذه کردن مذیران ‎sae‏ به موقع اقدام نمی‌کنند. یکی از ویژگی های مهم در گزینش مدیران عملکرد گذشته انان در شغل های مدیریت است این ویژگی احنمالا باارزش ترين عامل بيش بينى شيوه كار اينده يك مدير است در حالى كه عملكرد كذشته با بازدهى فردى در يست جديد رابطه زيادى دارد ولى سابقه خدمت به خودى خود نمى تواند نشانه بازدهى باشد.در عين حال يكى از معيار هاى سنجش توانايى مديران تجربه فرد محسوب مى شود 

صفحه 28:
ايا لسلامی مهارت های مدیریتی وتخصص و سوابق لازم برای سمت رئیسی لنرژی اتمی را دارا می باشد سوابق و تحصیلات محمد اسلامی با حوزه‌های مهم وزارت راه و شهرسازی (عمران )مرتبط است سوابق علمی و تحصیلی دیپلم ریاضی دبیرستان احمدیه فوق دیپلم ساختمان‌سازی مدرسه عالی ساختمان لیسانس مهندسی راه و ساختمان انستیتو تکنولوژی دیترویت میشیگان فوق‌لیسانس مهندسی راه و ساختمان دانشگاه تولید و اوهایو امبی‌ای مدیریت جهانی هوانوردی شرکت در دوره مشترک دانشگاه رویال رودرز کانادا و دانشگاه صنعتی شریف سوابق کاری اسلامی به عنوان ریس موسسه آموزش و تحقیقات صنایع دفاع در سال ۲۰۰۸ معاون مهندسی و طرح‌های توسعه سازمان صنایع دفاع مدیر عامل شرکت هواپیماسازی ایران از ۱۳۸۲ تا ۱۳۷۴ قام‌مقام سازمان صنایع هوافضا از ۱۳۸۳ تا ۱۳۸۴ 

صفحه 29:
رئیس موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی از ۱۳۸۳ تا ۱۳۸۶ معاون امور صنعتی و تحقیقاتی وزارت دفاع از ۱۳۸۶ تا ۱۳۹۶ معاون مهندسی پدافند غیرعامل وزارت دفاع و هم‌زمان دبیر ستاد توسعه سواحل مکران از سال ۱۳۹۳ تاکنون عضو شورای برنامه‌ریزی بنیاد مستضعفان به مدت ۳ سال عضو ستاد مرزهای کشور (وزارت کشور) به مدت ۴ سال عضو ستاد بحران کشور و کمیته دائمى سازمان پدافند غیرعامل از سال ‎٩۳‏ تاکنون عضو شورای عالی هواپیمایی کشور از سال ۸۸ تاکنون عضو شورای عالی معماری و شهرسازی ايران از سال ‎٩۳‏ تاکنون مدرس دانشگاه صنعتی مالک اشتر از سال ۹۵ تاکنون رئيس هيئت مديره شرکت ملی ساختمان وابسته به بنیاد مستضعفان از سال ۱۳۹۰ تا ۱۳۹۱ رئيس هيئت مديره شرکت عمران و مسکن ايران از سال ۱۳۹۱ تا ۱۳۹۵ عضو انجمن هوافضا ایران استاندار استان مازندران از سال ۱۳۹۶ تا ۱۳۹۷ وزیر وزارت راء و شهرسازی از سال ۱۳۹۷ تا ۱۴۰۰ رییس سازمان انرژی اتمی ايران از سال ۱۴۰۰ تاکنون 

صفحه 30:
ايا کسی می تواند دستاورد چند سال اقای مهندس اسلامی بر وزارت راه و شهرسازی را در حد یک پاراگراف نه در حد دو تا جمله هم نه در حد یک جمله بنویسد . ایشان با چه کارنامه ای شدند ریس سازمان انرژی اتمی ؟ مردم درگیر مشکل مسکن بودند و در دوره وزارت ایشان نه فقط اقدام موثری برای کاهش مشکلات مردم نشد بلکه صرفا یک سامانه راه انداختند برای مسکن ملی و کمک به اجاره مسکن و مالیات بر خانه های خالی . آن سامانه هم بیش از یک ماه از رده خارج شد و یک ریال مالیات از خانه های خالی اخذ نشد و از ۴۰۰ هزار خانه ای که ایشان وعده تحویل در ۱۴۰۰ دادند قریب یک دهم آن تحویل شد و از سوی دیگر درسایه بی توجهی به بازار. مافیای سیمان قیمت ها را تا ۳۰۰ درصد بالا بردند و میلگرد ساختمانی نایاب شد و دست واسطه ها ودلالان قوی تر و مشکلات مردم بیشتر و بیشتر شد . واقعا برای کدام دستاورد واقعی ایشان را با یک پله ارتقاء بر صندلی معاونت ریاست جمهوری انرژی اتمی (نداشتن مهارت تخصصی و فنی ) نشاندند؟ برخی کارشناسان گفتند که اسلامی به عنوان فردی مدیر قوی و صاحب تجربه در پروژه های بزرگ که در سوابق او مشهود است و چون قبلا هم در سمت های دفاعی فعالیت داشته است و رويكرد آيث الله رئيسى در معرفی اسلامی بهره مندی از امثیازات سازمان انرژی اتمی برای تقویت قطب های تخصصی اقتصادی برای مثال پشتیبانی از صنعت هوایی و دارویی و موضع آب و شیرین کردن آب و کشاورزی و... است. 

صفحه 31:
همچنین برخی ها گفته اند اسلامی می تواند با تکیه بر تجربیات صنعتی و اقتصادی خودش سازمان انرژی اتمی را از یک سازمان جنجالی و التهاب زای غیر مولد به پشتیبان قوی اقتصادی» انرژی و صنعتی کشورمان تبدیل کند. وحتما در انتخاب ایشان بررسی های لازم انجام شده است. افراد متفاوت با تجارب متفاوت تاکنون به سازمان وارد شده اند. اما مشکلی که در انرژی اتمی وجود داشته و دارد این است که متاسفانه نتوانستیم به طور مستمر و بايدار در كنار متخصصانء مدير تربيت كنيم؛ یعنی یک روند و فرایند ثابت در این رابطه را شاهد نبودیم. برخی کارشناسان همانند فریدون عباسی رئیس سابق انرژی اتمی در خصوص تعجب افکار عمومیء نخبگان و کارشناسان حوزه هسته‌ای از انتخاب ايشان گفته است: بیان این‌که "در جامعه به غلط مرسوم شده است که صنعت هسته‌ای یک تخصص خاص است در حالی که بیش از ۰ درصد فرایندهای صنعت هسته‌ای مشابه صنایع نفت» پتروشمی گاز و غیره است" گفت: فقط اینجا ماده اصلی پرتوزا است و اين مواد درجه هسته‌ای دارند؛ یعنی احتمال وقوع واکنش در مواد هسته‌ای را باید در نظر گرفت.و اینکه آقای اسلامی فردی است که مدیریت اجرایی کرده ۰ کارخانه اداره کرده» هدایت علمی تحقیقاتی صنایع بزرگ را انجام داده و منابع انسانی بزرگی را نیز تربیت و هدایت کرده است و از طرفی در کارنامه خود تجربه استانداری هم دارد که با زندگی مردم سر و کار(مهارت انسانی) دارد. 

صفحه 32:
آقای اسلامی رییس موسسه آموزش و تحقیقات صنایع دفاع کشور بوده است. معمولا نظامی ها در مرزهای دانش بايد حركت کنند و وزارت دفاع که می خواهد با ساخت ابزار از کشور دفاع کند» باید دانش دانشگاهی اش در سطح بالا باشد. فردی که آن موسسه را اداره کند هم مراکز علمی پژو هشی وزارت دفاع را راهبری می کند هم با سایر دانشگاه ها ارتباط برقرار می کند. آقای اسلامی در دوره ای که مسئولیت اين موسسه را داشته با همه دانشگاه های کشور در حوزه فنی و مهندسی ارتباط داشته است و با اکثر مجموعه دفاعی کشور هم آشناست (داشتن مهارت ادراکی). به علاوه همان طور که در بالا گفتم تجربیات ایشان در حوزه راه و شهرسازی. استانداری و غیره حایز اهمیت است. هم چنین برخی افراد در این حوزه می گویند : ما بهترین استاد مهندسی هسته‌ای هم در راس سازمان انرژی اتمی قرار دهیم تا وقتی او تجربه مدیریتی در این حوزه و حوزه های فنی و صنعتی نداشته باشد کارآیی ندارد. 

صفحه 33:
اما اظهارات اخیر دیاکو حسینی کارشناس مسائل بین الملل و تحلیل گر ارشد مرکز بررسی های استراتژیک دولت دوازدهم در خصوص چرایی انتصاب محمد اسلامی قابل تامل بود. اين كارشناس مسائل بين الملل براين باور است که حضور شخصیتی غیر هسته ای در راس سازمان هسته ای کشورمان» حاوی پیامی به طرف غربی است: «انتصاب آقایان امیرعبداللهیان به وزارت خارجه و اسلامی به ریاست سازمان» حکایت از تغییر روش مذاکراتی ایران دارد. انتصاب دو مقام ناآشنا به مذاکرات هسته ای در دو نهاد کلیدی که سال هاست در این فرایند مشارکت داشتند نشانه ای است از اين كه احیای برجام در اولویت های دولت نیست عمدتاً به این دلیل که شاید مسئولیت آن از حیطه اختیارات دولت خارج شده و به دبیرخانه شورای عالی امنیت ملی سپرده خواهد شد. در سال هاى اخير تبديل دبپلماسی هسته ای به مسئله رقابت های سیاسی» امکان اجماع درباره استراتژی مذاکراتی را از بین برد. جایگاه فراجناحی شعام اين امید را زنده می کند که برجام یا توافق دیگری از اجماع و حمایت کامل تری برخوردار باشد و سیاست های کلی از رفت و آمد دولت ها تاثیر نگیرد.» اظهارات دیگری که وجود دارد شامل بر اساس قرائن و شواهد یک تحلیل این است که رئیس‌جمهور یک قولی به آقای اسلامی داده بود که وی به عنوان وزیر معرفی شود اما معرفی نشد» شاید خواستند در دولت از ایشان استفاده کند و سازمان انرژی اتمی خالی بود و از ایشان استفاده کرده است. شاید هم اقای رئیسی پیچش مو را می بینند و برخی ها هم می گویند که در زمان حادثه هواپیمای اوکراینی که وزیر راه و شهرستان هم در اين حادثه مقصر بوده و اینکه در این خصوص اسلامی سکوت کرده بود این هم می تواند دلیلی باشد که در ابن دولث پستی به داده شده است 

صفحه 34:
از سوی دیگر شاید نگاه دولت مدیریتی است یعنی حوزه‌های معاونت‌های پژوهشی و معاونت‌ها را از افراد متخصص بگذارند و دیگر نیازی نباشد که رئیس سازمان متخصص باشد بلکه فردی مدیر باشد. وشاید تصمیم بر این است به جای اين‌که فردی در رأس سازمان انرژی اتمی قرار گیرد که تحصیلات و سوابق مرتبط با مسائل اتمی داشته باشد» فردی باشد که مدیریت کند و هماهنگی منابع را انجام دهد. تحقیقات جدید که در زمینه مدیریت و رهبری سازمانی انجام شده اين ایده را به چالش کشیده‌اند. نتایج این تحقیقات نشان می‌دهند که بهترین مدیران اغلب کسانی هستند که در خصوص حوزه‌ای که در آن مشغول فعالیت هستند» دانش فنی قابل‌توجهی دارند؛ درواقع یکی از عوامل مهم موفقیت افراد در نقش‌های مدیریتی» برخورداری از قابلیت‌های فنی متناسب با حوزه کاری آنهاست. مثلا بیمارستان‌هایی که مدیریت آنها بر عهده پزشکان است در قياس با بیمارستان‌هایی که توسط افرادی با تخصص‌های غیرپزشکی اداره می‌شوند» عملکرد بهتری در خدمات‌رسانی به بیماران دارند. از طرفی بارها دیده شده است که مدیرانی که در یک شرکت عملکرد بسیار خوبی داشته‌اند. برای انتقال مهارت‌های مدیریتی خود به یک شرکت دیگر دچار مشکلات جدی شده‌اند و نتوانسته‌اند در شرکت جدید موفقیت شایانی کسب نمایند 

صفحه 35:
۲۲۸ مهارت‌هایی مانندقبلیت برانگیختن خود و دیگران» ارتباطات شفاهی و کتبی موثرء تفکر انتقادی؛ توانايى ‏ حل مسئله» انجام کار تیمی و تفویض اختیار به دیگران» در زمره مهارت‌های مدیریتی اساسی قرار می‌گیرند. این فیرست از مهارت‌های اساسی مدیریت و رهبری سازمانی؛ در نگاه اول یک فهرست مناسب به نظر می‌رسد. اغلب مدیران موفق از این مهارت‌ها بهرسند هستند و دانشگاه‌ها اگر می‌خواهند مدیران خوبى براى آينده تربيت كنند بايد آموزش اين مهارت‌ها به دانشجویان خود را با جدیت دنبال نمايند. مديران آینده باید قادر باشند حجم وسیعی از اطلاعات را خلاصه و عصاره آنها را استخراج نمايند تا بتوانند مسائل اساسى سازمان تحت امر خود را حل كنند؛ آنها بايد مهارت تشكيل و سازماندهى تیم‌های تخصصی را در خود تقويت كنند و بتوانند اعضاى تيمشان را در خصوص ضرورت دستيابى به يك درك مشترك از مسائل كارى بهمنظور حل اين مسائل توجيه نمايند؛ آنها بايد قادر باشند اعتماد را بين اعضاى كروه حاكم کنند و با استفاده از اين اعتماد شرايط همافزايى و رشد اعضاى كروه را فراهم سازند. بااينوجود بايد اذعان کنیم که برخورداری از مهارت‌های فوق برای موفقیت در امر مدیریت و رهبری سازمانی کافی نیست؛ در صدر همه اين مهارت‌ها باید تخصص کافی در یک زمینه خاص را مد نظر قرار داد. 

صفحه 36:
به‌عنوان‌مثال» حتى اكر شما مهارت فوقالعادهاى در زمينه تفکر انتقادی و حل مسئله داشته باشید» باز هم برای کشف جوهره یک مسئله و سپس حل موثر آن نیازمند تخصص فنی هستید. اطلاعات حیاتی که یک پزشک برای معاینه و درمان یک بیمار لازم دارد؛ با دانش موردنیاز برای درک ابعاد یک رویارویی سیاسی متفاوت است و حتی ارتباط موثر نیز می‌تواند در حوزه‌های متفاوت» تعریف متفاوتی داشته باشد. ارتباط کلامی بین پزشک و بیمار قطعاً با واکش سیاستمداران به بلایای طبیعی و یا نحوه مواجهه مدیرعامل یک سازمان به تتش بین کارکنان و مدیران آن سازمان متفاوت است به هرکدام از مهارت‌های اساسی مدیریت که نگاه کنید به‌رضوح خواهید دید که به‌کارگیری موثر آن مهارت مستلزم برخورداری از تخصص فنی کافی در حوزه مربوطه است.؛ شرکت‌های ساختمانی» تولید قطعات نیمه‌هادی» مشاوره سرمایه‌گذاری» خرده‌فروشی و ... هریک مسائل خاص خود را دارند و مدیریت موفق در این شرکت‌ها مستلزم برخورداری از تخصص فنی مرتبط با فعالیت‌های آن شرکت است. رایچ‌ترین راهکار مدیران برای حل مشکل عدم برخورداری از تخصص فنی این است که اطرافشان را از متخصصان فنی قابل‌اعتماد پر کنند و با بهره‌گیری از مشاوره‌های آنها تصمیمات بهتری برای سازمان اتخاذ نمایند. حال مشکل اینجاست که اگر مدیران از تخصص فنی کافی برخوردار تباشند» چگونه قادر خواهند بود که تشخیص دهند چه افرادی برای ارائه مشاوره‌های فنی به آنها مناسب هستند؟ پرواضح است که اگر مدیران نتوانند اطلاعات دریافتی از مشاوران خود را ارزیابی کنند نخواهند توانست مدیریت موثری بر سازمان داشته باشند 

صفحه 37:
آنچه دنياي امروز را از دنياي چند دهه قبل متمایز مینماید» محیط رقابتی و پیچیده. تحولات سریع و توسعه روزافزون ارتباطات و تحولات دانش مدیریت میباشد و بقاي سازمانها در چنین شرایطی به مزيتهاي رقابتی پایدار آنها منوط میشود قابلیت هاي مدیران» در استفاده از منابع سازمانی را عاملی كليدي در توسعه مزاياي رقابتی سازمان ها بر شمرده اند در حقیقت موفقیت سازمان در گرو مدیران شایسته و کاردان است شایستگی هاي مدیران براي فعالیت کسب و کار امري حیاتی به نظر میرسد .موفقیت سازمانها بدون داشتن مدیر توانمند امکان پذیر نیست و مدیر توانمند ضرورتا از مهارتهاي مورد نیاز بهره مند است. 

صفحه 38: