مدیریت و تشکیلات کارگاهی ۳

مدیریت و تشکیلات کارگاهی ۳

اسلاید 1: به نام خدامديريت و تشكيلات كارگاهي

اسلاید 2: گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي : تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود . يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند .

اسلاید 3: مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش‏نيازي , استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛ درياسالاري بنام. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسير بحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد .

اسلاید 4: پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چند بخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه بر عهده مي‏گيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند .1960 : پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها .1962 :Nasa سيستم Pert را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود .1963 :معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا .1963 :مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت .1963 :براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند .1964 :براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف , مستند سازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستند سازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد .

اسلاید 5: 1965 :وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به‌علاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .1965 :در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .1965 :شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .1966 :يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد .1969 :موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ از ين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت .

اسلاید 6: پروژه چيست ؟‌ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟ در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند .آرمانها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه  (Plan)ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌وپنج سال است ، امكانپذير مي‌باشد .پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند . هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند ، تبديل و تقسيم مي‌شود . بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم : يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد . پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين ، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند ؛ لازمه موفقيت هر پروژه ، دستيابي توام به هر سه عامل زمان ، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده ، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود .

اسلاید 7: حوزه‌هاي دانش مديريت پروژه كدامند ؟براساس استاندارد PMBOK ، مديريت نه ‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از : 1- مديريت يكپارچگي پروژه : توصيف كننده فرايند هاي مورد نياز جهت حصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجراي برنامه و اختتام پروژه مي‌باشد .2- مديريت محدوده پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي مورد نياز بوده و كار اضافي در آن انجام نمي‌شود ، مي‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه و كنترل ، تعريف فعاليتها و كنترل آن مي‌گردد .3- مديريت زمان پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه به‌موقع پروژه مي‌باشد و شامل تعريف ارتباط فعاليتها ، برآورد مدت زمان فعاليتها ، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست.4- مديريت هزينه پروژه‌ها : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد ، مي‌باشد و شامل برآورد هزينه ، بودجه‌بندي و كنترل هزينه مي‌گردد .5- مديريت كيفيت پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورتهاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ، تضمين و كنترل كيفيت مي‌باشد . 6- مديريت تداركات پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي مورد نياز براي فراهم كردن كالا و خدمات لازم ‌الوجود در پروژه مي‌باشد و شامل برنامه‌ريزي و كنترل تداركات ، مديريت مدارك تجهيزات ، برنامه‌ريزي تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .7- مديريت منابع انساني پروژه : توصيف‌گر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مي‌نمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه ، شيوه‌هاي جذب نيرو ، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي) ، تشكيل ، سازماندهي و توسعه تيم پروژه مي‌باشد .8- مديريت ارتباطات پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد ، جمع‌آوري ، انتشار و توزيع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ارتباطات ، مديريت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه مي‌باشد . 9- مديريت ريسك پروژه : توصيف‌گر فرايندي است كه با تعيين و تجزيه ‌و تحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سروكار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه ، برآورد ريسك ، كمي(مقداري) كردن ريسك ، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك مي‌باشد .

اسلاید 8: مديريتتعريف مديريت :استعداد دستيابي به حداكثر كيفيت در كمترين زمان ممكن و با كمترين هزينهمجموعه اقداماتي كه با بهترين كيفيت و كمترين هزينه و در كمترين زمان اهداف از پيش تعيين شده اي را محقق كنند.

اسلاید 9: مديريتانواع مديريت : مديريت استبدادي مديريت پدرانه مديريت مشاركتي

اسلاید 10: پروژهتعريف پروژه :پروژه، مجموعه‌اي منحصر‌به‌فرد از فعاليتهاي هماهنگ‌شده با نقطة شروع و پايان مشخص مي‌باشد، كه توسط فرد يك سازماني انجام مي‌شود تا اهداف مشخصي را در قالب زمان‌بندي، هزينه و عملكرد از پيش تعريف شده، برآورده سازد.پروژه تلاشي موقتي بوده كه براي اراية خدمات، يا محصول يا نتيجه‌اي منحصر به‌فرد انجام مي‌گيرد.

اسلاید 11: پروژهكلية كارهايي كه سازمان‌ها انجام مي‌دهند را مي‌توان در قالب پروژه يا عمليات تقسيم بندي كرد. خصوصيات مشترك :نياز به نيروي انساني داراي منابع محدودبرنامه‌ريزي، اجرا و كنترل مي‌شوند. تفاوت اصلي:عمليات، كارهاي مستمر و تكراري هستند در حالكيه پروژه‌ها موقتي و منحصر به فرد هستند.

اسلاید 12: پروژه پروژه‌ها داراي يك زمان شروع و يك زمان پايان هستند پروژه‌ها مجموعه‌اي متوالي از كارها و فعاليت‌ها هستند به‌طور كلي اين توالي تحت عنوان چرخة حيات پروژه ناميده مي‌شود. به خاطر مقاصد مديريتي، چرخة حيات به مراحل (فازهاي‌) مختلف تقسيم مي‌شود. هر يك از مراحل يا فازها معمولاٌ منجر به يك نتيجة (جزء قابل عرضه- Deliverable) مشخص مي‌گردند. تعريف چرخة حيات پروژه Project Life Cycle

اسلاید 13: پروژه ميزان صرف هزينه‌ها و ‌استفاده از نيروي انساني در مرحل ا‌وليه پروژه‌ها عموماً كمتر بوده به مرور افزايش يافته و هنگامي‌كه پروژه به خاتمه نزديك مي‌شود اين ميزان به سرعت كاهش مي‌يابد. در مراحل اوليه پروژه احتمال موفقيت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتايج از پيش تعيين شده كمتر‌ است و بدين لحاظ ميزان ريسك و عدم قطعيت بيشتر مي‌باشد. اغلب برآورد‌ها و پيش بيني‌ها در مراحل آغازين پروژه دقيق نيست. امكان تأثير گذاري ذينفعان روي خصوصيات نهايي محصول پروژه در ابتدا در بيشترين حد خود قرار دارد. هزينه تغييرات و اصلاح اشتباهات به صورت معمول با پيشرفت پروژه افزايش مي‌يابد.ويژگي‌هاي چرخة حيات پروژه

اسلاید 14: پروژهمراحل آغازينمراحل ميانيمراحل پايانيشروعخاتمهمصرف منابع كاري

اسلاید 15: پروژهشروع پروژه (دوران ابتدائي)تعيين اهدافتعيين نيازمنديهاي گروههاي ذينفع پروژهتعريف مفهوم پروژه و اخذ تائيدات لازمتهيه طرح و برنامه اصلي پروژه نهايي کردن تعريف پروژهتعيين محدوديت‌ها و بايد های پروژه

اسلاید 16: پروژهدوره‌ي اجراي پروژه (دوران مياني)برنامه پروژه تائيد و براي اجرا ابلاغ مي گردد.كليه روشهاي اجرائي تعريف شده به كار گرفته مي شود.نيازمنديهاي قراردادي و تعريف شده به اجرا در مي آيد.پروژه تكميل مي‌گردد.

اسلاید 17: پروژهخاتمه‌ي پروژه (دوران پاياني)کنترل مطابقت نهائي پروژه با نيازمنديهاي قرارداديتحويل به گروههاي تحويل گيرندهخاتمه پروژه

اسلاید 18: پروژه عمرانيمراحل شكل گيري يك پروژه ي عمرانياحساس نياز و شكل گيري ايده ي اوليه توسط دستگاه اجرايي(كارفرما)مطالعات اوليه و امكان سنجي (توسط دستگاه اجرايي يا يك مشاور)تصويب طرح و تخصيص بودجه از سوي معاونت برنامه ريزي و نظارت راهبردي انتخاب مشاور از طريق ارزيابي يا مسابقهتهيه طرح اوليه و تصويب كارفرماتهيه ي طرح اجراييانتخاب پيمانكار از طريق مناقصهانجام كارهاي اجرايي پروژه توسط پيمانكار و نظارت مشاور(نظارت مقيم و عاليه)اختتام پروژه و بهره برداري

اسلاید 19: عوامل انجام پروژهدسته بندي نحوه ي انجام پروژه با توجه به عوامل درگيرتك عاملي : كارفرما خود طراحي و اقدام به ساخت ميكند. مناسب براي پروژه هاي كوچك و زماني كه كارفرما خود منابع و تخصصهاي لازم را براي طرح و اجراي پروژه در اختيار داشته باشد. (روش اماني)دو عاملي : كارفرما طرح و ساخت پروژه را به عامل دوم واگذار مي كند. اين كار طي قراردادهاي طرح و ساخت انجام مي شود. سه عاملي : كارفرما و مشاور و پيمانكار. اين فرم متداولترين شيوه در كشور ماست. چهار عاملي : كارفرما، مديريت طرح، مشاور و پيمانكار. كارفرما مقداري از اختيارات خود را به مديريت طرح واگذار ميكند. (مديريت طرح نماينده ي كارفرماست.)

اسلاید 20: كارفرماكارفرما كيست؟هر شخص حقيقي يا حقوقي يا سازمان دولتي يا خصوصي كه براي گرفتن خدمات به شخص حقيقي يا حقوقي ديگري مراجعه مي كند.

اسلاید 21: كارفرماوظايف و اختيارات كارفرماانتخاب مشاورتصويب كليه ي طرح ها، و هرگونه تغييري كه بار مالي يا زماني يا كيفيتي داشته باشد.تاييد نهايي صورت وضعيتها و پرداخت آنهاو...

اسلاید 22: مشاورمشاور كيست؟هر شخص حقيقي يا حقوقي كه به درخواست كننده، خدمات مشاوره ارائه ميدهد

اسلاید 23: مشاورخدمات مشاورمطالعات امكان سنجيمطالعات بنيادي، كاربردي، توسعه ايمطالعات موضوعي، بخشي، جامع و ميانبخشيتهيه و تنظيم استانداردها، ظوابط و معيارهاي فنيطراحي مفهومي، پايه، تفصيلي و اجراييكنترل مهندسينظارت بر اجراي طرح، نصب و بهره برداريبرنامه ريزي و كنترل پروژهخدمات مهندسي ارزشطراحي و پياده سازي نظامهاي كيفيتخدمات مديريت و مديريت طرحخدمات برنامه ريزي آموزشيپايش و ارزشيابي طرحهاخدمات مطالعات آماريخدمات جنبي

اسلاید 24: مشاورنحوه ي رتبه بندي مشاور : (3 گريد يا رتبه)نيروي انساني متخصصتجربه ي كاري شركتساختار مديريتيامكانات و پشتيباني

اسلاید 25: مشاورنحوه ي ارجاي كار به مشاور :

اسلاید 26: پيمانكارپيمانكار كيست؟هر شخص حقيقي يا حقوقي كه طي قراردادي اجراي كاري به او محول مي شود.

اسلاید 27: پيمانكاررسته هاي فعاليت پيمانكاريساختمانآبحمل ونقلصنعتبرقتاسيسات و تجهيزاتكاوشهاي زمينيمخابراتكشاورزيخدمات

اسلاید 28: پيمانكارنحوه ي رتبه بندي پيمانكار (5 گريد يا رتبه)امتياز ارزشيابيامتياز تخصص و تجربه امتياز مديران و كاركنان امتياز كارهاي انجام شده امتياز تداوم فعاليت پيمانكارامتياز توان مالي

اسلاید 29: مديريت طرحخدمات مديريت طرحخدمات هماهنگي، برنامه ريزي و كنترل پيشرفت كارمديريت بر خدمات تهيه ي طرحمديريت بر خدمات طراحي تفصيلي و اجراييمديريت بر خدمات تدارك كالاخدمات سازماندهي براي بهره برداريمديريت بر اجراي كار، راه اندازي و تحويل

اسلاید 30: مديريت طرحنحوه ي ارجاع كار به مديريت طرحهمانند مشاور

اسلاید 31: انواع پيمان هاقرارداد هاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه :روش امانيروش طرح و ساختروش مرسوم (3عاملي)قراردادهاي تيپ مديريت : CM,MC,PM

اسلاید 32: انواع پيمان هاقرارداد هاي داراي پيچيدگي زياد و قراردادهاي جذب سرمايه اي :قراردادهاي اجاره ايقرادادهاي BOT و شاخه هاي آنقراردادهاي امتيازيقرادادهاي مشاركتي : مشاركت در توليد، مشاركت در سود و بيع متقابلقراردادهاي پيمانكاري ، EPC

اسلاید 33: قراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايهروش امانيخود كارفرما با امكانات داخلي خودش اقدام به انجام كار مي نمايد.بيشتر در مورد كارها و پروژه هاي بسيار كوچك و جزئي استفاده مي شود.اين قرارداد چندان مورد پسند سازمان مديريت و برنامه ريزي نيست و براي سازمانهاي دولتي توصيه نمي شود.

اسلاید 34: روش طرح و ساخت (2 عاملي)عمليات طراحي و اجرا توسط يك پيمانكار انجام مي گيرد.به دليل يكي بودن مشاور و پيمانكار ممكن است نتيجه ي نهايي از نظر كيفيت مورد پسند كارفرما نباشد.انتخاب پيمانكار صلاحيت دار مشكل است و اين موضوع ريسك را افزايش داده، قيمت پيمانكار را نيز بالا مي برد.اسامي ديگر اين روش: كليد در دست، Design Build، Turn-Keyقراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه

اسلاید 35: روش مرسوم (3 عاملي)در پروژه هاي معمولي با اندازه و ميزان پيچيدگي متوسط رايج است.مثلث كارفرما – مشاور – پيمانكار انجام پروژه را بر عهده دارند.فرد خاصي مسووليت كلي پروژه را ندارد.مشاور در برنامه ريزي مالي و اجرا نقشي ندارد.در پروژه هاي بزرگ كارفرما از عهده ي هماهنگي پيمانكاران و مشاوران بر نمي آيد.شروع عمليات ساخت پس از طراحي مي باشد و اين زمان پروژه را طولاني مي كند.اغلب مسائل اجرايي در طرح ها ديده نمي شوند و اصلاح طرح در زمان اجرا نيز با هزينه و دوباره كاري همراه خواهد بود.قراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه

اسلاید 36: قراردادهاي تيپ مديريت (4 عاملي)روش مديريت ساخت : Construction Management (CM)روش پيمانكاري مديريت : Management Contractor (MC)روش مديريت پروژه : Project Management (PM)قراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه

اسلاید 37: روش مديريت ساخت (CM)مدير ساخت همانند يك مشاور انتخاب مي شود و به انجام امور برنامه ريزي، هماهنگي و مديريت مي پردازد.در اين روش كماكان كارفرما با پيمانكاران قرارداد منعقد مي كند و به CM ريسكي منتقل نمي شود.مدير ساخت فقط در قسمت اجرا فعاليت مي كند و نقش اصلي آن هماهنگي و يكپارچه كردن اجراست.قراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه

اسلاید 38: روش پيمانكاري مديريت (MC)MC علاوه بر اجرا در امور قراردادي نيز داخل مي شود.اين روش خود دو نوع دارد : - كارفرما براي رهايي از ريسك هاي منتقل شده از پيمانكار، تنها با MC قرارداد مي بندد و MC با پيمانكاران قرارداد منعقد مي كند. - كارفرما ترجيح مي دهد بدون واسطه با پيمانكاران قرارداد ببندد. كه در اين حالت MC وظيفه ي مشاوره دادن در انتخاب پيمانكاران و مديريت قرارداد ها و عملكرد آنها را دارد.قراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه

اسلاید 39: روش مديريت پروژه (PM)مديريت پروژه از ابتداي پروژه وارد عمل ميشود و تمام وظايف MC و CM را داراست و همچنين در بخش طراحي نيز دخالت ميكند.مزيت اين روش در ادغام و هماهنگي بسيار زياد طراحي و ساخت ميباشد.انتخاب مديريت پروژه بسيار مهم است و چنانچه صلاحيت كافي نداشته باشد با توجه به اختيارات بالايي كه دارد پروژه را با خطر مواجه مي كند.قراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه

اسلاید 40: جدول مقايسه اي قراردادهاي داراي پيچيدگي كمقراردادهاي داراي پيچيدگي كم و كم نياز به سرمايه

اسلاید 41: قراردادهاي با پيچيدگي زياد و جذب سرمايه اي روش اجارهدولت تاسيساتي را براي بهره برداري به بخش خصوصي اجاره مي دهد و حق الاجاره دريافت مي كند.اين نوع قرارداد براي تاسيسات و زيرساخت هايي كه هزينه ي تعمير و نگه داري زيادي دارند يا از نظر تكنولوژي مشكلات خاص خود را دارند مناسب است.مدت 8 تا 15 سالمالكيت و سرمايه گذاري اوليه دولتي است.

اسلاید 42: قراردادهاي با پيچيدگي زياد و جذب سرمايه اي قراردادهاي B.O.T. (Build Operate Transfer)بخش خصوصي طراحي، ساخت و بهره برداري تاسيسات را انجام مي دهد و پس از كسب سرمايه و سود آن از طريق بهره برداري از تاسيسات، مالكيت آن را به دولت واگذار مي كند.مدت قرارداد معمولاً 20 تا 30 ساله است و اغلب در كارهاي زيربنايي و زير ساختي مانند صنايع برق و پتروشيمي و راهسازي كاربرد دارد.عيب عمده، فرسوده بودن تاسيسات هنگام انتقال به دولت است.بحثهاي قراردادي بسيار پيچيده دارد كه گاهي انعقاد قرارداد چندين سال طول مي كشد.مشتقات اين روش : ساخت-تملك-بهره برداري (BOO) ساخت-تملك-بهره برداري-واگذاري (BOOT) ساخت-اجاره-واگذاري (BLT)

اسلاید 43: قراردادهاي با پيچيدگي زياد و جذب سرمايه اي قراردادهاي امتيازياغلب در مورد منابع طبيعي يا معادن كاربرد دارد.در اين قرارداد مالكيت زمين يا منابع طبيعي در اختيار دولت است ولي حق ساخت و بهره برداري به شركتي خصوصي يا كشوري بيگانه واگذار مي شود و دولت از طريق اخذ ماليات، سود مي برد.اين روش در مورد اتباع بيگانه در كشور ما مجاز نمي باشد.

اسلاید 44: قراردادهاي با پيچيدگي زياد و جذب سرمايه اي قراردادهاي مشاركتمشاركت در توليد : شركتها و دولتهاي خارجي به سرمايه گذاري در عمليات توليد و بهره برداري مي پردازند و حاصل توليد به نسبت توافق شده در قرارداد بين دولت و سرمايه گذار تقسيم مي شود. (غير مجاز)مشاركت در سود : مثل مورد قبل، با اين تفاوت كه به جاي توليد، سود حاصل از فروش توليدات به نسبت توافق شده تقسيم مي شود. (غير مجاز)بيع متقابل :‌ مثل موارد قبل، با اين تفاوت كه سرمايه گذار توليدات را تا مدت معيني پيش خريد مي كند. و در واقع سرمايه ي اوليه و سود اغلب به صورت غير نقدي از توليدات پرداخت مي شود. (مجاز)اين نوع قرارداد نيز مانند قراردادهاي امتيازي اغلب در مورد منابع طبيعي و معادن و غيره كاربرد دارد.3 نوع دارد:

اسلاید 45: قراردادهاي با پيچيدگي زياد و جذب سرمايه اي قراردادهاي پيمانكاري (EP & EPC)در مورد پروژه هاي بزرگ و پيچيده و با تكنولوژي خاص كاربرد دارد.دولت به صورت كارفرما عمل مي كند و قراردادهاي طراحي، تامين تجهيزات و عمليات ساخت را منعقد مي كند.اغلب مشاركت عوامل زير را در قالب كنسرسيوم پروژه داريم : - پيمانكار اصلي يا عمومي General Contractor - شركت صاحب تكنولوژي فني Technologist - تامين كننده ي مالي براي پروژه هاي همراه با Finance

اسلاید 46: قراردادهاي با پيچيدگي زياد و جذب سرمايه اي قراردادهاي پيمانكاري (EP & EPC)EP (طراحي + تامين تجهيزات) : پيمانكار اصلي طراحي تاسيسات زير بنايي و طراحي تفصيلي را بر عهده دارد و طراحي هاي بنيادي مانند خط لوله ها و فرآيند ها توسط شركت صاحب فناوري انجام مي شود. در اين روش عمليات ساخت توسط پيمانكار ديگري صورت مي گيرد.EPC ( طراحي+ تامين تجهيزات + عمليات ساخت) : همانند روش قبل با اين تفاوت كه پيمانكار اصلي انجام عمليات ساخت را نيز با مسووليت خود و با بكار گيري پيمانكاران دست دوم انجام مي دهد.

اسلاید 47: روشهاي باز پرداخت هزينه انواع روشهاي بازپرداخت هزينه در قراردادهاي معمول:قراردادهاي قيمت مقطوعقراردادهاي درصد هزينهقراردادهاي فهرست بهاييقراردادهاي هزينه ي واحد(متر مربعي)

اسلاید 48: روشهاي باز پرداخت هزينه قراردادهاي قيمت مقطوعدر اين روش قيمت ثابتي براي انجام خدمات قرارداد در نظر گرفته مي شود كه طي برنامه‌ي پرداخت منضم به قرارداد به انجام دهنده ي خدمات پرداخت مي گردد.اين روش بيشتر در مورد خدماتي كه همه ي ابعاد آن روشن و دقيق است كاربرد دارد و در صورتي كه امكان تغيير خدمات قراردادي در حين كار وجود دارد سعي مي شود از اين روش اجتناب شود.

اسلاید 49: روشهاي باز پرداخت هزينه قراردادهاي درصد هزينهدر اين روش درصدي از هزينه هايي كه پيمانكار انجام مي دهد به عنوان حق الزحمه‌ي به وي پرداخت مي شود. اين روش بيشتر در مورد خدماتي كه همه ي ابعاد آن روشن و دقيق نيست كاربرد دارد و كارفرما مي تواند شرايط و مشخصات كار را در حين كار به دلخواه تغيير دهد.مشكل اصلي اين نوع قرارداد اين است كه پيمانكار انگيزه اي براي صرفه جويي ندارد و مي تواند با خرج تراشي دستمزد خود را افزايش دهد. در نتيجه بايد كنترل دقيقي بر نحوه‌ي خرج كردن پيمانكار و صورت حسابهاي وي صورت گيرد.براي حل اين مشكل مي توان از دستمزد تشويقي يا جريمه استفاده كرد.

اسلاید 50: روشهاي باز پرداخت هزينه قراردادهاي فهرست بهاييدر اين روش باز پرداخت هزينه ي خدمات پيمانكار بر اساس آيتم هاي فهرست بها انجام مي شود. اين روش بيشتر در مورد خدماتي كه همه ي ابعاد آن روشن و دقيق نيست كاربرد دارد و كارفرما مي تواند شرايط و مشخصات كار را در حين كار به دلخواه تغيير دهد چون هزينه‌ي اغلب كارها در فهارس بها مشخص شده اند.نكته ي اصلي در اين نوع قرارداد كنترل دقيق مقادير كارهاي انجام شده است.سود اصلي پيمانكار در اين روش از درصد هزينه ي بالاسري حاصل مي شود.

اسلاید 51: روشهاي باز پرداخت هزينه قراردادهاي هزينه ي واحد ( متر مربعي)در اين روش باز پرداخت هزينه ي خدمات پيمانكار بر اساس قيمت واحد انجام كار صورت مي گيرد. عملاً تركيبي است از قيمت مقطوع و فهرست بهايياين روش بيشتر در مورد خدماتي كه مشخصات آن روشن و دقيق است ولي حجم كار دقيقاً مشخص نيست كاربرد دارد و كارفرما مي تواند حجم كار را در حين كار به دلخواه تغيير دهد ولي تغيير مشخصات بدون تغيير قيمت امكان پذير نيست.نكته ي اصلي در اين نوع قرارداد كنترل دقيق مقادير كارهاي انجام شده و مطابقت كار انجام شده با مشخصات است.

اسلاید 52: مناقصهانواع مناقصهمناقصه ی آزاد یا عمومی - از طریق انتشار آگهی در روزنامه ها و فراخوان همگانی انجام مي شود. - ممکن است پیشنهادات پراکنده باشند و تشخیص صلاحیت شرکت کنندگان سخت شودمناقصه ی محدود - با ارسال دعوتنامه برای شرکتهای ذیصلاح انجام مي شود

اسلاید 53: مناقصهمراحل انجام مناقصهاسناد مناقصه شامل برآورد اوليه پروژه و نقشه ها و مشخصات فني پروژه توسط مشاور يا دستگاه مناقصه گذار آماده مي شود.آگهي مناقصه (عام) چاپ ميشود يا دعوتنامه ها ارسال مي گردند. (در اين آگهي يا دعوتنامه ذكر مشخصات كلي مناقصه ضروري است)متقاضيان با مراجعه به محل ذكر شده در آگهي يا دعوتنامه اسناد مناقصه را دريافت مي كنند يا مي خرند.متقاضيان با مطالعه ي اسناد مناقصه و آگاهي كامل از شرايط كار، پيشنهاد فني و قيمتي خود را به همراه رسيد پرداخت مبلغ ضمانت شركت در مناقصه در مهلت مقرر ارائه مي دهند.

اسلاید 54: مناقصهمراحل انجام مناقصهكميسيون مناقصه تشكيل مي شود و ابتدا پاكت هاي حاوي رسيد واريز وجه ضمانت و پيشنهاد فني و رزومه ي كاري شركت را باز مي كنند و موارد غير قابل قبول را حذف ميكنند.سپس پاكت دوم متقاضيان باقي مانده كه حاوي پيشنهاد مالي است باز مي شود و برنده ي مناقصه طبق مقررات اعلام مي گردد.پس از اعلام برنده و نفر دوم، وجه ضمانت بقيه ي شركت كنندگان بازگردانده مي شود.برنده يك هفته فرصت دارد براي عقد قرارداد اقدام كند و در غير اين صورت وجه ضمانتش ضبط شده با نفر دوم قرارداد بسته مي شود.اگر پس از يك هفته نفر دوم نيز اقدام به عقد قرارداد نكند، وجه ضمانت وي نيز ضبط شده مناقصه تجديد مي شود.

اسلاید 55: مناقصهمقررات مربوط به مناقصه از روي آيين نامه معاملات دولتي

اسلاید 56: شرايط عمومي پيمانتعريف پيمانتعريف موافقتنامهشرايط عمومي پيمان شرايط خصوصي پيمان مجموعه كليه ي اسناد و مداركي كه قرارداد را تشكيل ميدهند.سندي است كه مشخصات اصلي پيمان مانند مشخصات 2 طرف، موضوع، مبلغ و مدت زمان در آن بيان شده است. و خود جزئي از پيمان استقوانيني كه شرايط عمومي حاكم بر پيمانها را بيان مي كند.شرايط خاصي كه براي تكميل شرايط عمومي در مورد وضعيت خاص پيمان ها به پيمان اضافه مي شود. (اين شرايط نمي توانند شرايط عمومي را نقض كند.)

اسلاید 57: شرايط عمومي پيماناسناد و مدارك موجود در يك پيمانموافقتنامهشرايط عموميشرايط خصوصيبرنامه زماني كليفهرست بها و مقادير كارمشخصات فنينقشه ها

اسلاید 58: شرايط عمومي پيمانفصول شرايط عمومي پيمان1- تعاريف و مفاهيم2- تاييدات و تعهدات پيمانكار3- تعهدات و اختيارات كارفرما4- تضمين، پرداخت، تحويل كار5- حوادث قهري، فسخ، ختم، تعليق...

اسلاید 59: شرايط عمومي پيمانمتن شرايط عمومي پيمان

اسلاید 60: دوره های مسئولیتی رئیس کارگاهدوره انجام مطالعات فنی و اقتصادیدوره برنامه ریزیپدوره اجراءدوره تحویل

اسلاید 61: شیوه ورود رئیس کارگاه به محل اجرای پروژهاز ابتدای کار وارد می شود.در اواسط کار وارد می شود.

اسلاید 62: از اواسط کار وارد می شودمدتی به صورت حاشیه نشینی شخصا شرایط را تحت نظر بگیردافراد و ارتباطات را تحت نظر داشته باشداز انجام اقدامات سریع در تغییرات اجتناب کندبه آرامی تغییرات مورد نیاز رااعمال کندبرخی ارتباطات و سازمانهای غیر رسمی را برای استفاده های بعدی حفظ کندخوب گوش کند اما تاثیر نگیرد بلکه تحلیل کندبداند که برای اجرای پروژه ها بخشی هزینه ها ناخواسته تحمیل میشود

اسلاید 63: دریافت برنامه زمانبندی طرح از واحد برنامه ریزی استحصال اطلاعات نیروی انسانی مورد نیازاستحصال اطلاعات ماشین آلات مورد نیازاستحصال اطلاعات مواد ومصالح مورد نیازاستحصال اطلاعات منابع مالی مورد نیازاستحصال اطلاعات موارد مهم اجرائی

اسلاید 64: مطالعه قراردادهای منعقدهاستحصال اطلاعات نیروی انسانی مورد نیازاستحصال اطلاعات ماشین آلات مورد نیازاستحصال اطلاعات مواد ومصالح مورد نیازاستحصال اطلاعات منابع مالی مورد نیازاستحصال اطلاعات موارد مهم اجرائی

اسلاید 65: شناسایی منطقه اجرای طرحشناسایی نیروی انسانی مورد نیازشناسائی ماشین آلات مورد نیازشناسائی مواد ومصالح مورد نیازشناسائی امکانات رفاهی و ....شناسائی مسئولین منطقهشناسائی منابع تامین نیازمندیهای کارگاهشناسائی امکانات بهداشتیو........

اسلاید 66: اقدامات اولیهتهیه چارت سازمانی اولیه کارگاهایجاد واحد اداری ایجاد واحد مالی جذب نیروهای مورد نیاز اخذ کد بیمه کارگاهیافتتاح حساب های بانکی مورد نیازانجام بیمه مسئولیتتامین ذخایر سنگ و شن و ماسه و......

اسلاید 67: حداقل های چارت سازمانیتشکیل واحد کنترل پروژهتشکیل واحد اداریتشکیل امور مالیتشکیل واحد قراردادتشکیل واحد مهندسی و آرشیو فنیتشکیل واحد پشتیبانیتشکیل مدیریت ماشین آلاتتشکیل واحد ایمنیتشکیل واحد اجرائی (ساخت و ساز)

اسلاید 68: تشکیل واحد کنترل پروژهتهیه چارت سازمانی با نظر مدیر واحدتامین نیروهای مورد نیازدریافت دستورالعمل های کنترل پروژه و اصلاح آنها در صورت نیازابلاغ دستورالعمل به نظارت و پیمانکارانتشکیل جلسات روزانه ، هفتگی و ماهیانه با کنترل پروژهبررسی روند اجرائی و تاخیرات و توقفاتکنترل تاخیرات و توقفات با دستگاه نظارتدریافت برنامه روزانه ، هفتگی و ماهیانه از کنترل پروژهبررسی وضعیت گزارش پیشرفت کار

اسلاید 69: تشکیل امور اداری شامل:کارگزینیخدمات کامپ باسدبیرخانهانتظاماتایمنیحمل و نقلمخابرات

اسلاید 70: کارگزینی شامل:دفترسازماناستخدامبایگانی سوابقحقوق و دستمزدارزشیابیبیمه کارکنان

اسلاید 71: خدمات کامپاستامین غذاتامین امکانات اقامت و پذیرائیتامین آب و برق و سوخت و سرمایش و گرمایشتامین امکانات نقلیه داخل شهریتامین امکانات نقلیه خارج شهریو.....

اسلاید 72: دبیرخانهدریافت مکاتبات بیرون از طرح از قبیل ادارات شهریدریافت مکاتبات داخلی طرحدریافت مکاتبات پیمانکاران و مشاورین و...ارسال مکاتبات بیرون از طرح از قبیل ادارات شهریارسال مکاتبات داخلی طرحارسال مکاتبات پیمانکاران و مشاورین و...انجام اطلاع رسانی از قبیل بخشنامه ها و تابلوی اعلانات

اسلاید 73: انتظاماتکنترل تردد نیروی انسانیکنترل تردد وسائط نقلیهکنترل ورود و خروج تجهیزات و ماشین آلاتکنترل ورود و خروج اسناد و مدارکایجاد سیستم پذیرش مراجعه کنندگانایجاد سیستم حفاظت کارگاهو......

اسلاید 74: ایمنیایجاد واحد ایمنیتشکیل کمیته ایمنیتهیه و تدوین دستورالعملنظارت بر اجرای ایمنیارتباط با اداره کار شناسائی اماکن پر خطرو......

اسلاید 75: حمل و نقلخرید یا تامین وسائط حمل ونقلانعقاد قرارداد با دفاتر هواپیمایی ، راه آهن یا خودروهای بین شهریارائه خدمات به کارکنانمدیریت بر ارائه خدمات و......

اسلاید 76: مخابراتایجاد مخابرات با سیم و بی سیمارائه خدمات تلفنی به متقاضیانتهیه و ارسال صورتحساب مکالماتنگهداری شبکهدریافت پهنای باند بی سیمتحویل بی سیم به کارکنان معرفی شدهحفظ امنیت سیستم مخابرات

اسلاید 77: تشکیل واحد مالی شامل:امور دریافت و پرداختواحد گزارشات مالیواحد بررسی اسناد و صدور سندتنخواه گردانحسابداری انبارحسابداری اموالعاملان خریدو......

اسلاید 78: برنامه ريزي پروژهچرا برنامه ريزي مي كنيم؟محدود بودن منابع در اختيار، باعث مي شود براي استفاده ي هر چه بهينه تر از آنها به برنامه ريزي و مديريت روي بياوريم.با برنامه ريزي مي توانيم از منابع در اختيارمان به نحو احسن براي پيشبرد اهداف پروژه استفاده كنيم.

اسلاید 79: برنامه ريزي پروژهمسووليت هاي مديريت

اسلاید 80: برنامه ريزي پروژهپروسه ي برنامه ريزي و كنترل پروژه:1- پروژه مورد نظر چيست؟ (تعريف پروژه و تعيين اهداف)2- چه فعاليتهايي براي رسيدن به اهداف پروژه بايد انجام شوند؟ (مشخص نمودن فعاليتها)3- به چه ترتيبي بايد كارها را انجام داد؟ (روابط پيش نيازي و وابستگي ها)4- چگونه بايد كارها را انجام داد؟‌ (روشهاي ساخت و اجرا)5- توسط چه كساني؟ (مسووليتها، تخصصها، نمودار سازماني)6- احتياجات چه هستند يا به چه منابعي نياز داريم؟ (بودجه، نيروي انساني، تجهيزات، زمان)7- محدوديت ها چه هستند؟ (محدوديت هاي منابع)8- اطلاعات مورد لزوم در حين اجرا چه هستند؟ (سيستمهاي اطلاعات مديريت، اطلاعات بازتابي يا بازخوردي يا Feedback)

اسلاید 81: برنامه ريزي پروژهپروسه ي برنامه ريزي و كنترل پروژه:

اسلاید 82: برنامه ريزي پروژهگام اول : تعريف پروژه و تعيين اهدافدر اين گام پروژه را تعريف مي كنيم و اهدافي را كه بايد به آنها دست پيدا كنيم تعيين مي كنيم.

اسلاید 83: برنامه ريزي پروژهگام دوم : مشخص نمودن فعاليتهاي لازمدر اين گام فعاليتهايي را كه بايد براي رسيدن به اهداف پروژه انجام دهيم مشخص مي كنيم.بدين منظور ساختار شكست كار يا WBS (Work Breakdown Structure) پروژه را تهيه مي كنيم.

اسلاید 84: برنامه ريزي پروژهساختار شكست كار يا WBSاز آنجا كه مشخص كردن همه ي فعاليتهاي يك پروژه به يكباره كاري طاقت فرساست، ابتدا اقدام به شكستن كل كار به فعاليتهاي عمده مي كنيم.سپس مي توانيم در مرحله ي بعد اين فعاليتهاي عمده را به فعاليتهاي بزرگ تشكيل دهنده ي آن بشكنيم. و دوباره در مرحله ي بعد فعاليتهاي بزرگ را به فعاليتهاي كوچكتري تقسيم كنيم. و اين شكست كار مي تواند تا مراحل زيادي ادامه يابد.در واقع ساختار شكست كار نمايش فعاليتهاي پروژه به صورت يك هرم است كه در راس هرم، كل پروژه و در هر سطحي از آن فعاليتهاي آن سطح و در پايين ترين سطح ريزترين فعاليت ها قرار دارند.

اسلاید 85: برنامه ريزي پروژهساختار شكست كار يا WBS

اسلاید 86: برنامه ريزي پروژهساختار شكست كار يا WBS

اسلاید 87: برنامه ريزي پروژهساختار شكست كار يا WBS

اسلاید 88: برنامه ريزي پروژهگام سوم : مشخص نمودن روابط پيش نيازي و وابستگي هادر اين گام ترتيب انجام فعاليت ها و وابستگي اجراي هر يك از آنها به ديگر فعاليت ها را مشخص مي كنيم.انواع روابط وابستگي فعاليت ها از نظر دليل :وابستگي طبيعيوابستگي امكاناتيانواع روابط وابستگي فعاليت ها از نظر زماني :وابستگي شروع به پايان (پيش نيازي)وابستگي شروع به شروع (هم نيازي)وابستگي پايان به شروعوابستگي پايان به پايان

اسلاید 89: برنامه ريزي پروژهگام سوم : مشخص نمودن روابط پيش نيازي و وابستگي هابراي مثال : 2 فعاليت اجراي پي و خاكبرداري را در نظر بگيريد: اجراي پي پس از اتمام خاكبرداري آغاز مي شود. بنابراين خاكبرداري فعاليت پيش نياز فعاليت اجراي پي است.يا 2 فعاليت مانند ساخت بتن و ريختن بتن در قالب براي يك بتن ريزي حجيم را در نظر بگيريد: اين دو فعاليت هم نياز هستند بدين معني كه تا ساخت بتن شروع نشود ريختن بتن در قالب شروع نمي شود.

اسلاید 90: برنامه ريزي پروژهگام چهارم و پنجم : مشخص نمودن روشهاي اجرايي و افراد مورد نيازدر اين گام روشهاي اجرايي انجام هر يك از فعاليت ها و افراد مورد نياز براي انجام آنها را پيش خودمان مشخص مي كنيم.

اسلاید 91: برنامه ريزي پروژهگام ششم : تخصيص زمان و منابعدر اين گام بر اساس روشهاي اجرايي انجام هر يك از فعاليت ها و افراد مورد نياز براي انجام آن ابتدا زمان و سپس بنا به مورد منابعي ديگر از قبيل نيروي انساني، ماشين آلات و بودجه را به هر يك از فعاليت ها تخصيص مي دهيم. تخصيص زمان و منابع اغلب به استفاده از تركيبي از محاسبه و تجربه امكان پذير است. جهت محاسبه ي زمان و منابع مي توان از آناليز بها هاي آيتم هاي موجود در فهرست بها استفاده كرد و با تعديل تجربي نتايج به دست آمده به مقدار مناسب دست يافت.

اسلاید 92: برنامه ريزي پروژهگام هفتم : در نظر گرفتن محدوديت هاي منابعدر اين گام با توجه به محدوديت هايي كه در به كارگيري منابع داريم، برنامه را تعديل مي كنيم تا به بهترين نحوي از منابع موجود استفاده شود.در اين مرحله از تكنيكهايي مانند : تكنيكهاي تسطيح منابع و تكنيكهاي موازنه ي زمان و هزينه استفاده مي شود.

اسلاید 93: برنامه ريزي پروژهگام هشتم : جمع آوري بازخوردها در حين اجرا و تنظيم برنامهدر اين گام كه در حين اجرا انجام مي گيرد، با استفاده از داده هاي واقعي جمع آوري شده و تجربيات اجرا، برنامه تنظيم و به روز مي شود.

اسلاید 94: برنامه ريزي پروژهتكنيكهاي برنامه ريزي: CPM - يا روش مسير بحراني : جهت پروژه هايي بدون فعاليت و زمان احتماليگانت چارت يا نمودار گانتPERT يا روش ارزيابي و بازنگري پروژه ها : جهت پروژه هايي با فعاليت هاي معين و زمان احتمالي GERTيا روش گرافيكي ارزيابي و بازنگري پروژه ها : جهت پروژه هايي با فعاليت‌هاي احتمالي

اسلاید 95: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :واژگان مربوط به اين روش و نحوه ي نمايش هر يك:1- فعاليت : در اين روش فعاليت ها روي پيكان يا كمان هايي قرار مي گيرند:2- رويداد : نقطه ي آغاز يا پايان هر فعاليت يا يك رويداد مي نامند:رويداد ابتداي هر فعاليت رويداد پايه و رويداد انتهاي هر فعاليت را رويداد پايان مي نامند.رويداد ابتداي شبكه را رويداد آغازين و رويداد انتهاي شبكه را رويداد پايانه مي نامند.فعاليت الفبتن ريزي سقف2010رويداد پايهرويداد پايان

اسلاید 96: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :واژگان مربوط به اين روش و نحوه ي نمايش هر يك:3- فعاليت موهوم : فعاليتهايي كه واقعاً وجود نداشته و به هيچ نوع منابعي نياز ندارند و تنها جهت نشان دادن درست وابستگي ها به كار مي روند :

اسلاید 97: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :قوانين رسم شبكه هاي مسير بحراني:1- هر فعاليت بايد فقط يك بار روي شبكه ظاهر شود.2- دو فعاليت نبايد داراي يك اسم مشابه باشند.3- شبكه بايد فقط داراي يك رويداد آغازين و يك رويداد پايانه باشد.

اسلاید 98: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :قوانين رسم شبكه هاي مسير بحراني:4- هر تعداد فعاليت مي توانند از يك رويداد آغاز شوند يا به يك رويداد ختم شوند ولي دو فعاليت نمي توانند داراي يك رويداد پايه و يك رويداد پايان باشند.5- شبكه داراي مقياس زمان نيست يعني طول كمانهاي نشان دهنده ي فعاليت ها مفهوم بخصوصي ندارد.

اسلاید 99: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :قوانين رسم شبكه هاي مسير بحراني:6- راستاي جغرافيايي فعاليتها داراي مفهوم خاصي نيست ولي بهتر است جهت كلي نمودار از چپ به راست باشد.7- رويداد ها بايد به گونه اي شماره گذاري شوند كه شماره ي رويداد پايه ي يك فعاليت از شماره ي رويداد پايان آن فعاليت كمتر باشد. نمي توان از يك شماره براي نامگذاري 2 فعاليت استفاده كرد.

اسلاید 100: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :قوانين رسم شبكه هاي مسير بحراني:8- روابط پيش نيازي و وابستگي هميشه به نحوي است كه فعاليتهايي كه از يك رويداد خارج مي شوند وقتي مي توانند شروع شوند كه همه ي فعاليت هايي كه به آن رويداد مي رسند انجام شده باشند.9- واحد زمان در شبكه همواره بايد ثابت باشد. مثلاً زمان همه ي فعاليتها به روز يا هفته باشد.

اسلاید 101: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :استفاده از فعاليتهاي موهومي:1- براي نشان دادن فعاليت هايي كه از يك رويداد آغاز شده و به يك رويداد ختم مي شوند :

اسلاید 102: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :استفاده از فعاليتهاي موهومي:2- براي قطع وابستگي هاي غير ضروري:

اسلاید 103: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :استفاده از فعاليتهاي موهومي:3- در شرايطي كه شبكه بيش از يك رويداد آغازين يا پايانه دارد:

اسلاید 104: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :اشتباهات متداول در رسم نمودار:1- ايجاد حلقه :

اسلاید 105: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :اشتباهات متداول در رسم نمودار:2- وابستگي هاي غير ضروري

اسلاید 106: تكنيكهاي برنامه ريزيCPM يا روش مسير بحراني :اشتباهات متداول در رسم نمودار:3- فعاليتهاي موهوم غير ضروري

اسلاید 107: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبات زمان در CPM يا روش مسير بحراني :علائم و حروف به كار رفته :فعاليت i-j يا ij يا i,j :Dij: زمان لازم براي انجام فعاليت i-jEi : زودترين تاريخ وقوع رويداد iLi : ديرترين تاريخ وقوع رويداد iEj : زودترين تاريخ وقوع رويداد jLj : ديرترين تاريخ وقوع رويداد jj i رويداد پايهرويداد پايان

اسلاید 108: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبات زمان در CPM يا روش مسير بحراني :علائم و حروف به كار رفته :ESij : زودترين تاريخ ممكن براي شروع فعاليت ijLSij : ديرترين تاريخ ممكن براي شروع فعاليت ijEFij : زودترين تاريخ ممكن براي پايان فعاليت ijLFij : ديرترين تاريخ ممكن براي پايان فعاليت ijFi : زمان شناوري رويداد iTFij : زمان شناوري جمعي فعاليت ijFFij : زمان شناوري آزاد فعاليت ijIFij : زمان شناوري مستقل فعاليت ij

اسلاید 109: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبات زمان در CPM يا روش مسير بحراني :محاسبه ي زمانهاي رويدادها:- حركت پيشروي : پس از رسم شبكه از رويداد آغازين شروع و زودترين زمان وقوع هر رويداد را تا رسيدن به رويداد پايانه شبكه محاسبه مي كنيم.- حركت بازگشتي : از رويداد پايانه شبكه شروع و ديرترين زمان وقوع هر رويداد را تا رسيدن به رويداد آغازين محاسبه مي كنيم.Ej= Max(Ei+Dij) , i=0,1,2,…,nLi= Min(Lj-Dij) , j=0,1,2,…,n

اسلاید 110: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبات زمان در CPM يا روش مسير بحراني :

اسلاید 111: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبات زمان در CPM يا روش مسير بحراني :محاسبه ي زمانهاي فعاليت ها:زودترين زمان شروع فعاليت i-j (ESij) : برابر است با زودترين زمان وقوع رويداد i: ESij=Eiزودترين زمان پايان فعاليت i-j (EFij) : برابر است با زودترين زمان شروع فعاليت به اضافه ي طول فعاليت: EFij=ESij+Dij EFij=Ei+Dij

اسلاید 112: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبات زمان در CPM يا روش مسير بحراني :محاسبه ي زمانهاي فعاليت ها:ديرترين زمان پايان فعاليت i-j (LFij) : برابر است با ديرترين زمان وقوع رويداد j: LFij=Ljديرترين زمان شروع فعاليت i-j (LSij) : برابر است با ديرترين زمان پايان فعاليت منهاي طول فعاليت: LSij=LFij-Dij LSij=Lj-Dij

اسلاید 113: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري رويداد (Fi): شناوري هر رويداد برابر است با مقدار زماني كه وقوع رويداد مي تواند به تاخير بيافتد بدون اينكه تاريخ پايان شبكه به تاخير بيفتد.اين شناوري براي هر رويداد برابر است با اختلاف زودترين و ديرترين زمان وقوع آن رويداد :رويداد هايي كه شناوري آنها صفر است را رويدادهاي بحراني مي نامند.Fi= Li-Ei

اسلاید 114: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري رويداد

اسلاید 115: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري راه يا مسير: در هر شبكه چندين راه يا مسير براي رسيدن به انتهاي شبكه وجود دارد.شناوري يك راه، برابر است با زمان لازم براي اتمام شبكه منهاي جمع مدت زمان انجام فعاليتهاي موجود در آن راه :در يك شبكه همواره حداقل يك مسير با شناوري صفر وجود دارد كه آن را مسير بحراني مي نامند. تمام رويدادهاي واقع در اين مسير شناوري صفر دارند. و فعاليت هاي موجود در اين مسير را نيز فعاليت هاي بحراني مي نامند.= Ec-Es – (D1+D2+D3+…Dm) شناوري يك راه

اسلاید 116: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :راه يا مسير:

اسلاید 117: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري فعاليت ها: شناوري جمعي (TFij): مقدار زماني كه يك فعاليت مي تواند به تاخير بيفتد بدون اينكه در كل زمان اجراي پروژه تاثير بگذارد.كل زمان در دسترس براي انجام فعاليت i-j برابر است با: Lj-Ei يا LFij-ESijپس شناوري جمعي فعاليت ij برابر است با : Lj-Ei-Dij = LFij-ESij-Dij TFij=

اسلاید 118: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري فعاليت ها: شناوري آزاد (FFij): مقدار زماني كه يك فعاليت مي تواند به تاخير بيفتد بدون اينكه در ميزان شناوري فعاليتهاي پس از خودش تاثيري بگذارد.زمان در دسترس براي انجام فعاليت i-j براي اينكه تاثيري بر فعاليتهاي بعد از خودش نداشته باشد برابر است با: Ej-Ei پس شناوري آزاد فعاليت ij برابر است با : FFij=Ej-Ei-Dij

اسلاید 119: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري فعاليت ها: شناوري مستقل (IFij): مقدار زماني كه يك فعاليت مي تواند به تاخير بيفتد بدون اينكه در ميزان شناوري فعاليتهاي قبل وبعد از خودش تاثيري بگذارد.زمان در دسترس براي انجام فعاليت i-j براي اينكه تاثيري بر فعاليتهاي قبل و بعد از خودش نداشته باشد برابر است با: Ej-Li پس شناوري مستقل فعاليت ij برابر است با : IFij=Ej-Li-Dij

اسلاید 120: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري فعاليت ها:

اسلاید 121: تكنيكهاي برنامه ريزيمحاسبه شناوري ها در CPM يا روش مسير بحراني :شناوري فعاليت ها:

اسلاید 122: تكنيكهاي برنامه ريزيمثال CPM يا روش مسير بحراني :

اسلاید 123: تكنيكهاي برنامه ريزيمثال CPM يا روش مسير بحراني :

اسلاید 124: جدول نمونه برآورد حدود زمان اجراي فعاليت

اسلاید 125: جدول برآورد اكيپ مورد نياز

اسلاید 126: آشنايي با نرم افزارهاي برنامه ريزي وكنترل پروژهنرم افزار ماكروسافت پروجكتنرم افزار پريماورانرم افزار اكسپديشن( كنترل قراردادها)

اسلاید 127: نرم افزار ماكروسافت پروجكت

اسلاید 128: نرم افزار پريماورا

اسلاید 129: نرم افزار اكسپديشن

اسلاید 130: مدیریت پشتیبانیتامین مصالحتامین هوای فشردهتامین ایاب وذهابتامین و تجهیز سیستم های ایمنیتامین و تجهیز ساختمانهای عمومیتامین وتجهیز ساختمانهای پشتیبانیتامین سیستم توزینتامین بیمه تجهیز کارگاهتامین غذاتامین آبتامین برقتامین سیستم حمل و نقل

اسلاید 131: تامین مصالح1- انواع مصالح1-1- سنگدانه1-2-سیمان1-3-میلگرد1-4-بنتونیت1-5-مواد قالب بندی1-6-مصالح بنائی1-7- آهن آلات1-8- مواد افزودنی

اسلاید 132: تدارکاتبرنامه ریزیوارداتذخیره سازیانباراجناس نوانبار اجناس غیر نو (جمعداری)تعریف مراحل خریددقت در سفارش خریدکیفیت مصالح سنگی

اسلاید 133: کیفیت مصالح سنگیماسه =0تا4.76=4.76تا9.5 Aشن=9.5تا19Bشن=19تا 38Cشن=38تا63Dشن=63تا 150Eشن

اسلاید 134: هوای فشردهحجم هوای فشرده جهت به کار انداختن ابزار های بادی براساس پی اس آی/ CFM( فوت مکعب بردقیقه) است.بازده کمپرسور هوا بر اساس لیتر بر ثانیه یا کیلو پاسکال محاسبه میگردد

اسلاید 135: میزان هوای مورد نیازبرحسب کیلو پاسکالمته چالزنی چرخ زنجیری285مته چکشی سنگین گهواره ای120مته چکشی دستی48کلنگ بادی29لوله دمش برای تمیز کاری95پمپ چاهک95وینچ یک تنی70چکش تقه کاری14سنگ سمباده14مته چوب24ویبراتوربتن24چکش شمع کوبی190تا850پمپ تزریق بتن140کمپرسور پیشنهادی 2800کیلوپاسکال

اسلاید 136: استانداردهای ایمنیاستاندارد مورد تایید در کارگاه نشریه شماره 247 سازمان مدیریتمجموعه نشریات USBR Safty standards consstruction

اسلاید 137: چک لیست موارد ایمنیتامین وسایل نظافت محیطپیش بینی مکانیزم جلوگیری از ورود مواد و تجهیزات ممنوعهتجهیز اماکن نگهداری و دور ریزی مواد سمیاحداث درمانگاهتهیه آمبولانسبیمه کارکنانایجاد آمادگی برای موارد سیل و ....ایجاد سرویس بهداشتیتامین سیستم دفع زبالهتامین حفاظت از آلودگی صوتیتامین حفاظت آلودگی هواتامین سرمایش و گرمایشتامین روشنائیتامین تجیهزات شخصینصب علائممدیریت ترددکنترل مواد غذایی و آشامیدنیو......

اسلاید 138: میزان مجاز آلودگی صوتی بر اساس دسی بل90 دسیبل 8ساعت92 دسیبل 6ساعت95 دسیبل 4 ساعت97 دسیبل 3 ساعت100دسیبل2 ساعت105 دسیبل 1ساعت110 دسیبل به بالا نیم ساعت

اسلاید 139: روشنائی مورد بر حسب شمع بر فوتپیاده رو ها =5خدمات تعمیرگاهی=30بتن ریزی= 5عملیات اجرائی=10عملیات خاکبرداری=5راه های خروجی=5کمکهای اولیه و درمانگاه =50اتاقک ها=5شاپها= 30انبارها= 10امکانات بهداشتی= 10جوشکاری= 30

اسلاید 140: تناسب تعدادتوالت با کارکنان تا20 نفر=2توالت20 تا200نفر=7توالت200نفربه بالابه ازای هر 50 نفر بیشتر 7+

اسلاید 141: ساختمانهای عمومی مورد نیاز کارگاهساختمانهای اداریمهمانسرامسکونیغذاخوریفروشگاهنانوایینمازخانهدرمانگاهرختشورخانهپارکینگ

اسلاید 142: ورک شاپ های مورد نیازکارگاهتاسیساتآهنگرینجاریآرماتوربندیباطری سازیصافکاری و نقاشیساخت قطعات پیش ساختهتعمیرگاه خودروی سبک و سنگینتولید مصالحتولید بتنانبار های رو باز و روبستهانبار مواد منفجرهآزمایشگاه مکانیک خاکاتاق برقسوخت رسانیذخیره آب

اسلاید 143: تامین سیستم توزین (انواع باسکول)سیستم توزین آویز تا 50 تنباسکول سنگینباسکول سبک تا 100 کیلو گرمسیستم قطار کشباسکول چرخ کش ( هر چرخ 10تن)

اسلاید 144: مراحل عمده خرید و نصب باسکولانتخاب فروشنده واجد شرائطبازدید کارشناس فروشنده از محل احداث باسکولاجرای عملیات ساختمانی برابر نظر کارشناس فروشندهنظارت بر مراحل عملیات ساختمانی از سوی فروشندهنظارت بر حمل تجهیزات نصب باسکولتحویل باسکول به کارشناسان موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایراندریافت گواهی استانداردآموزش اپراتوربازدید های نوبه ای

اسلاید 145: انواع بیمه های کارگاهیبیمه آتش سوزیبیمه اتوموبیلبیمه اشخاص (عمر، حوادث و درمان)بیمه باربریبیمه مسئولیت کارفرمابیمه مهندسان طراحبیمه تمام خطر( دوره ساخت و بهره برداری)

اسلاید 146: تامین غذااحداث وتفکیک سالن غذاخوریتجهیزتهیه غذا

اسلاید 147: روشهای تامین غذاخرید غذای آمادهتهیه غذا به صورت امانی پیمان مدیریت پختقرارداد تهیه و پخت

اسلاید 148: انواع آب مورد نیازآب آشامیدنیآب بهداشتی و صنعتیآب آتش نشانی

اسلاید 149: خواص آب آشامیدنی درجه گرما باید بین 5 تا 15 درجه باشدبی رنگ باشد به نحوی که نوشته تایپ شده در عمق 30 سانتی متری آب قابل مطالعه باشدبوی آن در حرارت 50 تا 60 درجه مطبوع باشدمزه آب باید در انتهای حلق باعث ایجاد طعم طبیعی آب شودالکتریسته پذیری آب بین 400 تا 1000 میکرو مهوسی باشدبا نظر آزمایشگاه فاقد باکتری و ناخالصی غیر مجاز باشد

اسلاید 150: خواص آب صنعتیتازه و تمیز و فارغ از فضولات باشدکلر موجود کمتر از 500 قسمت در میلیون باشدسولفات ها کمتر از 30000قسمت در میلیون باشدملات ساخته شده با این آب 90 درصد مقاومت همان ملات را با آب آشامیدنی داشته باشدزمان گیرش اولیه و نهایی با مشخصات فنی مورد نظر ، طبق استاندارد همخوانی داشته باشدقلیائی های موجود در آب حد اکثر 600 قسمت در میلیون باشدهر 6 هفته یکبار آزمایش انجام شود

اسلاید 151: روش های تامین آبحفر چاه مادر(دبی 20 متر مکعب در ساعت)حفر چاه دستیچاه ساحلی با فاصله حداقل 50 مترقناتچشمهرودخانهحوضچه ته نشینیتصفیه آبمنبع ذخیره

اسلاید 152: حدود برآورد آب مورد نیازمصرف انسانی= 150 لیتر برای هر نفر در 24 ساعتبچینگ=با توجه به عیار سیمان =45/0سرند شستشو برای هر مترمکعب=1200تا 2200شتسشوی دستگاه ها= 1800 مترمکعب

اسلاید 153: اصول و روش نصب دیزل ژنراتورنزدیک ساختمان پست برق باشداز نظر لرزش و، دود و سرو صدا اثر نامطلوب بر سایر فعالیت ها نداشته باشدپی آن مستقل از سایر ساختمانها و لرزه گیر باشددر موارد کمتر از 150 کیلو وات پی یک لایه داشته باشدبرای موارد بیشتر از 150 پی دو لایه داشته باشددر محل خشک و بدون رطوبت نصب شودتهویه هوا داشته باشددر محیط بدون غبار نصب شودمحیط ژنراتور باز باشدجرثقیل سقفی مناسب پیش بینی شودمحل ذخیره سوخت مناسب در نظر گرفته شودپی ساختمان آن هم سطح محوطه باشدراه کافی جهت خروج قطعات در نظر گرفته شود

اسلاید 154: برآورد حدود برق مورد نیاز کارگاه تولید بتن=60 تا 80 کیلو وات بر ساعتماشین آلات=44 کیلو وات بر ساعتکمپ=200 کیلو وات بر ساعت

اسلاید 155: مدیریت ماشین آلات چیست؟اداره پنج عرصه زیر را مدیریت ماشین آلات گویند1- انتخاب ماشین آلات مناسب2- انتخاب رانندگان واجد شرایط3- نگهداری صحیح ماشین آلات4-سنجش بازدهی ماشین آلات و یافتن روشهایی برای افزایش بهره وری آنها5- برآورد و کنترل هزینه ساعتی

اسلاید 156: دسته بندی ماشین آلات ماشین آلات ویژهماشین آلات سنگینماشین آلات نیمه سنگینماشین آلات سبکدستگاه های تاسیساتیسنگ شکن و بتن سازدستگاه های کارگاهیدستگاه های حفاری و انفجاریدستگاه های حفاری و تزریقسایر ماشین آلات

اسلاید 157: ماشین آلات ویژهجرثقیل های کابلیدستگاه حفاری کله گاوی یا رود هیدردستگاه حفاری تی بی امدستگاه حفاری دیوار آب بند هیدرو فرز

اسلاید 158: ماشین آلات سنگینبیل مکانیکیبلدوزرگریدرلودردامپ تراکغلطکدراگ لن

اسلاید 159: ماشین آلات نیمه سنگینکامیون کمپرسیتراک میکسرتانکر آبکامیونبونکرتریلرکمر شکنجرثقیللیفتراکتراکتور

اسلاید 160: ماشین آلات سبکسواریوانتمینی بوساتوبوسآمبولانسموتورسیکلت

اسلاید 161: دستگاه های تاسیساتیژنراتور برقموتور جوشپمپ آبکمپرسور هوایخسازآب سرد کن

اسلاید 162: دستگاه های ساختمانیبچینگپمپ بتنتسمه نقالهفکی سنگ شکنکوبیت سنگ شکنسرندماسه شورسیلو سیمان

اسلاید 163: دستگاه های کارگاهیجرثقیل سقفیتراشکف تراشدریل ایستادهاره برقی نجاریسه کاره نجاریکنده گیر سه کارهبرش آرماتورآرماتور خم کن

اسلاید 164: حفاری و انفجارکمپرسور دریل واگنپمپ شاتکریتجامبو

اسلاید 165: حفاری و تزریقدستگاه حفاری گمانهدستگاه تزریقهمزن اولیه دوغابهمزن ثانویه دوغاب

اسلاید 166: نکات مهم در خرید دستگاه دسترسی به نمایندگیسهولت نصب و راه اندازیاپراتوری آسانگارانتیوارانتیقابلیت فروش یا تعویضمصرف کم انرژیپورتابلآپشنالعملکردملاحظات اقتصادی

اسلاید 167: هزینه های عملیاتی ماشین آلاتسوختروغنتعمیراتنصباپراتوراستهلاکحمل و نقل

اسلاید 168: سیاست گذاری نحوه تامین ماشین آلاتخریداجارهخرید خدمتتلفیقی

اسلاید 169: مدیریت اجرائیتحویل کارگاهتامین و تجهیز انبار مواد منفجرهتهیه طرح جانماییبرگزاری جلسات هماهنگیتقسیم کار و تفویض اختیارمدیریت دستور کارهاپیگیری تهیه گزارش روزانه واقعی کارگاهسنجش باز دهی کارگاه و یافتن راه حل افزایش آنمدیریت روش های اجرائی پیگیری عملیات اجرائی کارها

اسلاید 170: (Earned Value1)مقادیر ارزش کسب شده (Earned Value)   شبکه تحلیلی مدیریت پروژه ایران- هر یک از مقادیر زیر بازگو کننده این موارد هستند: BCWS: مقدار کاری که طبق برنامه زمان‌بندی باید تاکنون انجام می‌شده را نشان می‌دهد. ACWP: مقدار کاری که در واقع انجام شده است را نشان می‌دهد. BCWP: مقدار کاری را نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی شده بود که انجام شود. درک سه عنوان فوق ممکن است مشکل به نظر برسد. به مثال زیر توجه کنید: بعد از گذشت 10 روز از یک پروژه 100 روزه BCWS 1000 را نشان می‌دهد یعنی می‌بایست طبق برنامه 1000 ساعت کار انجام می‌شده است. ACWP 800 را نشان می‌دهد یعنی در واقع 800 ساعت کار روی فعالیت‌های این 10 روز کار انجام شده است. BCWP 600 را نشان می‌دهد یعنی برای اتمام فعالیت‌هایی که روی آنها 800 ساعت وقت صرف کرده‌ایم برنامه ریزی شده بود 600 ساعت کار انجام شود. این یعنی کمتر از پیش‌بینی کار کرده‌ایم و در عین حال وقت بیشتری نیز صرف کرده‌ایم. دوباره کاری یا برنامه‌ریزی اشتباه می‌تواند دلیل این امر باشد.اگر همچنان متوجه نشدید بهتر است کنترل پروژه را به کارشناس آن واگذار نمایید.

اسلاید 171: (Earned Value2) %SV: نشان می‌دهد چند درصد از برنامه جلوتر یا عقبتر هستیم %CV: نشان می‌دهد چند درصد نسبت به برنامه بیشتر یا کمتر کار کرده‌ایم SPI: شاخص کارایی هزینه یا کار در زمان سپری شده می‌باشد CPI: شاخص کارایی هزینه یا کار برای کل پروژه می‌باشد EAC: میزان هزینه لازم برای کل پروژه با توجه به روند موجود می‌باشد BAC: میزان هزینه برنامه‌ریزی شده برای کل پروژه می‌باشد میزان هزینه لازم برای کل پروژه با توجه به روند موجود طبق یا همان EAC طبق فرمول زیر محاسبه می‌شود: EAC=ACWP + (BAC – BCWP)/CPI

اسلاید 172: مديريت زمان برای سرپرستان کارگاه

اسلاید 173: مديريت زمانخود ـ ارزيابیتسلط بر مکاتبات اداریبرنامه ريزیمديريت جلساتمديريت پروژه هامهار کردن تماس های تلفنینکات ديگری در باره ی مديريت زمان و باز نگری

اسلاید 174: خود ارزيابیتحليل نحوه کنونی صرف زمانشناخت عوامل اتلاف زمانتغيير عادات وروشهای پيشين

اسلاید 175: تحليل نحوه کنونی صرف زمانتکميل پرسشنامه ی خود ارزيابیايجاد جدول زمان بندی کار ها

اسلاید 176: پس از تکميل پرسش نامه و جدول زمان بندی کارها خواهيم دانست که :چه درصدی از کارهايم از پيش برنامه ريزی شده بود؟آيا روز کاري ام ساختاردرستی داشت؟آيا کارهای برنامه ريزی شده بيش از حد انتظار به طول انجاميد؟چرا زمانی طولانی صرف کارهای بی حاصل شد؟چند مورد وقفه در کارهايم ايجاد شد؟آيا بهره وری داشتم؟چه زمانی از روز بيشترين بهره وری را داشتم؟چگونه می توانم کنترل بيشتری بر وقت خود داشته باشم؟برای چند درصد از وقت خود می توانستم برنامه ريزی درستی به عمل آورم؟ميزان کارآيی ام را بر اساس امتياز های 1 تا 10 چگونه برآورد می کنم؟

اسلاید 177: شناخت عوامل اتلاف زمانگم شدن چيز های مورد نيازجلسات بی نتیجه تماس های تلفنی غیر نیازوقفه هاتعلل هاکاغذ بازی های بی حاصلمشکلات کاری ناشی از کارکنان کم تجربهواگذاری کار به پیمانکاران غیر متخصصکمال طلبی سازمان غیر رسمی کارگاهآشفتگی و عدم تمرکز کاری به دلیل وجود مراجع دستوری متعدد

اسلاید 178: تغيير دادن عادت هاياد داشت کردن عوامل اتلاف زمانتهيه فهرست مشکلات حاصل از عادت های اتلاف وقتتجسم ذهنی عادت صرفه جويی در زمانپرورش عادت صرفه جويی در زمانبرای ايجاد تغيير فرآيند چهار مرحله ای زير را بايد درمورد هر يک از عوامل اتلاف زمان به کار ببريم:

اسلاید 179: تسلط بر مکاتبات اداریمبارزه برای کاهش مکاتباترسيدگی مؤثر به کاغذ های کاریبايگانی مؤثر و صحيحایجاد فضای تدوین صورت جلسات هماهنگی به جای مکاتبات

اسلاید 180: مبارزه برای کاهش مکاتباتحذف برخی اسامی از فهرست نامه های صادره به خارج ازشرکتحذف برخی اسامی از فهرست توزيع نامه ها در داخل شرکتدرخواست از همکاران که فقط موارد خاص را گزارش کنند درخواست از همکاران مبنی بر مختصر و فشرده کردن گزارش کار تغيير مسير نامه ها به هنگام لزومصحبت کردن را جانشين نوشتن کردنکاستن از حجم کاغذهای ارسالیبازگرداندن کاغذ های کاری غير ضروری به فرستنده آن ها

اسلاید 181: رسيدگی مؤثر به کاغذ های کاریبه هنگام رسيدگی به نامه های وارده مصمم باشيد و قاطعانه عمل کنيد. سعی کنيد هر يک از مکتوبات را يک بار بررسی کنيد.بيش از حد از دفاتر يادداشت استفاده نکنيد.محيط کار را در يک زمان مشخص فقط به يک پروژه اختصاص دهيد.از کازيه به عنوان محلی برای انبار کردن کاغذ های کاری استفاده نکنيد.روشRAFT ( – Act on it – File it – or Throw it Away Refer)ارجاع کردن – اقدام کردن – بايگانی – دور ريختن را مورد استفاده قرار دهيد.جهت پيگيری کارهای ناتمام يک پرونده در دست اقدام تشکيل دهيد.کاغذ ها را در قفسه ميز دسته بندی کنيد.

اسلاید 182: بايگانی مؤثر و صحيحپاک سازی سيستم بايگانی از کاغذ های بيهودهسازماندهی مجدد پرونده هاایجاد سیستم کدینگ مناسبایجاد سیستم پیگیری کامپیوتری مکاتبات

اسلاید 183: برنامه ریزی روزانهما را قادر می سازد تا آگاهانه کار کنيم.به عنوان يک يادآوری کننده عمل می کند.به افکار ما نظم و سامان می بخشد.کمک می کند تا کارها را در مهلت تعيين شده به اتمام رسانيم.انگيزه لازم برای کارها را به وجود می آورد.کمک می کند تا توجه خود را بر اولويت ها متمرکز سازيم.

اسلاید 184: هشت مرحله برای کارآيی طرح های روزانهبرنامه ريزی روزانهانتقال کارهای نيمه تمام امروزبرنامه ريزی فعّاليت های فردادر نظر گرفتن فعّاليت هايی که به هدف مربوط می شودانجام کارهايی که حقّ تقدّم داردمحوّل کردن فعّاليت ها به سایر کارکنان و پیگیری آنتخمين زمان لازم برای اجرای هر فعّاليت

اسلاید 185: مديريت جلساتچرا جلسات آن طورکه بايد پيش نمی رود؟چه کارهايی را بايد پيش از جلسه انجام داد؟چه کارهايی بايد طی جلسات صورت گيرد؟بعد از جلسه چه بايد کرد؟چه افرادی باید در جلسه حضور یابند؟نحوه استقرار در جلسات چگونه باشد؟مدیریت زمان در پروژه با چه کسی است؟دبیر جلسات کیست؟نحوه وزمان پذیرائی هماهنگ شود؟و................

اسلاید 186: چرا جلسات درست پيش نمی رود؟هزينه تشکيل اين جلسه ها چقدر بوده است؟آيا هزينه شرکت در اين جلسه ها بيش از مزايای آن ها بوده است ؟آيا جلسات از پيش و به طور صحيح برنامه رِيزی شده بود؟چه تعدادی از جلسه ها به دليل تأخير حضور شرکت کنندگان به تعويق افتاد؟آيا جلسه ها مکررأٌ بيش از حد انتظار به درازا کشيده است؟آيا مشکلاتی در ارتباط با دستگاه ها وتجهيزات وجود داشته است؟آيا مشارکت من در اين جلسه ها ارزنده بوده است؟آيا مشارکت سايرشرکت کنندگان نيزارزشمند بوده است؟آيا جلسه ها از دستور کار خود منحرف شده است؟آيا تصميماتی که طی جلسه ها اتخاذ شده به اجرا در آمده است؟

اسلاید 187: وظايف رئيس جلسه پيش از آغاز آنآيا تشکيل جلسه واقعاً ضروری است؟چه روش های ديگری به جای تشکيل جلسه وجود دارد؟اهداف جلسه چيست؟چه افرادی بايد حضور داشته باشند تا از دستيابی به اهداف اطمينان حاصل شود؟نتايج دستيابی به اهداف چيست؟هزينه تشکيل جلسه چقدر است؟چه وسايل وتسهيلاتی برای تشکيل جلسه ضروری است؟اگر وجود يک دستور کار در جلسه الزامی است، آيا تهيه شده ودر اختيار همگان قرار گرفته است؟آيا تمام شرکت کنندگان از زمان شروع و محل تشکيل جلسه آگاهی دارند؟آيا همه شرکت کنندگان اطلاعات لازم را دريافت کرده اند؟آيا لازم است همه شرکت کنندگان در تمام طول جلسه حضور داشته باشند؟

اسلاید 188: به عنوان شرکت کننده وظايف ما پيش از تشکيل جلسات چيست؟آيا حقيقتاً شرکت من در جلسه ضروری است؟آيا راه های ديگری به جز شرکت در جلسه وجود دارد؟آيا از زمان و مکان تشکيل جلسه به خوبی آگاهی دارم؟آيا برنامه ام را طوری تنظيم کرده ام که سر وقت در جلسه حاضر شوم؟چه کمکی به جلسه خواهم کرد؟هدف من از شرکت در جلسات چيست؟چه مدارکی را بايد آماده سازم؟آيا شرکت من در تمام طول جلسه ضروری است يا آن که حضور در بخشی از آن کافی است؟

اسلاید 189: وظايف رئيس در طول جلساتبر خورد با افرادی که دير به جلسه می آيندجلوگیری از صدوردستور کار پنهانجلو گیری از بحث های بی هدفحداقل کردن تعداد شرکت کنندگانجلو گیری ازوقفه ها طولانی در جلساتجلو گیری ازبحث و جدل های بیمورهدایت گروه به اخذ تصمیم قاطعانه و اجرائی

اسلاید 190: وظايف رئيس جلسههمواره جلسات را سر وقت آغاز کنيد.اهداف مشخصی برای جلسات تعيين کنيد.در طول جلسات همواره نگرش مثبت داشته باشيد.اقدامات جلسات قبلی را پی گيری کنيد.فردی را که بايد صورت جلسه را تهيّه کند، مشخص سازيد.شرکت کنندگان کم حرف را به شرکت فعّالانه تشويق کنيد.از مطرح شدن موارد جنبی جلوگيری کنيد.مباحث را به دستور کار جلسه محدود سازيد.در مورد جدول زمانی دستور کار سخت گير و قاطع باشيد.تصميمات و اقدامات اتخاذ شده را در خلال جلسه و هم چنين در پايان آن جمع بندی کنيد.اطمينان حاصل کنيد که کليه موضوعات دستور جلسه بررسی شده است.جلسه را به موقع خاتمه دهيد.

اسلاید 191: چه اقداماتی بايد توسط شرکت کنندگان در خلال جلسه انجام گيرد؟مشارکت فعال و سازنده محدود کردن مباحث در قالب دستور کارتمرکز بر اهداف جلسه آگاهی از اقدامات پی گيری انجام شدهخود داری از بحث های خصوصی طی جلسه

اسلاید 192: وظايف رئيس جلسه پس از خاتمه آنآيا جلسه موفق بوده است؟آيا افراد مناسب در جلسه شرکت کرده اند؟آيا همه موارد موجود در دستور کار مورد بررسی قرار گرفته است؟چگونه بايد به کارهای ناتمام رسيدگی کرد؟آيا صورت جلسه بايد توزيع شود؟در آينده چه تغييراتی را بايد در روش خود منظور دارم؟آيا بدون تشکيل جلسه نيز می توانستيم به نتايج مشابهی دست يابيم؟

اسلاید 193: وظايف شرکت کنندگان پس از خاتمه جلسهآيا حضور من در جلسه به راستی ضروری بود؟آيا از اقدامات پی گيری آگاهی کامل دارم؟آيا مشارکت سازنده ای در جلسه داشته ام؟در جلسات بعدی چه تغييراتی را بايد در روش خود منظور دارم؟

اسلاید 194: مهار کردن تماس های تلفنیدام تلفنتلفن های بيهودهتلفن هايی که از بيرون زده می شودتلفن هايی که به بيرون زده می شود

اسلاید 195: دام تلفن

اسلاید 196: تلفن های بيهوده

اسلاید 197: تلفن هايی که از بيرون زده می شودچه تعداد از تلفن ها غير منتظره بود؟به چند تلفن نا خواسته پاسخ دادم؟چند تلفن بيش از حد لازم به طول انجاميد؟چه تعدادی از اين تماس ها قابل رسيدگی توسط ديگران بود؟چه تعدادی از اين تلفن ها مرا از انجام کارهای مهم خود بازداشت؟ چه تعدادی از اين تلفن ها قابل پی گيری و تفکيک بود؟

اسلاید 198: فنون مديريت تلفن هايی که از بيرون زده می شودهنگامی که مشغول کار هستيم، تلفن به فرد ديگری منتقل شود.ساعت آرامی را در نظر بگيريم که طی آن به تلفن پاسخ ندهيم.در طول جلسات، پاسخ به تلفن ها را به بعد موکول کنيم.به تماس های فروشندگان ناخواسته، با ادب، محکم، و مختصر پاسخ دهيم.از افراد بخواهيم در مواقعی که کار کمتری داريم، تماس بگيرند.هنگام پاسخ گويی به تلفن از انجام کارهای جنبی بپرهيزيم.از يادداشت کردن روی قطعات پراکنده کاغذ خودداری کنيم.در صورت امکان تماس های مهم را از تماس های غير ضروری تفکيک کنيم.از قسمت پذيرش بخواهيم از دادن اسامی به تماس گيرندگان ناشناس خودداری کنند.فهرستی از بهانه ها را برای کوتاه کردن مکالمات تهيه کنيم.

اسلاید 199: تلفن هايی که به بيرون زده می شودبرنامه ريزی مکالماتبرقراری تماسبعد از تماس

اسلاید 200: روش های ديگر مديريت زمانزمان وسفرتند خوانیکمال طلبی ممکن است خطر ناک باشدقانون KISS رعايت فشردگی و سادگی - (Keep It Short and Simple)قاطعيتانطباق با محيط و شرايطمحول ساختن وظايفاتخاذ نگرش مثبت به زندگیاجتناب از ارسال نامه های الکترونيکی بيهوده

اسلاید 201: جمع بندی و نتيجه گيری مديريت زمان يعنی استفاده بهينه از وقت برای رسيدن به اين هدف بايد : عادت های قبل را فراموش کنيم . روش های جديد را بياموزيم. برای ترک عادات نادرست و يادگيری روش های جديد صبور باشيم.