مبانی سازمان و مدیریت (ویژه دانشجویان مقطع کارشناسی رشته مدیریت)

مبانی سازمان و مدیریت (ویژه دانشجویان مقطع کارشناسی رشته مدیریت)

اسلاید 1: 1مبانی سازمان و مدیریت(ويژه دانشجويان مقطع کارشناسی رشته مديريت)

اسلاید 2: 2 تعداد واحدهاي درسي: 3 واحد تعداد جلسات درسي: 24 جلسه

اسلاید 3: 3 اهداف درسي: 1- آشنايي با مفاهيم عملياتي و فني سازمان و مديريت2- آشنايي با سازمان ها و نقش حياتي آنها در جوامع امروز3- آگاهي از اهميت جايگاه مديريت در سازمان ها4- اطلاع از كاربرد اصول مديريت در زمينه رفع نيازهاي جامعه5- طرح سير تحولات دانش مديريت و سازمان در طول چند قرن اخير6- آشنايي با نظريه ها و مكاتب مختلف مديريت7- توصيف فرايند مديريت و نقش هاي مدير در مراحل مختلف

اسلاید 4: 4 منبع و ماخذ درسي: رديفعنواننام نويسندهيا نويسندگاننام مترجميا مترجمانانتشارات1مباني سازمان و مديريت علي رضاييان -سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاه ها (سمت)

اسلاید 5: 5رئوس مطالب اصلي و عمده: فصل 1- مدیریت و کارآفرینیفصل 2- نظریه های سازمان و مدیریت (سیر رهیافت های علمی به مدیریت)فصل 3- خلاقیت و نوآوریفصل 4- تصمیم گیری و حل مسالهفصل 5- مبانی برنامه ریزیفصل 6- برنامه ریزی و مدیریت راهبردیفصل 7- عناصر و مفاهیم سازماندهیفصل 8- سازماندهی و طراحی سازمانفصل 9- هماهنگیفصل 10- مدیریت منابع انسانیفصل 11- مدیریت بازار و بسیج منابع سازمانیفصل 12- مبانی رهبریفصل 13- هدایت از طریق انگیزشفصل 14- هدایت از طریق ارتباطاتفصل 15- مبانی کنترلفصل 16- مدیریت بحران و سیستم های کنترل راهبردی

اسلاید 6: 6فصل اول: مدیریت و کارآفرینی

اسلاید 7: 7مقدمه (7)ظهور سازمان های اجتماعی و گسترش روز افزون آن ها، از ویژگی های بارز تمدن بشری است؛ به طوری که با توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی، و ویژگی ها و نیازهای خاص جوامع مختلف، همه روزه انواع سازمان های اجتماعی ظهور گسترش می یابند و بر تعدادشان افزوده می شود. بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهداف خود، به نوعی مدیریت متناسب با ساختارش نیازمند است. ناگفته نماند که درک ضرورت اداره کردن مربوط به روزگار اخیر نیست، بلکه از دیرباز بشر متوجه شده است که برای رسیدن به یک هدف لازم است به بسیج امکانات و رهبری آن ها برای تحقق آن هدف اقدام کند.

اسلاید 8: 8تعریف مدیریت (8)مدیریت فراگرد به کارگیری موثر و کارآمد منابع و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت، و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده، صورت می گیرد (نمودار 1-1). این تعریف، پنج نکته اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی مدیریت در حوزه های نظریه پردازی و کاربرد هستند، در بر دارد:مدیری یک فراگرد است.مدیریت بر هدایت تشکیلات انسانی دلالت دارد.مدیریت موثر مبتنی بر تصمیم گیری مناسب و دستیابی به نتایج مطلوب است. مدیریت کارا متضمن تخصیص و مصرف مدبرانه منابع است. مدیریت بر فعالیت هایی هدفدار تمرکز دارد.

اسلاید 9: 9تعریف سازمان (10)سازمان عبارت است از مجموعه ای از افراد که برای تحقق اهدافی معین همکاری می کنند. در همه سازمان ها از انسان ها استفاده می شود و همه آن ها هدفمند بوده از تقسیم کار بهره می گیرند. یک تقسیم کار خوب با در نظر گرفتن زنجیره هایی از اهداف، هدف های عملکردی هر سطح را به مثابه ابزاری برای دستیابی به هدف های عملکردی سطح بالاتر (غایت ها) به کار می گیرد. سازمان های موفق محصولات یا خدمت با ارزشی را به محیط خارجی خود ارائه می کنند و در ازای آن سعی می کنند با دریافت منابع اولیه مورد نیاز عملیات خود را استمرار بخشند.

اسلاید 10: 10مدیریت به منزله علم، هنر، و حرفه (14)واقعا باید گفت که در ابتدا انسان ها درباره مدیریت چقدر می دانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را می توان از طریق آموزش مدیریت فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود، علم مدیریت است و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته ها در شرایط گوناگون می شود، هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن».

اسلاید 11: 11به طور کلی هر حرفه باید دارای ویژگی های ذیل باشد:مشتمل بر مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری باشد.مستلزم رعایت ضوابط اخلاق حرفه ای باشد.از تشکیلاتی با قدرت تنبیه یا اخراج افراد فاقد توانایی حرفه ای و صلاحیت اخلاقی برخوردار باشد.برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت برای افراد شاغل در آن حرفه قابل ارائه باشد.

اسلاید 12: 12آموزش مدیریت (15)نکته قابل تامل در خصوص تغییر رفتار آن است که برای تغییر در رفتار انسان چهار سطح در نظر گرفته می شود:تغییر در دانش ویتغییر در نگرش ویتغییر در رفتار فردیتغییر در رفتار گروهی ( گروهی که فرد در آن عضویت دارد).

اسلاید 13: 13سطوح مدیریت (20)مدیریت به شکل یک هرم است که در سطح بالای آن مدیریت عالی، در وسط مدیریت میانی، در پایین مدیریت عملیاتی قراردارند.

اسلاید 14: 14مدیران عملیاتی:این مدیران سرشان بسیار شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشند و برای پرسنل خود ماموریت های کاری خاص تعیین کنند و با برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.

اسلاید 15: 15مدیران میانی:آنها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش می دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت ها به تحلیل داده ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری، تبدیل تصمیم های مدیریت عالی به پروژه های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است.

اسلاید 16: 16مدیریت عالی:مدیری که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند.

اسلاید 17: 17مدیریت موفق و موثر (24)مدیریت موفق و موثر، مدیریتی است که به کسب هدف های سازمانی یا چیزی بیش از آن می انجامد. نتایج حاصل از بررسی وضعیت انگیزشی کارکنان یک موسسه نشان داد که کارکنان ساعتی با فعالیتی در حدود 20 الی 30 درصد توانایی خود می توانند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ بر اساس این تحقیق، اگر کارکنان انگیزه بیشتری داشته باشند، تقریبا با 80 الی 90 درصد توانایی خود کار خواهند کرد (هرسی و بلانچارد، 1985، ص 4). مدیری که بتواند حداقل نتیجه قابل قبول را با استفاده از ابزارهایی نظیر تنبیه، توبیخ، کسر حقوق و غیره فراهم سازد، مدیر موفق نامیده می شود؛ در حالی که مدیر موثر به کسی می گویند که بتواند 80 الی 90 درصد توانایی های افراد را به کار گیرد.

اسلاید 18: 18با مقایسه نسبت بازدهی کار مدیران موفق و مدیران موثر، این پرسش مطرح می شود که چگونه می توان مدیر موفق و موثری بود؟ در پاسخ به این پرسش گفته می شود که برای مدیریت موفق و موثر بهره مندی از توانایی های ذاتی و اکتسابی معینی ضرورت دارد (گلوئیک، 1977، ص 76). مدیریت موثر مستلزم داشتن توانایی های فنی، انسانی، ادراکی، طراحی و توان حل مساله است. هر مدیر تحت تاثیر انگیزه ها و محرک های معینی فعالیت می کند. بدیهی است که نحوه ارائه پاداش و یا وضعیت و جو سازمان بر میزان انگیزه و نحوه نگرش مدیر اثر دارد.

اسلاید 19: 19کارآفرینی (28)

اسلاید 20: 20انواع رهیافت های کارآفرینی (29)رهیافت محتوایی (صفات مشخصه)رهیافت فراگردی (رفتاری)

اسلاید 21: 21انواع رهیافت های کارآفرینی (29)رهیافت محتوایی (صفات مشخصه)پس از پر رنگ تر شدن نقش كارآفرينان در توسعه اقتصادي، روان شناسان با هدف ارايه نظريه هايي مبتني بر ويژگي هاي شخصيتي و تفاوت قايل شدن بين كارآفرينان و مديران غيركارآفرين، به بررسي ويژگي هاي روان شناختي كارآفرينان پرداختند .

اسلاید 22: 22انواع رهیافت های کارآفرینی (29)رهیافت محتوایی (صفات مشخصه)

اسلاید 23: 23انواع رهیافت های کارآفرینی (29)رهیافت فراگردی (رفتاری)بر خلاف رويكرد ويژگي هاي شخصيتي كه در آن خصوصيات شخصي كارآفرينان محور مباحث اصلي بود، در رويكرد رفتاري تاكيد بر فعاليت هاي كارآفرينانه است. در اين ديدگاه به كارآفريني به مثابه يك فرايند نگريسته مي شود كه در طي آن سازمان هاي جديد به وجود مي آيند.

اسلاید 24: 24انواع رهیافت های کارآفرینی (29)رهیافت فراگردی (رفتاری)

اسلاید 25: 25فصل دوم: نظریه های سازمان و مدیریت (سیر رهیافت های علمی به مدیریت)

اسلاید 26: 26مقدمه (35)برای شناخت ماهیت فراگردها و مفاهیم مدیریت امروز، بررسی ریشه های تاریخی آن مفید خواهد بود.

اسلاید 27: 27با مروری بر میراث به جا مانده از سیر تکوین نظریه های مدیریت، می توان چهار مجموعه عمده رهیافت های ذیل را متمایز ساخت: رهیافت های سنتی- که بر ارائه اصول جهان شمول برای کاربرد در وضعیت های گوناگون، تاکید دارند.رهیافت های منابع انسانی- که بر تامین نیازهای انسانی، ایجاد گروه کاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در محیط کار تاکید دارند.رهیافت های کمی(علم مدیریت)- که بر اهمیت استفاده از فنون ریاضی برای حل مسائل مدیریتی تاکید دارند.رهیافت های سیستمی و اقتضایی- که بر ضرورت اتخاذ دیدگاه سیستمی و تفکر اقتضایی در تحلیل مسائل مدیریتی تاکید دارند و تعهدات جاری نسبت به کیفیت و عملکرد عالی را مورد توجه قرار می دهند( شرمرهورن، 1996، ص28). رهیافت های عمده در سیر تکوین نظریه های سازمان و مدیریت (40)

اسلاید 28: 28رهیافت های سنتی به مدیریت (41)در مجموعه رهیافت های سنتی به مدیریت، سه شاخه اصلی مطرح می شوند که عبارتند از:1) مدیریت علمی؛2) اصول علم اداره یا نظریه فراگرد مدیریت؛ 3) نظریه بوروکراسی. در نمودار 1-2 در ارتباط با هر یک از این شاخه ها، برخی از صاحبنظران برجسته تاریخ تفکر مدیریت معرفی شده اند و بر فرض مشترک آن ها درباره افراد در محیط کار (انسان منطقی) تصریح شده است.

اسلاید 29: 29رهیافت های سنتی به مدیریت (41)به طور کلی، رهیافت های سنتی بر این فرض استوارند که افراد با انگیزه های مادی به کار می پردازند و فرصت های فراهم شده برای خود را به طور منطقی بررسی می کنند و برای به حداکثر رساندن منافع شخصی به هر اقدامی دست می زنند (شرمرهورن، 1996، ص28).

اسلاید 30: 30مدیریت علمی (41)در دهه 1880 میلادی جورج فردریک تیلور مطالعات خود را در زمینه زمان سنجی و حرکت سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه سازی واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی آغاز کرد. مشهورترین تجربه آغازین وی با جابجایی مواد در کارخانه ذوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد.

اسلاید 31: 31مدیریت علمی (41)تیلور با بررسی این فعالیت ها دو نتیجه ذیل را به دست آورد:اگر برای حمل مواد در کنار هر توده سنگ آهن، ذغال سنگ، یا گدازه (تفاله) آهن یک نفر قرار بگیرد، کارایی افزایش می یابد (در مقایسه با هنگامی که یک نفر بخواهد همه آن ها را به تنهایی جابه جا کند) البته به شرط آن که محوطه کارخانه به اندازه کافی بزرگ باشد تا همه افراد بتوانند همزمان مشغول به کار باشند.

اسلاید 32: 32مدیریت علمی (41)استفاده از بیل هایی با اندازه های متفاوت، فراخور جابجایی انواع توده های مواد، کارایی را افزایش می دهد، به این ترتیب که از بیل های کوچک برای جابجایی سنگ آهن سنگین تر استفاده شود (به گونه ای که افراد دیرتر خسته شوند) و از بیل های بزرگ برای جابه جایی گدازه های سبک تر استفاده گردد (به گونه ای که بتوان مواد بیشتری را با حرکت جا به جا کرد). البته این کار هم تا زمانی مقرون به صرفه خواهد بود که قیمت بیل به اندازه کافی ارزان باشد؛ یعنی در مجموع از قیمت نیروی کار قابل صرفه جویی در جابه جابب مواد، به ازاء هر نفر در روز کمتر باشد (ایست وان، 1992، ص525-526).

اسلاید 33: 33مدیریت علمی (41)هر دو یافته تیلور بر اهمیت تلاش برای یادگیری و جایگزینی فن آوری صحه می گذارند.

اسلاید 34: 34مدیریت علمی (41)تیلور در سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت، به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند باشد (لاک، 1982، ص 14). تیلور که پدر مدیریت علمی نیز نامیده می شود، بر این باور بود که بسیاری از کارکنان هم عصرش کمتر از ظرفیت واقعی خود کار می کنند. او تصور می کرد که این مساله با اتخاذ رهیافتی منظم، مبتنی بر هدایت و حمایت کارکنان توسط سرپرستان و ارضاء نیازها و انگیزه های پولی کارکنان قابل حل است.

اسلاید 35: 35مدیریت علمی (41)تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان اصول مدیریت علمی پیشنهاد کرد:علمی کردن فعالیت های هر شغل، شامل تدوین قوانین حرکت، استاندارد کردن انجام کارها و ایجاد شرایط کاری مناسبانتخاب دقیق کارکنان دارای توانایی های مناسب برای هر شغلآموزش دقیق کارکنان انتخابی و فراهم کردن انگیزه های مناسب برای جلب همکاری آنان به انجام علمی کارحمایت از کارکنان، از طریق برنامه ریزی کردن کار آنها و هموار کردن راه انجام کار

اسلاید 36: 36مدیریت علمی (41)تیلور کوشید تا با استفاده از فنون علمی بهره وری افراد در کار را بهبود بخشد. نتایج علمی بیشتر تلاش های وی را می توان در بسیاری از محیط های مدیریتی امروز مشاهده کرد.تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیت های هر شغل و تدوین قوانین حرکت برای انجام آن تاکید داشت. حرکت سنجی بر تجزیه فعالیت های یک شغل یا کار و کاهش حرکت های جسمانی آن تا حد حرکت های ضروری و اساسی دلالت دارد.

اسلاید 37: 37مدیریت علمی (41)دو نفر از افراد معاصر تیلور، یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان مطالعه حرکت سنجی در یکی از بررسی های مشهور خود توانستند تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان هنگام بنایی انجام می دادند کاهش دهند و بهره وری آنان را سه برابر کنند (شرمرهورن، 1996، ص29). کار گیلبرت ها به منزله مبنایی برای پیشرفت های بعدی در زمینه ساده سازی کار، استاندارد کردن کارها و تدوین برنامه هیا پاداش کارانه مدنظر قرار گرفت که همه این فنون، هنوز در محیط های کاری به کار می روند.

اسلاید 38: 38اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) (44)رهیافت سنتی دوم به مدیریت مبتنی بر تلاش برای شناسایی و مستند سازی تجربیات مدیران موفق بود.در بحبوحه سال های جنگ جهانی اول (1296 هجری شمسی) هنری فایول مدیر حرفه ای دانشمند و نویسنده فرانسوی مکتب مبتنی بر اصول علم اداره (مکتب اصول گرایی در مدیریت) را مطرح کرد. فایول در سال 1916 میلادی، پس از سال ها کار در صنایع فرانسه، کتاب مدیریت عمومی و صنعتی را منتشر کرد (فایول، 1949، ص10-15) و در آن دیدگاه های خود را در مورد مدیریت مناسب سازمان و افراد آن بیان کرد.

اسلاید 39: 39اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) (44)فایول، کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیت های آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست: فنی و تولیدی، بازرگانی و مبادله، مالی و بهینه سازی مصرف، ایمنی و حفاظت از اموال و افراد، حسابداری و تعیین وضعیت مالی و وظایف مدیریتی.

اسلاید 40: 40اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) (44)وی وظایف مدیریتی را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل می دانست.

اسلاید 41: 41اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) (44)او معتقد بود که پنج دسته فعالیت اول، مشخص ترند؛ به همین دلیل در کتاب خود بیشتر به تحلیل فعالیت ششم مبادرت کرد. فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیر به کار برده شوند، حاصل تجربیات خود را در قالب چهارده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وظایف مدیریت ارائه کرد:

اسلاید 42: 42 تقسیم کار- کاهش تنوع مسولیت ها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد، موجب افزایش مهرت و بهبود عملکرد وی خواهد شد.

اسلاید 43: 43 اختیار- حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند. مسوولیت بر الزام به پاسخگویی در برابر نتایج دلالت دارد. میزان اختیار و مسوولیت افراد باید متناسب باشد.

اسلاید 44: 44 انضباط- اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند. خواه به صورت کتبی، خواه به صورت خط مشی های نانوشته و شفاهی. برقراری انضباط، به طور عمده به توان رهبری مدیر بستگی دارد.

اسلاید 45: 45 وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمندی باید مختص به یک مدیر باشد. هر کارمند باید بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسوول است.

اسلاید 46: 46 وحدت مدیریت- برای اجرای هر برنامه واحد، باید یک مدیر مسوول تعیین شود به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیت های معطوف به تحقق یک هدف معین، آن ها را با هم هماهنگ سازد.

اسلاید 47: 47 تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف و منافع عمومی- منافع اعضا یا گروه های فعال در سازمان نباید مهمتر از منافع و هدف های عمومی تلقی شوند؛ مدیر موظف است با استفاده از الگوهای مطلوب، میان منافع فردی و سازمانی همبستگی ایجاد کند.

اسلاید 48: 48 جبران خدمات کارکنان- در ازای کار انجام شده باید به همه کسانی که بطور موثر برای تحقق هدف کوشیده اند، پاداش منصفانه ای پرداخت شود؛ روش های متعددی برای پرداخت پاداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ پرداختی باید تا حد امکان از نظر کارکنان و کارفرمایان منصفانه تلقی شود.

اسلاید 49: 49 تمرکز- سازمان ها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوند و فعالیت هایشان هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیت ها به شرایط و محیط کار بستگی دارد معمولا درجه ای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانایی های کارکنان را به کار گیرد.

اسلاید 50: 50 سلسله مراتب- خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، معمولا از مسوولان رده بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد؛ به این ترتیب هر نوع ارتباط رسمی باید از طریق خط فرماندهی صورت بپذیرد و وحدت مدیریت را ممکن سازد. با وجود این گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصممی گیری می شود؛ در این گونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود.

اسلاید 51: 51 نظم- رعایت نظم برای گردش صحیح کارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چننی است: انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیا در جای مناسب.

اسلاید 52: 52 عدالت- اگر با کارکنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود آنان جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نبت به سازمان وفادار خواهند ماند.

اسلاید 53: 53 ثبات- کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود به زمان نیاز دارند. در واقع آن ها پس از تسلط بر کار به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جابه جا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آن ها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آن ها تضعیف می گردد.

اسلاید 54: 54 ابتکار عمل- اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درایند، ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهد بود. مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا حدالمقدور فعالیت هایشان را برنامه ریزی کنند.

اسلاید 55: 55 احساس وحدت و یگانگی- وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. مدیر باید برای تقویت روحیه کارکنان برای کار دسته جمعی تلاش کند. روحیه کار دسته جمعی با درک هدف های سازمان حاصل می شود. به این ترتیب کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی بهتر میسر می شود.

اسلاید 56: 56 فایول فعالیت های مدیریتی را از سایر فعالیت های سازمانی متمایز می دانست. مطالعات فایول توسط برخی صاحب نظران نظیر ارویک و گیولیک که وظایف مدیریت را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بودجه بندی می دانستند پیگیری شد.

اسلاید 57: 57 صاحب نظر دیگری که به مکتب اصول گرایی در مدیریت کمک کرد، مری پارکر فالت بود. در سال 1933 میلادی در مراسم بزرگداشتی که پس از مرگ وی بر پا شده بود از او به عنوان یکی از مهمترین زنان صاحبنظر امریکا در زمینه جامعه شناسی و علوم اجتماعی یاد شد (گاروود، 1984، ص61-62) .

اسلاید 58: 58در نوشته های فالت در مورد سازمان ها، جلوه هایی از اهتمام به شناخت گروه ها و تعهد عمیق وی به همکاری انسانی در سازمان، مشاهده می شود. از دیدگاه او گروه ها ساز و کارهایی برای ترکیب توانایی ها و استعدادهای افراد گوناگون، جهت ارائه خدمات بهتر تلقی می شوند. وی سازمان ها را به مثابه جوامع کوچکی در نظر می گرفت که مدیران و کارکنان باید به طور هماهنگ در آن ها کار کنند بدون اینکه یکی بر دیگری سلطه ای داشته باشد. همچنین آنها باید بتوانند از طریق گفتگو و حل واقعی اختلاف تضادهایشان را از میان بردارند. فالت وظیفه مدیران را کمک به افراد در سازمان به منظور همکاری در جهت کسب تلفیقی از منافع می دانست. فالت بر این باور بود که اگر هر یک از کارکنان را مالک بخشی از شرکت کنیم، احساس مسوولیت جمعی ایجاد و تقویت خواد شد.

اسلاید 59: 59 امروزه نیز موضوع تحت عناوینی چون برنامه های مالکیت کارمند و سهیم کردن کارکنان در سود و در آمد مورد بحث قرار می گیرد. فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار نوعی خدمت است بنابراین همواره باید سودهای شخصی را در ارتباط با حسن نیت و رضایت عامه مردم در نظر گرفت. این مباحث نیز امروزه تحت عناوینی نظیر اخلاق در مدیریت و مسوولیت اجتماعی سازمان پیگیری می شود.

اسلاید 60: 60نظریه بوروکراسی (48)توجه ماکس وبر به این مساله اساسی تر معطوف بود که چگونه می توان ساختار سازمان ها را به طور مناسبی طراحی کرد.در عمق تفکر وبر مفهوم بوروکراسی قرار دارد. یعنی شکل سازمانی مطلوبی که به طور منطقی طراحی گردد، بسیار کارا باشد، از اصول منطق و نظم پیروی کند و بر مبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود.

اسلاید 61: 61نظریه بوروکراسی (48)از جمله ویژگی های خاص بوروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد:تقسیم کار روشن: مشاغل به خوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند.سلسله مراتب اختیارات روشن: اختیار و مسئولیت برای هر منصب به خوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود گزارش می دهد.قواعد و رویه های رسمی: دستورالعمل های مکتوب، رفتار و تصمیم ها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد.برخورد غیرشخصی: قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی گیرد.مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی: انتخاب و ارتقاء کارکنان بر مبنای توانایی و عملکرد آنان صورت می پذیرد.

اسلاید 62: 62رهیافت های منابع انسانی به مدیریت (49)در سال 1920 میلادی، مقارن با دوران رکود اقتصادی بزرگ در غرب (1299 هجری شمسی) بررسی نقش توجه به عامل انسانی در محیط کار در سیر تکوین نظریه های مدیریت مطرح شد. رهیافت منابع انسانی بر این باور استوار است که انسان ها اجتماعی و خود شکوفایند. فرد در محیط کار در جستجوی ارضاء روابط اجتماعی است، به فشار گروهی پاسخ می دهد و مترصد خودشکوفایی است.

اسلاید 63: 63رهیافت های منابع انسانی به مدیریت (49)نمودار 2-2 شاخه های عمده این رهیافت رفتاری یا منابع انسانی نسبت به مدیریت (مشتمل بر مطالعات هارثون، نظریه نیازهای انسانی مزلو، نظریه های داگلاس مک گریگور، آرجریس) را نشان می دهد.

اسلاید 64: 64نظریه روابط انسانی (مطالعات هاثورن) (50)در طول سال های اواخر دهه 1920 تا آغاز دهه 1930 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هارثون صورت پذیرفت این بررسی ها که به مطالعات هارثون مشهور شد سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید. مطالعات هارثون در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روش ها و ابزارهای انجام کار، کارایی بیشتری در کار به دست آید. در این مطالعات اثر روشنایی بر کارایی بررسی می شد. زیرا شرکت جنرال الکتریک در صدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد بنابراین به همراه سایر شرکت های تولید کننده وسایل الکتریکی مطالعاتی را بر روی رابطه میان روشنایی و بهره وری هدایت کردند (گرین وودواج، 1986، صص24-26).

اسلاید 65: 65نظریه روابط انسانی (مطالعات هاثورن) (50)این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم هستند: 1) آزمایشات روشنایی، 2) آزمایشات اتق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی، 3) آزمایش اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن. هر یک از این مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و بر آموخته های پژوهشگران می افزود.

اسلاید 66: 66مرحله اول: آزمایشات روشنایی (1924-1927) (51)نخستین مرحله مطالعات هارثون که بین سال های 1924 تا 1927 میلادی تحت نظر چند مهندس صورت پذیرفت مطالعات روشنایی نام گرفت. در یکی ار این مطالعات دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد و در فواصل زمانی متوالی میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش کاهش داده می شد در حالی که میزان نور مورد استفاده گروه کنترل( که در محل جداگانه ای کار می کردند) ثابت می ماند. نتیجه جالب توجه این بود که عملکرد هر دو گروه به طور پیوسته افزایش می یافت تا اینکه میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش آنقدر کم شد که کارگران از اینکه بسختی می توانند ببینند شکایت کردند. در واقع در این منطقه بود که عملکرد گروه آزمایش رو به کاهش گذاشت.

اسلاید 67: 67مرحله اول: آزمایشات روشنایی (1924-1927) (51)به این ترتیب مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان روشنایی و تولید با شکست مواجه شد ولی پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که برخی عوامل نامرئی روان شناختی به گونه ای در آزمایش آنان مداخله کرده است. بنابراین برنامه مطالعاتی مذکور متوقف شد (تیلور 1991، ص 115- 120) البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد:روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد موثر بر راندمان و کارایی بودهیچ گونه رابطه علت و معلولی، میان روشنایی و بهره وری کارگران وجود نداشتبرخی از پژوهشگران بر مبنای مستندات حاصل از مطالعه روشنایی، پنین می پنداشتند که یک علت احتمال افزایش عملکرد دو گروه این است که گروه های مذکور در نتیجه ارتباط با همدیگر با هم به رقابت پرداخته اند.( بارتون و مارتین، 1994، ص 50) .

اسلاید 68: 68مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932) (52)در سال 1927 میلادی، گروهی تحت هدایت التون مایو استاد دانشگاه هاروارد، مطالعات دیگری را برای تعیین تاثیر خستگی کارگران بر راندمان کار آنها آغاز کردند. این گروه با حداکثر توان دقت کرد تا آزمون علمی به گونه ای طراحی شود تا از آثار روان شناختی (که تصور می شد نتایج مطالعات روشنایی را متاثر ساخته اند) مصون باشند.

اسلاید 69: 69مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932) (52)در این مرحله پنج خانم کارگر که اجزای دستگاه های تقویت کننده الکتریکی را نصب می کردند از میان کارگران انتخاب شدند. پژوهشگران می خواستند شرایط کار آنها را تغییر دهند و نتایج کارشان را ارزیابی کنند. پیش از شروع آزمایش برای کاهش مقاومت بالقوه کارگران ترتیب معمول سرپرستی بر هم زده شد؛ به گونه ای که این گروه سرپرست رسمی نداشت و تحت هدایت کلی پژوهشگران کار می کرد. ضمن آنکه برای کارگران این گروه مزایای ویژه ای در نظر گرفته شد. برای مثال آنان می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند. بعلاوه پژوهشگران و مسوولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهی می کردند. هدف اصلی این مطالعه یافتن بهترین ترکیب میان فواصل کاری و دفعات استراحت بود، ولی گاهی به طور همزمان تعدادی از عوامل دیگر نیز تغییر داده می شدند مانند میزان پرداخت، طول روزکاری، تدارک ناهار مجانی.

اسلاید 70: 70مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932) (52)به طور منظم، با هر تغییری که در شرایط کار کارکنان ایجاد می شد میزان تولید آنان ارزیابی نمی گردید. در این مرحله نیز همانند مطالعات روشنایی صرفنظر از چگونگی تغییر در شرایط کار بهره وری کارکنان در طول دوره آزمایش افزایش یافت (کر و دیگران، 1986، صص 103-117). به این ترتیب این بار نیز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقیمی میان تغییر در شرایط محیط فیزیکی و راندمان کار کارکنان بیابند.

اسلاید 71: 71مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932) (52)مایو و همکارانش به این نتیجه رسیدند که محیط اجتماعی جدید کار در اتاق نصب و اتصال دستگه تقویت کننده الکتریکی عامل افزایش بهره وری کارگران است. عوامل مهمی که در این آزمایش مدنظر قرار گرفتند عبارتند از:جو گروه- کارگران از روایط اجتماعی در گروه لذت می بردند و می خواستند که گروه کار خوبی انجام دهد .سرپرستی مشارکتی- کارگران احساس عزت نفس می کردند. اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد؛ در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهای دیگر کارگاه وجود نداشت.شکل گیری گروه- خانم های کارگر یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بر وفاداری و همکاری آنان تاکید می کرد.روحیه- میان اعضای گروه نوعی حس یگانگی به وجود آمده بود به طوری که می توان گفت عوامل پیشین نیز تحت تاثیذ این حس یگانگی در گروه قرار داشتند.

اسلاید 72: 72مرحله سوم: آزمایشات اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن (1931-1932) (53)مرحله نهایی مطالعات هارثون مجموعه مطالعاتی بود که در اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن انجام گرفت. این آزمایش یا این بینش شکل گرفت که افراد یک بخش یا واحد سازمانی منفک از یکدیگر نیستند بلکه بخشی از یک گروه را تشکیل می دهند که روابط تعریف شده ای با یکدیگر، سرپرستان، و کارشان دارند. در این مرحله از مطالعات گروهی از کارگران مرد تحت آزمایش قرار گرفتند که از میان آن ها نه نفر سیم پیچی می کردند، سه نفر به لحیم کاری می پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند.

اسلاید 73: 73مرحله سوم: آزمایشات اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن (1931-1932) (53)نخستین یافته ها حاکی از آن بود که این افراد یک گروه اجتماعی پیچیده را تشکیل داده اند. هنجارهای این گروه بخوبی تبیین شده بود و مجموعه ای از عواطف بر کارشان مسلط گردیده بود. این عواطف خیلی بیشتر از آن چیزی بود که برای انجام کارشان در محیط رسمی نیاز داشتند به طوری که گاهی با تعجب مشاهده می شد که افراد به منظور اجتناب از ناخشنودی گروه بازدهی خود را عمدا کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند حتی اگر این کار به قیمت از دست دادن دستمزد کار بهتر تمام می شد. بنابراین پژوهشگران دریافتند که گروه نفوذ زیادی بر اعضای خود دارد و می تواند بهره وری آنان در محیط کار را تحت تاثیر مثبت یا منفی خود قرار دهد. بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران را درک کنند و توانستند شرایطی را فراهم آورند تا از شدت خشم کارگران در محیط کار کاسته شود.

اسلاید 74: 74درس هایی از مطالعات هاثورن (54)یافته های مطالعات هارثون سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان و کارشان را به حداقل توجهی ارتقا داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاثورن نتایج ذیل به دست آمد:کارکنان صرفا با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی آثار حایز اهمیتی برانگیزش آنان دارند و نگرش های کارکنان به جنبه های گوناگون کارشان نیز تحت تاثیر قرار می دهند. نگرش های فردی آثار غیرقابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارندسرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.همچنین مشخص شد که درباره شخصیت گروه های غیررسمی و تاثیر آن ها عملکرد کارکنان دانش ناچیزی وجود دارد.

اسلاید 75: 75درس هایی از مطالعات هاثورن (54)البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده در مطالعات هارثون فاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه گیری های آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست (فرانک وکل، 1978، ص 623-643). در حالی که برخی از نویسندگان بر این باورند که مجموعه مطالعات هارثون بیش از هر نظریه یا مجموعه مطالعات دیگری بر توسعه تحقیقات و تغییرات در تفکر مدیریت موثر بوده است (پیرس و زهرا، 1991، ص 135-153).

اسلاید 76: 76نظریه نیازهای انسانی (1908-1907) (55)در میان بینش های حاصله از جنبش روابط انسانی، نظریه مزلو در مورد نیازهای انسانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است و نظریه ای بنیانی محسوب می شود. این نظریه مبتنی بر پنج فرض عمده درباره ماهیت انسان است:اصل منسجم بودن انسان- هر انسان یک کل منسجم و نظام یافته استاصل موقتی بودن ارضا نیاز- ارضا نیازهای انسان جنبه موقتی دارد؛ یعنی هرگز یک نیاز انسان به طور دائمی ارضا نمی شود. اصل تنوع نیازهای آگانه انسان- نیازهای آگاهانه انسان ها متنوع تر از نیازهای نهانی آنان است.اصل کاهش شدت نیاز ارضا ده- هر گاه یک نیاز تا حدودی ارضا شود تا مدتی محرک رفتار وی نخواهد بود یعنی پس از ارضا هر نیاز انسان موقتا سعی می کند تا سایر نیازهای ارضا نشده خود را برطرف سازداصل توالی- نیازهای انسانی به ترتیب بر مبنای یک سلسله مراتب نسبتا قابل پیش بینی مطرح می شوند و از نیازهای ابتدایی و سطح پایین تا نیازهای سطح عالی امتداد می یابند به این ترتیب هر سطح از نیازهای انسان فقط هنگامی فعال می شود که نیاز سطح پایین تر از آن ارضا شده باشد.البته دو اصل کمبود و توالی فقط در مورد نیازهای سطح پایین صدق می کنند؛ یعنی با ارضا نیازهای سطح بالا تمایل به ارضا بیشتر آن ها شدت می یابد ( مزلو، 1965، ص 20-23)

اسلاید 77: 77نظریه X و نظریه Y(1906-1964) (56)داگلاس مک گریگور با تاثیر پذیری شدید از مطالعات هارثون و نظریه مزلو در کتاب معروف خود تحت عنوان بعد انسانی سازمان این نظریه را ترویج کرد که مدیران باید توجه بیشتری به نیازهای اجتماعی و خودشکوفایی افراد در محیط کار داشته باشند. وی بر این باور بود که مدیران باید نگرش خود به انسان را بر مبنای مفروضات نظریه y قرار دهند به همین دلیل آن گروه از مدیران که مفروضاتی مبتنی بر نظریه x دارند را به تغییر مبانی نگرش فرا می خواند (مک گریگور، 1960، ص 374-376).

اسلاید 78: 78نظریه X و نظریه Y(1906-1964) (56)به نظر وی اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه x باشد با کارکنان خود نیز با همان نگرش رفتار خواهند کرد، از این رو چنین مدیری از ساز و کارهای کنترل تفصیلی بهره می گیرد و برای ایجاد انگیزه در کارکنان صرفا از محرک های مادی استفاده می کند در حالی که اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه yباشد می تواند هدف های فردی و سازمانی را تلفیق کند. چنین مدیری برای تلفیق هدف های مذکور به کارکنان خود آزادی عمل بیشتری می دهد، خلاقیت و نوآوری را تویق می کند کنترل را به حداقل می رساند و برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی نر کارکنان می کوشد. تحت چنین شرایطی کارکنان نیز تعهد بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت. البته مک گریگور نیز می دانست که برخی از کارکنان نابالغ، در ابتدای کار به کنترل بیشتری نیاز دارند تا به بلوغ کافی دست یابند و شایستگی آن را پیدا کنند که با آن ها بر مبنای نگرش مبتنی بر نظریه y رفتار شود (کتز، 1974، ص 90- 102).

اسلاید 79: 79نظریه شخصیت و سازمان (57)مجموعه آثار آرجریس نیز نمایانگر آن است که وی همانند مزلو و مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است. آرجریس در کتاب خود تحت عنوان شخصیت و سازمان ضمن مقایسه فعالیت های مدیریتی در سازمان های سلسله مراتبی و سنتی، با نیازها و توانایی های افراد بالغ، چنین نتیجه گیری می کند که برخی از اقدام ها و فعالیت هایی که بویژه تحت تاثیر رهیافت های سنتی مدیریت انجام می پذیرند، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند.

اسلاید 80: 80نظریه شخصیت و سازمان (57)برای مثال، اصل تخصص گرایی در مدیریت علمی بر این فرض استوار است که هر چه کارها به نحو بهتری تعریف شوند، افراد به طور کاراتری آن ها را انجام خواهند داد. به نظر آرجریس این عمل ممکن است مانع خودشکوفایی افراد در محیط کار شود.

اسلاید 81: 81رهیافت های کمی به مدیریت (58)تقریبا همزمان با دانشمندانی که بر روی رهیافت منابع انسانی کار می کردند، برخی دیگر از دانشمندان امکان استفاده از روش های ریاضی و فنون کمی برای بهبود تصمیم گیری در مدیریت را بررسی می کردند. اساس رهیافت کمی به مدیریت بر این فرض استوار است که استفاده از روش های ریاضی به بهبود تصمیم گیری و حل مسائل مدیریتی کمک می کند.

اسلاید 82: 82علم مدیریت (58)این تیم ها (تیم های تحقیق در عملیات) که نخستین گروه های تحقیق در عملیات بودند ضمن استفاده از روش های علمی برای حل مسائل مذکور، به ترتیب ذیل عمل می کردند:مشاهده منظم رفتار سیستمی که برای حل مساله مورد بررسی قرار می گیرد.طراحی یک مدل یا چارچوب کلی بر مینای مشاهده های منظم؛ به گونه ای که بتوان با استفاده از مدل مذکور پیامدهای ایجاد تغییر در سیستم را پیش بینی کردپیش بینی رفتار سیستم با استنباط از مدل کلی رفتار سیستم به هنگام مواجهه با تغییراتآزمایش مدل طراحی شده برای ارزیابی سیستم واقعی.

اسلاید 83: 83رهیافت های کمی به مدیریت (58)علم مدیریت کاربردهای متنوعی دارد. برخی از کاربردهای متداول آن عبارتند از:پیش بینی های ریاضی- برای تعمیم روند گذشته به آینده و استفاده در فراگرد برنامه ریزیمدل سازی موجودی انبار- برای کنترل موجودی و تعیین مقدار سفارش و نقطه سفارش مجدد اقلام مورد نیازبرنامه ریزی خطی- برای تخصیص منابع کمیاب به مصارف گوناگون

اسلاید 84: 84رهیافت های کمی به مدیریت (58)علم مدیریت کاربردهای متنوعی دارد. برخی از کاربردهای متداول آن عبارتند از:نظریه صف- برای تخصیص نیروی انسانی خدماتی یا ایستگاه های کاری به منظور به حداقل رساندن زمان تاخیر و هزینه ارائه خدمت به مشتریانمدل های شبکه- برای تفکیک کارهای بزرگ و طرح های پیچیده به اجزای کوچکتر، به منظور فراهم آوردن امکان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و کنترل بهتر پروژه ها و طرح های پیچیدهشبیه سازی- برای تسهیل مدل سازی مسائل و آزمون راه حل های گوناگونتحت مفروضات متفاوت

اسلاید 85: 85رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت (61)در رهیافت های جدید به مدیریت، ضمن احترام به دستاوردهای مکاتب سنتی، منابع انسانی و کمی، بر این نکته تاکید می شود که هیچ مدل یا نظریه ای وجود ندارد که بتوان آن را در همه وضعیت ها و تحت شرایط متفاوت به کار برد.نکته قابل ذکر در این جا آن است که پژوهشگران و محققان در هر مقطع تاریخی، فراخور نیاز و ضرورت های آن روز، به ارائه نظریه ها و ایجاد بصیرت های عالمانه برای حل مسائل مبادرت می کنند. پژوهشگران بعدی نیز با توجه به ضرورت پاسخگویی به تقاضاهای محیط پویا و در حال تحول جوامع انسانی، سعی می کنند که نظریه های قبلی را به گونه ای مناسب بسط دهند و برای شرایط جدید نیز قابل استفاده نمایند. این تلاش ها به تنوع و تعدد روز افزون نظریه های مدیریت می انجامد. به گونه ای که یکی از نظریه پردازان مدیریت به راه خود رفته و دیگران را فراموش کرده است، جنگلی از نظریه های مدیریت به وجود آمده است.

اسلاید 86: 86رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت (61)نظریه پردازان اقتضایی بر این باورند که انسان ها موجوداتی پیچیده و تحول پذیرند و نیازهای متعدد، متنوع و متغیری دارند. آنها گسترده استعدادها و توانایی های آدمی را قابل بهبود و توسعه می دانند، از این رو توصیه می کنند که مدیران و سازمان ها باید متناسب با تفاوت های فردی کارکنانشان، مجموعه متنوعی از راهبردهای مدیریتی و فرصت های شغلی را برای آن ها فراهم آورند.

اسلاید 87: 87نظریه سیستمی (62)باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر گرفت.رهیافت سیستمی با در نظر گرفتن چهارچوبی برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه واحد، به شناخت خرده سیستم ها، سیستم اصلی و ابرسیستم پیچیده محیط بر سازمان کمک می کند.

اسلاید 88: 88نظریه سیستمی (62)کل سازمان برابر است با مجموع اجزای آنکل سازمان چیزی متفاوت با اجزای آن است.

اسلاید 89: 89نخستین دیدگاه سیستمی (64)چستربارنارد مانند فایول بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود، البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش وظایف مدیر عالی اجرایی سازمان ها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستم های همکاری کننده در نظر می گیرد.بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان به وجود سه عامل تمایل به خدمت، هدف مشترک، و ارتباطات بستگی دارد.

اسلاید 90: 90جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب (65)نظریه یادگیری سازمانی نظریه آشوب

اسلاید 91: 91جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب (65)نظریه یادگیری سازمانی نظریه یادگیری سازمانی سازمان را به مثابه یک سیستم باز صاحب اندیشه و زنده در نظر می گیرد.دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که در بسیاری از سازمان ها برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شود؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیت های بهبود و توسعه منابع انسانی، فعالیت های برنامه ریزی راهبردی و به کارگیری و تسلط بر فن آوری های جدید در سازمان.

اسلاید 92: 92جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب (65)نظریه یادگیری سازمانی موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیترسنج؛ سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزش ها و سایر خرده سیستم ها، و با تکیه بر درس ها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد.

اسلاید 93: 93جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب (65)نظریه یادگیری سازمانی به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:مدل های ذهنی- در این سازمان ها، همه افراد سیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارندمهارت شخصی- در این سازمان ها افراد خودآگاه بوده به طور باز با دیگران برخورد دارندتفکر سیستمی- همه اعضای این سازمان یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کندبصیرت مشترک- همه اعضای این سازمان ها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آن ها توافق حاصل می کنندیادگیری گروهی- همه اعضای این سازمان ها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق همکاری می کنند.

اسلاید 94: 94جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب (65)به نظر گاروین سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرت های جدید مهارت دارد.مراحل یادگیری سازمانی:1- شناخت2- رفتار3- عملکردمهارت های موردنیاز:1- حل مساله 2- کسب تجربه 3- یادگیری از تجربه خود و تاریخ 4- یادگیری از دیگران

اسلاید 95: 95جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب (65)نظریه آشوب نظریه آشوب نیز همانند نظریه یادگیری سازمانی بر تاثیر بازخور حاصل از ارزیابی محیط بر سیستم های سازمانی تاکید می کند. بنیان این نظریه توسط ریاضی دانانی چون ادوارد لورنز و جیمز یورک در دهه های 1960 و 1970 میلادی شکل گرفت. طرفداران نظریه آشوب بر این باورند که در میان الگوهای رفتار ظاهرا تصادفی، پدیده های مختلف- از سیستم های هواشناسی گرفته تا سازمان ها و بازارهای بورس، نوعی نظم وجود دارد. در ورای این تفکر، فرضیه شگفت آوری مطرح می شود، مبنی بر اینکه هر سیستم پیچیده، زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قواعد خاص خود پیروی می کند. تلاش چالش برانگیز پژوهشگران سیستمی در این است که قواعدی را برای پیش بینی رفتار سیستم های پیچیده به ظاهر غیر قابل پیش بینی(نامنظم) کشف کنند.

اسلاید 96: 96جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب (65)نظریه آشوب به نظر مارگارت ویتلی، هنگامی یک سیستم را غیرقابل پیش بینی (نامنظم) می نامند که تعیین جایگاه بعدی آن غیرممکن باشد و هیچ گونه امکان پیش بینی در مورد آن وجود نداشته باشد. چنین سیستمی، هرگز دو بار در یک مکان فرود نمی آید. اما طبق نظریه آشوب اگر ما چنین سیستمی را برای مدت کافی تحت نظر قرار دهیم، با بررسی حالات سیستم در لحظات گوناگون زمان، متوجه می شویم که سیستم مذکور همواره نظم ذاتی خودش را به نمایش می گذارد. حتی غیرقابل پیش بینی ترین (آشهته ترین) سیستم ها نیز همواره در محدوده مرزهای معینی حرکت می کنند و هرگز از آن خارج نمی شوند. معمولا در درون بی نظمی و آشوب، الگویی از نظم وجود دارد که به طور شگفت انگیزی زیباست.

اسلاید 97: 97نظریه اقتضایی (69)رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شودف بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تاکید دارد.توجه به مقوله های 1- اندازه سازمان، 2- تکراری بودن فن آوری تولید3- عدم اطمینان محیطی4- تفاوت های فردی

اسلاید 98: 98نظریه اقتضایی (69)برخی از دانشمندان به دلیل اینکه نظریه اقتضایی به طور عملی میان رهیافت سیستمی و رهیافت صرفاً وضعیتی نوعی تقارب و مصالحه به وجود آورده است مجذوب آن شده اند.رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی، مجرد و انتزاعی است، مورد انتقاد قرار می گیرد.

اسلاید 99: 99نظریه اقتضایی (69)ویژگی های رهیافت اقتضایی:1- دیدگاه سیستم باز2- گرایش به پژوهش و تحقیق علمی3- توجه به مجموعه ای از عوامل یا رهیافت مبتنی بر تحلیل چندمتغیره

اسلاید 100: 100نقش های متفاوت مدیریت (73)جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقش های مدیری است. اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام می دهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیت ها یا نقش های مدیری را معین کرد. اساس نظریه نقش های مدیریتی آن است که باید با ملاحظه آنچه مدیر انجام می دهد، فعالیت ها یا نقش های وی را معین کرد. مینتزبرگ با مطالعه منظم فعالیت های مدیران اجرایی پنج سازمان متفاوت، نتیجه می گیرد که مدیر برای انجام وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، و کنترل به فعالیت های گوناگونی می پردازند.

اسلاید 101: 101نقش های متفاوت مدیریت (73)وی معتقد است که مدیر نقش های ذیل را ایفا می کند:الف) نقش های متقابل شخصی1- رئیس تشریفات (انجام وظایف اجتماعی و تشریفاتی به منزله نماینده سازمان)2- رهبر3- رابط (بویژه در مواجهه با افراد خارج از سازمان)

اسلاید 102: 102نقش های متفاوت مدیریت (73)وی معتقد است که مدیر نقش های ذیل را ایفا می کند:ب) نقش های اطلاعاتی1- گیرنده (اخذ اطلاعات مربوط به عملیات یک واحد سازمانی)2- نشردهنده (ارائه اطلاعات به کارکنان)3- سخنگو (انتقال اطلاعات به خارج از سازمان)

اسلاید 103: 103نقش های متفاوت مدیریت (73)وی معتقد است که مدیر نقش های ذیل را ایفا می کند:ج) نقش های تصمیم گیری1- سوداگری2- آشوب زدایی3- تخصیص دهنده منابع4- مذاکره کننده

اسلاید 104: 104نقش های متفاوت مدیریت (73)البته نباید وظایف مدیریتی نادیده گرفته شوند؛ در واقع نقش هایی که مینتزبرگ مطرح می سازد، جلوه هایی از بسیج منابع؛ برنامه ریزی؛ سازماندهی، هدایت؛ و کنترل محسوب می شوند، ناگفته نماند که نقش های متقابل شخصی، در نتیجه اختیارات رسمی و همراه با منصب و مقام مدیر پدیدار می شوند و بر تعامل مدیر با افراد داخل و خارج سازمان دلالت دارند و زمینه ساز ایفای نقش های اطلاعاتی محسوب می شوند؛ به این ترتیب به دلیل افزایش امکان دسترسی مدیر به اطلاعات مورد نیاز در سازمان، زمینه ایفای نقش های تصمیم گیری را فراهم می کند تا مدیر بتواند برای حل مسائل و یا استفاده از فرصت ها به نحو مطلوب تری تصمیم بگیرد.

اسلاید 105: 105نقش های متفاوت مدیریت (73)آدیزس (adizes) با مطالعه مدیریت برای اداره موثر هر سازمان چهار نقش «مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی» را لازم می داند. هر یک از این نقش های مدیری با یکی از خرده سیستم های فنآوری- اجتماعی و اداری- ساختاری و اجتماعی- انسانی و اطلاعاتی- تصمیم گیری یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد. زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی، صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . شامل خرده سیستم های انسانی- اجتماعی ، اداری - ساختاری ، اطلاعاتی - تصمیم گیری و تکنولوژی - اقتصادی است.

اسلاید 106: 106نقش های متفاوت مدیریت (73)آدریزس این چنین استدلال می کند که هر مدیر به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی، رئیس، مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارت های مدیری نیاز دارد.تولید با فناوری- اقتصادیاجرایی با اداری- ساختاریابداعی با تصمیم گیری- اطلاعاتیترکیبی با اجتماعی – انسانی (بهترین نقش)

اسلاید 107: 107ویژگی های کمال مدیریت (78)توماس پیترز و رابرت واترمنکتاب در جستجوی کمال

اسلاید 108: 108ویژگی های هشت گانه سازمان های کمال یافته (79)

اسلاید 109: 109ارزیابی انتقادی جستجوی کمال سازمان و مدیریت (80)منتقدان بر این باورند که مطرح کردن ویژگی های سازمان های کمال یافته، بیش از آن که به ارائه پاسخ و حل مسائل مدیریت انجامیده باشد، به ایجاد سوال های جدید برای مدیران منجر شده است و بیش از حد بر تعمیم های فاقد پشتوانه علمی، متکی است و در مجموع نگرش بسیار محدودی را در مورد شاخص های موفقیت سازمان ها مدنظر دارد. جستجوی ویژگی های کمال در سازمان و مدیریت با رویکرد اقتضایی در تضاد است. پس از بازنگری شواهد تجربی، مشاهده شد که چهارده شرکت از مجموعه شرکت های مورد مطالعه پیترز و واترمن، تا سال 1984 میلادی با تنگناهای شدیدی مواجه شدند.

اسلاید 110: 110فرانوگرایی در نظریه سازمان (80)فرانوگرایی در تقابل با نوگرایی شکل گرفته است.از نوگرایان به دلیل ارزش بی چون و چرایی که برای عقلانیت قائل هستند و کوششی که برای ارایه نظریه هایی جامع و فراگیر بر مبنای اصول و روش های علمی مبذول داشته اند، انتقاد می شود.

اسلاید 111: 111فرانوگرایی در نظریه سازمان (80)فرانوگرایی در تقابل با نوگرایی شکل گرفته است.فرانوگرایان تعریف و تجسم یک آینده مطلوب برای همگان را غیرممکن می دانند. فرانوگرایان تنوع را به منزله ارزشی مهم در نظر می گیرند و بر این باور هستند که به طور کلی دانش نیز به صورت پراکنده به دست می آید.از نظر فرانوگرایان چنین پیش بینی می شود که سازمان ها در آینده کوچک تر، غیرمتمرکز، غیررسمی تر و منعطف تر خواهند شد.

اسلاید 112: 112تفاوت دیدگاه های نظری در مورد سازمان (از حیث معرفت شناسی) (84)

اسلاید 113: 113دیدگاه تفسیری نمادین سازمان به مثابه مفهوم و موضوعی که باید معانی آن شناخته و درک شود، در نظر می گیرد. این دیدگاه مدعی است که همه معارف انسانی از طریق فراگردهای اجتماعی و فرهنگی شکل می گیرند. تعیین دوساحتی هایی همچون عینی- ذهنی و معرفت شناسی- هستی شناسی قراردادی و اصولاً ناپایدار است. زیرا این دوساحتی ها صرفاً در اثر تعامل مجموعه ای از فراگردهای اجتماعی و فرهنگی که در یک محدوده خاص از زمان و مکان جریان دارند، حاصل می شوند.تفاوت دیدگاه های نظری در مورد سازمان (از حیث معرفت شناسی) (84)

اسلاید 114: 114استعاره های نظریه سازمان (86)برخی از نظریه پردازان سازمان، برای شناخت بهتر سازمان ها و ویژگی های آن ها از روش های علوم انسانی و هنر استفاده می کنند. یکی از این روش های ارزشمند که به تشخیص و شناخت جوهره یک پدیده معین کمک می کند، به کارگیری استعاره است. استعاره این امکان را فراهم می آورد تا یک چیز یا یک تجربه بر حسب شباهت با یک چیز یا تجربه دیگر (که به طور معمول به منزله معادل هم در نظر گرفته نمی شوند)، شناسایی شود؛ مانند زندگی که به یک جاده طولانی و پر پیچ و خم تشبیه شده است یا انسان دلیر که به شیر شبیه شده است.

اسلاید 115: 115استعاره های نظریه سازمان (86)با شناخت هر استعاره ای که برای سازمان اخذ می شود، می توان چیزی درباره خود سازمان نیز آموخت. مرگان در کتاب خود تحت عنوان سیمای سازمان بر نقش حایز اهمیت استعاره ها در کمک به تحلیل و شناخت نظریه سازمان تاکید می کند؛ برای مثال او مشابهت هایی را میان سازمان و ماشین، موجود زنده، مغز، فرهنگ، سیستم سیاسی و زندان روح شناسایی کرده است. سایر استعاره هایی که میان نظریه پردازان سازمانی مقبولیت یافته اند عبارتند از: صحنه، متن، گفتگو، و هنر.

اسلاید 116: 116استعاره های نظریه سازمان (86)نگاره 8-2 برخی از دیدگاه های نظری سازمان را که با یکی از استعاره های بنیادین یا راهنما قابل انطباقند، نشان می دهد. هر استعراه راهنما، راهی بنیادین و متمایز را برای دیدن، اندیشیدن، و گفتگو کردن در مورد موضوع ارائه می کند. هر استعاره بنیادین یا راهنما، جوهره نوعی تجربه را با بنیانی محکم در بردارد؛ به گونه ای که می توان بر مبنای آن، یافته ها و تجربه های دیگر را از دیدگاهی مجزا و انتزاعی و بر اساس چهارچوبی محکم و قدرتمند سازماندهی کرد. برای آشنایی بیشتر با نحوه استفاده از استعاره ها، در اینجا چهار استعاره ماشین، موجود زنده، فرهنگ و پرده نقاشی، به منزله استعاره هایی برای مفهوم سازمان، تشریح می شوند: استعاره ماشین ( سازمان به مثابه یک ابزار برای مدیریت) استفاده از استعاره ماشین برای تبیین مفهوم سازمان، با بحث هایی در مورد بهترین روش های طراحی ماشین سازمانی به مثابه ابزار انجام انجام کامل کارهای خاص (معمولا برای تولید) مطرح می شود و مدیران را به منزله مهندسان ماشین سازمانی در نظر می گیرد؛ مهندسانی که کار آنان طراحی و اداره کارآ و اثر بخش فراگردهای سازمانی است.

اسلاید 117: 117استعاره های نظریه سازمان (86)

اسلاید 118: 118استعاره های نظریه سازمان (86)استعاره موجود زنده (سازمان به مثابه یک سیستم زنده)با استفاده از استعاره موجود زنده برای سازمان، سازمان مانند موجود زنده ای فرض می شود که برای تامین منابع تداوم بخش حیاتش، به محیط خود وابسته است. محیط سازمان تامین کننده مواد اولیه، دانش، نیروی کار، و سزمایه برای آن است یعنی منابع ورودی فراگردهای تبدیل به محصول یا خدمت را فراهم میآورد. فراگردهای تبدیل در سازمان نیز کارکردی شبیه فراگردهای هضم غذا در موجود زنده دارند. استعراه موجود زنده با رهیافت نوگرایان به نظریه سازمان هماهنگی دارد و در آن بر مسائلی نظیر وابستگی به محیط، استفاده از فن آوری در فراگرد تبدیل، و انطباق ساختاری، با توجه به راهبردهای سازمان برای تداوم حیات در محیط، تاکید می شود.

اسلاید 119: 119استعاره های نظریه سازمان (86)استعاره فرهنگ (سازمان به مثابه یک تشکل فرهنگی)با در نظر گرفتن استعاره فرهنگ برای سازمان بر اهمیت نقش سنت ها، آداب و رسوم، داستان ها، افسانه ها، مصنوعات و نمادهای سازمانی تاکید می شود و به مدیر به منزله نماد سازمان توجه می شود.

اسلاید 120: 120استعاره های نظریه سازمان (86)استعاره پرده نقاشی (سازمان به مثابه یک اثر هنری و حاصل خلاقیت و تفکر نظری)سازمان را می توان مانند یک پرده نقاشی فرض کرد که توسط مدیران و نظریه پردازان طراح می شود و شکل می گیرد: هنرمند با پیش هم قرار دادن تصاویری ناهمگون تصورات و عواطف نیرومندی را در بیننده بر می انگیزد و شیوه های مرسوم دیدن و تجربه کردن جهان را تغییر می دهد و گاهی موجب تعجب بیننده می شود و وی را به تحسین وا می دارد. سازمان نیز مانند پرده نقاشی است و تناقض ها، ابهام ها، ترکیب اضداد، ماهیت قدرت، و تغییر در آن به تناسب خواست طراحان آن و امکانات موجود در محیط شکل می گیرد. در این استعاره مدیر به منزله یک نظریه پرداز در نظر گرفته می شود: بدین معنی که در واقع مدیران و سایر اعضا، سازمان را همانند یک نظریه در قلوب و اذهان خود شکل می دهند. بدین ترتیب می توان گفت که در قلب استعاره فرانوگرا نوعی دوگانگی وجود دارد: مدیر، کاری شبیه نظریه پرداز انجام می دهد و نظریه پردازی، نوعی کار هنری به شمار می آید.

اسلاید 121: 121محدودیت های شناخت با استفاده از استعاره (89)محدودیت های شناخت با استفاده از استعارههمواره باید در نظر داشت که دانش حاصل از به کارگیری استعاره، دانش نیست؛ زیرا استعاره ها فقط شباهت هایی را میان دو چیز آشکار می سازند ولی در مورد تفاوت آن ها چیزی ارائه نمی دهند، بنابراین اکتفا به کسب معرفت از طریق استعاره های گوناگون، شناخت محدودی در مورد پدیده ها به ما ارائه می دهد. هر یک از استعاره های ارائه شده در مورد سازمان، محدودیت های ویژه خود را دارد؛ به موجب این محدودیت ها، هر استعاره شناخت محدودی در مورد سازمان ارائه می دهد؛ به طوری که هیچ استعاره ای به تنهایی نمی تواند ارائه دهنده شناخت و دانش کافی در مورد سازمان باشد.

اسلاید 122: 122فصل سوم: خلاقیت و نوآوری

اسلاید 123: 123 فهرست اهداف فصل مقدمه تعریف خلاقیت اهمیت خلاقیت ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی موانع خلاقیت نوآوری در سازمانهای یادگیرنده

اسلاید 124: 124 فهرست فراگرد نوآوری محصول ویژگی های سازمانهای نوآور نقشهای نوآوری و موانع نوآوری در سازمان برخی از ویژگی های افراد خلاق تقویت قدرت خلاقیت ویژگی های افراد خلاق شیوه های تفکر

اسلاید 125: 125 فهرست فراگرد خلاقیت پیشنهادهای عملی برای افزایش سلاست فکر نحوه ی ترغیب به خلاقیت

اسلاید 126: 126 اهداف فصل آشنایی با فراگرد خلاقیت و نوآوری راههای افزایش این مهارت

اسلاید 127: 127 تفکر در مجموعه دستاوردهای بشری اعم از هنر٬ ادبیات، فلسفه، تجهیزات و وسایلی که زندگی بشر قرن بیستم. نوآوری در مسیر رشد ذهنی پردازش و ارائه نظریه ها جالب ترین نوع نوآوری بشرمقدمه (101)

اسلاید 128: 128مقدمه (101)یکی از جالبترین زمینه های ابداع بشری نوآوری بشر در استفاده از زبان است.

اسلاید 129: 129 هربرت فوکس جرج سیدل اریک فروم ابراهام مزلو کایزر جمع بندیخلاقیت (102)

اسلاید 130: 130خلاقیت (102)بروز خلاقیت در هر فعالیتی قابل انتظار است.خلاقیت معادل ایجاد یک چیز جدید آنچه در ایجاد فکر یا چیز جدید و به طور کلی در فراگرد خلاقیت اهمیت دارد، تفکر است.

اسلاید 131: 131تداوم حیات سازمان و قدرت بازسازی آنهاتداوم حیات سازمانها به قدرت بازسازی آنها بستگی دارد؛ این بازسازی از طریق هماهنگ كردن اهداف با وضعیت روز واصلاح وبهبود روشهای تحقق این اهداف انجام شود؛ از دور بیرون رفتن سازمانهای غیر خلاق تاثیرات تغییرات محیط بر سازمان اهمیت خلاقیت (103)

اسلاید 132: 132ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی (104) ارتباط خلاقیت با تفکر و یافتن راهها خلاقیت کافی نیست بلکه فکر باید به عمل در آید.استفاده از فکرهای جدید در تنظیم برنامه موفقیت نهایی سازمان

اسلاید 133: 133فصل چهارم: تصمیم گیری

اسلاید 134: 134همه مدیران با فراگرد تصمیم گیری سر و کار دارند؛ زیرا حرفه آنها چنین اقتضا می کند . با وجود این، بیشتر آنان از تحلیل اینکه چگونه یک تصمیم را اتخاذ می کنند، ناتوانند، همان گونه که یک بازیکن حرفه ای الزاما نمی تواند چگونگی گردش بازوانش را هنگام پرتاب توپ بسکتبال ترسیم کند؛ در حالی که به طور طبیعی بارها چنین کاری را انجام داده است .در واقع تصمیم گیری و مدیریت را می توان مترادف دانست؛ زیرا تصمیم گیری جزء اصلی مدیریت است ؛ به همین دلیل شناخت فراگرد اتخاذ تصمیم اهمیت بسیار دارد . البته در نوشته ها و دوره های آموزشی نحوه تصمیم گیری بیشتر بر« لحظه تصمیم گیری »تاکید می شود تا کل فراگرد طولانی و پیچیده تصمیم گیری و متغیر هایی که نهایتا به اخذ یک تصمیم منجر می شوند .مقدمه

اسلاید 135: 135جرج هوبر، معتقد است که مراحل مساله یابی، تصمیم گیری، انتخاب، و حل مساله با هم تفاوت دارند . نمودار 1-4 وجود تفاوت این مراحل را مشخص می سازد . مقدمه فعالیتهای مربوط به تسخیص وجود مسائل و تعیین میزان اهمیت آنهافعالیتهای مربوط به شناسایی تعریف و تشخیص ماهیت مسائلفعالیتهای مربوط به ساختن و یافتن راه حل های بدیل فعالیتهای مربوط به بدیل ها و انتخاب یکی از آنهافعالیتهای مربوط به اجرای راه حل انتخاب شده تصمیم گیریانتخاباجراحل مسالهمساله یابینمودار 1-4 رابطه فراگرد تصمیم گیری و حل مساله

اسلاید 136: 136برای حل یک مساله، ابتدا باید آن را شناخت و تعریف صحیحی برای آن ارائه کرد؛ یعنی ابتدا باید تعیین شود که چه وضعیتی بر وجود مساله دلالت دارد و کدام مساله باید حل شود . این فراگرد شناسایی مسائل و تعریف و اولویت بندی آنها را مساله یابی می نامند .نمودار 2-4 مراحل فراگرد مساله یابی در سازمانها را نشان می دهد (من و گرین لا، 1972، ص 50).مساله یابی

اسلاید 137: 137مساله یابی

اسلاید 138: 138برای آگاهی از وجود مساله در سازمان، مجموعه ای از روشها به صورت رسمی و غیر رسمی به کار می روند .فراگرد مساله یابی

اسلاید 139: 139مساله یابی رسمیدر مجموعه روشهای رسمی مساله یابی، از یک رویه مستقیم و سه رویه غیر مستقیم استفاده می شود :

اسلاید 140: 140در رویه مستقیم، مدیر خودش از بروز اتفاقات ذیل، به وجود مساله پی می برد :الف) تغییر روند های قبلی – نظیر بر هم خوردن الگوی عملکرد قبلی سازمان، برای مثال کاهش فروش امسال نسبت به سال قبل؛ یا افزایش ناگهانی هزینه ها؛ یا جابه جایی بیش از حد کارکنان و یا مدیران رده بالا؛ به طوری که تعیین استاندارد های جدید برای عملکرد واحد ضرورت یابد .رویه مستقیم

اسلاید 141: 141در رویه مستقیم، مدیر خودش از بروز اتفاقات ذیل، به وجود مساله پی می برد :ب) انحراف از برنامه تنظیم شده- نظیر کاهش سطح سود به کمتر از میزان پیش بینی شده؛ یا افزایش هزینه یک واحد از بودجه پیش بینی شده؛ یا برآورده نشدن انتظارات مدیر .رویه مستقیم

اسلاید 142: 142ج) پیشی گرفتن رقبا- سازمان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بشتری از بازار را به خود اختصاص دهد . در این صورت مدیر مجبور خواهد شد رویه های عملیاتی سازمان خود را به روز در آورد؛ به این ترتیب عملکرد سازمانهای رقیب ممکن است برای مدیر مساله ایجاد کند .رویه مستقیم

اسلاید 143: 143رویه های غیر مستقیم مساله یابی عبارتند از :1- مساله یابی از طریق کارکنان- کارکنان به دو دلیل مسائل آتی را به مدیر گوشزد می کنند :الف ) مدیر را مسئول و صلاحیت دار می دانند- کارکنان سازمان مدیر مستقیم خود را برای اطلاع از وجود مساله از هر کس دیگری صلاحیت دارتر می دانند ؛ از این رو بر مبنای تجربه های گذشته خود از طرح مساله برای مدیر ،مسائل یا نیازها را تشخیص داده و به مدیر ارائه می کنند .رویه های غیر مستقیم

اسلاید 144: 144ب) گزارش کردن آن را وظیفه خود می دانند- کارکنان برای مصونیت خود از سرزنشهای آتی، مسائل و نیازهای آینده سازمان را شناسایی می کنند و به منزله یک وظیفه، به مدیر گزارش می کنند.رویه های غیر مستقیم

اسلاید 145: 1452- مساله یابی از طریق مافوق ها- معمولا مدیران کارآمد بر فعالیتهای حوزه مدیریت خود اشراف دارند؛ البته کسب اطلاع دقیق از آنچه در خارج از حوزه مدیریت آنان می گذرد، به عهده آنان نیست . مدیران عالی موظفند که سایر مدیران را نیز از وجود مسائل یا نیازهای آتی، آگاه کنند .رویه های غیر مستقیم

اسلاید 146: 1463- مساله یابی از طریق ارباب رجوع یا مشتری- مشتریان منابع اطلاعاتی خوبی برای پی بردن به وجود مساله، یا شناسایی نیازهای آینده سازمان هستند ؛ برای مثال هنگامی که مشتریان از تاخیر در تحویل کالا شکایت می کنند، می توان به وجود مساله در خرده سیستم ارسال کالا پی برد .رویه های غیر مستقیم

اسلاید 147: 147طبق نتایج یکی از بررسیها مشخص شد که هشتاد در صد از مدیران قبل از دریافت اطلاعات از مجاری رسمی، از وجود مساله آگاه بوده اند (مارجوری و میتروف، 1980، ص120-119) . این گروه از مدیران اظهار می کردند که اطلاعات مورد نظر را از طریق ارتباطات غیر رسمی دریافت کرده ، و با بهره گیری از بینش شخصی آنها را تکمیل کرده اند؛ در واقع می توان گفت که فراگرد مساله یابی غیر رسمی از بینش شخصی افراد ناشی می شود و مجاری ارتباطی غیر رسمی را به کار می گیرد . البته این احتمال وجود دارد که از روشهای کمی حل مساله در مرحله مساله یابی نیز استفاده شود، هر جند امکان استفاده از روشهای مذکور در همه سطوح مدیریت امکان پذیر نیست .در ضمن با استفاده از روشهای کمی در تصمیم گیری می توان قبل از حل مساله محل بروز آن را نیز شناسایی کرد ( پوندز، 1968، ص 1-19) . مساله یابی غیر رسمی

اسلاید 148: 148مدیران هنگام اتخاذ تصمیم با شرایط مختلفی سر و کار دارند . همچنین تصمیماتی که توسط آنان اتخاذ می شود، ماهیتی متنوع دارند . گاهی با اقدام به بررسی های گسترده، بدیلهای متعددی ارزیابی می شوند تا درمورد نحوه بنای یک ساختمان تصمیم گیری شود . در حالی که گاهی با اندک تاملی در مورد نحوه کار یک کارمند، در مورد حقوق وی تصمیم گیری می شود . همچنین تغییر میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، شرایط تصمیم گیری را متفاوت می سازد . در مواردی که تجربه و اطلاعات کافی وجود دارد، اخذ تصمیم با اطمینان صورت می پذیرد ؛ ولی هنگامی که تجربه و اطلاعات موجود ناچیز است، باید در اخذ تصمیم بسیار احتیاط شود ( هدر و ریگز، 1985، ص 128-135 ؛ کان و بین، 1982، ص 162 ) . از آنجا که اطلاعات، اساس تصمیم گیری است؛ انواع مساله و تصمیم گیری

اسلاید 149: 149بخشی از ساخت سازمانی که فراگرد جریان اطلاعات را تنظیم می کند، مورد توجه بیشتری قرار می گیرد . تصمیمی که بر مبنای نود درصد اطلاعات و ده درصد قضاوت شهودی اتخاذ می شود، یک تصمیم خوب به شمار می آید ( وینر، 1948 ،ص 187 ) . جریان اطلاعات همانند جریان خون، نقشی اساسی در حفظ حیات و سلامت یک واحد سازمانی دارد ( استینر، 1969، ص 475 ) . هر وضعیت خاص، نیازمند به کارگیری روشی ویژه برای اتخاذ تصمیم است . به طوری که متمایز ساختن وضعیتهایی که می توان در آنها از تصمیمهای برنامه ریزی شده استفاده کرد، از وضعیتهایی که در آنها استفاده از تصمیمهای برنامه ریزی نشده ضرورت دارد، بسیار حایز اهمیت است همچنین لازم است وضعیتهای توام با عدم اطمینان و مخاطره از وضعیتهای توام با اطمینان باز شناخته شوند تا بتوان به نحو مقتضی و فراخور هر یک تصمیم گیری کرد . انواع مساله و تصمیم گیری

اسلاید 150: 150تصمیم های برنامه ریزی شده، تصمیمهایی هستند که بر حسب عادت، قوانین، یا رویه های موجود اخذ می گردند . هرچند که این نوع تصمیمات هم برای حل مسائل ساده و هم برای حل مسائل پیچیده قابل استفاده هستند ؛ ولی هر چه تصمیمها نامنظم تر، جدید تر و از حیث نتایج، حائز اهمیت بیشتری باشد ( پیچیده تر باشند ) و تعهدات بیشتری را ایجاد کنند، اتخاذ آنها به صورت برنامه ریزی شده دشوار تر است ( راس، ص 219-220 ) .هر گاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سر و کار داشته باشیم که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل تحلیل، پیش بینی و تعریف باشند، فراگرد اتخاذ تصمیم درباره آنها، قابل برنامه ریزی است .تصمیمهای برنامه ریزی شده

اسلاید 151: 151در هر صورت تحلیل دقیق و مشخص کردن عوامل تشکیل دهنده مساله، به اتخاذ تصمیم های برنامه ریزی شده کمک می کند البته استفاده از تصمیم های برنامه ریزی شده آزادی عمل مدیران را محدود می سازد ؛ زیرا در این حالت خرده سیستم تصمیم گیری به جای مدیران، تصمیم می گیرد در عوض بهره گیری از تصمیم های برنامه ریزی شده، بخش مهمی از وقت مدیر را آزاد می کند تا به حل مسائل عمده تر بپردازد . برای مثال، تصمیم گیری در مورد نحوه برخورد با شکایتهای متعدد ارباب رجوع ( مشتریان ) وقت گیر و پر هزینه است؛ در این حالت اتخاذ یک خط مشی ساده مبنی بر « رسیدگی صرف به اعتراضات و شکایاتی که حداکثر تا دو هفته پس از انجام خدمت یا خرید کالا ارائه می شوند »، فراگرد رسیدگی به شکایات را تا حد قابل ملاحظه ای ساده می سازد .تصمیمهای برنامه ریزی شده

اسلاید 152: 152منظور از تصمیمیهای برنامه ریزی نشده، تصمیم ها یی است که در مورد مسائل غیر معمول و منحصر به فرد اتخاذ می شوند . اگر یک مساله به اندازه ای تکرار نشود که بتوان برای حل آن خط مشی ویژه ای تعیین کرد، باید به نحوه مقتضی و با اتخاذ تصمیم برنامه ریزی نشده برای حل آن اقدام کرد . همچنین هر گاه با توجه به اهمیت یک تصمیم، ضرورت داشته باشد که با آن به طور ویژه برخورد گردد، باید از تصمیم های برنامه ریزی نشده برای حل آن استفاده شود . در واقع اکثر مسائل عمده مدیریتی، مدیر را ناگزیر از اتخاذ تصمیم های برنامه ریزی نشده می سازند . البته وجود خط مشی های سازمانی مکتوب و غیر مکتوب، موجب تسهیل فراگرد تصمیم گیری می شود؛ زیرا بعضی از بدیلها را حذف می سازد یا حوزه تصمیم گیری را محدود می کند .تصمیمهای برنامه ریزی نشده

اسلاید 153: 153مدیرانی که در سلسه مراتب سازمانی، در جایگاه بالاتری قرار می گیرند باید توان بیشتری برای اتخاذ تصمیم های برنامه ریزی نشده داشته باشند . در واقع برای مدیریت در سطوح بالاتر، قدرت اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده اهمیت زیادی دارد ؛ زیرا در این سطوح مسائلی مطرح می شوند که حل آنها مستلزم اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده است .تصمیمهای برنامه ریزی نشده

اسلاید 154: 154موقعیت های تصمیم گیری زیاداعتماد به تصمیمکمکم درجه عدم اطمینان زیادوضعیت اطمینان وضعیت مخاطره وضعیت عدم اطمینان

اسلاید 155: 155همان طوری که نمودار 3-4 نشان می دهد، همبستگی معکوس میان «عدم اطمینان» و «میزان اعتماد تصمیم گیرنده به تصمیم» وجود دارد ؛ به بیان دیگر هر چه یک مدیر نسبت به مبانی اطلاعاتی تصمیم خود مطمئن تر باشد، اعتماد او به موفقیت آن تصمیم بیشتر است . ناگفته نماند که رمز موفقیت در از بین بردن شرایط عدم اطمینان نیست ؛ زیرا این کار در عمل امکان پذیر نیست ؛ ولی مدیر می تواند با تلاش برای دستیابی به جایگاه قابل قبول و مناسبی در پیوستار میزان اطمینان، به موفقیت قابل توجهی نایل گردد ( کریتنر،1988،ص224) .موقعیت های تصمیم گیری

اسلاید 156: 156موقعیت اطمینان- در وضعیت«اطمینان»، می توانیم پیش بینی کنیم که در آینده چه رخ می دهد. در این موقعیت،«اطلاعات موجود» دقیق، صحیح، کافی، و قابل اعتمادند؛ به طوری که به راحتی می توان وضعیت آینده را پیش بینی کرد و با اطمینان به اتخاذ تصمیم پرداخت.موقعیت های تصمیم گیری

اسلاید 157: 157موقعیت مخاطره- در وضعیت «مخاطره»، میزان احتمال وقوع هر یک از نتایج ممکن، معین است؛ یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است؛ ولی امکان تصمیم گیری بر اساس نتایج محتمل وجود دارد .موقعیت های تصمیم گیری

اسلاید 158: 158موقعیت عدم اطمینان- در وضعیت«عدم اطمینان» میزان احتمال وقوع هر نتیجه ممکن، و حتی چگونگی و تعداد نتایج ممکن مشخص نیست؛ یعنی اطلاعات ما در مورد موضوع بسیار ناچیز است . موقعیت های تصمیم گیری

اسلاید 159: 159البته مدیران سعی می کنند برای کارهایی که در آینده باید انجام شوند و اهدافی که باید کسب گردند، برنامه ریزی کنند و تصمیمهایی را اتخاذ نمایند؛ ولی گاهی در هنگام تصمیم گیری با «وضعیتی توام با جنبه های ناشناخته» مواجه می شوند که پیش بینی را بسیار دشوار می سازد. (استونر،1983،ص163)؛ برای مثال، تعیین«میزان تورم قیمتها در مدت سه سال آینده» یا تعیین «نحوه واکنش رقبادر برابر عرضه یک کالای جدید» بسیار مشکل است ( نمودار 4-4) . میزان ابهام میزان وضوح اطلاعات موقعیت اطمینان موقعیت مخاطره موقعیت عدم اطمینان نمودار4-4 میزان اطلاعات موجود در موقعیتهای متنوع تصمیم گیری موقعیت های تصمیم گیری

اسلاید 160: 160به کارگیری هیچ کدام از روشهای تصمیم گیری،تضمین کننده صحت تصمیم های متخذه با آن روش نیست . برای دستیابی به راه حل های بهتر، باید از روشهای منظم تر، منطقی تر، و مدبرانه تر استفاده شود . فراگرد تصمیم گیری منطقی، همانند فراگرد برنامه ریزی استراتژیک مشتمل بر مراحل«تشخیص و تعریف مساله»، «جمع آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مساله»، «یافتن و ساختن راه حل های بدیل»، «ارزیابی و انتخاب بهترین راه حل»، و «اجرای راه حل انتخاب شده» (نمودار6-4) .ابتدا حل مساله با برنامه ریزی استراتژیک تفاوت دارد، ولی در فراگرد هر دوی آنها از روش منظمی استفاده می شود ( استونر، 1983، ص170) .فراگرد منطقی حل مساله

اسلاید 161: 161فراگرد منطقی حل مساله 1.شناسایی وضعیت- تعریف مساله- تعیی اهداف تصمیم- تشخیص علل 2. راه حل یابیجستجوی بدیلهاابتکاری3. ارزیابی و انتخابارزیابی ره حلهای بدیل انتخاب بهترین راه حل یافته شده4. اجرا و پیگیریبرنامه ریزی برای اجرا هدایت فعالیتها در ضمن اجرای تصمیم انجام اصلاحات ضروری

اسلاید 162: 162فراگرد حل مساله باشناسایی مساله آغاز می شود . اولین کار مدیر، پیدا کردن عواملیاست که احتمالا در ایجاد مساله نقش داشته اند . مدیر همچنین باید عواملی را که احتمالا در تعیین راه حل نهایی موثرند، شناسایی کند، یک طرح پژوهشی جامع شناسایی وضعیت، باید مشتمل بر موارد ذیل باشد :تعریف مساله؛تعیین اهداف و شاخص های تصمیم؛تشخیص علل؛مرحله اول : شناسایی وضعیت

اسلاید 163: 163مساله عبارت است از چیزی که از توان سازمان برای رسیدن به هدف می کاهد؛ به دیگر سخن، مساله بر وضعیتی دلالت دارد که سازمان را از کسب اهدافش باز می دارد . تعریف دقیق مساله، یکی از مهمترین مراحل حل مشکل است . مدیر ممکن است در تعریف مساله با دشواریهایی مواجه گردد . بخشی از این دشواریها ناشی از آن است که گاهی حوادث و مسائل مورد توجه مدیران، خود آثار و نتیجه مسائلی اساسی تر و غالبترند؛ برای مثال، ممکن است که یک مدیر، «افزایش میزان استعفای کارکنان» را مساله اصلی بداند و به «افزایش میزان جا به جایی کارکنان»، به منزله یک مساله، توجه نکند؛ در حالی که اگر افرادی که استعفا می دهند، تعریف مساله

اسلاید 164: 164از نیروهای ضعیف و فاقد صلاحیت بوده و به سهولت قابل جایگزینی با افراد واجد شرایط باشند، استعفای آنها یک فرصت است، نه یک مساله؛ زیرا در غیر این صورت مدیر مجبور است با جا به جا کردن کارکنان، این مشکل را حل کند . تعریف و شناخت دقیق مساله، مدیر را در کسب اهداف سازمانی و مراحل فراگرد تصمیم گیری و حل مساله، یاری می دهد . تعریف مساله

اسلاید 165: 165پس از تعریف مساله، اهداف تصمیم گیری برای حل مساله، مد نظر قرار می گیرند؛ در این مرحله، بر این امر تامل می شود که پس از حل مساله، پیدا شدن چه تغییراتی در وضعیت موجود مطلوب است ؟در این فراگرد مدیر باید تشخیص بدهد که «چه ابعادی از مساله باید توسط خود وی حل شوند ؟» و «حل چه ابعادی از مساله توسط وی، شایسته است ؟» ؛ زیرا معمولا هر مساله را باید از ابعاد متعددی مورد توجه قرار داد . بدیهی است که ارائه یک راه حل کار ساز، برای حل همه ابعاد مساله، کار دشواری است؛ بنابراین، مدیر باید اقدامات «بایسته» را از «اقدامات شایسته» متمایز سازد؛ به طوری که امکان ارائه راه حل های بدیل متعددی بر مبنای اولویت ها، فراهم گردد، برای مثال، فرض کنید که می خواهیم یک نیروی جدید را استخدام کنیم که دارای شرایط ذیل باشد :تعیین اهداف مساله

اسلاید 166: 166بتواند در یک وضعیت دشوار، بامیزان معینی حقوق و مزایا کار کند؛دارای تجربه کافی باشد؛بتواند خود را با سایر افراد سازمان هماهنگ کند ؛برای انتخاب فرد مناسب، ابتدا همه نیرو های داوطلب را با « باید های فوق» ارزیابی کرده، پس از حذف افرادی که با معیارهای مذکور منطبق نیستند، افراد باقیمانده را بر حسب «شایسته ها» ارزیابی می کنیم .تعیین اهداف مساله

اسلاید 167: 167در صورتی یک راه حل موفقیت آمیز است که دستیابی به اهداف سازمانی را میسر سازد . البته هر چه راه حل مذکور برای دستیابی به اهداف موثرتر باشد، مناسبتر است . اگر مدیران به حل فوری و به موقع مساله نپردازند، ممکن است در آینده همان مساله حل نشده مشکلات جدیدی ایجاد کند و بر دشواری حل آن افزوده گردد . گاهی با پیدایش یک مساله، بهانه و فرصتی فراهم می شود تا دوباره به سازمان، سر و سامانی داده شود .تعیین اهداف مساله

اسلاید 168: 168پس از مشخص شدن ویژگی های راه حل رضایت بخش، باید نحوه اجرای راه حل مذکور و چگونگی تحقق اهداف مورد نظر از اجرای آن، معین شود . مدیر باید شناخت دقیقی از مساله بدست آورد؛ به طوری که بتواند فرضیه هایی درباره علل آن تبیین کند؛ برای این منظور، پاسخگویی به سوالهای ذیل مفید خواهد بود :بروز چه تغییراتی در داخل یا خارج سازمان، ممکن است در ایجاد مساله مورد نظر، نقش داشته باشد ؟چه افرادی با مساله درگیرترند ؟آیا افراد درگیر با مساله، برای روشن کردن و تشخیص وضعیت آن، از بینش و توانایی کافی برخوردارند ؟تشخیص علل

اسلاید 169: 169آیا عملکرد خود این افراد، در ایجاد مساله موثر بوده است ؟بر خلاف آثار و عواقب ایجاد مساله، علل به وجود آمدن آن به ندرت آشکار می گردد؛ از این رو، مدیران باید هوشیارانه مترصد کشف آنها باشند . افراد مختلف ممکن است غللبسیار متنوع و متفاوتی را برای یک مساله مد نظر قرار دهند، زیرا هر یک فراخور موولیتها و تجربه های خود،با دید خاصی به مساله مورد نظر، می نگرند . به هر حال ترتیب و تلفیق نظر های ابراز شده، برای دستیابی به یک تصویر واضحتر از یک مساله، به میزان قدرت، همت و پشتکار مدیران بستگی دارد .تشخیص علل

اسلاید 170: 170معمولا اشتیاق به پذیرش و کاربرد اولین «راه حل عملی»، مدیر را از انتخاب بهترین راه حل «بدیل» باز می دارد؛ به هر حال وجود چند بدیل مطلوب، موجب مقاومت در برابر این وسوسه، برای حل سریع و بدون تامل مساله، می گردد و احتمال اتخاذ تصمیمهای موثرتر را افزایش می دهد؛ از این رو، هرگز نباید قبل از دستیابی کافی به راه حل های بدیل، به اتخاذ تصمیم های عمده مبادرت شود؛ زیرا حل مطلوب مسائل عمده در گرو یافتن بدیلهای ابتکاری و بدیع است . نکته قابل توجه آنکه، وسوسه ارزیابی راه حل های بدیل، در هنگام تنظیم و پی ریزی آنها- یعنی زمانی که هنوز خام و نارسند- معمولا مدیر را از ابداع بدیلهای پایدار و با ثبات، باز می دارد .مرحله دوم : راه حل یابی

اسلاید 171: 171پس از آنکه مدیر، مجموعه ای از بدیلهای مطلوب را ایجاد و جمع آوری کرد، باید آنها را از حیث نحوه اثر گذاری و کارکردشان در حل مساله ارزیابی کند . میزان اثر بخشی بدیلها را می توان با استفاده از دو معیار ارزیابی کرد :اجرای هر راه حل بدیل، چقدر به حل مساله کمک می کند ؟اجرای راه حل بدیل، با توجه به اهداف و منابع سازمکان، تا چه حد عملی و واقع بینانه است ؟هر بدیل را باید با توجه به اهداف و منابع سازمانی ارزیابی کرد؛ زیرا ممکن است یک بدیل بسیار مطلوب، قابل اجرا نباشد؛ بدیهی است که در این صورت، آن بدیل کمترین ارزشی برای حل مساله ندارد؛مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب

اسلاید 172: 172برای مثال، اگر فروش زیاد باشد، ولی سود سیل نزولی بپیماید، ممکن است سازمان در صدد کاهش هزینه های جنبی برآید؛ ولی اگر هزینه ها، قبلا تاحد قابل ملاحظه ای کاسته شده باشند و کاهش بیشتر آنها به پایین آمدن کیفیت محصول بینجامد، استفاده از این بدیل، عملی و موثر نخواهد بود . بعلاوه، باید راه حل های بدیل را از حیث عوارض و آثار جانبی آنها در سازمان، مورد ارزیابی قرار داد؛ برای مثال، هنگام اجرای یک بدیل خاص، ممکن است مساله جدیدی به وجود آید؛ از این رو مدیر باید هنگام اجرای هر بدیل، موارد ذیل را در نظر بگیرد :مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب

اسلاید 173: 173میزان علاقه یا اکراه کارکنان، به اجرای برنامه های مورد نظر؛بررسی تبعات اجرای بدیل مورد نظر و مقایسه آنها با تبعات عدم اجرای آن بدیل؛در نظر گرفتن مشکالات عملی ناشی از اجرای هر بدیل .برای مثال، هنگام تصمیم گیری درباره افزایش سرمایه، باید با سایر واحد های سازمانی تاثیر پذیر از این افزایش، مشورت شود؛ همچنین باید آثار این تصمیم بر عملکرد رقبا ارزیابی شود، و واکنش های احتمالی آنها پیش بینی گردد و مورد توجه تصمیمی گیرندگان قرار گیرد .مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب

اسلاید 174: 174همچنینی باید بدیلها را باتوجه به تاثیر آنها در انجام اقدامهای بایسته و اقدامهای شایسته ارزیابی کرد . ممکن است که مدیر با آزمودن یک یا چند بدیل در بخشهای مختلف سازمان، اقدام به انتخاب بدیل مناسب کند؛ ولی معمولا مدیران برای تعیین موثرترین بدیل، به دانش، تجربه، و توان قضاوت خود، اکتفا می کنند .به هر حال «راه حل مناسب» بر مبنای میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، قدرت قضاوت وی، و موازنه ای که مدیر میان متغیر های گوناگون برقرار می کند، انتخاب می شود ( آرچر، 1980، ص 30-37) .مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب

اسلاید 175: 175پس از انتخاب بهترین بدیل موجود، مدیر باید برنامه اجرای راه حل و نحوه رفع نیاز ها و مسائل اجرایی را (قبل از به کار گیری راه حل انتخاب شده) طرح ریزی کند . قبل از صدور دستور های مقتضی، اجرای راه حل انتخابی دشوار است؛ زیرا ابتدا باید منابع ضروری فراهم شوند و برای رفع نیازها و اجرای راه حل تخصیص داده شوند؛ سپس باید برنامه زمانبندی عملیات تنظیم شود؛ در مرحله بعد، باید مسوولیت اجرای هر کار به افراد مناسب واگذار گردد؛ آنگاه باید رویه ای برای گزارش گیری ادواری برقرار شود؛ تا سرانجام، آمادگی نیروها برای انجام اقدامهای اصلاحی مناسب ( در صورت بروز مسائل جدید) فراهم گردد . طی این فراگرد، امکان سنجش و ارزیابی دقیق برنامه اجرای راه حل را فراهم می سازد .مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن

اسلاید 176: 176موقعیتهای «مخاطره آمیز و توام با عدم اطمینان» شناسایی شده در مراحل اولیه ارزیابی راه حل ها را نباید فراموش کرد؛ این تمایل در انسان وجود دارد که مخاطره های احتمالی را پس از اخذ تصمیم، به دست فراموشی بسپارد. مدیر باید با صرف وقت اضافی برای بررسی مجدد تصمیم ها و پیامد های آنها، و تنظیم برنامه های تفصیلی، خود را برای برخورد با اینگونه مخاطره ها مهیا سازد .پس از آن که مدیر همه اقدام های ضروری را برای مواجهه بابروز هر گونه مشکل و مساله احتمالی (در مراحل بعدی) به عمل آورد، اجرای طرح آغاز می گردد . اعتبار یک تصمیم یا راه حل، وابسته به آن است که قابل اجرا باشد . مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن

اسلاید 177: 177گاهی این تصور نادرست پیش می آید که با اتخاذ تصمیم، اجرای آن قطعی است؛ در حالی که اگر کارکنان مایل (یا قادر) به اجرای آن نباشند، آن تصمیم، تصمیمی مطلوب و موثر نخواهد بود .مراحل اجرای یک تصمیم را باید با توجه به پاسخ سوالهای ذیل، هدایت و کنترل کرد :آیا کار ها مطابق برنامه پیش می رود ؟در نتیجه اجرای تصمیم، چه واکنش هایی در محیط داخلی و خارجی سازمان بروز می کنند ؟مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن

اسلاید 178: 178آیا کارکنان، مطابق انتظارات سازمان عمل می کنند ؟پاسخ رفتاری و واکنش کارکنان در برابر تصمیم متخذه چیست ؟همان طور که ملاحظه می شود، «تصمیم گیری» مستلزم طی فراگردی مستمر و چالش برانگیز برای مدیران است .مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن

اسلاید 179: 179فصل پنجم: برنامه ریزي

اسلاید 180: 180برنامه ريزيبرنامه ريزي مقدم بر تمامي ديگر وظايف مديريت است

اسلاید 181: 181اولويت برنامه ريزياگر وظايف مديريت را حول رأسها هرمي در نظر بگيريم (با توجه به نمودار) برنامه ريزي در رأس آن قرار ميگيرد.در اين بين برنامه ريزي از اهميت واولويت خاصي برخوردار است.بسيجسرپرستيكنترلسازماندهيبرنامه ريزينمودار 1،وظايف پنج گانه مديري

اسلاید 182: 182فلسفه برنامه ریزیفلسفه برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و یک راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه، تفکر آینده نگر وعزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد، بخش انفکاک ناپذیر مدیریت است.

اسلاید 183: 183ضرورت برنامه ریزیفردوسازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیازبه برنامه ریزی دارند،بنابراین ضرورت برنامه ریزی، برای رسیدن به جزئیترین اهداف یک واقعیت انکارناپذیر است. بنابراین نیازبه برنامه ریزی از این واقعیت نشأت می گیرد که:

اسلاید 184: 184تعریف برنامه ریزیبرای دست یافتن به هدف مورد نظر، باید قبل از تلاش فیزکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.

اسلاید 185: 185هدف های برنامه ریزی1- افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها.2- افزایش جنبه اقتصادی.3- تمرکز بر روی مقاصد واهداف واحتراز از تغیر مسیر.4- تهیه ابزاری برای کنترل.

اسلاید 186: 186انواع برنامه ریزیالف- برنامه ریزی اساسی.ب- برنامه ریزی اجرایی.ج- برنامه ریزی تخصصی.

اسلاید 187: 187برنامه ریزی اساسی1- تعیین ماموریتها وهدف های دور برد.2- تفکیک ماموریتها به هدفهای کمی وکیفی کوتاه مدت،که این عمل را در اصطلاح هدف گذاری می نامند.3- تعیین خط مشی ها یا سیاستها.4- طرح ریزی وبرنامه ریزی اجرایی.

اسلاید 188: 188برنامه ريزي استراتژيك آينده را پيشگويي نمي كند ،ولي يك مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد.الف.فائق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتيب.ارائه فرصت بموقع ،براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير ج.كمك به تصميم گيري درست در زمان مناسبد.تمركز بر عواملي كه براي رسيدن به آينده ي مطلوب بايد انجام شود.

اسلاید 189: 189برنامه:هدف كوتاه مدت وچگونگي نيل به آنتعيين نوع ساختار سازمانتعيين افراد وزمان نياز به آنهاتشخيص موثرترين نحوه هدايت افرادتعيين استانداردها وكنترل عملياتنمودار2.اولويت برنامه ريزي

اسلاید 190: 190برنامه ریزی اجرایی1- تهیه برنامه کوتاه مدت.2- تعیین معیار های عملکرد موقعیت. 3- باز بینی و تعیین موارد انحراف.4- تهیه برنامه جدید.

اسلاید 191: 191برنامه ریزی تخصصی1- برنامه ریزی و کنترل تولید. 2- برنامه ریزی پرسنلی.3-برنامه ریزی مالی.

اسلاید 192: 1923. برنامه ريزي تخصصي (برنامه ريزي در ساير وظايف مدريت)الف.برنامه ريزي و كنترل توليد(مدريت توليد): عبارت است از تعيين ،تحصيل وتربيت كليه نيازمنديهاي لازم،براي توليد آتي محصولات وبراي تامين نيازهاي قابل پيش بيني يا غيرمتقربه جامعه وبازار. برخي از هدفهاي برنامه ريزي وكنترل توليد عبارتند از:1.هماهنگ كردن سفارشها وتاريخ تحويل با ظرفيت توليدي موجود ويا برعكس.2.به حداقل رساندن بيكاري كارگران وماشين آلات 3.آماده كردن مواد وابزار وقطعات در مواقع مورد لزوم ،4.به حداكثر رساندن گردش موجودي ،5.يكنواخت كردن مسير ساخت در تمام كارگاه ها ،6. فراهم كردن دستورالعمل براي كارهاي توليدي ،تا مديران و سرپرستان وقت خود را صرف سرپرستي وآموزش زيردستان كنند،نه كارهاي دفتري،7.با خبر نگهداشتن مديران و مسعولان از وضعيت موجود.

اسلاید 193: 193ب.برنامه ريزي پرسنلي (نيروي انساني): عبارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سالهاي آينده براي تامين هدفهاي سازمان بايد انتخاب گردند ،آموزش ببينند،ترفيع يابند،بازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن ،كه بر اساس آن تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي شود.ج.برنامه ريزي مالي: عبارت است از تعيين ميزان وچگونگي منابع مالي ومتقابلا تعيين ميزان وچگونگي مصارف منابع مالي مذكور به منظور تامين هدفهاي موسسه و صاحبان وكنترل كنندگان آن.

اسلاید 194: 194دیدگاههای متداول در برنامه ریزی1- برنامه ریزی بر مبنای هدف ونتیجه2- برنامه ریزی براساس استثناء3- برنامه ریزی اضطراری

اسلاید 195: 195ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي1.برنامه ريزي(مديريت) بر مبناي هدف و نتيجه :مديريت و برنامه ريزي بر مبناي هدف، براي تركيب اهداف فردي وسازماني به كار مي رود و بر اين عقيده استوار است كه مشاركت توأم رئيس ومرئوس در تبديل اهداف كلي به اهداف فردي ،تاثير مثبتي بر عملكرد كاركنان دارد.

اسلاید 196: 196بهبود عملكردتعهد كاركنانتدوين و پذيرش طرفيني اهدافسرپرستكاركنانمنجر مي شود بهمنجر مي شود بهساختار مديريت بر مبناي هدف

اسلاید 197: 197ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي2.برنامه ريزي براساس استثنا:عبارت است از تعيين هدف ،تخصيص منابع وتعيين شاخصهاي عملياتي ،وواگذاري به ابتكار عمل معولان واحدها.

اسلاید 198: 1983.برنامه ريزي اضطراري:عبارت است از پيش بيني و معين ساختن عكس العمل ها وپاسخ مناسب حوادث يا شرايط جديدي كه در اوضاع واحوال سازمان ممكن است اتفاق بيفتد.ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي

اسلاید 199: 199گامهاي عمده اي كه در برنامه ريزي بايد برداشت 1. آگاهي از فرصت ها (مسائل ونيازها):اين عمل قبل از برنامه ريزي واقعي بايد صورت بگيرد و دقيقا جزء فرآيند برنامه ريزي محسوب نمي شود .

اسلاید 200: 200گامهاي عمده اي كه در برنامه ريزي بايد برداشت 2. تعيين اهداف كوتاه مدت : گام دوم در برنامه ريزي،تعيين اهداف كوتاه مدت براي كل سازمان و براي تك تك واحد هاي آن مي باشد.اين اهداف ،نتايج مورد انتظار وزمان رسيدن به مواردي كه بايد مورد تأكيد قرار گيرد، معين مي كند وانچه را كه با به كارگيري استراتژي، خط مشي ها، رويه، قوانين، بودجه و برنامه زمانبندي بايد به دست ايد، مشخص مي كند. اهداف سازمان به ماهيت برنامه جهت مي دهد.

اسلاید 201: 2013.كسب اطلاعات كامل درباره ي فعاليت هاي مورد نظر: دانستن فعاليتها يي كه بايد برنامه ريزي شود وتاثير آنها بر ساير فعاليتهاي داخلي و خارجي سازمان ،براي برنامه ريزي هوشيارانه ضروري است .

اسلاید 202: 2024.دسته بندي وتحليل اطلاعات : هرجزعي از اطلاعات ،هم به طور مجزا وهم در ارتباط با كل آن،بررسي مي گردد.روابط ميان متغيرها شناسايي مي شود وداده ها ي مربوط به برنامه ريزي جاري كشف و ارزيابي مي گردد.

اسلاید 203: 2035.تعيين فرضيه ها وشناخت موانع: هرچه افراد مسئول برنامه ريزي،توافق وشناخت بيشتري در به كار گيري مفروضات ثابت برنامه ريزي داشته باشند،برنامه ريزي سازمان هماهنگ تر خواهد بود.

اسلاید 204: 2046. تعيين بديل ها: جستجوي بديل هاي گوناگون است به ويژه آنهايي كه در نظر اول قابل تشخيص نيستند زيرا بديل هايي كه به نظر همه مي رسند معمولا مطلوب نيستند . مشكل برنامه ريزي، پيدا كردن بديل هاي مخالف نيست ، بلكه كاهش تعداد بديل هاست تا اينكه بتوان مطلوب ترين بديل را تجزيه و تحليل كرد.

اسلاید 205: 2057.ارزيابي بديلهاي گوناگون :يك بديل ممكن است پرسود ولي پرهزينه بوده ،بازپرداختش كند باشد؛بديل ديگري ممكن است آنقدر سودآور نباشد،ولي مخاطرات كمتري در برداشته باشد،بديل سوم ممكن با اهداف درازمدت شركت يا سازمان سازگار تر باشد،يا بديلي ممكن است سود آور نباشد ،ولي براي شهرت سازمان يا شركت مناسب باشد.

اسلاید 206: 2068.انتخاب بديل:مرحله اصلي انتخاب بديل است كه دو يا چند بديل مناسب هستند ومدير مي تواند به جاي انتخاب بهترين بديل ،دو يا سه بديل را تعقيب كند.مثلا پرسشهاي زير:آيا براي تطبيق با شرايط متفاوت قابليت انعطاف دارد ؟آيا برنامه،مورد پذيرش افراد اجرايي است؟ و...

اسلاید 207: 2079.تدوين برنامه ها ي فرعي (پشتيباني):برنامه ريزي بدون اين مرحله به ندرت كامل مي گردد تقريبا هميشه براي حمايت از برنامه اصلي ،به برنامه فرعي نياز است..

اسلاید 208: 20810.تنظيم فعاليت ها وجدول زمان بندي:

اسلاید 209: 20911. پيگيري پيشرفت كار:

اسلاید 210: 210تعريف برنامهبرنامه عبارت است از تعيين هدف كوتاه مدت و را رسيدن به آنعبارت است از تعهد براي انجام يك سري عمليات به منظور تحقق هدف .

اسلاید 211: 211سلسله مراتب برنامه هابرنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:1.برنامه هاي استراتژيك :اين برنامه براي كسب اهداف جامعسازمان طراحي مي شود واز طريق آن،ماموريت سازمان كه تنها دليل حيات آن است به اجرا در مي آيد.

اسلاید 212: 212سلسله مراتب برنامه هابرنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:2.برنامه هاي عملياتي (اجرايي-تاكتيكي) :عبارت است از تصميم هاي كوتاه مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي گردد.

اسلاید 213: 213برنامه هاي عملياتي خود به دو دسته تقسيم مي شود:الف.برنامه هاي يكباري :اين گونه برنامه ها براي كسب اهداف خاص طرحريزي مي شود وپس از به اجرا درآمدن از ميان مي رود.ب.برنامه هاي هميشگي :اين برنامه ها روشهاي استانداردي براي اداره وضعيت جاري ووضعيت هاي قابل پيش بيني است.

اسلاید 214: 214اهداف دوربرداهداف كوتاه مدتبرنامه هاي استراتژيكبرنامه هاي عملياتيفعاليتهاي تكراريفعاليتهاي غيرتكراريبرنامه هاي هميشگيخط مشيروشها ورويه هاي استانداردقوانين ومقرراتبرنامه هاي يكباريبرنامه مراحل كارپروژه هابودجهسلسه مراتب برنامه ها

اسلاید 215: 215انواع برنامه هانبايد فراموش كنيم كه برنامه ها هر عمل آتي را در برمي گيرد بنا براين برنامه ها انواع گوناگوني دارند كه به اين صورت دسته بندي مي شوند:الف.ماموريت ها يا اهداف دوربردب.اهداف كوتاه مدتج.راهبرد (استراتژي)د.خط مشي (سياست)ه.رويه ها ومقررات و.روشهاز.قوانينح.بودجه

اسلاید 216: 216الف:اهداف دوربرد يا ماموريتها1.شرح ماموريتها بايد مفهوم وروشن باشد‌؛به بيان ديگر،مديران و كاركنان آن را صرف كلمات ندانند.2.ماموريتها بايد تعهد،ايثار و علاقه مديران وكاركنان را جلب كند.3.ويژيگي تضايفي داشته باشد؛يعني نتيچه تركيبي آنها بيشتر از مجموع اجزاء آن باشد.4.در تنظيم ماموريتها بايد از خلاقيت و نوآوري استفاده كرد،بويژه در طرح وتبيين شقوق مختلف بديلها.5.اهداف دوربرد بايد منشا ضوابط واصول كلي ساخت سازماني مطلوب براي اجراي برنامه ها باشد.

اسلاید 217: 217ب.اهداف كوتاه مدتهر سازماني به يك بيانيه روشن از هدفهاي كوتاه مدت خود نياز دارد تا بتوان آن را زير بناي همه ي برنامه ريزي ها خود قرار دهد وميزان كارآيي تصميمهاي اتخاذ شده را بر اساس آن اندازه گيري كند. تهيه برنامه بدون رعايت سازمان موجب پراكنده كاري مي شود.

اسلاید 218: 218تعريف هدفهدف عبارت است ازبيان نتايج مورد انتظار در محدوده زماني خاص و با هزينه اي معين .

اسلاید 219: 219عوامل هدفعواملي كه در تعيين هدف بايد به آنها توجه شود عبارتند از:1.نتيجه مورد انتظار قابل اندازه گيري2.چگونگي انجام كار3.محدوده زماني كه كار بايد در آن صورت بگيرد4.حداكثر هزينه بر حسب واحد پول،يا كار ويا هردو

اسلاید 220: 220هدف گذاريمنظور از هدف گذاري ،تفكيك ماموريتها يا اهداف دوربرد به اهداف كمي وكيفي كوتاه مدت است كه براي يك واحد و سرانجام براي يك فرد شاغل قابل اجرا باشد.محاسني كه هدف گذاري بايد داشته باشد از اين قرار است:1.سادگي ودقت 2.اجتناب از خرده كاري وپرا كندگي 3.تضمين حصول اهداف .

اسلاید 221: 221راههاي مختلف تعيين هدف كوتاه مدتساده ترين راه براي تعيين هدف ،انجام دو نوع تجزيه تحليل است:1.تجزيه وتحليل توليد كالا يا خدمات 2.تجزيه وتحليل توسعه وبهبودبراي تجزيه وتحليل موارد فوق سه عامل را بايد در نظر بگيريم:1.بازده كارهاي عادي 2.بهبود بازده كارهاي عادي3.بهبود و توسعه ي تواناييهاي فردي يا سازماني .

اسلاید 222: 222در مورد اول، بازده كارهاي عادي واحد را با اين ديد كه چه نوع محصول يا خدمتي عرضه مي گردد،در نظر ميگيريم؛‌آنگاه معيار هاي اندازه گيري بازده را تعيين كرده تا بر اساس آن ،تعداد واحد كالا يا خدمات در زمان پيش بيني شده معين گردد؛ بعد بر پايه اطلاعات به دت آمده ،هدف تعيين مي شود ؛براي مثال : توليد 10 هزار واحد كالا در مدت دو ماه با هزينه اي كه يك ميليون ريال،وچهارصد ساعت كار تجاوز نكند.

اسلاید 223: 223در مورد دوم، بهبود بازده كارهاي عادي ،ابتدا نوع محصول يا خدمت توليدي واحد معين مي شود ،آنگاه زمينه هايي كه در آنها بهبود وتوسعه لازم است،مشخص گردد؛ از آن پس بايد ببينيم اين توسعه و بهبود تا چه ميزاني در زمان پيش بيني شده قابل تحقق است وتا چه ميزان بر اساس اين اطلاعات مي توان اهداف را تدوين كرد؟ براي مثال :كاهش هزينه هاي توليد كه در اثر استهلاك بعضي از دستگاهها به وجود آمده است ،يا جايگزيني دستگاه ها ي مستهلك شده در زمينه ي اول سال بعد با هزينه اي كمتر از سه ميليون ريال ،وسيصد ساعت كار.

اسلاید 224: 224در مورد سوم، يعني تجزيه وتحليل بهبود وتوسعه تواناييهاي فردي وسازماني ،ابتدا وضعيت تواناييهاي فردي و سازماني در حالت عادي را بايد مشخص كرد واز آن پس نوع بهبود و توسعه ي لازم معين مي گردد وآنگاه ميزان تحقق اين بهبود و توسعه در زمان پيش بيني شده بررسي خواهد شد،تا بر اساس اطلاعات حاصله بتوان هدف را معين كرد .براي مثال :هدف تدوين شده به اين شرح مي تواند باشد:آموزش حداقل هفت نفر از كاركنان واجد شرايط براي انجام كارهاي تخصصي واحد تا پايان سال جاري با هزينه اي كمتر از يك ميليون ريال.

اسلاید 225: 225ج.استراتژيتعريف استراتژياستراتژي عبارت است از برنامه ي جامع واحد وكاملي كه بر مبناي آن نيل به اهداف اساسي سازمان تضمين مي شود.استراتژي ،الگويي براي پاسخ سازمان به محيط اطرافش درطول زمان است.برنامه ها، در هر سطح دو وظيفه انجام مي دهند:1.ابزاري را براي كسب اهداف تعيين شده در برنامه هاي سطوح بالاتر فراهم ميكنند،2.اهدافي را به نوبه ي خود براي برنامه هاي سطوح پايين تر اراعه مي دهند.

اسلاید 226: 226د.تعيين خط مشيها وسياستهاخط مشي،راهنما وحدودي است كه تصميمهاي آتي ،بايد در محدوده ي آن اتخاذ و معين شود.

اسلاید 227: 227ويژگيهاي خط مشي1.صراحت ووضوح: خط مشي بايدمشخص ثابت وكاملاگوياباشدبه طوري كه براي تمام افراددرسطوح مختلف قابل درك باشد2.قابليت اجرايي:خط مشي بايدقابليت اجرايي داشته باشد وبتوان باتوجه به ويژگي هاي تك تك بخشهاي ذي ربط ان راازقوه به فعل دراورد3.قابليت انعطاف:خط مشي بايدضمن حفظ ثبات نسبي فعاليتهاي سازمان با تغييرات وشرايط جديدقابل تطبيق باشد.

اسلاید 228: 2284.جامعيت : خط مشي بايد به قدري جامع باشد كه تمام جوانب كار را در نظر بگيرد،يعني پاسخ گويي تمام شرايط پيش بيني شده باد.5.هماهنگي :خط مشي بايد بتواند در كليه واحدها يا سازمانهاي تابعه هماهنگي لازم را به وجود آورد؛6 .مستدل بودن :خط مشي بايد بر اساس واقعيتها وقضاوتهاي مستدل تدوين شود؛7 .از قوانين قابل تفكيك باشد؛8 .مدون ومكتوب باشد.

اسلاید 229: 229انواع سياستها (خط مشي ها)1.سياست هاي اساسي ،2.سياستهاي كلي،3.سياستهاي واحدي،سياستهاي اساسي ،مبناي سياستهاي كلي اند وسياست ها ي كلي ،به نوبه ي خود مبناي سياستهاي واحدي مي باشند.

اسلاید 230: 230انواع سياستها (خط مشي ها)اگر سياستهاي اساسي شركت ،رقابت در قيمت باشد كه توسط رعييس شركت تعيين شده است ،معاون فروش بر مبناي همان سياست اساسي،رقابت در قيمت را تنها در مورد محصولات غير انحصاري اجرا مي كند و مدير فروش منطقه با معاون فروش شركت سياست مدير فروش بخش را تدوين مي كند ؛براي مثال به او اجازه مي دهد در صورت ضرورت،تا ده درصد تخفيف بدهد.

اسلاید 231: 231ه. رويه رويه ها ،محدود تراز سياست ها بوده،و جريان عمليات را در مديريت مشخص مي سازد.رويه ها يك برنامه زمانبندي شده براي انجام فعاليتهاي آتي هستند. رويه ،راهنماي واقعي عمل است تا تفكر.هر سطحي از سازمان رويه اي خاص خود دارد ،شركتهاي بزرگ معمولا يك دفترچه ي راهنماي عمليات كه حاوي تمام رويه هاي جاري درشركت است وهمچنين دفترچه هايي براي شعبه ها بخشها ياواحدهادارند.

اسلاید 232: 232روش هاروشها: نحوه ي اجراي جدول زمانبندي رويه راتعيين مي كند.براي مثال دربازرگاني ابتدا چندكارشناس نسبت به اهميت كالا اظهارنظرمي كنند.قوانين:درواقع يك رويه رامي توان به عنوان يك سلسله قوانين درنظرگرفت.خلاصه اينكه خط مشي ،به مديرحق قضاوت مي دهد،ولي قانون اين اجازه را نمي دهد.

اسلاید 233: 233بودجهبودجه يكي ازابزارهاي مهم كنترل است ومعمولاان رابرنامه عددي گويند،زيراماهيتي كمي دارد.بودجه انواع متعددي دارد،مانندبودجه مالي،بودجه سرمايه اي و...بنابراين ،بودجه نوعي برنامه است كه درقالب اماروارقام ،بيانگرتعهدات شركت يا سازمان مي باشد.

اسلاید 234: 234اصل تعهدات نسبت به تصميمهاانتخاب مدت برنامه بايداساسي منطقي داشته باشد.به طوركلي چون برنامه ريزي وپيش بيني _كه لازمه ي برنامه ريزي است.برنامه ريزي منطقي:بايدداراي مدت زماني باشد كه بتواندتكافوي انجام تعهدات ناشي ازتصميمهاي امروزي مارابكند.عوامل ديگري غيرازهزينه ،درتعيين طول مدت برنامه دخالت دارد ،مانندسياست فردي مدير،وفوريت مساله.بنابراين عامل هزينه كافي نيست وطول مدت برنامه ازبراينداين عوامل به دست مي ايد.

اسلاید 235: 235مفهوم ضمني اصل تعهداتبرنامه ريزي بلندمدت واقعابرنامه ريزي براي تصميم هاي اتي نيست.بلكه برنامه ريزي براي تاثير تصميم هاي امروز ماست ، به عبارت ديگر هرتصميم يك نوع تعهداست.هسته مركزي هر برنامه ريزي را تصميم (تعهدات) تشكيل مي دهند.

اسلاید 236: 236تعريف پروژهاعمال اجرايي دربرنامه ي يك هدف كوتاه مدت تك موردي را، پروژه مي نامند. وظيفه ي اصلي يك مديرپروژه، برنامه ريزي صحيح و كنترل سيستمهاي موجود در روند مديريت پروژه است.

اسلاید 237: 237فصل هشتم: سازماندهی و طراحی سازمان

اسلاید 238: 238هدف فصلدر اين فصل مطالعه كنندگان با فراگرد سازماندهي رسمي , انواع ساختارهاي سازماني , و طراحي هاي سازماني آشنا مي شوند

اسلاید 239: 239فراگرد سازماندهي رسميطبق نظريه كلاسيك ها براي سازماندهي بايد مراحل چهارگانه زير طي شود:مرحله اول : تقسيم كل سازمان در قالب چند بخش عمده از طريق طي مراحل زير : 1 . حدود قلمرو و وظايف هر يك از مشاغل2 . طراحي اداره ها 3 . طراحي واحدهاي پشتيباني

اسلاید 240: 240فراگرد سازماندهي رسميمرحله دوم : ايجاد ارتباط بين سطح هاي سازماني با توجه به وظايف و اختيارات از طريق :1 . طرح سلسله مراتب2 . حيطه نظارت3 . اختيارات سرپرستي افراد با رعايت اصل وحدت فرماندهي 4 . روابط بين افراد5 . تعيين حد اختيارات6 . روابط بين صف و ستاد 7 . تمركز و عدم تمركز

اسلاید 241: 241مرحله سوم : ارتباط سلسله مراتب سازماني از طريق :1. مشخص كردن وظايف تخصصي . 2 . تدوين رويه هاي كاري و راهنمايي در سازمان .3 . بوجود آوردن گروههاي كاري هميشگي و موقت .

اسلاید 242: 242مرحله چهارم : نوع مشاغل كاركنان سازمان از طريق :1 . تقسيم كار بين كاركنان .2 . شرح شرايط هر شغل .3 . شرح خود شغل .4 . ايجاد قوانين و مقررات .

اسلاید 243: 243مراحل سازماندهي رسميمعمولا با وسعت سازمان تعداد بخشهاي وظيفه اي آن افزايش مي يابد . مرحله اول : طراح با استفاده از روش هاي گوناگون و با توجه به وظيفه هاي عمده سازمان به صورت وظيفه هاي جزئي تر تقسيم مي كند .مرحله دوم : در اين مرحله به طراحي خط فرماندهي و تعيين سلسله مراتب سازماني مي پردازد و سطوح سازماني مختلف شكل مي گيرد .مرحله سوم : در اين مرحله تركيب و هاهنگ ساختن اجزاي سازمان با توجه به نحوه تعامل خرده سيستم ها و واحد هاي سازماني كه به كاراتر شدن سازمان مي انجامد و به اين صورت مجموعه واحدهاي سازماني شكل مي گيرد .مرحله چهارم : تقسيم كار , مشخص كردن وظايف , شرايط كاري هر شغل و قوانين و مقرراتي كه بايد وضع شود .

اسلاید 244: 244تعريف طراحي واحدهاي سازماني :فراگرد بوجود آوردن واحد هاي مختلف سازماني مثل اداره ها , بخشها و شبكه هاي يك سازمان شاخه بندي كردن و يا شبكه بندي كردن را طراحي واحدهاي سازماني مي نامند

اسلاید 245: 245انواع طراحي واحد هاي سازماني1- انواع طراحي واحد هاي سازماني بر مبناي نگرش سنتي2- انواع طراحي واحد هاي سازماني بر مبناي نگرش جدید

اسلاید 246: 2461- انواع طراحي واحد هاي سازماني بر مبناي نگرش سنتي ساختار سازماني بر اساس وظيفهساختار سازماني بر اساس محصولات (کالا و خدمات)ساختار سازماني بر اساس فراگردها (مراحل انجام کار)ساختار سازماني بر اساس ناحیه ها و مناطق جغرافیایی ساختار سازماني بر اساس انواع مشتري و ارباب رجوعساختار سازمانی بر اساس بازارهاساختار سازمانی بر اساس زمان فعالیت

اسلاید 247: 247سازماندهي بر مبناي وظيفهاين طبقه بندي به چيزهايي مربوط مي شود كه يك موسسه انجام مي دهد مثلا يك واحد و يا موسسه توليدي را مي توان به اين بخشها تقسيم كرد توليد , فروش , امور مالي , انبار , بازاريابي كه هر كدام از اينها وظايف خاص خود را دارندمزاياي اين روش 1 . افزايش كارايي و بازدهي بالا در كارهاي تكراري .2 . بالا بردن توان تخصصي و ارزيابي كارايي واحدهاي تخصصي .3 . آموزش نيروي انساني به دليل مشخص و معين بودن وظايف , ارزانتر تمام مي شود .معايب اين روش :1 . كارايي سازمان پايين مي آيد زماني كه بين وظيفه هاي واحدهاي مختلف ارتباط و وابستگي متقابل وجود نداشته باشد . 2 . اگر كار واحدهاي مختلف مكمل باشند ارزيابي را دچار مشكل مي كند .3 . اگر شرايط كاري واحد هاي مختلف تغيير يابد فاقد انعطاف پذيري اند .4 . تضاد و رقابت بين نيروهاي متخصص در واحدهاي وظيفه اي به خاطر شيفتگي تخصصي هر يك از نيروها .5 . عدم امكان پرورش مديران چند بعدي بخاطر تخصصي بودن نيروها به يك يا دو فن .

اسلاید 248: 248مثال: ساختار سازماني وظيفه ايمدير عاملمعاونت ساختمانيمدير كل اداريمدير كل ماليهيئت مديرهمعاونت راهمعاونت مالي - اداريمعاونت نيروي انساني

اسلاید 249: 249سازماندهي بر مبناي محصولاين روش يك فرآيند تكاملي محسوب مي شود زيرا موسسه يا شركت هنگامي كه رشد مي كند مديريتهاي توليد فروش و خدمات و مهندسي با حجم عظيمي از محصول روبرو مي شوند و استاندارد حيطه ي مديريت مانع افزايش بيش از حد مديران مستقيم مي گردد در اين مواقع گروه بندي بر اساس محصول معني پيدا مي كند .مزاياي اين روش :1 . استقلال نسبی مدیران بخاطر حوزه فعالیت و...حفظ می شود.2 . چون تلاش مدیران متمرکز می شود بر یک واحد خاص در این شرایط عملکردش قابل ارزیابی وتلاش انها مصرف سوداوری می شود.3 . همزمان با بهبود هماهنگی همکاری واحدهای تخصصی افزایش می یابد.4 . تنوع زياد كالا و خدمات موجب شيوه اي مناسب براي سازماندهي مي شود .5 . زمينه براي پرورش مديران .معايب اين سازماندهي :1. الزام استخدام افراد بيشتر به توانائيها لازم در مديريت .2 . متحمل شدن هزينه بيشتر به دليل تكرار خدمات و فعاليت هاي مشابه .3 . كنترل مديريت رده هاي بالا به منظور جلوگيري از پاشيدگي موسسه .4 . تضعيف گروههاي تخصصي بخاطر پراكنده شدن آنها .

اسلاید 250: 250مثال: ساختار سازماني بر اساس كالاوزارت نفتشركت پتروشيمي...شركت ملي گازشركت ملي نفت

اسلاید 251: 251سازماندهي بر مبناي فراگرددر اين روش افراد و تجهيزات را به منظور انجام عمليات خاص در يك بخش جمع مي كنند معمولا واحدهايي که فراگرد هاي توليد , امور مالي و نظاير آن در آنها انجام مي شود به منزله سطح دوم تفكيك مد نظر قرار مي كيرند و سطح اول سازماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيايي است .

اسلاید 252: 252سازماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيايياين طبقه بندي براي موسساتي مفيد است كه عمليات آنها در منطقه وسيعي گسترش دارد به خصوص اگر اين عمليات مشابه باشد مثل فروش كالا در فروشگاههاي زنجيره اي يا خدمات پستي اين نوع طبقه بندي فوائد بسياري دارد . اما با بهبود روز افزون ارتباطات به طور نسبي نياز به سازماندهي بر مبناي منطقه جغرافيايي نيز كاهش مي يابد . 1 . سطح مسئوليت ها پايين است . 2 . امكان استخدام افراد محلي افزاش مي يابد . از مزاياي اين نوع سازماندهي : 3. بر مسائل و مشكلات محلي تاكيد مي شود . 4 . ارتباط متقابل با مردم محل . 5 . فرصتها وموقعيت هاي محلي مورد توجه قرار مي گيرد . 1 . افزايش تعداد نيروي انساني ماهر در سطوح مديريتي . و از معايب آن : 2. امکان ارائه خدمات متمرکز وبا صرفه کاهش می یابد . 3 . كار كنترل مديريتي در رده هاي بالا دشوار مي شود .

اسلاید 253: 253مثال: توزيع جغرافيايرياست سازمانمدير كل استان 3مدير امور جنوب استانمدير امور شمال استانمدير كل استان 4مدير كل استان 2مدير كل استان 1

اسلاید 254: 254سازماندهي با توجه به نوع مشترياين طبقه بندي زماني مطرح مي شود كه هدف ارائه خدمات بيشتر و بهتر به گروههاي مختلف مراجعان يا مشتريان باشد . گاهي هم جدا كردن و تشخيص طبقه بندي بر حسب مشتري و طبقه بندي بر حسب محصول مشكل است .اين نوع تقسيم بندي را معمولا از رده ي مياني به پايين مورد استفاده قرار مي دهند . از مزاياي اين اين روش نيازهاي مخصوص يك گروه يا قشر اجتماعي به نحوه مطلوب و كسب رضايت كامل از نظر كميت و كيفيت و يا زمان ارائه كالا و خدمات مي باشد .از معايب اين روش مي توان گفت كه افزايش هزينه هاي پرسنلي و پيدا كردن مشكل در رده هايي است كه بازار برخي از كالا ها يا خدمات ركود پيدا مي كند بطوري كه آن قسمت لازم است به كلي تعطيل شود و معين ساختن گروهها ي مشتريان نيز در اين روش از سازماندهي دشوار است .

اسلاید 255: 255سازماندهي بر مبناي نوع بازاراخيرا برخي طرحهاي جديد طبقه بندي بر اساس بازار و بازاريابي نيز بوجود آمده است . بين طبقه بندي بازار و طبقه بندي بازاريابي نيز ممكن است اختلاف وجود داشته باشد كه اولي بيشتر به بازار كالا و دومي بيشتر به راههاي بازاريابي گفته مي شود . 1 . امكان تمركز بر بازارها و مجاري بازاريابي . از مزاياي آن : 2 . توسعه فعاليت هاي موثر در زمينه بازاريابي . 1 . تمركز فعاليت ها بر سودآوري و افزايش خط توليد سخت است . 2 . سخت بودن در تشويق مصرف كنندگان به در نظر گرفتن كالا . از معايب آن : 3 . دشواري در تعيين قيمت تمام شده . 4 . سخت بودن در هماهنگ ساختن تحقيق و پژوهش در مورد يك كالا .

اسلاید 256: 256سازماندهي بر مبنای زمان فعاليتيكي از طبقه بنديهاي قديمي در سازمان طبقه بندي بر حسب زمان است كه در سطوح پائين سازمان كاربرد دارد. علت كاربرد اين طبقه بندي استفاده از چند نوبت كار در موسساتي است كه كار شبانه روزي يا كار براي بيش از يك نوبت در آنها ضرورت پيدا مي كند مثل بيمارستانها آتش نشاني و غيره . . .از مزاياي اين طبقه بندي : ارائه خدمات خارج از وقت عادي روزانه و تا 24 ساعت كامل شبانه روز . از معايب اين نوع سازماندهي : افزايش هزينه هاي محصول يا خدمات در اثر نرخ بيشتر آن در خارج از نوبت روزانه .

اسلاید 257: 257مثال: زمان‌بنديمدير خط توليدمعاونت ساختمانيمسئول شيفت روزمسئول شيفت شبمدير داخليمعاونت مالي - اداريمعاونت نيروي انساني

اسلاید 258: 258مقايسه اي ميان ساختهاي سنتي سازماندهي بر مبناي وظيفه و محصولسازماندهي بر مبناي وظيفه براي سازمانهاي كوچك مناسب تر است . در صورت افزايش تقسيمات اداري سازمانها , هماهنگي و تركيب عملياتي بخشهاي متعدد فعال در آنها به يكي از مسائل عمده سازماني تبديل مي شود . اعطاي استقلال به صورت كامل به واحدهاي وظيفه اي امكان پذير نيست بخاطر اينكه در هر مسير ارتباط عمودي در سازمان هاي مبتني بر وظيفه , فقط يك بخش از فعاليت هاي تخصصي ضروري در فراگرد توليد محصول انجام مي شود به همين دليل است كه سازماندهندگان , سازماندهي بر مبناي محصول بر سازماندهي وظيفه اي را ترجيح مي دهند .در سازماندهي بر مبناي وظيفه همبستگي شديدي ميان فعاليت اجزاي سازمان ايجاد مي شود بطوري كه اگر يك قسمت از سيستم نتواند خوب عمل كند كل سيستم شكست مي خورد . سازماندهي بر مبناي وظيفه تركيب فعاليتها فقط در سطح عالي است در حاليكه در سازماندهي بر مبناي محصول تركيب فعاليتها در سطوح پايينتر سازمان نيز امكان پذير خواهد بود و مسئله بعدي ايجاد هماهنگي است كه در سازمان هاي بزرگ يكي از مسائل مهم تلقي مي شود بويژه سازمانهاي بزرگ وظيفه اي كه مديران عالي را فقط بعنوان عامل هماهنگ كننده در نظر مي گيرند كه خود موجب بروز مشكل مي شود .

اسلاید 259: 2592- انواع طراحي واحد هاي سازماني بر مبناي نگرش جدید (نگرش پویا و استفاده از الگوهای ترکیبی) ساختار سازماني بر اساس پروژهساختار سازماني بر اساس خزانه (ماتریس)ساختار سازماني بر اساس گروه های متداخل

اسلاید 260: 260سازماندهي بر مبناي برنامه و پروژهسازماندهي بر حسب پروژه به دلايل ذيل مورد توجه و عمل قرار گرفته است :الف) پروژه ها , هدفهاي غايي مشخص و معين دارند . ب ) فعاليت هاي مديران و سرپرستان منحصرا در جهت انجام پروژه ها صورت مي گيرد .ج ) وابستگي فعاليت هاي مربوط به انجام پروژه ها غالبا زياد است .د ) ضعف و اشكال در يك قسمت از سيستم , قسمت هاي ديگر و كل سيستم را تحت تاثير خود قرار نمي دهد . .

اسلاید 261: 261سازماندهي خزانه اي ( ماتريسي )در مورد نحوه اين سازماندهي كه تركيبي از سازماندهي بر حسب وظيفه و سازماندهي بر حسب محصول است و به سازمان ماتريسي هم ناميده مي شود مي توان گفت سازمان ماترسي بيشتر بر روي نتايج نهايي كار تمركز پيدا مي كند . در سازمان ماتريسي مي توان از متخصصان و تجهيزات براي پروژه هاي مختلف استفاده كرد و هماهنگي آن نيز كاملا امكان پذير است در سازمان ماتريسي براي حل مشكلات بوجود آمده در سازمان و اختيارات لازم به مديران پروژه براي بهره گيري از امكانات مديران وظيفه اي داده مي شود تا اختلال و دوگانگي در فرماندهي از بين برود. 1 . انطباق با عوامل محيطي متنوع . 2 . توسعه بيشتر ارتباطات ميان افراد متخصص . 1 . كاهش ثبات كاركنان در محل كار . 2 . تضاد بين مديران برنامه ها و مديران گروههاي تخصصي . 3 . مشكل هماهنگ ساختن گروههاي تخصصي و برنامه اي . 4 . تصميم گيري و خطي مشي در سازمان هاي خزانه اي مشكل است . معايب اين نوع سازماندهي :از مزاياي اين نوع سازماندهي‌ :

اسلاید 262: 262سازماندهي با گروههاي متداخلدر اين حالت فردي در يك گروه بعنوان رئيس و در يك گروه ديگر در نقش مرئوس مي باشد وجود چنين ساختارهاي زمينه بهتري براي ايفاي نقش مركبي فراهم مي كند و مدير بعنوان تركيب كننده تلاشها و اهداف فردي به تلاشها و اهداف گروهي را مبدل و بيان مي كند . مرتبط ساختن اين نوع ساخت سازماني كه در آن افرادي در دو گروه به طور همزمان عضويت دارند ( سيستم تعاملي اثر بخش ) مي نامند .

اسلاید 263: 263تحول در روش هاي سازماندهي و تنظيم ساختار

اسلاید 264: 264ساختار تيميسازماني كه فعاليت هاي خود را بوسيله تيم ها انجام مي دهند جهت هماهنگي امور داراي گونه اي ساختار ميگردد كه آن را ساختار تيمي مي نامند .از ويژگيهاي اصلي ساختار تيمي اين است كه سدهاي بين دواير فرو مي ريزد , تصميم گيريها غير متمركز مي شود و تيم تصميمات لازم را مي گيرد . در شركتهاي كوچكتر ساختار تيمي نظام كلي سازمان را تعيين مي كند در بيشتر موارد بويژه در سازمانهاي بزرگ ساختار تيمي مكمل ساختار ديوانسالاري است . بنابراين سازمان مي تواند با استفاده از استاندارد هاي بوروكراسي به بالاترين كارائي دست يابد و از سوي ديگر از انعطاف پذيري تيم هم بهره مند شود .

اسلاید 265: 265ساختار شبكه ايدر اين ساختار كه داراي يك هسته مركزي براي ارتباط با واحدهاي تامين كننده خدمات اساسي سازمان است اين سازمان را سازمان مجازي نيز مي نامند .سازمان مجازي از هسته مركزي دائمي استفاده نمي كنند و از ائتلاف هاي موقتي شكل مي گيرد در اين ساختار بدون احتياج به داشتن همه واحدهاي تامين كننده خدمات حمايتي برحسب احتياج از طريق شبكه هاي الكترونيك به آنها دسترسي پيدا كنند .مزاياي اين ساختار اين است كه سازمانها مي توانند فعاليتها و عمليات بزرگ خود را انجام دهند با استفاده از سيستم هاي كوچكتر و از پيچيدگي ساختارهاي بزرگ اجتناب كنند . اين شبكه ها مزيت (( امكان فعاليت در مقياس جهاني )) را براي سازمانها ايجاد مي كند .

اسلاید 266: 266سازماندهي بر مبناي دانشدر اين گونه سازمانها از طريق تامين منافع طرفين و با استفاده از سيستم هاي الكترونيكي ( به جاي سيستم هاي رسمي متمركز ) با هم در تعامل اند .

اسلاید 267: 267طراحي سازمان طراحي سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختار هايي براي دستيابي به هدف ها و انجام رسالت سازمان .هدف نهايي از طراحي سازمان استقرار ساختارهايي است كه با سامان بخشيدن به منابع موجود , بتوانند به بهترين نحو امكان تحقق اهداف و اجراي راهبردهاي سازمان را فراهم آورند.

اسلاید 268: 268طراحي سازمان هر بحثي را كه در مورد سازمان بخواهيم داشته باشيم بايد تاملي بر معناي بوروكراسي داشته باشيم .بوروكراسي يعني شكلي از سازمان كه بر رعايت منطق , نظم و استفاده مشروع از اختيار رسمي تاكيد دارد .

اسلاید 269: 269طراحي سازمان در اين ميان نظريه پردازان مكتب كلاسيك مديريت برداشت هايي در مورد سازمان نموده اند و نظريه هايي داده اند . ولي اين نظريه ها و سير و ثياق ها به مرور باعث ايجاد ساختارهايي مزاحم و مقرراتي و دست و پا گير شدند به طوري كه گاهي از واژه بوروكراسي مفاهيمي نظير مفهوم (( كاغذ بازي )) نام برده مي شود.

اسلاید 270: 270طراحي سازمان در سازمان توصيه شده است كه طرح هاي سازماني انطباق پذير باشند دليل اين امر آن است كه در نظريه هاي قديم به جاي استفاده از طرح هاي مكانيكي كه از قبيل پي ريزي و قابل پيش بيني شده بود استفاده از طرح هايي كه ضرورت افزايش قابليت انعطاف ساختار سازماني را فراهم مي آورند استفاده شود. در اين نظريه ها چنين فرض مي شود كه (( محيط سازمان ها دايما در حال تحول و پويايي است)).در اينجا اين سوال پيش مي آيد كه چه وقت شكل بوروكراتيك براي طراحي سازمان مناسب است؟

اسلاید 271: 271براي جواب به اين سوال به تحقيقي كه در اوايل دهه 1960 توسط برنز و استاكر در انگلستان صورت گرفته توجه نماييد .اين دو پژوهشگر پس از بررسي بيست شركت توليدي دو شكل كاملا متفاوت از طرح سازماني را ارايه كردند : 1 - ساختار مكانيكي 2 - ساختار ارگانيكي ساختار مكانيكي كه بوروكراتيك تر بود و براي محيط هاي پايدار مناسب بود . اين ساختار در چنين محيط هايي پيشرفت مي كرد ولي در صورت بروز تغيرات سريع در محيط و نا مطمن شدن آن با دشواريهايي مواجه مي شود . ساختار ارگانيكي كمتر بوروكراتيك بود . اين ساختار براي وضعيت هاي متلاطم بسيار مناسب بود و در محيط هاي پويا عملكرد بهتري دارد .

اسلاید 272: 272مينتزبرگ در آثار خود سازمان را به پنج قسمت اصلي تقسيم كرده است كه هر كدام كاركردهاي خاص در سازمان دارند و تمركز قدرت در هر يك از قسمت هاي مورد ذكر شده شكل خاصي از سازمان را ايجاد مي كند .

اسلاید 273: 273اين قسمت ها عبارت است از :1 - سطح عملياتي : كاركناني كه انجام كار اصلي براي توليد محصولات و اريه خدمات را بر عهده دارند .2 - سطح راهبردي : مديران عالي يك سازمان را شامل مي شود .3 - سطح مياني : مديراني كه هسته عملياتي را به راس راهبردي متصل مي كند .4 - سطح فني : تحليلگران و كارشناسان يك سازمان .5 - سطح پشتيباني : افرادي كه خدمات پشتيباني غيرمستقيم به سازمان ارايه مي دهند .

اسلاید 274: 274سازمان هاي بوروكراتيك و طرحهاي مكانيكياين گونه طرح ها ماهيتي بوروكراتيك دارند . مينتزبرگ سه شكل معمول سازمان هاي مكانيكي را از هم متمايز ساخته است يعني : 1 - بوروكراسي ماشيني2 - بوروكراسي حرفه اي3 - بوروكراسي بخشياين سازمان ها از نظر اندازه , وضعيت مديريت مياني , ستاد پشتيباني ( اداري ) , ستاد فني (حرفه اي ) , با هم تفاوت هايي دارند .آقاي هنري مينتزبرگ

اسلاید 275: 275سازمان هاي انطباق پذير و طرح هاي ارگانيكيسازمان هاي انطباق پذير از طرحهاي ارگانيك تري استفاده مي كنند كه دو شكل متمايز آن عبارتند از : سازمان ويژه موقتساختار ساده

اسلاید 276: 276عوامل اقتضايي و طراحي سازمانيبرخي از عوامل اقتضايي موثر بر ساختار كه بايد هنگام طراحي سازمان مد نظر گيرند عبارتند از :فن آوريمحيطاندازه و چرخه حيات سازمانقدرت و توان كنترلمنابع انساني

اسلاید 277: 277فن آوريمطالعات وودوارد در اوايل دهه 1960 از مهمترين مطالعاتي است كه در باره تناسب فن آوري و ساختار انجام شده است . وي با بررسي بيش از صد شركت توليدي , فن آوري اصل توليد را بر سه دسته تقسيم كرده است : او از مطالعات خود چنين نتيجه مي گيرد كه (( متناسب بودن فن آوري با ساختار , رمز موفقيت سازمان است ))

اسلاید 278: 278محيطمنظور از محيط سازمان عواملي است كه در خارج از سازمان قرار دارند ولي بر عملكرد آن تاثير دارند .ماهيت محيط سازمان , بويژه از نظر ميزان ثبات يا تلاطم , بايد مورد توجه طراحان سازمان قرار گيرد .

اسلاید 279: 279اندازه و چرخه حيات(( اندازه سازمان )) كه معمولا بر حسب تعداد كاركنان سنجيده مي شود نيز عامل مهمي است كه بايد در طراحي سازمان مد نظر قرار گيرد همانند محيط . طبق تحقيقات انجام شده سازمان هاي بزرگتر معمولا از ساختارهاي مكانيكي تري استفاده مي كنند . هر چند كه استفاده از چنين ساختارهايي همواره بهترين نتيجه را در بر نخواهد داشت .يكي از راه هاي بر خورد با مساله (( اندازه بزرگ )) سازمان , كوچك سازي است . بدين معني كه مدير بايد براي كاهش قلمرو عمليات و تعداد كاركنان سازمان اقدام كند . از اين روش معمولا زماني استفاده مي شود كه مدير عالي سازمان مجبور مي شود به سرعت براي افزايش بهره وري و كاهش هزينه ها تصميم بگيرد . نكته قابل اهميت آن است كه در بسياري از سازمان ها , براي غلبه بر مساله ((اندازه بزرگ سازمان)) از راه هاي نسبتا مشابهي استفاده مي كنند . نمونه هايي از اين روش در نمودار زير ديده مي شود .

اسلاید 280: 280اندازه و چرخه حيات

اسلاید 281: 281قدرت و توان كنترلقدرت در سازمان بر توان افراد در اثر گذاري بر جريان اتخاذ تصميم دلالت دارد . بخشي از اين قدرت كه از منصب هاي سازماني افراد ناشي مي شود , اختيار ناميده مي شود . قدرت ابعاد سه گانه اي دارد , يعني گاهي از (( وظيفه )) , گاهي از (( سلسله مراتب )) و گاهي از (( در مركز بودن )) سرچشمه مي گيرد . در حاليكه اختيار فقط از جايگاه فرد در سلسله مراتب منصب هاي سازماني ريشه مي گيرد . در نمودار مقابل مركز اصلي قدرت با خطي عمودي كه از راس مخروط سازمان تا مركز قاعده آن امتداد يافته , نشان داده شده است . اين نمودار بر دو واقعيت مهم تاكيد دارد :1 0 هر چه فرد از سلسله مراتب سازمان بالا مي رود به هسته مركزي قدرت نزديك تر مي شود .2 . براي اعمال قدرت , داشتن اختيار ضرورت ندارد .زيرا فرد مي تواند به طور افقي به طرف هسته مركزي حركت كند و بدون اينكه ارتقاء يافته باشد اعمال قدرت نمايد , براي مثال : روساي دفاتر مديران عالي معمولا از قدرت قابل توجهي برخور دارند , ولي اختيار چنداني ندارند. البته قدرت ممكن است در هر سطحي از سازمان وجود داشته باشد .

اسلاید 282: 282منابع انسانيسازمانهاي امروزي بايد ضمن مواجهه با معضل برنامه ريزي فعاليت هاي روزانه و تكراري خود , پاسخگوي نياز به نوآوري و تغيير براي انطباق با تحولات سريع محيطي باشند . منابع انساني سازمان و ماهيت تمايلات آنها , از جمله عواملي محسوب مي شوند كه تاثير مهمي بر نحوه طراحي ساختار سازماني دارند . طرح سازماني خوب بايد ساختارهاي مناسبي براي حمايت از منابع انساني سازمان در دستيابي به عملكرد عالي و كسب رضايت خاطر ايجاد كنند .

اسلاید 283: 283فصل چهاردهم: ارتباطات