مدل‌های تعالی سازمانی

مدل‌های تعالی سازمانی

اسلاید 1: Business Excellence Modelsمدلهاي تعالي سازماني

اسلاید 2: مسير رو به تعالي سازمان ISO 9000/ProcessControlVision Based on excellence model Develop a plant to put basic elements of TQM in place Develop the commitment to TQM and advance the progressStart Self-assessment Training / external / pilots Full Self- assessment line management whole org. / best practice Self – assessment cyclesSelf- assessment : linking to / systems / Business planningtimeQuality management maturity

اسلاید 3: ISO 9000 Series/ Process Control سريهاي / ISO 9000 كنترل فرايند يك شروع منطقي براي هر سازماني استقرار نظامهاي ISO 9000 ،كنترل فرايندها و بهبود سيستم كيفيت مي باشد.

اسلاید 4: Vision Based on Excellence Model آرمان مبتني بر مدل تعالي پس از دريافت گواهينامه ISO 9000 سازمان بايد يك مدل تعالي را مطالعه كرده و نياز به استفاده از ابزارهاي TQM براي مديريت سازمان مشخص گردد اگر تا به حال فرهنگ بهبود مستمر در سازمان به وجود نيامده و آگاهي كمي نسبت به اهميت كيفيت وجود دارد، اولين گام ايجاد و بهبود اين آگاهي در ميان كاركنان بوده و اطمينان حاصل كردن از مشاركت آنها در فعاليتهاي بهبود مي باشد.

اسلاید 5: Develop a plan to put Basic element of TQM in place تدوين طرحی براي استقرار عناصر كليدي TQM در سازمان استقرار عناصر كليدي TQM در سازمان نظير : ايجاد يك ساختار زيربنايي بهبود ، تدوين و كاربرد آرمان ، بيانيه و ارزشهاي سازمان ، ايجاد گروه هاي بهبود ، كاربرد ابزار و تكنيكهاي TQM در متدولوژي حل مسئله و ارزيابي ديدگاه هاي مشتري و كاركنان نسبت به مديريت و عملكرد سازمان و . . .

اسلاید 6: Develop the commitment to TQM and advance the progress ايجاد تعهدي براي TQM قبل از تصميم براي خود ارزيابي بايد در تيم مديريت آگاهي مناسبي نسبت به مشروح مدل تعالي كه درشركت پياده خواهد شد، ايجاد شود . در اين مرحله بايد ماتريس تكامل يافته TQM تدوين شده و براي هر طبقه از مدل تعالي، شاخصهاي ويژه اي براساس سطح مناسب تكامل در سازمان تهيه گردد.

اسلاید 7: Start Self-assessment : Training / External / Pilots شروع خود ارزيابي يك روش در اين گام ،فرستادن مديران جهت فراگيري ارزيابي به منظور بالابردن سطح دانش آنها و دستيابي به تجربه در فرايند خودارزيابي مي باشد.پس از اينكه اولين گروه مديران آموزش ديدند،اين آموزش بايد به طور زنجيره اي در سازمان انتقال يابد. آموزش مديران و كاركنان واحدهايي كه اولين مراكز خودارزيابي هستند، مهم مي باشد.

اسلاید 8: Full Self-assessment: line management / whole Org. / Best practice خود ارزيابي كامل پس از اينكه در تعدادي از واحدها بطور نمونه خود ارزيابي پياده سازي شد، نياز است كه به كل سازمان تسري داده شود.

اسلاید 9: Self-assessment cycles سيكلهاي خودارزيابيخودارزيابي بايد به صورت يك فعاليت منظم براي سنجش ميزان تكامل TQM در سازمان و محركي براي خلق فعاليتهاي سيستماتيك، برنامه ريزي شده ومستمر بهبود، شود. در اين مرحله نياز است داده ها و نتايج خودارزيابي،به منظور يادگيري سازماني در اختيار همه قرار گيرند.فرايند خودارزيابي بايد توسط ارزيابان مكتوب گرديده و به طور مستمر اصلاح شود و سيكل طراحي، اجرا، كنترل، عملي كردن و ارزيابي را طي كند.

اسلاید 10: Self-assessment : linking to / systems / Business planning ربط دادن خود ارزيابي به برنامه ريزي سازمان اجراي كامل خودارزيابي فقط زماني تحقق مي يابد كه اين فرايند به فرايندهاي برنامه ريزي و سيستمهاي سازمان مربوط باشد. نتايج خودارزيابي بايد به طرحهاي بهبود برسند.اگر سازمان يك طرح تجاري دارد كه بوسيله آن در ميان سايرين مشهور است و اين طرح موارد ويژه اي براي بهبود مرتبط با مدل تعالي دارد، مي توان گفت خود ارزيابي در آن سازمان موفق بوده است.

اسلاید 11: Deming Prize1951The European Quality Award1991The Malcolm Baldrige National Quality Award1987Japanتاريخچه مدل‌هاي سرآمدي سازماني

اسلاید 12: يک مدل آمريکايي است.جايزه بالدريج شناخت شرايط مطلوب و حضور مؤثر در عزصه رقابت را ترويج مي کند. مدل مالكوم بالدريج در سال 1987 توسط سناي آمريكا به يادبود دبير كل بازرگاني اين كشور كه در سانحه رانندگي درگذشت، برقرار شد. فكر اصلي اين جايزه از آن فرانك كلينز است.وزير بازرگاني و مؤسسه ملي استاندارد و فناوري در امريکا, اين جايزه را با همکاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي کنند.نمايندگيهاي دولتي حق دريافت اين جايزه را ندارند.مدل تعالي سازماني مالكوم بالدريج MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award

اسلاید 13: اين مدل با نگرش سيستمي حول 11 ارزش يا مفهوم محوري زير بنيان نهاده شده:رهبري آينده نگر تعالي مبتني بر توجه به مشتري يادگيري فردي و سازماني ارج نهادن به كاركنان و شركا سرعت عملتمرکز بر آيندهمديريت نوآوريمديريت بر مبناي واقعيت مسئوليت شهروندي و همگانيتمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزودهنگاه سيستمي

اسلاید 14: اين ارزشها و مفاهيم محوري در هفت طبقه, شامل: رهبريبرنامه ريزي راهبرديتوجه به مشتري و بازارتجزيه و تحليل اطلاعاتتوجه به منابع انسانيمديريت فرايندنتايج تجاريبه صورت معيارهاي اصلي گنجانده شده است که در شکل مربوط به مدل (MBNQA (تعالي مالکوم بالدريج نشان داده شده اند.

اسلاید 15: MBNQA مدل تعاليرهبريبرنامه ريزي راهبرديتوجه به مشتري و بازارتوجه به منابع انسانيمديريت فرايندنتايج اصلي فرايندشماي سازماني: محيط روابط و چالشهااطلاعات و تجزيه و تحليل

اسلاید 16: مدل تعالي در کسب و کار کانجي(KBEM) Kanji’s Business Excellence Model اين مدل توسط آقاي دکتر کانجي براي تعالي ارائه شد.وي در سال 1996 مدل خود را با تغييراتي مطابق شکل 1 ارائه داده است.کانجي به دلايل اجرايي و عملياتي مدل فشرده خود را در سال 1998 , به صورت شکل 2 اصلاح و معرفي کرد.

اسلاید 17: رهبري(شالوده)خشنود سازي مشتريبهبود مستمرمديريت بر مبنايواقعياتمديريت مردميتعالي در کسب و کارهرم تعديل يافته کانجيشکل 1مدل تعالي کانجي

اسلاید 18: هرم تعديل يافته کانجي رهبري در اين مدل به عنوان شالوده بناي هرم است. در وجوه اين هرم, هشت ارزش محوري به شرح زير قرار دارد: چرخه بهبود مستمر جلب رضايت مشتري بيرونيپيشگيريسنجشجلب رضايت مشتري داخليکار تيميکارکنان کيفيت را ايجاد مي کنندهر کاري فرايند است

اسلاید 19: مدل تعالي کانجيرهبريخشنود سازي مشتريانمديريت برمبناي واقعيتمديريت مردمي(براساس راي ونظر کارکنان)بهبود مستمرتوجه به مشتريعملکرد فرايندعملکردکارکنانتعالي در کسب وکار مدل فشرده تعالي کانجيتعالي در کسب و کار مفاهيم محوري اصول شالوده شکل 2فرهنگ بهبود

اسلاید 20: مدل فشرده تعالي کانجي در اين مدل فشرده 8 ارزش و مفهوم محوري قبلي را در 4 ارزش محوري به صورت زير ترکيب شده است: توجه به مشتريعملکرد فرايندعملکرد کارکنان فرهنگ بهبود در مدل فشرده تغييراتي در اصول داده نشده است.

اسلاید 21: )Deming( جايزه کيفيت دمينگ در جولاي سال 1950 اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپني(JUSE),ادوارد دمينگ يکي از مشهورترين متخصصان کنترل کيفيت در آمريکا را به اين کشور دعوت کرد.دکتر دمينگ دوره 8 روزه کنترل کيفيت و به دنبال آن دوره يک روزه کنترل کيفيت براي مديران ارشد را در آنجا برگزار کرد.دکتر دمينگ حق التاُليف سخنرانيهايش درباره کنترل کيفيت آماري طي دوره هاي 8 روزه را به JUSE اهدا کرد.حق التاُليف دمينگ,باعث بوجود آمدن جايزه ملي در ژاپن شد.

اسلاید 22: معيارهاي جايزه کيفيت دمينگ در آزمون دريافت جايزه کاربردي دمينگ,نکات زير را بايد به خاطر داشت:1 – تاُکيد آزمون بر يافتن ميزان کارآمدي اجراي TQM توسط مؤسسه متقاضي است که از طريق توجه به کيفيت محصولات در حيطه تجاري بررسي مي شود.2 – اعمال مديريت کيفيت جامعي که صرفاً به شکل ميپردازد، غيرقابل پذيرش است.3 –هر مؤسسه اي که TQM را اجرا کند و به نتايجي مطلوب با درک سازماني وسيع از تفکر آماري دست يافته باشد مي تواند کانديدي مناسب براي اين جايزه باشد. امتيازات لازم: جلسه اجرايي:70 امتياز يا بيشتر ميانگين کل شرکت: 70 امتياز يا بيشتر(شامل جلسه اجرايي) هر واحد آزمون شده: 50 امتياز يا بيشتر

اسلاید 23: جدول مقايسه دو جايزه دمينگ و بالدريج

اسلاید 24: تعالي سازماني بر مبناي مدل EFQM

اسلاید 25: 14 شركت در سال 1988 گرد هم آمدند تا EFQM را تاسيس نمايند.تعداد اعضاي كنوني به بيش از 800 شركت بالغ مي‌گردد.ماموريت اين بنياد” نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا“ و چشم‌انداز آن ” درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان “ است.معرفي مدل تعالي EFQM در سال 1991ارائه ويرايش بخش خدمات عمومي در سال 1995ارائه مدل مخصوص صنايع كوچك و متوسط (SMEs) در سال 1996آغاز اهداي جوايز ويژه واحدهاي عملياتي از شركت‌ها در سال 1996بازنگري اساسي در مدل در سال 1999ارائه ويرايش مربوط به صنايع كوچك و متوسط در سال 2001انجام تغييراتي محدود در سال 2003آشنايي با روند توسعه مدل EFQM

اسلاید 26: روند تغيير مدل EFQM 1989199119921995199619992001presentمعرفي مدلاولين جايزه كيفيت اروپا در مادريدايجاد خدمات بهينه‌كاويايجاد مدل خدمات عموميارائه مدل SMEبازنگري اساسيايجاد شبكه شركا ملي2003ايجاد تغييرات محدود

اسلاید 27: ماموريت و چشم انداز سازمان EFQMماموريت: نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا دورنما: درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان

اسلاید 28: 80%66%45%37%37%15%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%خودارزيابيشكل‌دهي و دسته‌بندي استراتژيتدوين دورنمامديرت پروژهمديريت تامين‌كنندگانمشاركت و غيرهدلايل استفاده از مدل

اسلاید 29: شركت‌هاي بزرگ و يا واحدهاي تجاري مستقل واحدهاي عملياتي از شركت‌ها سازمان‌هاي خدمات عمومي سازمان‌هاي با اندازه كوچك و متوسط (مستقل و وابسته)دسته‌بندي متقاضيان جايزه كيفيت اروپا

اسلاید 30: بيش از 20.000 سازمان در سرتاسر اروپا 60% از 25 شركت بزرگ اروپا 9 سازمان از 13 سازمان اروپايي كه در ردة 50 شركت مهم دنيا قراردارند حداقل 10.000 SMEاستفاده‌كنندگان از مدل سرآمدي EFQM

اسلاید 31: ايجاد يك قالب و چارچوب به هم پيوسته از فعاليت‌ها و نتايج سازمان به منظور تصميم‌گيري و سياست‌گذاريايجاد بينش مشترك ميان افراد و مديريت درزمينه محورهاي اساسي ارزيابي و بهبوديكسان‌سازي فعاليت‌هاي ارزيابي و بهبود در سازمان‌هاي مختلف به منظور ايجاد رقابت و معرفي سازمان‌هاي مسرآمديايجاد انگيزه رشد و سرآمدي در افراد سازمان با تكيه بر مفاهيم خودارزيابي و خوداظهاري كه در بطن مدل‌ها نهفته استايجاد انگيزه در افراد سازمان و مديريت‌ها در صورت كسب جوايز و پاداش از سازمان‌هاي ارزيابيحصول اطمينان ازتوجه به كليه ابعاد و جنبه‌هاي مختلف سازمان به منظور ارزيابي و بهبود نقش و اهميت مدل در سرآمدي سازمان

اسلاید 32: Recognized for Excellence (R4E)EQAاشتهار به سرآمدياهتمام به سرآمديCommitted to Excellence (C2E)سطوح سرآمدي EFQM

اسلاید 33: كليات مدل‌هاي تعاليمعيارهاي سنجش و زير معيارها (Criteria)ارزش‌ها و مفاهيم محوري يا پايه‌اي(Core values and Concepts)مدل امتيازدهي(ScoringModel)چارچوب خود ارزيابي(Self-AssessmentFramework)

اسلاید 34: مدل سرآمدي EFQMمشتري‌گراييرهبري و ثبات هدفمديريت بر پايه فرايندها و موضوعتوسعه و مشاركت كاركنانبهبود، يادگيري و بهبود مداومتوسعه شراكت‌هامسوليت‌هاي اجتماعي سازماننتيجه‌‌گرايياصول هشت‌گانه به عنوان مفاهيم بنيادين

اسلاید 35: 1- نتيجه گرايي: سرآمدي همانا دستيابي به نتايج است كه منافع كليه ذينفعان را در بر گيردResults Orientation2- مشتري مداري: سرآمدي براي مشتري ارزش پايدار ايجاد مي‌كند. Customer Focusارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM

اسلاید 36: 3- رهبري و ثبات در مقاصد: سر‌آمدي همانا رهبري بلند نظرانه و الهام‌بخش توام با ثبات هدف مي‌باشد. Leadership & Constancy of Purpose4- مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيت‌ها: سرآمدي، مديريت سازمان با استفاده از سيستم‌ها، فرايندها و واقعيت‌هاي مرتبط و وابسته به هم است.Management by Processes & Factsارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM

اسلاید 37: 5- مشاركت و توسعه منابع انساني: سرآمدي حداكثر نمودن مشاركت پرسنل از طريق دخيل نمودن و توسعه آنان مي‌باشد. People Development & Involvement6- يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم: سر‌آمدي به چالش گرفتن وضعيت موجود و ايجاد تغيير از طريق يادگيري و ايجاد فرصت‌هاي نوآوري و بهبود مي‌باشد. Continuous Learning, Innovation & Improvementارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM

اسلاید 38: 7- توسعه شراكت‌ها: سرآمدي، توسعه و حفظ شراكت‌هاي با ارزش‌افزوده است.Partnership Development8- مسئوليت‌هاي اجتماعي: سرآمدي پيشي گرفتن از حداقل چارچوب‌هاي قانوني است كه سازمان به آن عمل مي‌كند و همچنين پاسخ‌گو به توقعات طرف‌هاي ذينفع در جامعه مي‌باشد.Corporate Social Responsibilityارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM

اسلاید 39: مدل سرآمدي EFQM

اسلاید 40: رهبري10%كاركنان9%خط‌مشي و استراتژي8% شراكت‌ها و منابع9%فرايندها14%نتايج كاركنان9%نتايج مشتري20%نتايج جامعه6%نتايج كليدي عملكرد15%تخصيص درصدهاتوانمندسازها 50%نتايج 50%

اسلاید 41: مفاهيم اصولي/ارتباطات كليدي مدل1 2 3 4 5 6 7 8 9 معيارهاي فرعي مفاهيم A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B AB نتيجه گرايي x x x x x x x x x x x x x x x مشتري گرايي x x x x x x x x رهبري و ثبات‌هدف x x x x x x x مديريت از طريق فرآيندها و واقعيات x x x x x x x x x x x x x x x x توسعه و مشاركت كاركنان x x x x x x x x x x يادگيري،نوآوري و بهبود مستمر x x x x x x x x x x x توسعه شراكتها x x x x x x x x مسؤوليت اجتماعي سازمان x x x x x x x x x x x x x x

اسلاید 42: The Excellence DiamondManagementPeopleSystemsResultsLeadershipPeoplePartnerships &ResourcesPolicy &StrategyProcessesPeopleResultsSocietyResultsCustomerResultsKeyPerformanceResults0,28

اسلاید 43: The Excellence DiamondManagementPeopleSystemsResultsLeadershipPartnerships &ResourcesPolicy &StrategyProcessesPeoplePeople ResultsCustomer ResultsSociety ResultsKey Performance Results

اسلاید 44:

اسلاید 45: LeadershipExcellent Leaders develop and facilitate the achievement of the mission and vision. They develop organisational values and systems required for sustainable success and implement these via their actions and behaviours. During periods of change the retain a constancy of purpose. Where required, such leaders are able to change the direction of the organisation and inspire others to follow.

اسلاید 46: Leadership1a Leaders develop the mission, vision and values and are role models of a culture of Excellence1b Leaders are personally involved in ensuring the organisation’s management system is developed, implemented and continuously improved1c Leaders are involved with customers, partners and representatives of society1d Leaders motivate, support and recognise the organisation’s people

اسلاید 47: Policy & StrategyExcellent Organisations implement their mission and vision by developing a stakeholder focused strategy that takes account of the market and sector in which it operates. Policies, plans, objectives, and processes are developed and deployed to deliver strategy

اسلاید 48: Policy & Strategy2a Policy and Strategy are based on the present and future needs of stakeholders2b Policy and Strategy are based on information from performance measurement, research, learning and creativity related activities2c Policy and Strategy are developed, reviewed and updated2d Policy and Strategy are deployed through a framework of key processes2e Policy and Strategy are communicated and implemented

اسلاید 49: PeopleExcellent organisation manage, develop and release the full potential of their people at an individual, team-based and organisational level. They promote fairness and equality and involve and empower their people. They care for, communicate, reward and recognise, in a way that motivates staff and builds commitment to using their skills and knowledge for the benefit of the organisation

اسلاید 50: People3a People resources are planned, managed and improved3b People’s knowledge and competencies are identified, developed and sustained3c People are involved and empowered3d People and the organisation have a dialogue3e People are rewarded, recognised and cared for

اسلاید 51: Partnerships & ResourcesExcellent organisations plan and manage external partnerships, suppliers and internal resources in order to support policy and strategy and the effective operation of processes. During planning and whilst managing partnerships and resources they balance the current and future needs of the organisation, the community and the environment.

اسلاید 52: Partnerships & Resources4a External partnerships are managed4b Finances are managed4c Buildings, equipment and materials are managed4d Technology is managed4e Information and knowledge are managed

اسلاید 53: ProcessesExcellent organisations design, manage and improve processes in order to fully satisfy and generate increasing value for customers and other stakeholders. 

اسلاید 54: Processes5a Processes are systematically designed and managed5b Processes are improved, as needed, using innovation in order to fully satisfy and generate increasing value for customers and other stakeholders5c Products and Services are designed and developed based on customer needs and expectations5d Products and Services are produced, delivered and serviced5e Customer relationships are managed and enhanced

اسلاید 55: Customer ResultsExcellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to their customers. 6a Perception Measures6b Performance Indicators

اسلاید 56: People ResultsExcellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to their people.7a Perception Measures7b Performance Indicators

اسلاید 57: Society ResultsExcellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to society.8a Perception Measures8b Performance Indicators

اسلاید 58: Key Performance ResultsExcellent organisations comprehensively measure and achieve outstanding results with respect to the key elements of their policy and strategy.9a Key Performance Outcomes9bKey Performance Indicators

اسلاید 59: EQA applicant scores

اسلاید 60: EQA applicant scores

اسلاید 61: EQA applicant scores

اسلاید 62: EQA applicant scores

اسلاید 63: EQA applicant scores

اسلاید 64: EQA applicant scores

اسلاید 65: EQA applicant scores

اسلاید 66: EQA applicant scores

اسلاید 67: EQA applicant scores

اسلاید 68: 0%0%0%1%3%2%5%7%13%14%21%12%13%8%0%1%0%5%10%15%20%25%0-5051-100101-50151-200201-250251-300301-350351-400401-450451-500501-550551-600601-650651-700701-750751-800Score Distribution

اسلاید 69: 5150535253474638520102030405060crit01crit02crit03crit04crit05crit06crit07crit08crit09Score Means

اسلاید 70: 515053525347463852807575747577777187020406080100120140160crit01crit02crit03crit04crit05crit06crit07crit08crit09MeanMaxMean v.s Max

اسلاید 71: Private vs. Public 2001Private companies more focused on ”Policy & Strategy”Trend towards higher focus on human factors in the public sectorTrend towards higher focus on ”Key Performance Results” in the public sectorTrend towards higher result orientation in the public sectorPrivate - Public

اسلاید 72: Size Effect

اسلاید 73: Industry Effect

اسلاید 74: Ownership Effect

اسلاید 75: Enabler-Result Ratio