فرایند تصمیم گیری

فرایند تصمیم گیری

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحيم

اسلاید 2: فرايند تصميم گيري استاد راهنما : خانم دكتر درودي ارائه دهنده : محمد سربيون

اسلاید 3: تصميماتي را كه مديران ميگيرند ميتواند :1 – موجب رشد 2- رونق 3- ورشكستگي

اسلاید 4: معمولا تصميم بايد در شرايطي گرفته شود كه:1– عوامل پيوسته در حال تغييرند 2- اطلاعات چندان روشن نيست 3- ديدگاه ها متناقص يا ضد و نقيص هستند

اسلاید 5: هدف فصل فرايند تصميم گيري : تعريف تصميم گيري بررسي شيوه هاي كه مديران در تصميم گيري استفاده ميكنند .بررسي چندين الگوي تصميم گيري ادغام الگوها در يك چارچوب و شرح زمان و شيوه كار برد اين الگوهابحث در مورد خطاي تصميم گيري

اسلاید 6: فرايند تصميم گيري را مي توان مغز يا مركز سلسله اعصاب سازمان به حساب آورد به عبارتي استفاده از آخرين اطلاعات و سيستم كنترل زيرا در سازمان درباره استراتژي ، ساختار ، نوآوري و خريد واحد هاي ديگر تصميمات مهم گرفته ميشود .

اسلاید 7: تعریف تصمیم گیری سازماني : Organizational decision makingفرايند شناسايي و حل مسئله شامل 2 مرحله اصلي :فرايند شناسايي :( Problem indentification ) زماني است كه اطلاعات درباره اوضاع سازماني و شرايط محيطي تحت كنترل قرارگيرد . ( پي بردن به كاستي ها )حل مسئله : ( Problem solution ) توجه به راه حلهاي گوناگون و انتخاب يك راه حل و اجرا

اسلاید 8: تصمیمات سازمانی از نظر پیچیدگی متفاوتند وبه دو صورت زیر تقسیم می شوند :1-تصمیمات برنامه ریزی شده : ( Programmed decisions) تکراری و کاملا مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روشها و رویه های مشخص وجود دارد این تصمیمات دارای ساختارهای بسیار خوبی هستند مانند پرداخت هزينه سفر مديران يا بررسي شرايط داوطلبي را كه ميخواهد در بخش مونتاژ مشغول به كار شود . 2-تصمیمات برنامه ریزی نشده : ( Notprogrammed decisions)تازه و جدید هستند چندان مشخص نمی باشد وبرای حل مساله مورد نظر رویه و روش مشخص وجود ندارد این تصمیمات زمانی گرفته می شوند که سازمان پیش از این با این مساله روبه رو نشده است و نمی داند چگونه واکنش نشان دهد. تصمیمات پیچیده برنامه ریزی نشده را تصمیمات ناهنجار می نامند زيرا عدم اطمينان بسيار زياد و تصميمات پيچيده اند و نيازمند برنامه ريزي استراتژيك هستند .

اسلاید 9:

اسلاید 10: هنگامی که درباره هدفها و راه حلها بین مدیران اختلاف نظر وجود داشته باشد وشرایط به سرعت تغییر کنند و بین ارکان تصمیم گیری رابطه ای روشن وجود نداشته باشد مساله (ناهنجار) بوجود می اید .مديري كه بايك تصميم ناهنجار روبرو است راه حلي را ارائه ميكند . راه حل مزبور بيانگر اين واقعيت است كه اونتوانسته مساله مورد بحث را شناسايي كند .

اسلاید 11: نمودار 11-1:تصميم گيري در محيط كنوني

اسلاید 12: نمودار فوق نشان ميدهد ، محيط كنوني موجب شده است كه بر پيچيدگي تصميمات افزوده شود ،تعداد بيشتري تصميم گرفته شود و مديران بايد در صدد فرايند هاي نوين تصميم گيري برآيند .يك نمونه از شيوه اي كه محيط بر سازمان اثر ميگذارد عاملي است به نام افزايش حد اقل دستمزد ها و نمونه ديگر موضوع جهاني شدن تجارت .

اسلاید 13: تصمیم گیری فردی: Individual decision making 1- روش بخردانه ( Rational approach):نوع تلاش مدير به هنگام تصميم گيري كه بيشتر جنبه آرمان گرايانه دارد و به ندرت موثر واقع ميگردد.مسئله را به صورت سيستماتيك تجزيه و تحليل مي كند ، راه حلي انتخاب مينمايد و مراحل معقول را يكي پس از ديگري پشت سر ميگذارد ( هنگامي كه مدير با وضع آرام و بدون رقابت روبرو ميشوند يا مسئله اي كه در دست دارند به خوبي قابل درك مي باشد )2- روش عقلانی محدود ( Bounded rationality perspective)تصميماتي كه بايد در شرايط بسيار محدود گرفته شوند .محدوديت زمان ، وجود علائم تاثير گذار بر يك تصميم ، ماهيت ناشناخته و نامشخص بسياري از مسائل ، توان يا ظرفيت عقلي ، پيچيدگي بسياري از مسائل باعث ميشود كه نتوان از روش بخردانه استفاده كرد مثل انتخاب يك شغل پس از فارغ تحصيلي

اسلاید 14: روش بخردانه ( Rational approach)هنگامی که فرد به روش بخردانه تصمیم می گیرد مساله را به صورت سیستماتیک تجزیه وتحلیل می کند ، راه حلي را انتخاب مينمايد و مراحل معقول را يكي پس از ديگري طي ميكند .مراحل اجراي روش بخردانه :

اسلاید 15: 1-نظارت یا کنترل بر محیط : مدیر اطلاعات درونی و بیرونی سازمان راکه موجب انحراف از رفتار برنامه ریزی شده یا قابل قبول است را تحت نظارت قرار می دهد 2-تعریف مساله : مدیر با شناسایی جزئیات مساله متوجه کاستی ها و انحرافات می شود 3-تعیین هدف ها : مدیر این موضوع را مشخص می کند که تصمیم مذ بور چه نتایجی به بار خواهد اورد4-شناسایی علت مساله :در این مرحله مدیر تلاش زیادی مي كند تا به علت اصلی مساله پی ببرد برای شناسایی علت اصلی باید داده های زیادی را جمع آوری کرد . درک علت باعث خواهد شد که مدیر بتواند دست به اقدامات مناسب بزند 5-ارائه راه حلها : در این مرحله راه حلهای عملی که می توان به این وسیله به هدف نائل آمد شناسایی می شوند وامکان دارد مدیر در پی نظرات و عقایدی برآید واز دیگران بخواهد پیشنهاد بدهند یا ابراز نظر کنند .6- ارزیابی راه حلها : این مرحله شامل کاربرد روش های آماری یا تجربه شخصي می شود تا بتوان میزان یا احتمال موفقیت را تخمین زد یا محاسبه نمود 7- انتخاب بهترین راه حلها : این مرحله هسته اصلی فرایند تصمیم گیری را تشکیل می دهد . مدیر مساله و راه حلها ی قابل قبول را تجزیه تحلیل و بهترین راه حل را انتخاب می کند 8-اجرای تصمیم : سرانجام مدیر از توانایی های اداری وسازمانی خود استفاده کرده و دستورالعمل هایی صادر می کند نسبت به اجرای تصمیم گرفته شده مطمئن گردد

اسلاید 16: معمولا در هر هشت مرحله فوق مدير بايد تصميم بگيرد و امكان دارد كه اين مراحل به صورتي دقيق از يكديگر تفكيك نشوند . مديران در سايه تجربه درمي يابند كه در هر وضع يا شرايط چه بايد بكنند ، از اين رو برخي از اين مراحل حذف ميشوند.

اسلاید 17: روش عقلانی محدود:

اسلاید 18: شرايط مبهم و گنگ هستند ، حمايت هاي اجتماعي مورد نياز است و در رابطه با قبول و موافقت با آنچه اتفاق مي افتد بايد نوعي اتفاق نظر وجود داشته باشد .محدوديتهاي شخصي ، مثل شيوه تصميم گيري ، فشار كار ، كسب شهرت ، يا احساس عدم اطمينان و اعتماد ممكن است به صورت عوامل محدود كننده اي درآيند كه به صورت موانعي سد مسيري شوند كه به راه حلها مي انجامند يا مانع از پذيرفتن يك راه حل شوند. همه اين عوامل مانع از اين ميشود كه يك روش كاملا بخردانه كه به راه حل مطلوب مي انجامد اجرا شود.روش عقلائي محدود غالبا مناسب فرايند هاي از تصميم گيري است كه به صورت شهودي مي باشد

اسلاید 19: تصمیم گیری شهودی : Intuitive decision making تجربه وقضاوت شخصی (نه رعایت اصول و استدلال ) مورد استفاده قرار می گیرد . مبتنی برسال ها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخود آگاه در وجود فرد انباشته شده است معمولا مديران تصميم خود را به گونه اي ميگيرند كه آنچه را كه فكر ميكنند مناسب است برميگزينند و نه آنچه داده ها و اسناد بر آن گواهي ميدهند .

اسلاید 20: تصميم گيري سازماني : بسياري از تصميمات سازماني به وسيله چندين مدير گرفته ميشود . چندين دايره كه داراي ديدگاهها و نظرهاي متفاوتي هستند و گاهي چندين سازمان در امر شناسايي يك مساله و ارائه راه حل مشاركت مينمايند

اسلاید 21: عوامل تاثير گذار بر فرايند تصميم گيري : ساختار سازماني ميزان ثبات يا بي ثباتي عوامل محيطيروشهاي تصميم گيري سازماني : روش علم مديريت روش الگوي كارنگي روش الگوي مرحله اي روش الگوي سطل آشغال

اسلاید 22: نگرش علم مدیریت Management science approach روش علمي مشابه روش بخردانه كه مديران به صورت انفرادي انجام مي دهند و در زمان جنگ جهاني دوم ارائه شد .براي حل مسائل جنگي ، علم مديريت نتايج بسيار چشمگيري به بار آورد و اين روش به شركتها و دانشكده هاي بازرگاني رسوخ پيدا كرد و در نتيجه مراحل تكامل خود را طي كرد .در اين روش از برنامه ريزي خطي (LP) ، روشهاي شناخته شده آماري و الگوي شبيه سازي كامپيوتري استفاده ميكنند .مثال : تعيين محل مناسب براي ساختن بيمارستان اين سيستم براي مسائلي مناسب است كه قابل تجزيه و تحليل ، قابل سنجش و اندازه گيري هستند و ميتوان به روش منطقي آنها را تنظيم كرد .و همچنين براي مسائلي كه داراي متغيرهاي زيادي مي باشد .

اسلاید 23: نقاط ضعف :داده هاي كمي ،از غناي كافي برخوردار نيستند و نمي توان بعضي از عوامل مهم را به صورت كمي درآورد و آنها را در الگوي رياضي گنجاند . مثل :واكنش شركتهاي رقيب ، سليقه مشتريان و پذيرفته شدن محصول ولي ميتوان از اين روش در فرايند تصميم گيري كه جنبه پشتيباني داشته باشد استفاده كرد

اسلاید 24: الگوی کارنگی : Carnegie model ریچارد سیرت .جمیز مارچ و هربرت سیمون که از اعضای هیات علمی دانشگاه کارنگی – ملون بودند این روش را ارئه نمودند. درتصمیماتی که در سطح سازمان گرفته می شود تعداد زیادی مدیر دخالت می کنند وتصمیم نهای مبتنی بر نوعی ائتلاف است که بین مدیران بوجود می آید .

اسلاید 25: ائتلاف : Coalition عبارت است از همکاری تعدادی از مدیران که درباره هدفهاي سازمان و اولویتها توافق نظر دارند .در این ائتلاف مدیرانی از دوایر صفی ، متخصصان ستادی ، حتی گروه های خارج از سازمان مثل مشتریان قدرتمند، بانکدارها و يا نمایندگان اتحاديه شركتها شركت ميكنند.

اسلاید 26: علل تشكيل ائتلاف : اغلب هدفهاي سازماني مبهم هستند و هدفهاي عملياتي دواير سازگاري كامل باهم ندارند .مدير مي خواهد منطقي عمل كند ولي با محدوديتهاي روبرو است مثل زمان ، منابع ، توان فكري كاربرد ائتلاف : تصميمات بدان سبب گرفته ميشود كه راه حل رضايت بخش ارائه گردد.( ونه يك راه حل بسيار مطلوب )مديران با مسائل روز و آني سر و كار دارند و در پي راه حل هايي كوتاه مدت برمي آيند ( تحقق مساله ساز )براي شناسايي مسئله بايد بحث و مذاكره كرد كه اين كار از اهميت ويژه اي برخوردار است .

اسلاید 27: نتيجه :الگوي كارنگي بيان كننده اين است كه دامنه تحقيق را بايد تا آنجا كشانيد كه به يك راه حل رضايت بخش بيانجامد نه مطلوب .

اسلاید 28: الگوی تصمیم گیری مرحله ای(گام به گام–فزاینده) Incremental dicision prosess modelتوسط هنری میتیز برگ و همکارانش مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت آنها به اين نتيجه رسيدند كه كه در سازمانها 25 روش تصميم گيري وچود دارد و كوشيدند تا اين فرايند را از ابتدا تا انتها مورد مطالعه قرار دهند . در این الگو بر عوامل سیاسی و اجتماعی (مورد بحث الگوی کارنگی ) تاکید زیادی نمی شود ولی بر رعایت ترتیب اقدامات یا مراحلی که باید از ابتدا بعد از شناسایی مساله تا راه حل نهایی پیمود ، تاكيد دارد .مثال : شناسايي بازار جديد براي يك نوع عطر و يا تاسيس يك واحد پزشكي جديد در بيمارستان

اسلاید 29: نتيجه تحقيقات هنری میتیز برگ : تصميمات بزرگي كه در سازمانهاي بزرگ گرفته ميشود به صورت يك سلسله تصميمات كوچكي هستند كه در مجموع به صورت يك تصميم عمده يا بزرگ در مي آيند بنابراين بسياري از تصميمات سازماني به صورت يك سلسله تصميمات خرد كوچك مي باشند نه يك تصميم بزرگ .

اسلاید 30: موانع تصميم :سازمانها از مراحل مختلف و متعدد تصميم گيري مي گذرند و موانع موجود را يكي يكي از بين ميبرند چنين موانعي احتمالا باعث ميشود كه سازمان يك بار ديگر به عقب برگردد و كار را از نو شروع كند و چرخه هاي تصميم به صورت راه هاي در مي آيد كه سازمان بدان وسيله مشخص ميكند كدام راه حل موثر واقع ميشود .

اسلاید 31:

اسلاید 32: مراحل الگویی تصمیم گیری میتز برگ و همکارانشمرحله شناسایی :مرحله ارائه راه حل :مرحله گزینش :

اسلاید 33: مرحله شناسایی :اين مرحله در دو گام انجام ميشود . گام اول : شناخت گام دوم : تشخيصدر گام اول (شناخت ) = يك يا چند مدير بر وجود يك مسئله و نياز به تصميم گيري يا ارائه راه حل آگاه ميشوند. در گام دوم (تشخيص ) = شناسايي نوع مساله از نظر شدت اگر مسئله شديد باشد فرصتي براي جمع آوري اطلاعات وجود ندارد و بايستي سريعا واكنش نشان داداگر مسئله متوسط باشد مرحله تشخيص به صورتي منظم تر انجام ميشود .

اسلاید 34: B. مراحل ارائه راه حل :مسير اول براي تعيين راه حل : اگر سازمان با موارد مشابه قبلا برخورد كرده است چگونه عمل نموده، آن موارد را بررسي و مورد مطالعه قرار ميدهد .مسير دوم براي تعيين راه حل : اگر مساله جديد باشد و سازمان قبلا در اين گونه موارد تجربه اي نداشته باشد بايد به عرف متوسل شود و با آزمون و خطا به راه حلي مي رسند كه با عرف منافات ندارد .

اسلاید 35: ارائه راه حل، يك فرايند تدريجي يا ساختماني است كه بايد براي تكميل كردن آن آجر روي آجر گذاشت .

اسلاید 36: C. مرحله گزینش :مرحله انتخاب راه حل كه به سه طريق امكان پذير است :الف – قضاوت ب - دادو ستد ج – تفويض اختيار

اسلاید 37: الف – قضاوت ( اعمال نظر )مربوط به زماني است كه انتخاب نهايي به يك نفر محول ميشود و او با توجه به تجربياتش به رو ش سيستماتيك ( منظم تر ) راه حلي را انتخاب ميكند همانند پ‍ژوهش عملياتيمينتزبرگ به اين نتيجه رسيد كه در عمل روش غيرسيستماتيك است و راه حلها ارزيابي نميشود. ب – داد و ستد در اين روش تعداد زيادي تصميم گيرنده دخالت دارند و تعارض به وجود مي آيد و بحث و مناظره صورت ميگيرد تا اينكه نوعي ائتلاف به وجود مي آيد مثل روش الگو كارنگي ج – تفويض اختياردر شرايطي كه راه حل(تصميم گرفته شده ) به صورت رسمي مورد پذيرش سازمان باشد از اين روش استفاده ميشود و راه حل بايد سلسله مراتب اختيارات را طي كند تا به سطحي از سازمان كه عهده دار مسئوليت است برسد .

اسلاید 38: عوامل پويا :تصميم گيري يك فرايند پويا است كه احتمال دارد پيش از حل مساله چندين بار كار از نوع آغاز شود علت بازگشت به مرحله نخست :محدوديت زماني - نوع سياست - اختلاف بين مديران ناتواني در ارائه يك راه حل - جابجايي مديران - يافتن يك راه حل جديد

اسلاید 39: ادغام فرايند مرحله اي و الگوي كارنگي در شرايطي كه شناسايي مسئله و ارائه راه حل مبهم و نامطمئن باشد فرايند تصميم گيري تركيبي از دو الگوي مرحله اي و كارنگي در مي آيد .

اسلاید 40: الگوي سطل آشغال Garbage can model دراین الگو تصمیمات متعددی دردرون سازمان گرفته می شود درحالی که در دو الگوی قبلی تنها یک تصمیم مورد توجه قرارمی گرفت .با استفاده از اين الگو ميتوان درباره همه سازمان انديشيد و همه مديران تصميمات پياپي و گوناگوني بگيرند.

اسلاید 41: هرج و مرج سازمان يافته Organized anarchy توسط سه پژوهشگر به نامهاي مايكل كاهن و جيمز مارچ و يوهان السن مطرح شد . سطل آشغال ارائه شد تا بتوان الگوی تصمیم گیری را در سازمان توجیه كند که با نوعی هرج و مرج و اغتشاش روبروست.

اسلاید 42: دلايل هرج و مرج و نابساماني :سلیقه های دردسرساز عدم تعريف دقيق از هدف ها ، مسائل و راه حل ها و وجود ابهام و عدم اطمينان در هر مرحله تصميم گيري ابهام ،تکنولوژی کنگ عدم توانايي تعيين رابطه علت و معلولي و عدم وجود يك پايگاه مشخص اطلاعاتي گردش کارکنانپيوسته افرادي كه داراي پستهاي اداري و سازماني هستند جابجا ميشوند و عدم فرصت افراد به حل مساله و تصميم گيري و مشاركت آنها در نشستهاي تصميم گيري جنبه رفع تكليف يا فرمايشي دارد .

اسلاید 43: بسياري از سازمانها بايد در شرايط نامطمئن ، اوضاع متزلزل و جو متشنج تصميم بگيرند و براي پي بردن به اين گونه تصميم گيري ،الگوي سطل آشغال مفيد واقع ميشود .

اسلاید 44: از ويژگيهاي منحصر به فرد الگوي سطل آشغال اين است كه فرايند تصميم گيري به عنوان يك سلسله مراحل پياپي نيست كه مسئله با مشكلي شروع شود و با يك راه حل به پايان برسد . در واقع امكان دارد :فرايند شناسايي مسئله و ارائه راه حل مسئله هيچ ارتباطي باهم نداشته باشند .راه حلي ارائه شود و هيچ مساله خاصي وجود نداشته باشد .مساله اي وجود داشته باشد و هيچ راه حلي ارائه نشود .

اسلاید 45: چهار چيدمان ذیربط که تصمیمات سازمانی بر آن اساس گرفته می شود از این قرارند:مساله : نشان دهنده فاصله ای است که بین عملکرد مطلوب وفعالیت های جاری سازمان وجود دارد.( اوج نارضايتي نسبت به عملكرد و فعاليتهاي جاري )راه حل های بالقوه : راه حل ، نظر یا عقیده ای است که یک نفر ارائه میکند تا شاید مورد قبول واقع گردد ولي مقصود اين است كه راه حلها هيچ نوع وابستگي با مسائل ندارد و جدا از هم مي باشند .مشارکت : کسانی که در فرآیند تصمیم گیری سازمانی مشارکت می کنند دارای نظرات ،تجربیات ،ارزش ها ، آموزش ودیدگاه های خاصی در زمینه مسائل هستند.استفاد از فرصت : فرصت یعنی موقعیت یا امکانی که برای سازمان پیش می آید تا تصمیمی بگیرد . اين فرصت زماني به وجود مي آيد كه تركيبي مناسب از مسائل ، راه حلها و اعضاي سازمان باشد

اسلاید 46: نتيجه :حتی زمانی که مساله ای وجود ندارد راه حل هایی ارائه می شود.تصمیمی گرفته می شود بدون اینکه مساله ای حل شود ممکن است مساله ای بدون هیچ راه حلی وجود داشته باشد همه مسائل حل نمی شود .

اسلاید 47: جرياني از رويدادهاي مستقل در الگوي تصميم گيري (( سطل آشغال ))

اسلاید 48: چارچوب تصميم گيري اقتضائي روش تصميم گيري چيزي نيست مگر شرحي نسبتا دقيق از فرايند تصميم واقعي علت كاربرد روشهاي مختلف ، شرايط مختلف و متفاوت سازماني است .دو مورد از ويژگيهاي سازماني كه در تعيين روشهاي تصميم گيري نقش مهمي ايفا ميكنند:الف : توافق نظر در مورد هدف ب : دانش فني در مورد شيوه هاي تامين آن هدف ها

اسلاید 49: الف : توافق نظر در مورد هدف Goal consensus مقصود اين است كه مديران بايد درباره هدف ها و نتيجه كه سازمان در پي آن است توافق نظر داشته باشند .در صورت توافق نظر مديران سازمان :1 – هدف هاي شركت مشخص2- استانداردهاي عملكرد مشخص در صورت عدم توافق نظر مديران سازمان :1 – جهت يا مسيري كه بايد طي شود و انتظارات عملكردي ، ديدگاههاي موافق و مخالف وجود خواهد داشت .2 – در محيط نامطمئن دواير سازمان در مورد هدف و نگرش ، توافق نظر نخواهد داشت تا بتوانند در محيط ويژه اي كه در آن قرار دارند كارآمد و كارساز باشند .3 – مديران براي تصميم گيري بايد نوعي ائتلاف تشكيل دهند .

اسلاید 50: براي شناسائي مسئله ، توافق نظر اهميت زيادي دارد ،زيرا هدف هاي مشخص موجب ارائه استاندارد هاي مشخص و در نتيجه در انتظار عملكرد معيني خواهيم بود .

اسلاید 51: ب : دانش فني در مورد شيوه هاي تامين آن هدف ها مقصود درك و توافق نظر درباره تامين هدفهاي سازماني است و براي ارائه راه حل مساله از اهميت زيادي برخوردار است .اگر مديران راه هاي تامين هدف را به خوبي درك كنند ، مي توان راهها را به صورت نسبتا دقيقي مشخص نمود و درجه اطمينان اين راهها را محاسبه نمود .اگر مديران راهها و ابزار هاي تامين هدف را به صورت كامل درك نكنند نمي توانند راه حلهاي بالقوه را به روشني مشخص كنند و سازمان با پديده عدم اطمينان روبروست و در چنين حالتي از روشها زير استفاده ميكند :الف - روشهاي شهودي ب - قضاوت هاي ذهني ج - روش آزمون و خطا

اسلاید 52: زیاد اندکزیاداندکشناسایی مساله:عدم اطمینان زیادحل مساله:عدم اطمینان اندکشناسایی مساله:عدم اطمینان زيادحل مساله:عدم اطمینان زیادشناسایی مساله:عدم اطمینان اندکحل مساله:عدم اطمینان زیادشناسایی مساله:عدم اطمینان اندکحل مساله:عدم اطمینان اندکتوافق نظردر مورد هدف (شناسائي مسئله )1243دانش فنی (حل مساله )نمودار 11-8: شرایط مختلف در سازمان و میزان عدم اطمینانی که تصمیم گیری با آن مواجه می شود

اسلاید 53: زیاد اندکزیاداندکفرد:مذاکره،تشکیل ائتلافسازمان:الگوی کارنگیفرد:مذاکره و قضاوت،الهام گرفتن و تقلیدسازمان:الگوی کارنگی و مرحله ای به کارگیری الگوی(سطل آشغال)فرد:قضاوت،آزمون و خطاسازمان:الگوی مرحله ای(فزاینده)فرد:روش عقلانی،انجام محاسباتسازمان:علم مدیریتتوافق نظردر مورد هدف (شناسائي مسئله )1243دانش فنی (حل مساله )نمودار11-9: چارچوب اقتضایی برای استفاده از الگوهای مختلف تصمیم گیری

اسلاید 54: مربع 1 – رابطه علت و معلولي وجود دارد كه مديران و دستندركاران به صورت كامل آن را درك ميكنندتصميمي معقول مي توان گرفت و راه حل منطقي را جهت اخذ تصميم نهايي طي نمود .مربع 2 – در اين مورد رسيدن به يك هدف به معني نرسيدن به هدف يا هدفهاي ديگر ي است ابزار يا راه هاي تامين اهداف مورد نظر از طريق بحث و گفتگو و تشكيل ائتلاف تعيين ميشود .استراتژي مبتني به مذاكره زماني موثر واقع ميشود كه فرايند تصميم گيري مرحله شناسايي مساله را ميگذراند .مربع 3 – چون دانش فني اندك ميباشد از روش مبتي بر آزمون و خطا استفاده ميشود و ممكن است در مسير انتخاب راه حل سازمان با مساله جديدي روبرو شود و كار از نو شروع كند و تلاش مي كند كه مشكلات را از بين ببرد .مربع 4 – در چنين حالتي مديران بايد از الگوي سطل آشغال استفاده كنند و مديران بايد بحث هاي زيادي نمايند و براي آسان شدن فرايند تصميم گيري پيشنهادهاي ارائه كنند و سر انجام از طيق آزمون و خطا مي توانند بسياري از مسائل را حل كنند .

اسلاید 55: محيط هايي با سرعت سرسام آور High – velocity enviroments رقابت و تغيير تكنولوژي در برخي از صنايع بسيار زياد است به گونه اي كه وقتي اطلاعات جمع آوري ميشود پس از جمع آوري قديمي شده و غير قابل استفاده ميشود و در اين ميان موجب خطا و اشتباه در تصميم گيري خواهد شد و در مواقعي موجب ورشكستگي ميگردد.

اسلاید 56: در چنين محيطي اگر تصميمات موفق را با تصميمات ناموق مقايسه كنيم به نتايج زير ميرسيم :

اسلاید 57: در زماني كه مساله سرعت مطرح ميشود تصميمي كه به سرعت گرفته نشود نتايجي به بار مي آورد كه يك تصميم نادرست به بار مي آورد

اسلاید 58: اشتباهات در تصميم گيري: تصميماتي كه در سازمان گرفته ميشود با اشتباهات زيادي همراه است به ويژه اگر اين تصميمات در يك محيط نامطمئن گرفته شود .هر شكستي موجب بدست آوردن اطلاعات جديد و آموختن مسائل جديد ميشود .معمولا شكست باعث ميشود كه سنگ بناي موفقيت بر زمين گذارده شود . بايد توجه داشت در حالتي امكان نادرست بودن راه حل وجود دارد بايد به جلو رفت به عبارتي يك اقدام بحران آفرين بهتر از عدم هر گونه اقدامي است.

اسلاید 59: اصرار ورزيدن به تعهد :بدترين حالت تصميم گيري زماني است كه فرد تصميم گيرنده نسبت به راه حلي كه به نتيجه نرسيده است و يا ناكام مانده است ، اصرار به ورزد و پافشاري كند چرا ؟ دليل اول : اگر مديري دريابد كه وي شخصا مسئول يك تصميم نادرست است ميكوشد تا اطلاعات منفي را تحريف كند تا مانع انتشار آن گردد . دليل دوم : در جوامعي اي كه به پديده تداوم رويه در رفتار ارج مينهند يعني مديراني كه ثبات رويه دارند بهتر از رهبراني هستند كه مرتب تغيير نظر يا موضع ميدهند و پيوسته تصميمات خود را عوض ميكنند .نتيجه چنين رفتاري تباه كردن زمان و منابع و عدم كسب درس و تجربه است . به عنوان مثال مسئولان كارخانه برق اتمي لانگ ايسلند پس از 23 سال تلاش و هزينه هاي سنگين مجبور شد پروژه را براي هميشه رها كند .

اسلاید 60: نپذيرفتن اشتباه و انتخاب نكردن راه حل جديد بسيار بدتر از نگرشي است كه موجب ادامه راه نادرست و مطالبي ميشود كه فرد يا سازمان از اين بابت ياد خواهند گرفت

اسلاید 61: با تشكر از توجه شما عزيزان