فرايند اجرایی برنامه ريزی استراتژيک

صفحه 1:
"6 ‏المح‎ wage Beek el an ca eA vs izati 1 E> oe z ‏بو‎ te. > ca 

صفحه 2:
a لا فرایند اجرایی برنامه ريزي استراتژيك گام اول : توافق با مدیران ارشد و افراد ذي نفوذ گام دوم : تشکیل کمیته برنامه ریزی استراتژیک گام سوم: توجیه وآموزش اعضای کمیته برای رسیدن به درک مشترک از 9 گام چهارم : شناساني قوانین و دستورهاي رده هاي مافوق گام پنجم : ندوین بیانیه رسالت» چشم انداز» ارزشهاي سازماني گام ششم: تجزیه و تحلیل محيطي محیط عمومي - محیط عملياتي - محیط سازماني گام هفتم : شناساني اهداف ومسائل استراتژيك گام هشتم : تنظیم استراتژیها براي مدیریت اهداف و مسائل استراتژيك گام نهم : اجرا - ارزيابي - بازخورد 

صفحه 3:
بيانيه رسالت سازیمان بیانیه ارزشهای سازمانی بيانيه جشم انداز 

صفحه 4:
SS ‏با‎ 2 بیانیه رسالت اسسسم) مسییر() 0 بیانگر فلسفه وجردي و علت پیدایش سازمان 2 بیانگر اهداف كلي و ارزشهاي اصا اتعگاین بیدگاه ر نگزش سقفر ک 3 قعهای ساز مان مشتریان- کارکنان- مدیران- سهامداران- عرضه کنندگان- توزیع کنندگان- دولت-اتحادیه ها- رقباء طرفداران محیط زیست- مردم وجامعه “4 روقن كننده مقكزيان .متحصولات يا خدمات: , بازازها , فن آزرین های سازمان_ ©- بيانكر وجه تمايز و ويكيهاي منحصر به فرد سازمان يا شركت زویکرد سازمان نسبت به کارکنان 2 دربردارنده سیاست اجتماعي , يعني میزان احساس مسئولیت سازمان در كيال گر وزمهاي مختلفت اجتباعي مرتيط با سازمان: 

صفحه 5:
eee w شركت فايزر ‏ جمد ‎uu‏ شرکت فایزر در زمینه مراقبت های بهداشتی» در سطح جهانی به تحقیق می پردازد. مأموریت اصلی ما اين است که در سراسر جهان با استفاده از داش و روش های علمی زندگی بهتر» طولانی تر» سالم تر» پربارتر و لذت بخش تر برای مردم فراهم آوریم. شرکت دارای چهار بخش اصلی است: مراقبت های بهداشتی؛ لوازم پزشکی و دارویی؛ صنایع غذایی و درمانگاه های حیوانات. ما در 96 کشور واحد تولیدی داریم و محصولات ما در سراسر دنیا در دسترس همگان است. 

صفحه 6:
Se ما خدمات مالی ارائه می کنیم و می کوشیم وسایل رفاه و موفقیت افراد. صنايع» جوامع و کشورها را در سراسر دنیا فراهم آوریم. با توجه به تعهدی که در برابر مصرف کنندگان خدمات خود داریم» می کوشیم در بهترین خدمات مالی را ارائه نماییم. از آن جهت ما نخستین انتخاب مشتریان هستیم که توانسته ایم خدماتی با بهترین کیفیت و نیز عملکردی عالی ارائه نماییم. آماده ارائه خدمت به مردم هستیم و از این خدمت بر خود می بالیم. سرمایه گذاران سهام ما را بعنوان بهترین منبع سرمایه گذاری بلند مدت می دانند. برای اینکه بتوانیم بهترین خدمت را به مشتریان ارائه نماییم اقدام به تشکیل تیم هایی کرده ایم تا بتونیم با یکایک مشتریان آشنا شده؛ به نیاژهای آنها پی ببریم و خدماتی با بالاترین معیار و تعهد ارائه نماییم. خواسته ها و نیازهای مشتریان در کانون توجه ما قرار دارد. به یکدیگر احترام می گذاریم. دارای تیم های کاری هستیم. به کیفیت اهمیت می دهیم. بسیار حرفه ای و متخصص هستیم. 

صفحه 7:
مأموریت شرکت اپل اين است که به مشتریان کمک نماید تا شیوه کارهایی را که انجام می دهند» متحول سازند ونیز از طریق عرضه رایانه های شخصی استثنایی و خدمات عالی پس از فروش» بر میزان دانش و آگاهی مشتریان بیفزاید و به آنها کمک کند به شیوه ای عالی ارتباط برقرار نمایند. در نوآوری و ارائه راه های جدید همواره پیشگام بوده ایم. در صدد راه های ‎as‏ هستیم تا بتوانیم با استفاده از فن آوری های رایانه ای مرزهای بالقوه بشر را توسعه و گسترش دهیم. شرکت اپل از نظر محصول و خدمات بعد از فورش» کمک های شایانی را که در سراسر دنیا در راه آموزش ارائه می کند» در سده بيست و یکم از درخشش بیشتری برخوردار خواهد بود. 

صفحه 8:
SS a شرکت تلگ اف و تلفن آمزیکا . جحوره.سسر نهایت سعی خود را می کنیم به بهترین شکل ممکن همه مردم دنیا راء در هر کجا و در هر زمان به یکدیگر برسانیم. می کوشیم وسایلی را ارائه دهیم که مردم اين دنیا بتوانند بسیار راحت با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و هر نوع اطلاعات و خدماتی را مبادله نمایند. 

صفحه 9:
SS ‏لا‎ wuw.bok.cowhkews/OPOCCO. kel cil sla Kily ‏مأموریت بانک هاوایی اين است که در ایالت هاوایی و بازارهای حوزه‎ ‏اقیانوس آرام که خدماتی را ارائه می نماید شایسته ترین و اثرخبش ترین‎ ‏خدمات مالی را به افراد و سازمان ها ارائه کند. ما مجموعه آی از شرکت های‎ ‏خانوادگی هشتیم که به صورت یک بانک منطقه ای بسیار پیشرفته درآمده ایم.‎ ‏ما انواع خدمات را در گسترده ارائه می نماییم و می کوشیم همه‎ ‏نیازهای بانکی مشتریان را تأمین نماییم و با توجه به هدف های سود آوری که‎ ‏ما خدماتى بسيار ارزئده ثر از شرك هاى رقيب (از نر قيمت) آرائه‎ ‏مى نماييم.‎ ‏استراتزى اصلى شركت اين است كه نيازهاى مالى مشتريان» شركت ها و‎ ‏سازمان های دولتی را شناسایی نماید» آنها را درك كند و سيس به شكل ممكن‎ ‏تأمين نمايد. ما هميشه گوش به زنگ و پذیرای تغییرات هستیم و می دانیم که با‎ ‏استفاده از این فرصت هأی جدید می تواینم نوآوری و خلاقیت های خود را‎ ‏بهتر بروز دهیم.‎ ‏حوزه جغرافیایی تحت پوشش خود را گسترش می دهیم» ولی دامنه فعالیت‎ ‏های خود را تنها تا آنجا می کشانیم که بتوانیم با توجه به تجربه های خاص‎ ‏منطقه ای و توانایی های بالقوه خود (در سایه آرائه خدمات ارزنده) از فرصت‎ ‏ها به شیوه ای معقول استفاده نماییم و دارای بازده مالی مناسب و شایسته ای‎ ‏دیم.‎ 

صفحه 10:
SS ‏با‎ ما تنها به آندسته از فعالیت های مالی می پردازیم که می توانیم به نحوی بسیار شایسته انجام دهیم. دو هدف اصلی بانک این است که با استفاده از فن آوری های پیشرفته» سرمایه گذاری های کم بازده خود را کاهش داده و از طریق ارائه خدمات مبتنی بر کارمزد بر میزان درآمد خود بیفزاییم. مامی خواهیم شرقت را قحث. ظرایطی که خود تعبین:می نماییم» اداره کليم. از ین رو همیشه از یک موضع مالی بسیار قوی برخورداريم. از نظر عملکرد مالی؛ هدف ما این است که هميشه در زمره ده درصد بانک هایی باشیم که دارای بهترین عملکرد بوده ا بدین گونه می تواینم از عهده مسئولیت و تعهد خود برآييم» یعنی در راه افزایش ارزش سرمایه سرمایه گذاران از هیچ کوششی فروگذار نمی کنیم. می کوشیم تا در محیطی پر از انگیزه بر سازمان حاکم باشد» یعنی محیط به گونه ای باشد که افراد تشویق شوند. به عملکردها ارج نهاده شود» پاداشی مناسب به افراد داده شود و برای همه افراد. در تمام سطوح سازمان احترام و ارزش قانل شولم 

صفحه 11:
۹۹۰۰۰۰ دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه ایالتی سم یوستن لو مر مأموریت دانشکده مدیریث بازرگانی این است که در تایید و تقویت مأموریت دانشگاه ایالتي سم برستن به دانشجویان آموزش و تجربه لازم.را بیاموزد تا آنها از نظر بازرگانی» شهروندانی مولد شوند و بتوانند بعنوان عضوی ارزنده (پس از مسیر شغلی خود در رشته های بازرگانی مربوطه) به جامعه خدمت کنند و نیز دانشکده می کوشد وسایل لازم برای مطالعه و تحقیق در رشته های ذيربط و بازرگانی را برای دانشجیوان علاقمند فراهم سازد. تجربه های آموزشی در سطوح کارشناسی و کارشناسی ارشد به گونه ای طرح ریزی شده اند که دانشجویان با استعدادهای گوناگون بتوانند در محیط تجاری و بازرگانی پویا موفق شوند. در دانشکده مدیریت بازرگانی اولویت اول به تدریس داده می شود بویژه در سطح کارشناسی. گذشته از اين؛ دانشکده می کوشد دانش پژوهانی را پرورش دهد تا افرادی شایسته و مول گردند. همچنین دانشکده خدماتی را ارائه می کند كه به نفع همه گروه های ذینفع باشد؛ مثل دانشجویان؛ فارغ التحصیلان» اهدا كنندكان كم هاى نقدى به دانشكده؛ بنكاه های اقتصادى و سازمان هاى تجارى منطقه اى و ايالت تكزاس. 

صفحه 12:
Se دانشكاه استتسون ‏ بلحب حططدسسسه مأموريت دانشكاه استتسون اين است به جامعه اى كه براى يادكيرى و آموزش همكارى مى كند و از نظر توانايى هاى فكرى جالشكر است عالى ترين آموزش را ارائه نمايد: مااز مجراى بهترين شيوه تدريسء ایجاد رابطه ای صمیمی بین دانشجوو استاد» فعالیت های آموزشی و خلاق و سرانجام با اجرای برنامه هایی که بر پایه آموزش آزاد قرار دارد میکوشیم به این هدف عالی خود دست یابیم. ما دانشجویانی را جذب مى نماييم كه از استعداد بالقوه خوبی برخوردار باشنده از نظرسابقه تحصیلی و ویژگی های شخصیتی دارای استعداد بالقوه و توان رهبری باشند که پس از آموزش و رشد لازم بتوانند خدماتی نیکو بر جامعه عرضه نماند. ما آنها را آماده مشاغلی ارزنده و پر بازده می نماییم» برنامه های آموزشی را در سطح تخصصی ارائه می کنیم و بطور کلی آموزش مادام العمر می دهیم. گذشته و سابقه دانشگاه بیانگر اين است که ما دارای محیطی آکنده از صداقت و سیستمی باز هستیم که از نظر اجتماعی و مذهبی سابقه ای درخشان دارد. دانشگاه اعضاء را تشویق می نماید که اصول اخلاقی را رعایت کنند. شهروندانی مفید باشند» در فعالیت های اجتماعی مشارکت نموده و مسئولیت پذیر باشند. 

صفحه 13:
بیانیه ماموریتی موفق خواهد بود که بيانيه سازماندر ولقع. شناسنامه سازمان‌استو باید تتصویرعروشن‌از -0 موجودیت‌سازمان‌و لینکه "چه کسمی‌هستيم و چه کار می‌کتیم" ارلئه دهد با دید بساژو کومدعاه نگر طرلحی‌شود تامانعییب رل رشدو خاهیتتی‌سازمان:0 ‎shins 5‏ زيابم فعا إتهامكنون ولت سازمان- © .قراركيرد .برلودركتمام اعضائسازمازبه حدكافوواضح ولشكار باشد -© اساهام بخشو لنكيزانئندم بودم و موجبتقويتعولطفو لحساسائمثييتفسبتبه -م” .سازمانشود 

صفحه 14:
" ۲۲۲۲" .با رویکود بازارگرلیی ومشتری‌گ رایی‌طرلحی‌شود -6 بیشتر به ملهیتو کیفیتف عالتنظر دلشته باشد تا به رشته وعولن 6۰ .شرکت تلفن وتلگراف بجای تاکید درعرضه تلفن می کوشدکه ارتباط برقرارنماید .به من لباس عرضه نکن . چیزی به من عرضه کن که مراخوش اندام نماید .به من کفش عرضه نکن. وسیله راحتی برای پاهایم ارائه نما وراه رفتن رالات بخش کن .به من خانه عرضه نکن.امنیتآرامش وجایی تمیزو خوشایند به من عرضه نما .به من چیزی عرضه نکن.نظریه های جدید عاطفه .دوستی؛ احساس ومزایای ارزنده اعطا نما 

صفحه 15:
‎SSS ۲۲‏ ۵ بیائیه چشم انداز ححصم 6 حو 0 ‏< هدفی بزرگ, دشوار و بلند پروازانه و بلند مدت که قوی ترین عامل انگیزش در حرکت سازمان است. ‏< چشم انداز آرمان و آرزویی است که تمام فعالیتها و تلاشهای ساززمان به آز منتهى خواهد شد. ‏< جشم انداز قله اى است كه آرمان مشترك تمام صعود كنندكان را تاتمين مى كند ‏> چشم اندازنشانه ای است روشن و كويا كه به تمام فعاليتهاى سازمان جهت مى دهد » استانداردهاى عملكرد سازمان را روشن ميكند و نقش كنترل كننده مسير كلى سازمان را دارد. ‏< جشم اندازء تصوير زنده سازمان در آخر برنامه است. ‏< جشم انداز مورد توافق سازمان فرهنك حمايت از استراتزيهاى سازمان را در بين مديران» كاركنان و مشتريان ايجاد مى كند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:
eee "00006 COL® 0 Vo wheve sustinble yout, we hove estoblsked u visiva wil clear yu. rohit, Ouxteiziey returc to shoreoweers while betray wtadPul oP our pverd respocetbiltes. Q@evple: @etay « yedt place to work where people we tospired to be te best they vac be. ] Bringer & he world a pork oP beverage breeds kot catvipdie ocd suisPy peoples; desires und verds. Carters: Ourturtec a wiser cetwork oF porteers ‏نها اجه‎ ‏لبم‎ loyal. @hocet? @etay 0 respowsible yobd vitzed tho wokes o dPPereue. 

صفحه 17:
"CO's ‏ما باون ع[ ع نا عا من‎ to fracesportaiod products ced relied services. Oc wil cara vor pestowers’ ‏كدص تومت جور مها مجه سجاوه‎ ioprovewed dived by the taeuiy, teamwork, ord ‏تض‌ سنا‎ oF GO pevple.” 

صفحه 18:
‎vision ts to be the work's best quick service‏ )ی( ‎restrurda Experieuwer. Q®etay the best weds providicry‏ ‎vole, sv trot‏ له مصاع رصانع اس باصن ‎Wwe woke every pusiower it Every restturct svi."‏ 

صفحه 19:
SS ‏با‎ تا بیانیه ارزشهای سازمان < ارزشهای سازمانی .اصول ارزشی واعنقادی اعضای یک سازمان بوده» باعث نمود افراد در قالب گروه می شوند. <ارزشهای سازمانی بعنوان اصول فکری ۰ نگرشی و مینای رفتاری سازمان تلقی میشود وآثار خود را در تمام ارکان سازمان اعم از : آئین نامه هاء مقررات سازمانی» سازماندهی» ساختار سازمانی» شیوه مدیریت و رهبری» مدیریت مشتری و... نشان می دهد. <ارزشهای سازمانی؛ بستر (مسیین) و محتوای فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد که اهداف» استراتژیها و فعالیتهای سازمان در این بست تحقق می يابد. لذا باید با محتوای ماموریت » اهداف و استراتژیهای محوری سازمان سازگاری و هماهنگی داشته باشد. 

صفحه 20:
eee ‏ارزشها اصول راهنمای جاویدان بوده و برای افراد سازمان ارزش ذاتی‎ < ‏دارند که با تغییر شرایط محیطی تغییر نمی کنند.‎ < ارزشهای سازمان می تواند جنبه های زیر را داشته باشد: ارزشهای حیاتی (عساهم امهرسج): زنده بودن » زنده ماندن و زندگی مطابق شان ارزشهای احساسی (عصاهر اممسسسی) : انسانیت؛ محبت الفت و دوستی ارزشهای ‎Sloe Ose Gal Gay) se (suprewe voter) lle‏ وایمنی ۶ برای رسیدن به ارزشهای سازمان می بایست از کلیه دینفعها و خصوصا اعضای کلیدی سازمان نظر خواهی و نهایتا مصالحه نمود. 

صفحه 21:
2h 8 General Processing of Strategic Planning 

صفحه 22:


صفحه 23:
خارجی محیط داخلی و عوامل محی 

صفحه 24:
SS ‏با‎ ‎(Gewrd Barrnord) ‏محیط عمومي‎ -0 0-0 عوامل اقتصادي : میزان منابع مالی قابل دسترسي , میانگین سطح درآمد مشتریان , نرخ بهره , نرخ تورم , نرخ مالیات , محدوديتهاي بودجه اي دولت , الگوهاي مصرف , روندهاي بيكاري , روندهاي بازارسهام , وضعیت اقتصادي كشورهاي خارجي , فاكتورهاي واردات و صادرات , تغییرات نقاضا براي دسته هاي مختلف کالا و خدمات جایگزین , تغییرات احتمالي قیمت , سياستهاي پولي ومالی دولت » خط مشهاي پولي دولت , سياستهاي بودجه اي دولت , بازارهاي جهاني 0-0 عوامل اجتماعي 3 میزان ازدواج و طلاق , میزان تولد و مرگ ومیر , نرخ مهاجرت , برنامه هاي تامين اجتماعي , نوع انتظارات مردم در زندگي, موارد اخلاقي , روش زندگی ,نرخ رشد جمعیت , میانگین سطح تحصیلات, رفتار مصرف کنندگان , برنامه هاي اجتماعي , هنجارها و ارزشهاي اجتماعي 

صفحه 25:
a : ) ‏عوامل سياسي (عناصر مربوط به امور دولتي و حاكميتي‎ --0 نوع دولت , ايدئولوژيي سياسي حاکم بر جامعه , ثبات دولت , ریسک سياسي و اقتصادي , قدرت احزاب سياسي , سياستهاي دولت در رابطه با شركتهاي خارجي , سياستهاي خارجي ۳-0 عوامل قانوني : ‎us‏ قوانین و مقرراتي که در عرصه هاي تجاري , اقتصادي , سياسي , اجتماعي و فرهنگي » سازمان موظف به رعایت آنها مي باشد. ‏0-0 عوامل تکنولوژیک : ‏روشها و فنون تولید کالا و خدمات (خصوصا در سازمانهای خدماتی) » تکنولوژي اطلاعات و ارتباطات , تکنولوژي روباتها , نانو تکنولوژي , انرژي هسته اي , فضا هاي مجازي , بیوتکنولوژي و ... 

صفحه 26:
) ‏بمسصم‎ Boiron) (sites: ‏محیط‎ -0 محیط كاري و عملياتي سازمان محیطی است که عوامل و مولفه هاي آن بصورت خاص , صریح و مستقیم با سازمان تعامل دارند. 0-0 مشتري : مشتری کیست؟ (تقسیم وانتخاب بازارهدن).تحلیل مکانیسم رفتار خرید (با چه قیمت.کیفیت وزمانبه چه شیوه‌باچه فرهنگی) ©-2- عوامل رقابتي : رقباي اصلي سازمان برسر تصاحب منابع و فرصتها کدامند؟ پاسخ به این سنوال منجر به درک نقاط قوت و ضعف , قابلیت ها و استراتژيهاي مربوط به رقباي بالقوه و بالفعل و نیز يادگيري از رقبا خواهد شد. 0-0.- نيروي کار : ( کلیه فاكتورهاي موثر بربكارگيري کارکنان آماده به كاربراي سازمان ): کمیت وکیفیت نیروی کار (سطوح مهارت , آموزش پذيري , نرخ دستمزد مطلوب , میانگین سني کارکنان بالقوه و ...) 

صفحه 27:
ها ‎SS‏ ‏0-0 تامین کنندگان : تعداد تامین کنندگان , کیفیت نسبي منابع پیشنهاد شده , اطمینان از تحویل به موقع , میزان اعتبار و اعتماده‌امکان دسترسی به تامین | کنندگان دیگر 2-6 عوامل بين المللي: دربركيرنده كليه فاكتورهاي بين المللى موثرو مرتبط با فعاليتها و عملكرد سازمان 

صفحه 28:
a (Aeiercd Govircowed) ‏محيط داخلي‎ -2 0-0 تولید و خدمات 6.8 بمسوم0 بهره وری تولید.فرایندهای تولید وعملیات ۰ کارسنجی و زمان سنجی مهندسی وطراحی کارخانه »سطح تکنولوژی »روشهاي تولید جایگزین , ترکیب محصولات جایگزین, نظام هماهنگی ویکپارچگی درسیستم تولید یا ارانه خدمات» تحلیل ارزش و .. 0-0 ساختار سازماني 6.86 سوبس 5 ‎Organization‏ ساژگاری ساختار با اهداف و استراتژیها, ارتباطات ساخناري , لایه هاي مديريتي , ,نظام تقسیم کاربین واحدهاءتفویض اختیار» انعطاف پذیری»وجود حوزه های چهارگانه ساختاری» وضعیت بوروکراسی؛ ... و مدیریت مالي 6.6 ‎Prod‏ منابع تامین مالی.مدیریت گردش مالی» مدیریت سرمایه گذاریمنابع ث موقعیت گردش نقدينگي , ترازمالي , منابع هزینه اي شرح وظایف کارکنان 

صفحه 29:
Se > تحقیق و توسعه 9,0 ‎Reveah& Orvebpwrd‏ وجودسیستمهای تحقیق وتوسعه کارآمد که با هوشمندی‌محیط درونی و بیرونی را تحلیل وبا توجه به تحولات بازار و براساس ظرفیتهای درونی ۰ استانداردها و طرحهای جدیدی را برای توسعه وپیشرفت سازمان تعریف می کنند. 0-0.- سیستم اطلاعات مدیریت مییرق مس( م0 وجود سیستم اطلاعات مدیریت» آثربخشی سیستم اطلاعات در بهبود تصمیم گیری» کارآمدی سیستم از نظر: به روزبودن» جامع وکامل بودن اطلاعات و مربوط بودن اطلاعات» انعطاف پذیری سیستم» سطح تکنولوژی اطلاعات 0-0 بازاریابی 6.6 بمسبو تعیین نیازوخواسته بازارهدف» تعیین بازارهدف» تخمین ظرفيت بازارء قیمت گذاری» معرفی محصول وتبلیغات» تعیین سیستم بهینه توزیع» ارتباط اثر؛ با مشتری» تعیین ویژگیهای کالا وخدمت (تعیین استراتژیهای مربوط به آميخته باز اریابی‌ وس 9) لد() مسا ) 

صفحه 30:
با ‎SS‏ ‏072 مدیریت منابع انسانی ] ‎Resource Oonnewrd‏ درلا" کجوینا: رتحلیلی رو «طز احبی. شخلغظرنایط اعراان تغل »جلت روبکار گفازبی» اقا مدیریت وارزیابی عملکرد؛ نظام پاداش وتنبیه. نظام حقوق ودستمزد کارراهه شغلی ومسیرارتقای شغلی» کیفیت زندگی کاری» رهبری اثربخش , نظام انضباط اداری و.... ©-2- فرهنگ سازمانی عیفه سم تجزیه و تحلیل و شناخت فرهنگ سازمانی موجود واعمال مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی در راستای چشم انداز و استراتژیهای سازمانی 0-0 سایرزیرسیستم ها حرط ‎Ober‏ شناخت زیر سيستمهاي سازمان , تحلیل سیستمها از نظر كارآيي و اثربخشي موجود بر مبناي منابع (درون دار), کیفیت پردازش ‏ فرایندها و عملکرد ( برون دار) 

صفحه 31:
8 ewhworktay Q@rurkwerhicy is the provess oP powporiay the busicess processes und perPorwoue wetrios fochidiag cost, oyole ie, ‏لور‎ or quoliy to covther thot is widely coustdered to be oa industry standard beackwark or best pracice. esrutcty, beackwerkioy provides 0 scopshot of the perPorccoe oF pour bustuess ud helps pou uoderstrad where pou ore io retotiod too ‏.موه نوم‎ The result is oPtec 0 busicess vase ont "60 ‏عونم‎ PloPorcn" Por wobiog chooges to order to woke ‏رو‎ Produit Brwkwarks, Productay Beackwark, Dorketiccy @rwkhwerk, Odkvinistraticg @eackwerk,.... 

صفحه 32:
SS ذینفع یا ذیعلاقه راب2 گروه یا فردی است که به آینده سازمان اثر گذار بوده ويا از سازمان اثر پذیر است. كروههاى مهم ذينفعان سهامداران » سرمايه كزاران » هيات مديره » كا ركنان » مشتريان » توزیع کنندگان محصولات » تامين كنندكان مواد اوليه » رقباى بالفعل » سازمانهاى غير دولتى » سازمانهاى نظارتى قانونى ودولتى و..... تحلیل نینفمهاق1/ 006۲۷ ۳0۵۵ 1 تعبین ذ ینفعها ی سازمان تعیین معیارهای رضایت ذینفعان در مورد علمکرد سازمان ©-تعيين سطح انطباق سازمان با انتظارات و معیارها ی ذینفعان “تعيين نقش و سهم و تأثیر متقابل هر کدام از ذینفعان درقبال سازمان هتعیین درجه اهمیت هر گروه از ذینفعها 

صفحه 33:
استانداردهای ملی: قوانین؛ مقررات» چارچوبها وحداقل هانی که ازسوی دولت یا سازمانهای بالا دستی تعبین ميشود كه می تواند به حوزه های فنی وعملیاتی(مانندکیفیت محصول) ویا حوزه های ستادی(مانندنیروی انسانی) ارتباط داشته واثرگذار باشد. استانداردهای رقابتی: درمحیطهای بسیاررقابتی وپویای امروز ؛باتوجه به سرعت تغییرات حاکم بر کسب وکار استانداردها درفضای رقابتی دانما درحال ارتقا وبهبود می باشد ودرواقع دریک فضای طبیعی وهنجاری ۰ استانداردها شکل گرفته وبصورت مستمر تغییر می کنند. معیارحاکم براین نوع از استانداردها خواست وانتخاب بازار(رفتار مصرف کننده) است. 

صفحه 34:
ای ۲ تجزیه وتحلیل اطلاعات استراتژیک محیط داخلی , 101:0: )) aol Pastor Bvchration) U9 se ‎as)‏ عوامل اصلی داخلی ضریب | ارزش وزنی ار ۳) وزئى ‎ ‏_ گام اول : عوامل مربوط به نقاط ضعف و قوت بدست آمده از مرحله جمع آوری اطلاعات استراتژیک را در ماتریس 1۳09 قرار می دهیم. ازاین عوامل باید حداکثر 60 مورد به نقاط قوت و 10) عامل نیز به نقاط ضعف اختصاص داده شود. بایستی سعی شود تعداد عوامل در مجموع بیشتر از 000 مورد نباشد اما میتوانند کمتر باشند. در هرصورت بایستی تعداد عوامل نقاط قوت و ضعف برابر باشند. 

صفحه 35:
۹۹۰۰۰۰ گام دوم : ماتریس تکمیل شده از اطلاعات مربوط به نقاط قوت و ضعف را بين حداقل 6060 نفرمتخصص و مطلع توزیع می کنیم. از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل داخلی( نقاط ضعف و قوت) » ضریبی بین صفر(کم اهمیت) تا یک(بسیار مهم) را اختصاص دهند. نمره ضریب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده میزان اهمیت نسبی آن عامل در صنعت و کسب وکار مورد نظر می باشد. نقطه قوتی که اثر تسهیل کنندگی بیشتری داشته باشد وهمچنین نقطه ضعفی که اثر بازدارندگی بیشتری داشته باشد از نمره ضریب بالاتری برخوردار خواهد شد. باید توجه داشت که حاصل جمع نمرات مربوط به ضرایب تمام نقاط ضعف و قوت» عدد یک باشد. بنابراین باید نمره ضرایب کلیه عوامل داخلی از مهم تا بی اهمیت» توسط هریک از اعضا به نوعی توزیع شوند که در نهایت جمع نمره ضریب تمام عوامل داخلی عدد یک باشد. 

صفحه 36:
SS گام سوم : در ادامه از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل داخلی امتیاز 6 تا *6 اختصاص دهند. این امتیاز ارزش وزنی نامیده می شود.ارزش وزنی نشان دهنده میزان آمادگی سیستم برای مواجه شدن با آن عامل می باشد. در خصوص عوامل مربوط به نقاط قوت» هر چه سازمان نقطه قوت مورد نظررا بیشتر و بهتر دارا باشد» آن نقطه قوت امتیاز بالاتری کسب خواهد کرد. در خصوص نقاط ضعف» هر چه شرایط داخلی سازمان در شرایط جاری نسبت به نقطه ضعف مورد نظر بدتر باشد نمره ارزش وزنی بالاتری کسب خواهد کرد. گام چهارم : از کلیه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل گیری نموده و برای هر عامل یک نمره بعنوان ضریب و یک نمره بعنوان ارزش وزنی مشخص می نماییم. 

صفحه 37:
SS گام پنجم : برای تعیین نمره نهایی هر عامل که ضریب وزنی نامیده می شود؛ نمره ضریب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنیم. گام ششم : مجموع ضریب های وزنی کلیه عوامل (نقاط ضعف و قرت) نمره نهایی کل عوامل داخلی را مشخص می نماید. نمره نهایی کل عوامل داخلی عددی خواهد بود بین 1 تا 6۴ و میانگین آن 6/6 می باشد. اگر نمره نهایی کل» کمتر از 0/0 باشد بدین معنی است که مجموع شرایط استراتژیک داخلی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف استراتژیک می باشد و در صورتیکه اين نمره بالاتر از 0/0 باشد مجموع شرايط اسثراتژیک داخلی برای تحقق هدف استراتؤيك مناسب و مهيا مى باشد. 

صفحه 38:
a ‏دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطلاعات استراتژیک محیط داخلی:‎ روشن شدن وضعیت استراتژیک داخلی از نظر میزان مهیا بودن شرایط محیطی برای تحقق هدف استراتژیک . روشن شدن عوامل استراتژیک داخلی(عصحج1 عوجه لول عاملی که بیشترین ضریب وزنی را کسب کرده باشد مهمترین عامل استراتژیک داخلی تلفی می شود. بصورتیکه یک عامل استراتژی برنده داخلی جزو نقاط قوت و یک عامل استراتژیک بازدارنده داخلی جزو نقاط ضعف بعنوان مهمتزین عغوامل استراتژیک: ذاخلی مشنخص خواهند شد. 

صفحه 39:
تجزیه وتحلیل اطلاعات استراتژیک محیط خارجی CEE(Cxterca Porior Buotvatioa) ‏ماتریس‎ عوامل اصلى خارجى ارزش وزا 0 وزنی گام اول : عوامل مربوط به فرصتها و تهديدها بدست آمده از مرحله جمع آورى اطلاعات استراتزيك را در ماتريس 0202027 قرار مى دهيم. ازاین عوامل باید حداکثر ‎dD‏ مورد به فرصتها و (00) عامل نيز به تهديدها اختصاص يابد. تعداد عوامل بايستى در مجموع بيشتر از (0© مورد نباشد اما ميتوانند كمتر باشند. در هرصورت بايستى تعداد عوامل فرصتها و تهديدها برابر باشند. 

صفحه 40:
a ‏گام دوم : ماتریس9<68) تکمیل شده از اطلاعات مربوط به فرصتها و تهدیدها‎ ‏را بین حداقل (00 نفر متخصصین توزیع می کنیم. از متخصصین می خواهیم‎ ‏که به هریک از فرصتها و تهدیدها ضریبی بین صفر(کم اهمیت) تا یک(بسیار‎ ‏مهم) را اختصاص دهند.‎ ‏نمره ضریب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده میزان اهمیت نسبی‎ ‏آن عامل در تحقق هدف استراتژیک در صنعت و کسب و کارمورد نظر می‎ ‏باشد. فرصتی که اثر تسهیل کنندگی بیشتری داشته باشد وهمچنبن تهدیدی که‎ ‏اثر بازدارندگی بیشتری داشته باشد از نمره ضریب بالاتری برخوردار خواهد‎ 50 ‏بايد توجه داشت كه حاصل جمع نمرات مربوط به ضرايب تمام فرصتها و‎ ‏تهديدهاء عدد يك باشد. بنابراين بايد نمره كليه ضرايب از مهم تا بى اهميت»‎ ‏توسط هريك از اعضا به نوعى توزيع شوند كه در نهايت جمع نمره ضريب‎ ‏تمام عوامل عدد یک باشد.‎ 

صفحه 41:
SS ‏با‎ گام سوم : در ادامه از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل(فرصتها و تهدیدها) امتیاز 6 تا 6۳ اختصاص دهند. این امتیاز ارزش وزنی نامیده می شود. ارزش وزنی نشاندهنده میزان آمادگی سیستم برای مواجه شدن با آن عامل می باشد. در مورد فرصتها» هر چه سیستم آمادگی بهتر و بیشتری برای استفاده از فرصت مورد نظر داشته باشد » آن فرصت از امتیاز بالاتری برخوردار خواهدشد. در مورد تهدیدها نیز هر چه وضعیت سیستم درشرایط جاری به نحوی باشد که توان کمتری در نشان دادن عکس العمل مناسب در مقابل یک تهدید » داشته باشد ( بعبارت دیگر تهدید بتواند نقش بازدارنده تری درمسیر حرکت سازمان به سوی هدف استراتژیک ایفا نماید)» تهدید مورد نظراز ارزش وزنی بالاتری برخوردار خواهد شد و برعکس. 

صفحه 42:
Se GOS ‏گام چهارم : از کلیه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل‎ ‏نموده و برای هر عامل خارجی یک نمره بعنوان ضریب و یک نمره بعنوان‎ ‏ارزش وزنی مشخص می نماییم.‎ گام پنجم : برای تعیین نمره نهایی هر عامل خارجی که ضریب وزنی نامیده می شود نمره ضریب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنیم. گام ششم : مجموع ضریب های وزنی کلیه عوامل خارجی (فرصتها و تهدیدها) نمره نهایی کل عوامل خارجی را مشخص می نماید. نمره نهایی کل عوامل خارجی عددی خواهد بود بین 4 تا 6 و میانگین آن ©/© می باشد. اكر نمره نهایی کل؛ کمتر از 0/0 باشد بدین معنی است که مجموع شرایط استراتژیک خارجی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف استراتژیک می ياشد و در صورتبکه اين نمره باناتر از 0/6 باشد مجموع شرایط استراتژیک خارجی برای تحقق هدف استراتژْیک مناسب می باشد. 

صفحه 43:
SS ‏با‎ دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطلاعات استراتژیک محیط خارجی: وشن شدن وضعیت استراتژیک محیط خارجی از نظر میزان مهیا بودن شرایط محیطی برای تحقق هدف استراتژیک . روشن شدن عوامل استراتژیک خارجی(عصحوا رجه :© امم ص2)): عاملی که بیشترین ضریب وزنی را کسب کرده باشد مهمترین عامل استراتژیک خارجی تلقی می شود. بصورتبکه یک عامل استراتژیک پیش برنده خارجی جزو فرصتها و یک عامل استراتژیک بازدارنده خارجی جزو تهدیدها بعنوان مهمترین عوامل استراتژیک خارجی مشخص خواهند شد. 

صفحه 44:
a Teter &Extercrat Datrix(IEO) ‎Actercrd &Bxtercra Datrtx(IED) cy rile 5) cali US Gul 59‏ شرایط استراتژیک کلان رابا درنظرگرفتن شرایط محیط داخلی و خارجی در نار هم » تحلیل می کنیم. با استفاده از این تکنیک و با وارد نمودن نتایج بد آمده از دو مرحله قبل(9/۳06160)) در ماتریس ‎IED‏ می توانیم شرایط استراتژیک و کلان را در ارتباط با موضوع مورد مطالعه يا همان هدف استراتژیک تحلیل نمائیم. نتیجه اين تحلیل درکل برای ما روشن می کند که آیا فضای استراتژیک برای تحقق هدف استراتژیک مهیا می باشد یا خیر ‎ ‏اين ماتریس در یک نمودار نمایش داده می شود که در آن نمره نهایی مربوط به ۶ بر روی محور )ها و نمره نهایی مربوط به 0*68) بر روی محور ها نمایش داده می شود. ‎ 

صفحه 45:
stercrat &Bxtercrat Datrix(IEO) Strong Middle Poor ror ۱۹ ۲ x Developme ‏مه‎ ‎nt Strategyao 30 5 10 30 Middle rina ur Status Quo Strategy Reduction Strategy 

صفحه 46:
با ‎SS‏ ‏در اين ماتریس در روی محور «ها فاصله نمره 4 تا 6/0 نشاندهنده وضعیت نامناسب نمره های ۵ تا 0/6060 نشاندهنده وضعیت متوسط و نمره های 2 تا 4 بیانگر وضعیت مطلوب است. به همین ترتیب جمع نمره نهایی ماتریس ‎BRB‏ از ) تا 26/) بیانگروضعیت نامناسب» نمره های 2 تا 2/260 بیانگر وضعیت متوسط و نمره های 2 تا 62 بیانگر وضعیت عالی است. چنانکه در شکل دیده میشود. ماتريس 1021 به سه ناحیه عمده تقسیم میشود و برای هریک از آنها از استراتژی های متفاوتی می توان استفاده کرد. در صورتیکه برآیند امتیاز دو محور 2 و ۷ در اين ماتریس در یکی از نواحی /یاهیا» قرارگیرد بیانگر آنست که شرایط استرالژیک برای استفاده از استراتژی های تهاجمی ‎el be Bggressive Strategies (Browk or Orvebpins Sirctrues)‏ 2 در شرایطی که برآیند امتیاز دو محور در یکی از خانه های 0 يا 0 یا 2" قرارگیرد نشاندهنده وضعیت متوسط و بیانگر اتخاذ استراتژیهایی برای حفظ وضعیت ‎Grats Quy iret gs‏ می باشد. اگر برآیند نمرات دو امتیاز نهایی بدست آمده از ماتریس های 068) و 16۳68 در یکی از خانه هاى © يا © يا © قرار كيرد بیانگر آنست که شرایط محیطی موجود با استراتژیهای دفاعی و کاهشی ما سر( سس طسو( انطباق دارد. 

صفحه 47:
ده ۵ و ۵ ده ۵ و ۵ SS ‏با‎ GOOT ‏ماتریس‎ ۱ نقاط قوت 6 عنوان 4 4 0 مه 2 هه 9 هه ه 2 م هت استرالزی6 فرصت ها ‎a O‏ 5 6 یابیرهجتن ازنقط ‏ | و قوت هه 2 ترصيد يهره برذارى | يبريد از = هه فرصتها برآید ‎s‏ ‏مه ‏5 استرلتؤى 9/0 تهدیدها ۳» 5 ‎ry‏ ‏مه برایاحتراز از 2 تهدیدات ‎sas‏ ‏2 از نقاط قوت استفاده کنید | 6- ‎e‏ مه هه هه OO ‏استراتژی‎ با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين OMS I ‏نقلط ضعف را کاهش‎ و از تهديدات برهيز كنيد 

صفحه 48:
GO 00 oT oT ماتریس »90(0)چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: : عالوترينوضعيتاستو ميتوانبا لستفادم از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزايش داد. : باید نقاط ضعفوا کاهش‌داد واز فرصت‌ه بهره لازم را برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. : از نقاط قوتاستفادم کردم واز تهد يدها دوروكرد. : هفک اهش‌نقاط ضعفو تهدیدها در حدلکثر زمان‌ممکن‌لستو وضعیت بسیار وخیم میباشد. پس باید دنبال انحلال » ادغام» کاهش عملیات و ... باشیم. 

صفحه 49:
۳ " ۲۲۲۲" اهداف سازمان نتایج خاصي که سازمان مي کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد. اهداف باید چالشي , با تبات , معقول , روشن و قابل سنجش باشد. اهداف مي تواند براي کل واحدهاي مستقل سازمان طراحي شود. اهداف با توجه به بيانيه رسالت وتحليل شرايط محيطي , در فضايي واقع بينانه تنظيم مي شود 

صفحه 50:
با ‎SS‏ ‏تعیین مسائل استراتژیک مسائل استراتژیک قلب فراگرد برنامه ريزي استراتژیک , نقش محوري در تصمیم گيريهاي اساسي دارد مسائل استراتژیک مهمترین مسائل بر سرراه تحقق رسالت و آرمانهاي سازمان است . توجه به مسائل استراتژیک سازمان را مسئله محور نموده , به جاي تمرکز بیش از حد برراه حلها در مرحله اول به خود مسئله توجه خواهد داد. مسائل استراتژیک زاییده تحلیل عوامل موجود در محیط داخلي و خارجي ‎ah Gs ( GWOT)‏ شناسايي مسائل استراتژیک هیجان سودمند و فضاي انگيزشي لازم براي تغییر در سازمان را ایجاد مي کند. شناسايي مسائل استراتژیک مي تواند با : رویکرد مستقیم > از بررسي دستورها , رسالت و 9000۳ بدست آید ووكرةاقااك عبج ,يمد از اتصيق افذاف سسائل سريرظابك كمقق اققاك. را شناسايي مي كنند 

صفحه 51:
SS ‏با‎ 1ه مه تدوين استراتزيها * نحوه رسیدن به اهداف و روش انجام کار است. © استراتژیها به تناسب سطح کاربرد و حدود زمانی متفاوت و متنوع است. - استراتژی برجسته برای کل سازمان - واحد برنامه ریزی عمومی استراتژیک - استراتژی برنامه يا فرمت - استراتژیهای کارکردی نظیر امور مالی؛ کار گزینی و ... استراتژي يك برنامه كلي ؛تلفيقي بلند مدت وهمه جانبه است که مزيتهاي سازمان را با فرصتها وتهدیدات محیط جهت رسیدن به اهداف سازمان هماهنگ مي کند. 

صفحه 52:
۹۹۰۰۰۰ تدوین اهداف اجرایی و برنامه های کوتاه مدت " اهداف اجرایی برای کوتاه مدت» کمیء چالشی و کاملا قابل ارزیابی ‎esl‏ 8 برنامه های کوتاه مدت اقدامات منظم و زمانبندی شده برای دستیابی به اهداف اجرایی است. 8 در طراحی هر برنامه کوتاه مدت باید به رجبرج) پاسخ منطقی داد. ‎whol whe)‏ ری -ومووانید -روانید توا -روویه تتوباا اجه تتصنا ‎(where‏ 

صفحه 53:
با ‎SS‏ ‏ویژگیهای مدیران عصر جهانی شدن - مجهز شدن به مثلث تفکر استراتژیک - تفکر علمی - تفکرسیستمی - نگاه جهانی - تفکر میان فرهنگی و نگاه بطاهسمالحتاد) - یادگیری یادگیری - نگاه آینده ساز - ريسك يذيرى - تحول جويى - تامل» بازپس نگری و فرد گرایی انتقادی - مهارتهای کار تیمی - خلاقیت و نوآوری - دیالوگ - مشارکت پذیری 

General Processing of Strategic Planning Situational analysis Organizational statements mission vision values -------------Stage 1:Data Collecting Stage 2:Data Analyzing --------------Strategic Areas •Internal Factors •External Factors •Benchmarking •Stakeholders •Standards •Competition •Industry Force Feasibility studies Formulating Strategy -------------Overall Str. Secondary Str. Functional Str. Execution planning Assessment& Evaluation  فرايند اجرایی برنامه ريزي استراتژيك گام اول :توافق با مديران ارشد و افراد ذي نفوذ گام دوم :تشکیل کمیته برنامه ریزی استراتژیک گام سوم :توجیه وآموزش اعضای کمیته برای رسیدن به درک مشترک از SP گام چهارم :شناسائي قوانين و دستورهاي رده هاي مافوق گام پنجم :تدوین بيانيه رسالت ،چشم انداز ،ارزشهاي سازماني گام ششم :تجزيه و تحليل محيطي محيط عمومي – محيط عملياتي – محيط سازماني گام هفتم :شناسائي اهداف ومسائل استراتژيك گام هشتم :تنظيم استراتژيها براي مديريت اهداف و مسائل استراتژيك گام نهم :اجرا – ارزيابي -بازخورد تنظیم بیانیه های سازمانی بیانیه رسالت ساز_مان بیانیه ار_زشهای سازمانی بیانیه چشم انداز  بيانيه رسالت ‏Mission Statement -1بيانگر فلسفه وجودي و علت پيدايش سازمان -2بيانگر اهداف کلي و ارزشهاي اصلي -3انعکاس ديدگاه و نگرش مشترک ذ ينفعهاي سازمان مشتریان -کارکنان -مدیران -سهامداران -عرضه کنندگان -توزیع کنندگان- دولت-اتحادیه ها -رقبا -طرفداران محیط زیست -مردم وجامعه -4روشن کننده مشتريان ,محصوالت يا خدمات ,بازارها ,فن آوري هاي سازمان -5بيانگر وجه تمايز و ويژگيهاي منحصر به فرد سازمان يا شرکت -6رویکرد سازمان نسبت به کارکنان -7دربردارنده سياست اجتماعي ,يعني ميزان احساس مسئوليت سازمان در قبال گروههاي مختلف اجتماعي مرتبط با سازمان شر_کت فایزر شر_کت فایزر در زمینه مراقبت های بهداشتی ،در سطح جهانی به تحقیق می پردازد .مأموریت اصلی ما این است که در سراسر جهان با استفاده از دانش و روش های علمی ز_ندگی بهتر ،طوالنی تر ،سالم تر_ ،پربارتر و لذت بخش تر برای مردم فر_اهم آوریم. شر_کت دار_ای چهار بخش اصلی است: مراقبت های بهداشتی ،لوازم پزشکی و دار_ویی ،صنایع غذایی و درمانگاه های حیوانات. ما در_ 39کشور واحد تولیدی دار_یم و محصوالت ما در سراسر دنیا در_ دسترس همگان است. ‏www.pfizer.com بانک چیزمنهتن www.chase.com ما خدمات مالی ارائه می کنیم و می کوشیم وسایل رفاه و موفقیت افراد ،صنایع، جوامع و کشورها را در سراسر دنیا فراهم آوریم. با توجه به تعهدی که در برابر مصرف کنندگان خدمات خود داریم ،می کوشیم در دنیا بهترین خدمات مالی را ارائه نماییم. از آن جهت ما نخستین انتخاب مشتریان هستیم که توانسته ایم خدماتی با بهترین کیفیت و نیز عملکردی عالی ارائه نماییم. آماده ارائه خدمت به مردم هستیم و از این خدمت بر خود می بالیم. سرمایه گذاران ،سهام ما را بعنوان بهترین منبع سرمایه گذاری بلند مدت می دانند. برای اینکه بتوانیم بهترین خدمت را به مشتریان ارائه نماییم اقدام به تشکیل تیم هایی کرده ایم تا بتوانیم با یکایک مشتریان آشنا شده ،به نیازهای آنها پی ببریم و خدماتی با باالترین معیار و تعهد ارائه نماییم. خواسته ها و نیازهای مشتریان در کانون توجه ما قرار دارد. به یکدیگر احترام می گذاریم. دارای تیم های کاری هستیم. به کیفیت اهمیت می دهیم. بسیار حرفه ای و متخصص هستیم. شرکت کامپیوتراپل مأموریت شرکت اپل این است که به مشتریان کمک نماید تا شیوه کارهایی را که انجام می دهند ،متحول سازند ونیز از طریق عرضه رایانه های شخصی استثنایی و خدمات عالی پس از فروش ،بر میزان دانش و آگاهی مشتریان بیفزاید و به آنها کمک کند به شیوه ای عالی ارتباط برقرار نمایند. در نوآوری و ارائه راه های جدید همواره پیشگام بوده ایم .در صدد راه های جدید هستیم تا بتوانیم با استفاده از فن آوری های رایانه ای مرزهای بالقوه بشر را توسعه و گسترش دهیم. شرکت اپل از نظر محصول و خدمات بعد از فورش ،کمک های شایانی را که در سراسر دنیا در راه آموزش ارائه می کند ،در سده بیست و یکم از درخشش بیشتری برخوردار خواهد بود. ‏www.apple.com شرکت تلگراف و تلفن آمریکا www.att.com نهایت سعی خود را می کنیم به بهترین شکل ممکن همه مردم دنیا را ،در هر کجا و در هر زمان به یکدیگر برسانیم .می کوشیم وسایلی را ارائه دهیم که مردم این دنیا بتوانند بسیار راحت با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و هر نوع اطالعات و خدماتی را مبادله نمایند. بانک هاوایی www.boh.com/news/970220.html مأموریت بانک هاوایی این است که در ایالت هاوایی و بازارهای حوزه اقیانوس آرام که خدماتی را ارائه می نماید شایسته ترین و اثرخبش ترین خدمات مالی را به افراد و سازمان ها ارائه کند .ما مجموعه ای از شرکت های خانوادگی هشتیم که به صورت یک بانک منطقه ای بسیار پیشرفته درآمده ایم. ما انواع خدمات را در سطحی گسترده ارائه می نماییم و می کوشیم همه نیازهای بانکی مشتریان را تأمین نماییم و با توجه به هدف های سود آوری که ما داریم خدماتی بسیار ارزنده تر از شرکت های رقیب (از نظر قیمت) ارائه می نماییم. استراتژی اصلی شرکت این است که نیازهای مالی مشتریان ،شرکت ها و سازمان های دولتی را شناسایی نماید ،آنها را درک کند و سپس به شکل ممکن تأمین نماید .ما همیشه گوش به زنگ و پذیرای تغییرات هستیم و می دانیم که با استفاده از این فرصت های جدید می تواینم نوآوری و خالقیت های خود را بهتر بروز دهیم. حوزه جغرافیایی تحت پوشش خود را گسترش می دهیم ،ولی دامنه فعالیت های خود را تنها تا آنجا می کشانیم که بتوانیم با توجه به تجربه های خاص منطقه ای و توانایی های بالقوه خود (در سایه ارائه خدمات ارزنده) از فرصت ها به شیوه ای معقول استفاده نماییم و دارای بازده مالی مناسب و شایسته ای گردیم. ما تنها به آندسته از فعالیت های مالی می پردازیم که می توانیم به نحوی بسیار شایسته انجام دهیم .دو هدف اصلی بانک این است که با استفاده از فن آوری های پیشرفته ،سرمایه گذاری های کم بازده خود را کاهش داده و از طریق ارائه خدمات مبتنی بر کارمزد بر میزان درآمد خود بیفزاییم. ما می خواهیم شرکت را تحت شرایطی که خود تعیین می نماییم ،اداره کنیم .از این رو همیشه از یک موضع مالی بسیار قوی برخورداریم .از نظر عملکرد مالی، هدف ما این است که همیشه در زمره ده درصد بانک هایی باشیم که دارای بهترین عملکرد بوده اند .بدین گونه می تواینم ازعهده مسئولیت و تعهد خود برآییم ،یعنی در راه افزایش ارزش سرمایه سرمایه گذاران از هیچ کوششی فروگذار نمی کنیم. می کوشیم تا در محیطی پر از انگیزه بر سازمان حاکم باشد ،یعنی محیط به گونه ای باشد که افراد تشویق شوند ،به عملکردها ارج نهاده شود ،پاداشی مناسب به افراد داده شود و برای همه افراد ،در تمام سطوح سازمان احترام و ارزش قائل شوند. دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه ایالتی سم یوستن مأموریت دانشکده مدیریت بازرگانی این است که در تأیید و تقویت مأموریت دانشگاه ایالتی سم یوستن به دانشجویان آموزش و تجریه الزم را بیاموزد تا آنها از نظر بازرگانی ،شهروندانی مولد شوند و بتوانند بعنوان عضوی ارزنده (پس از تعیین مسیر شغلی خود در رشته های بازرگانی مربوطه) به جامعه خدمت کنند و نیز دانشکده می کوشد وسایل الزم برای مطالعه و تحقیق در رشته های ذیربط و بازرگانی را برای دانشجیوان عالقمند فراهم سازد .تجربه های آموزشی در سطوح کارشناسی و کارشناسی ارشد به گونه ای طرح ریزی شده اند که دانشجویان با استعدادهای گوناگون بتوانند در محیط تجاری و بازرگانی پویا موفق شوند. در دانشکده مدیریت بازرگانی اولویت اول به تدریس داده می شود ،بویژه در سطح کارشناسی .گذشته از این ،دانشکده می کوشد دانش پژوهانی را پرورش دهد تا افرادی شایسته و مولد گردند .همچنین دانشکده خدماتی را ارائه می کند که به نفع همه گروه های ذینفع باشد؛ مثل دانشجویان ،فارغ التحصیالن ،اهدا کنندگان کمک های نقدی به دانشکده ،بنگاه های اقتصادی و سازمان های تجاری منطقه ای و ایالت تگزاس. ‏www.shsu.edu دانشگاه استتسون مأموریت دانشگاه استتسون این است به جامعه ای که برای یادگیری و آموزش همکاری می کند و از نظر توانایی های فکری چالشگر است عالی ترین آموزش را ارائه نماید. ما از مجرای بهترین شیوه تدریس ،ایجاد رابطه ای صمیمی بین دانشجوو استاد، فعالیت های آموزشی و خالق و سرانجام با اجرای برنامه هایی که بر پایه آموزش آزاد قرار دارد میکوشیم به این هدف عالی خود دست یابیم. ما دانشجویانی را جذب می نماییم که از استعداد بالقوه خوبی برخوردار باشند ،از نظرسابقه تحصیلی و ویژگی های شخصیتی دارای استعداد بالقوه و توان رهبری باشند که پس از آموزش و رشد الزم بتوانند خدماتی نیکو بر جامعه عرضه نماند .ما آنها را آماده مشاغلی ارزنده و پر بازده می نماییم ،برنامه های آموزشی را در سطح تخصصی ارائه می کنیم و بطور کلی آموزش مادام العمر می دهیم. گذشته و سابقه دانشگاه بیانگر این است که ما دارای محیطی آکنده از صداقت و سیستمی باز هستیم که از نظر اجتماعی و مذهبی سابقه ای درخشان دارد. دانشگاه اعضاء را تشویق می نماید که اصول اخالقی را رعایت کنند، شهروندانی مفید باشند ،در فعالیت های اجتماعی مشارکت نموده و مسئولیت پذیر باشند. ‏www.stetson.edu :بیانیه ماموریتی موفق خواهد بود که 1- بیانیه_ س__ازماندر وا_قع_ ش__ناسنامه_ س__ازمانا_ستو ب___اید ت___صویریروشناز .موجودیتس__ازمانو ا_ینکه_ ”چه_ ک___سیهستیم_ و چه_ ک___ار میک___نیم_“ ارا_ئه_ دهد با دید ب___ازو ت___وسعه_ ن__گر طرا_حیش__ود ت___امانعیب___را_یرشدو خالقیتآ_تیس__ازمان2- .ا_یجاد ن__کند بتوا_ند ب___عنوا_نچ_ارچوبیب___را_یارزیابیف___ع_ا__لیته_ایک___نونیوآ_تیس__ازمان3- .ق__رارگ_یرد .برا_یدرکت___مام_ ا_عضایس__ازمانب___ه_ ح_دکافیوا_ضح وآ_شکار ب___اشد 4- .ک___لیه_ ذینفع_اندر طرا_حیآ_نس__هیم_ ب___اشند 5- .ا_نعکاسدهنده_ دیدگاهه_ا ونیازهایک___لیه_ ذینفعه_ایس__ازمانب___اشد 6- ا__له_ام_ ب___خشو ا_نگیزا_ننده_ ب___وده_ و موجبت___ق_ویتع_وا_طفوا_حساساتمثبتن__سبتب___ه_ 7- .س__ازمانش__ود .با رویکرد ب___ازارگرا_ییومشتریگ___را_ییطرا_حیش__ود 8- بیشتر ب___ه_ ما_هیتو ک___یفیتف___ع_ا__لیتن__ظر دا_شته_ ب___اشد ت___ا ب___ه_ رشته_ وعنوا_ن 9- .ف___ع_ا__لیته_ا .شرکت تلفن وتلگراف بجای تاکید درعرضه تلفن می کوشدکه ارتباط برقرارنماید .به من لباس عرضه نکن .چیزی به من عرضه کن که مراخوش اندام نماید_ .به من کفش عرضه نکن .وسیله راحت_ی ب_رای پ_اهایم ارائه نما وراه رفتن رالذت_ بخش کن .به من خانه عرضه نکن.امنیت،آرامش وجایی تمیزو خوشایند به من عرضه نما .به من چیزی عرضه نکن.نظریه های جدید،عاطفه ،دوستی ،احساس ومزایای ارزنده اعطا نما  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ بیانیه چشم انداز Vision Statement هدفی بزرگ ،دشوار و بلند پروازانه و بلند مدت که قوی ترین عامل انگیزش در حرکت سازمان است چشم انداز آرمان و آرزویی است که تمام فعالیتها و تالشهای سازمان به آن منتهی خواهد شد. چشم انداز قله ای است که آرمان مشترک تمام صعود کنندگان را تاتمین می کند. چشم اندازنشانه ای است روشن و گویا که به تمام فعالیتهای سازمان جهت می دهد ،استانداردهای عملکرد سازمان را روشن میکند و نقش کنترل کننده مسیر کلی سازمان را دارد. چشم انداز ،تصویر زنده سازمان در آخر برنامه است. چشم انداز مورد توافق سازمان فرهنگ حمایت از استراتژیهای سازمان را در بین مدیران ،کارکنان و مشتریان ایجاد می کند. "COCA COLA VISION To achieve sustainable growth, we have established a vision with clear goals. Profit: Maximizing return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities. People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be. Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands that anticipate and satisfy peoples; desires and needs. Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty. Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference. "GM’s vision is to be the world leader in transportation products and related services. We will earn our customers’ enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork, and innovation of GM people." "McDonald's vision is to be the world's best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile."  بيانيه ارزشهای سازمان ارزشه_ای سازم_انی ،اصول ارزشی واعتقادی اعضای یک سازمان بوده، باعث نم_ود افراد در قالب گروه می شوند. ‏ارزشه_ای سازم_انی بع_نوان اصول فکری ،نگرشی و مبنای رفتاری سازمان تلقی م_یشود وآثار خود را در تمام ارکان سازم_ان اعم از : آئین نامه ها ،م_قررات سازم_انی ،سازماندهی ،ساختار سازم_انی ،شیوه م_دیریت و رهبری ،م_دیریت م_شتری و ...نشان م_ی دهد. ‏ارزشه_ای سازم_انی ،بستر ( )Contextو محتوای فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد که اهداف ،استراتژیها و فعالیتهای سازم_ان در این بست تحقق می یابد .لذا باید با محتوای مام_وریت ،اهداف و استراتژیهای محوری سازمان سازگاری و هماهنگی داشته باشد.  ارزشها اصول راهنمای جاویدان بوده و برای افراد سازمان ارزش ذاتی دارند که با تغییر شرایط محیطی تغییر نم_ی کنند. ‏ ارزشهای سازمان می تواند جنبه های زیر را داشته باشد: ارزشهای حیاتی ( :)survival valuesزنده بودن ،زنده ماندن و زندگی مطابق شان ارزشهای احساسی ( : )sensational valuesانسانیت ،محبت ،الفت و دوستی ارزشهای عالی ( :)supreme valuesمواردی خاص چون بهداشت وایمنی ‏ برای رسیدن به ارزشه_ای سازمان م_ی بایست از کلیه دینفعها و خصوصا اعضای کلیدی سازمان نظر خواهی و نه_ایتا مصالحه نمود. جمع آوری اطالعاتData collecting نواحی استراتژیک عوامل محیط داخلی و خارجی General environment Economic factors Operating environment Competitors Internal Political factors Customer Operating Tech.S.S Organizing R&D Financing MIS System Marketing Culture H.R.M Workforces Suppliers International factors Technological factors Social factors Regular factors  -1محيط عمومي () General Environment 1-1عوام_ل اقتص_ادي :ميزان مناب_ع مال_ی قاب_ل دس_ترسي ,ميانگي_ن س_طح درآمد مشتريان ,نرخ بهره ,نرخ تورم ,نرخ ماليات ,محدوديتهاي بودج_ه اي دولت , الگوهاي مص_رف ,روندهاي بيکاري ,روندهاي بازارس_هام ,وضعي_ت اقتصادي کشورهاي خارج_ي ,فاکتورهاي واردات و ص_ادرات ,تغييرات تقاض_ا براي دسته هاي مختل_ف کاال و خدمات جایگزین ,تغييرات احتمال_ي قيم_ت ,س_ياستهاي پول_ي ومالی دولت ،خط مشهاي پولي دولت ,سياستهاي بودجه اي دولت ,بازارهاي جهاني -2-1عوامل اجتماعي : ميزان ازدواج و طالق ,ميزان تولد و مرگ ومي_ر ,نرخ مهاجرت ,برنام_ه هاي تامين اجتماع_ي ,نوع انتظارات مردم در زندگ_ي ,موارد اخالق_ي ,روش زندگ_ی ,نرخ رشد جمعي_ت ,ميانگي_ن س_طح تحص_يالت ,رفتار مص_رف کنندگان ,برنام_ه هاي اجتماعي , هنجارها و ارزشهاي اجتماعي  -3-1عوامل سياسي (عناصر مربوط به امور دولتي و حاکميتي ) : نوع دول_ت ,ايدئولوژ_ي س_ياسي حاک_م بر جامع_ه ,ثبات دول_ت ,ريس_ک سياسي و اقتصادي ,قدرت احزاب س_ياسي ,س_ياستهاي دولت در رابطه با شرکتهاي خارجي , سياستهاي خارجي -4-1عوامل قانوني : کلي_ه قواني_ن و مقررات_ي ک_ه در عرص_ه هاي تجاري ,اقتص_ادي ,س_ياسي ,اجتماعي و فرهنگي ،سازمان موظف به رعايت آنها مي باشد. -5-1عوامل تکنولوژيک : روشه_ا و فنون تولي_د کاال و خدمات (خص_وصا در س_ازمانهای خدمات_ی) ،تکنولوژي اطالعات و ارتباطات ,تکنولوژ_ي روباته_ا ,نان_و تکنولوژ_ي ,انرژ_ي هس_ته اي ,فضا هاي مجازي ,بيوتکنولوژي و ...  -2محيط عملياتي () operating Environment محي_ط کاري و عمليات_ي س_ازمان محیط_ی اس_ت ک_ه عوام_ل و مولف_ه هاي آ_ن بصورت خاص ,صريح و مستقيم با سازمان تعامل دارند. 2-1مشتري :مشتری کیس_ت؟ (تقس_یم وانتخاب بازارهدف)،تحلیل مکانیس_م رفتار خرید (با چه قیمت،کیفیت وزمان،به چه شیوه،باچه فرهنگی) -2-2عوام_ل رقابت_ي :رقباي اص_لي س_ازمان برس_ر تص_احب مناب_ع و فرصتها کدامن_د؟ پاس_خ ب_ه اي_ن س_ئوال منج_ر ب_ه درک نقاط قوت و ضع_ف ,قابلي_ت ه_ا و استراتژيهاي مربوط به رقباي بالقوه و بالفعل و نيز يادگيري از رقبا خواهد شد. -2-3نيروي کار: ( کليه فاکتورهاي موثر بربکارگيري کارکنان آماده به کاربراي سازمان ): کمیت وکیفیت نیروی کار (س_طوح مهارت ,آموزش پذيري ,نرخ دس_تمزد مطلوب ,ميانگي_ن سني کارکنان بالقوه و )...  -2-4تامي_ن کنندگان :تعداد تامي_ن کنندگان ,کيفي_ت نس_بي منابع پيشنهاد شده , اطمينان از تحوي_ل ب_ه موق_ع ,ميزان اعتبار و اعتماد،امکان دس_ترسی ب_ه تامین کنندگان دیگر ... -2-5عوام_ل بي_ن الملل_ي :دربرگيرنده کلي_ه فاکتورهاي بین المللی موثرو مرتبط با فعاليتها و عملکرد سازمان  -3محيط داخلي () Internal Environment -3-1توليد و خدمات Operating S.S بهره وری تولید،فرایندهای تولید وعملیات ،کارس_نجی و زمان س_نجی ،مهندسی وطراح_ی کارخان_ه ،س_طح تکنولوژ_ی ،روشهاي تولي_د جايگزي_ن ,ترکي_ب محصوالت جايگزي_ن ,نظام هماهنگ_ی ویکپارچگ_ی درس_یستم تولید یا ارائ_ه خدمات ،تحليل ارزش و ... -3-2ساختار سازماني Organization & Structure S.S س_ازگاری س_اختار ب_ا اهداف و اس_تراتژیها ,ارتباطات س_اختاري ,الي_ه هاي مديريتي , شرح وظاي_ف کارکنان،نظام تقس_یم کاربین واحده_ا،تفویض اختیار ،انعطاف پذیری،وجود حوزه های چهارگانه ساختاری ،وضعیت بوروکراسی... ، -3-3مدیریت مالي ‏Financial S.S مناب_ع تامین مال_ی،مدیریت گردش مال_ی ،مدیریت س_رمایه گذاری،مناب_ع نقدينگي , موقعيت گردش نقدينگي ,ترازمالي ,منابع هزينه اي  -3-4تحقيق و توسعه Research& Development S.S وجودس_یستمهای تحقیق وتوس_عه کارآم_د ک_ه ب_ا هوشمندی،محیط درون_ی و بیرونی را تحلیل وب_ا توج_ه ب_ه تحوالت بازار و براس_اس ظرفیتهای درون_ی ،استانداردها و طرحهای جدیدی را برای توسعه وپیشرفت سازمان تعریف می کنند. -3-5سيستم اطالعات مديريت Management Information System وجود س_یستم اطالعات مدیریت ،اثربخش_ی س_یستم اطالعات در بهبود تصمیم گیری ،کارآمدی س_یستم از نظ_ر :ب_ه روزبودن ،جام_ع وکامل بودن اطالعات و مربوط بودن اطالعات ،انعطاف پذیری سیستم ،سطح تکنولوژی اطالعات -3-6بازاریابی Marketing S.S تعیین نیازوخواس_ته بازارهدف ،تعیین بازارهدف ،تخمین ظرفیت بازار ،قیمت گذاری ،معرف_ی محص_ول وتبلیغات ،تعیین س_یستم بهین_ه توزیع ،ارتباط اثربخش ب_ا مشتری ،تعیین ویژگیهای کاال وخدم_ت (تعیین اس_تراتژیهای مربوط ب_ه آمیخته بازاریابی) Marketing Mixed Strategies  -3-7مدیریت منابع انسانی Human Resource Management تجزیه وتحلیل و طراح_ی شغ_ل ،شرایط احراز شغل ،جذب وبکارگماری ،نظام مدیریت وارزیاب_ی عملکرد ،نظام پاداش وتنبیه ،نظام حقوق ودس_تمزد ،کارراهه شغل_ی ومس_یرارتقای شغل_ی ،کیفیت زندگ_ی کاری ،ره_بری اثربخش ،نظام انضباط اداری و.... -3-8فرهنگ سازمانی Organizational Culture تجزیه و تحلیل و شناخت فرهنگ سازمانی موجود واعمال مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی در راستای چشم انداز و استراتژیهای سازمانی ‏Else Subsystems -3-9سایرزیرسيستم ها شناخت زير سيستمهاي سازمان ,تحليل سيستمها از نظر کارآيي و اثربخشي موجود بر مبناي منابع (درون دار) ,کیفیت پردازش ،فرايندها و عملکرد ( برون دار) Benchmarking Benchmarking is the process of comparing the business processes and performance metrics including cost, cycle time, productivity, or quality to another that is widely considered to be an industry standard benchmark or best practice. Essentially, benchmarking provides a snapshot of the performance of your business and helps you understand where you are in relation to a particular standard. The result is often a business case and "Burning Platform" for making changes in order to make improvements. Product Benchmarks, Producing Benchmark, Marketing Benchmark, Administrating Benchmark,…. ذینفع یا ذیعالقه stakeholder گروه یا فردی است که به آینده سازمان اثر گذار بوده ویا از سازمان اثر پذیر است. گروههای مهم ذینفعان سهامداران ،سرمایه گزاران ،هیات مدیره ،کارکنان ،مشتریان ، توزیع کنندگان محصوالت ،تامین کنندگان مواد اولیه ،رقبای بالفعل ، سازمانهای غیر دولتی ،سازمانهای نظارتی قانونی ودولتی و..... تحلیل ذینفعهاSTACKHOLDER ANALYSIS -1تعیین ذ ینفعها ی سازمان -2تعیین معیارهای رضایت ذینفعان در مورد علمکرد سازمان -3تعیین سطح انطباق سازمان با انتظارات و معیارها ی ذینفعان -4تعیین نقش و سهم و تاثیر متقابل هر کدام از ذینفعان درقبال سازمان -5تعیین درجه اهمیت هر گروه از ذینفعها استانداردها ‏standards استانداردهای رقابتی استانداردهای ملی ومحلی استانداردهای بین المللی استانداردهای ملی :قوانین ،مقررات ،چارچوبها وحداقل هائی که ازسوی دولت یا سازمانهای باال دستی تعیین میشود که می تواند به حوزه های فنی وعملیاتی(مانندکیفیت محصول) ویا حوزه های ستادی(مانندنیروی انسانی) ارتباط داشته واثرگذار باشد. استانداردهای رقابتی :درمحیطهای بسیاررقابتی وپویای امروز،باتوجه به سرعت تغییرات حاکم بر کسب وکار ،استانداردها درفضای رقابتی دائما درحال ارتقا وبهبود می باشد ودرواقع دریک فضای طبیعی وهنجاری ،استانداردها شکل گرفته وبصورت مستمر تغییر می کنند .معیارحاکم براین نوع از استانداردها خواست وانتخاب بازار(رفتار مصرف کننده) است.  تجزیه وتحلیل اطالعات استراتژیک محیط داخلی ماتریس (IFE)Internal Factor Evaluation ردیف عوامل اصلی داخلی (نقاط قوت و نقاط ضعف) ضریب ارزش وزنی ضریب وزنی گام اول :عوامل مربوط به نقاط ضعف و قوت بدست آمده از مرحله جمع آوری اطالعات استراتژیک را در ماتریس IFEقرار می دهیم. ازاین عوامل باید حداکثر 10مورد به نقاط قوت و 10عامل نیز به نقاط ضعف اختصاص داده شود .بایستی سعی شود تعداد عوامل در مجموع بیشتر از 20مورد نباشد اما میتوانند کمتر باشند .در هرصورت بایستی تعداد عوامل نقاط قوت و ضعف برابر باشند. گام دوم :ماتریس تکمیل شده از اطالعات مربوط به نقاط قوت و ضعف را بین حداقل 20نفرمتخصص و مطلع توزیع می کنیم. از متخصصین می خواهیم که به هریک ازعوامل داخلی( نقاط ضعف و قوت) ، ضریبی بین صفر(کم اهمیت) تا یک(بسیار مهم) را اختصاص دهند. نمره ضریب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده میزان اهمیت نسبی آن عامل در صنعت و کسب وکار مورد نظر می باشد .نقطه قوتی که اثر تسهیل کنندگی بیشتری داشته باشد وهمچنین نقطه ضعفی که اثر بازدارندگی بیشتری داشته باشد از نمره ضریب باالتری برخوردار خواهد شد. باید توجه داشت که حاصل جمع نمرات مربوط به ضرایب تمام نقاط ضعف و قوت ،عدد یک باشد .بنابراین باید نمره ضرایب کلیه عوامل داخلی از مهم تا بی اهمیت ،توسط هریک از اعضا به نوعی توزیع شوند که در نهایت جمع نمره ضریب تمام عوامل داخلی عدد یک باشد. گام سوم :در ادامه از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل داخلی امتیاز 1 تا 4اختصاص دهند .این امتیاز ارزش وزنی نامیده می شود.ارزش وزنی نشان دهنده میزان آمادگی سیستم برای مواجه شدن با آن عامل می باشد. در خصوص عوامل مربوط به نقاط قوت ،هر چه سازمان نقطه قوت مورد نظررا بیشتر و بهتر دارا باشد ،آن نقطه قوت امتیاز باالتری کسب خواهد کرد. در خصوص نقاط ضعف ،هر چه شرایط داخلی سازمان در شرایط جاری نسبت به نقطه ضعف مورد نظر بدتر باشد نمره ارزش وزنی باالتری کسب خواهد کرد. گام چهارم :از کلیه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل گیری نموده و برای هر عامل یک نمره بعنوان ضریب و یک نمره بعنوان ارزش وزنی مشخص می نماییم. گام پنجم :برای تعیین نمره نهایی هر عامل که ضریب وزنی نامیده می شود، نمره ضریب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنیم. گام ششم :مجموع ضریب های وزنی کلیه عوامل (نقاط ضعف و قوت) نمره نهایی کل عوامل داخلی را مشخص می نماید. نمره نهایی کل عوامل داخلی عددی خواهد بود بین 1تا 4و میانگین آن 2/5 می باشد .اگر نمره نهایی کل ،کمتر از 2/5باشد بدین معنی است که مجموع شرایط استراتژیک داخلی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف استراتژیک می باشد و در صورتیکه این نمره باالتر از 2/5باشد مجموع استراتژیک مناسب و مهیا می شرایط استراتژیک داخلی برای تحقق هدف ِ باشد. دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطالعات استراتژیک محیط داخلی: روشن شدن وضعیت استراتژیک داخلی از نظر میزان مهیا بودن شرایط محیطی برای تحقق هدف استراتژیک . روشن شدن عوامل استراتژیک داخلی(:)Internal Strategic Issues عاملی که بیشترین ضریب وزنی را کسب کرده باشد مهمترین عامل استراتژیک داخلی تلقی می شود .بصورتیکه یک عامل استراتژیک پیش برنده داخلی جزو نقاط قوت و یک عامل استراتژیک بازدارنده داخلی جزو نقاط ضعف بعنوان مهمترین عوامل استراتژیک داخلی مشخص خواهند شد. تجزیه وتحلیل اطالعات استراتژیک محیط خارجی ماتریس (EFE(External Factor Evaluation ردیف عوامل اصلی خارجی (فرصتها و تهدیدها) ضریب ارزش وزنی ضریب وزنی گام اول :عوامل مربوط به فرصتها و تهدیدها بدست آمده از مرحله جمع آوری اطالعات استراتژیک را در ماتریس EFEقرار می دهیم. ازاین عوامل باید حداکثر 10مورد به فرصتها و 10عامل نیز به تهدیدها اختصاص یابد .تعداد عوامل بایستی در مجموع بیشتر از 20مورد نباشد اما میتوانند کمتر باشند .در هرصورت بایستی تعداد عوامل فرصتها و تهدیدها برابر باشند. گام دوم :ماتریس EFEتکمیل شده از اطالعات مربوط به فرصتها و تهدیدها را بین حداقل 20نفر متخصصین توزیع می کنیم .از متخصصین می خواهیم که به هریک از فرصتها و تهدیدها ضریبی بین صفر(کم اهمیت) تا یک(بسیار مهم) را اختصاص دهند. نمره ضریب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده میزان اهمیت نسبی آن عامل در تحقق هدف استراتژیک در صنعت و کسب و کارمورد نظر می باشد .فرصتی که اثر تسهیل کنندگی بیشتری داشته باشد وهمچنین تهدیدی که اثر بازدارندگی بیشتری داشته باشد از نمره ضریب باالتری برخوردار خواهد شد. باید توجه داشت که حاصل جمع نمرات مربوط به ضرایب تمام فرصتها و تهدیدها ،عدد یک باشد .بنابراین باید نمره کلیه ضرایب از مهم تا بی اهمیت، توسط هریک از اعضا به نوعی توزیع شوند که در نهایت جمع نمره ضریب تمام عوامل عدد یک باشد. گام سوم :در ادامه از متخصصین می خواهیم که به هریک از عوامل(فرصتها و تهدیدها) امتیاز 1تا 4اختصاص دهند .این امتیاز ارزش وزنی نامیده می شود. ارزش وزنی نشاندهنده میزان آمادگی سیستم برای مواجه شدن با آن عامل می باشد .در مورد فرصتها ،هر چه سیستم آمادگی بهتر و بیشتری برای استفاده از فرصت مورد نظر داشته باشد ،آن فرصت از امتیاز باالتری برخوردار خواهدشد .در مورد تهدیدها نیز هر چه وضعیت سیستم درشرایط جاری به نحوی باشد که توان کمتری در نشان دادن عکس العمل مناسب در مقابل یک تهدید ،داشته باشد ( بعبارت دیگر تهدید بتواند نقش بازدارنده تری درمسیر حرکت سازمان به سوی هدف استراتژیک ایفا نماید) ،تهدید مورد نظراز ارزش وزنی باالتری برخوردار خواهد شد و برعکس. ‏ گام چهارم :از کلیه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل گیری نموده و برای هر عامل خارجی یک نمره بعنوان ضریب و یک نمره بعنوان ارزش وزنی مشخص می نماییم. گام پنجم :برای تعیین نمره نهایی هر عامل خارجی که ضریب وزنی نامیده می شود ،نمره ضریب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنیم. گام ششم :مجموع ضریب های وزنی کلیه عوامل خارجی (فرصتها و تهدیدها) نمره نهایی کل عوامل خارجی را مشخص می نماید. نمره نهایی کل عوامل خارجی عددی خواهد بود بین 1تا 4و میانگین آن 2/5می باشد .اگر نمره نهایی کل ،کمتر از 2/5باشد بدین معنی است که مجموع شرایط استراتژیک خارجی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف استراتژیک می باشد و در صورتیکه این نمره باالتر از 2/5باشد مجموع استراتژیک مناسب می باشد. شرایط استراتژیک خارجی برای تحقق هدف ِ دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطالعات استراتژیک محیط خارجی: روشن شدن وضعیت استراتژیک محیط خارجی از نظر میزان مهیا بودن شرایط محیطی برای تحقق هدف استراتژیک . روشن شدن عوامل استراتژیک خارجی(:)External Strategic Issues عاملی که بیشترین ضریب وزنی را کسب کرده باشد مهمترین عامل استراتژیک خارجی تلقی می شود .بصورتیکه یک عامل استراتژیک پیش برنده خارجی جزو فرصتها و یک عامل استراتژیک بازدارنده خارجی جزو تهدیدها بعنوان مهمترین عوامل استراتژیک خارجی مشخص خواهند شد. )Internal &External Matrix(IEM در اين بخش با استفاده از ماتریس )Internal &External Matrix(IEM شرايط استراتژیک کالن رابا درنظرگرفتن شرایط محیط داخلی و خارجی در کنار هم ،تحليل می کنیم .با استفاده از این تکنیک و با وارد نمودن نتایج بدست آمده از دو مرحله قبل( )EFE&IFEدر ماتریس IEMمی توانیم شرایط استراتژیک و کالن را در ارتباط با موضوع مورد مطالعه یا همان هدف استراتژیک تحلیل نمائیم .نتیجه این تحلیل درکل برای ما روشن می کند که آیا فضای استراتژیک برای تحقق هدف استراتژیک مهیا می باشد یا خیر این ماتریس در یک نمودار نمایش داده می شود که در آن نمره نهایی مربوط به IFEبر روی محور Xها و نمره نهایی مربوط به EFEبر روی محور ‏Yها نمایش داده می شود. Internal &External Matrix(IEM) Developme nt Strategy Strong Middle 4 تا3 2/99 تا2 Poor 1.9ت___ا1 9 Strong 4 تا3 Middle 2/99 تا2 Poor 1/99 تا1 Status Quo Strategy Reduction Strategy در این ماتریس در روی محور xها فاصله نمره 1تا 99/1نشاندهنده وضعیت نامناسب ،نمره های 2تا 2/99نشاندهنده وضعیت متوسط و نمره های 3تا 4بیانگر وضعیت مطلوب است. به همین ترتیب جمع نمره نهایی ماتریس EFEاز 1تا 1/99بیانگروضعیت نامناسب ،نمره های 2تا 2/99بیانگر وضعیت متوسط و نمره های 3تا 4بیانگر وضعیت عالی است. ‏ ‏ ‏ چنانکه در شکل دیده میشود ،ماتریس IEMبه سه ناحیه عمده تقسیم میشود و برای هریک از آنها از استراتژی های متفاوتی می توان استفاده کرد. در صورتیکه برآیند امتیاز دو محور Xو Yدر این ماتریس در یکی از نواحی 1یا2یا4 قرارگیرد بیانگر آنست که شرایط استراتژیک برای استفاده از استراتژی های تهاجمی ) Aggressive Strategies (Growth or Developing Strategiesمهیا است . در شرایطی که برآیند امتیاز دو محور در یکی از خانه های 3یا 5یا 7قرارگیرد نشاندهنده وضعیت متوسط و بیانگر اتخاذ استراتژیهایی برای حفظ وضعیت موجودStatus Quo Strategy می باشد. اگر برآیند نمرات دو امتیاز نهایی بدست آمده از ماتریس های EFEو IFEدر یکی از خانه های 6یا 8یا 9قرار گیرد بیانگر آنست که شرایط محیطی موجود با استراتژیهای دفاعی و کاهشی Retrenchment or Defensive Strategiesانطباق دارد. ماتریس SWOT عنوان فرصت ها O -1 -2 -3 -4 -5 تهدیدها T -1 -2 -3 -4 -5 نقاط قوت S -1 -2 -3 -4 -5 نقاط ضعف W -1 -2 -3 -4 -5 استراتژیSO -1 -2 قوت -3 از -4 -5 با بهره جستن از نقاط درصدد بهره برداری فرصتها برآیید استراتژی WO -1 -2 -3 ببرید -4 -5 استراتژیST -1 -2 تهدیدات -3 -4 -5 برای احتراز از از نقاط قوت استفاده کنید با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بین استراتژیWT -1 -2 دهید -3 -4 -5 نقاط ضعف را کاهش و از تهدیدات پرهیز کنید ماتریس SWOTچهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: ‏SO :ع_ا__لیت___رینوضعیتا_ستو میتوا_نب___ا ا_ستف_اده_ از ن _ق_اط ق__وت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد. ‏WO :ب___اید ن _ق_اط ض__عفرا ک___اهشداد واز ف___رصتها ب___ه_ره_ ال_زم_ را ب___رد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. ‏ST :از ن _ق_اط ق__وتا_ستف_اده_ ک___رده_ واز ت___ه_د یدها دوریک___رد. ‏WT :هدفک___اهشن _ق_اط ض__عفو ت___ه_دیدها در ح_دا_ک_ثر زمانممکنا_ستو وضعیت بسیار وخیم میباشد .پس باید دنبال انحالل ،ادغام ،کاهش عملیات و ...باشیم. اهداف سازمان نتايج خاصي که سازمان مي کوشد در تامين ماموريت خود به دست آورد. اهداف بايد چالشي ,با ثبات ,معقول ,روشن و قابل سنجش باشد. اهداف مي تواند براي کل واحدهاي مستقل سازمان طراحي شود. اهداف با توجه به بيانيه رسالت وتحليل شرايط محيطي ,در فضايي واقع بينانه تنظيم مي شود تعيين مسائل استراتژيک مسائل استراتژيک قلب فراگرد برنامه ريزي استراتژيک ,نقش محوري در تصميم گيريهاي اساسي دارد مسائل استراتژيک مهمترين مسائل بر سرراه تحقق رسالت و آرمانهاي سازمان است . توجه به مسائل استراتژيک سازمان را مسئله محور نموده ,به جاي تمرکز بيش از حد برراه حلها در مرحله اول به خود مسئله توجه خواهد داد. مسائل استراتژيک زاييده تحليل عوامل موجود در محيط داخلي و خارجي ( ) SWOTمي باشد. شناسايي مسائل استراتژيک هيجان سودمند و فضاي انگيزشي الزم براي تغيير در سازمان را ايجاد مي کند. شناسايي مسائل استراتژيک مي تواند با : از بررسي دستورها ,رسالت و SWOTبدست آيد رويکرد مستقيم بعد از تعيين اهداف مسائل مربوط به تحقق اهداف را رويکرد اهداف شناسايي مي کنند تدوین استراتژیها • نحوه رسیدن به اهداف و روش انجام کار است. • استراتژیها به تناسب سطح کاربرد و حدود زمانی متفاوت و متنوع است. استراتژی برجسته برای کل سازمان واحد برنامه ریزی عمومی استراتژیک استراتژی برنامه یا فرمت استراتژیهای کارکردی نظیر امور مالی ،کار گزینی و ...اس_تراتژي ي_ك برنام_ه كل_ي ،تلفيق_ي بلن_د مدت وهم_ه جانب_ه اس_ت كه مزيتهاي س_ازمان را ب_ا فرص_تها وتهديدات محي_ط جه_ت رس_يدن ب_ه اهداف سازمان هماهنگ مي كند. تدوین اهداف اجرایی و برنامه های کوتاه مدت ‏ ‏ ‏ اهداف اجرایی برای کوتاه مدت ،کمی ،چالشی و کامال قابل ارزیابی است. برنامه های کوتاه مدت اقدامات منظم و زمانبندی شده برای دستیابی به اهداف اجرایی است. در طراحی هر برنامه کوتاه مدت باید به ( )3H+6Wپاسخ منطقی داد. (How much- How many- How- why- whom- who- what- when- )where ویژگیهای مدیران عصر جهانی شدن - مجهز شدن به مثلث تفکر استراتژیک – تفکر علمی – تفکرسیستمی نگاه جهانی تفکر میان فرهنگی و نگاه Multiculturalist یادگیری یادگیری نگاه آینده ساز ریسک پذیری تحول جویی تامل ،بازپس نگری و فرد گرایی انتقادی مهارتهای کار تيمی خالقیت و نوآوری دیالوگ مشارکت پذیری