مدیریت ارزیابی عملکرد منابع انسانی

صفحه 1:
oy ۰ 2 4 /ا. مديريت ارزيابى عملكرد منابع انسانى زمستان ۱۳۸۹ 

صفحه 2:


صفحه 3:
ما ‎“Content‏ ‎.١‏ ماهيت مديريت منابع انسانى 77 7 ‎Sees‏ ‎uv‏ ‏۲ مدل های مدیریت منابع انسانی ۱ ‎٩‏ مدیریت حفظ و نگهداری منابع انسانی ‎uv‏ ‏۰ مدیریت فرهنگ سازمانی ۴ مدیریت بکارگیری منابع انسانی ۱ ۱ سازمان های یادگیرنده ‎vu‏ ۵. آموزش و توسعه منابع انسانی ۱ ۲ مدیریت دانش ی ۶. توانمند سازی منابع انسانی | 3۳ مدیریت منایعانسانیبین المللی 1 ۷ مدیریت عملكرد و ارزيابى كاركنان | ‎IF‏ استراتژی های منابع انسانی 

صفحه 4:
افأ ‎hts‏ کفی بنفسك الْيوْمَعَلَِكَ حسيبا ( اسراء /14( نامه عمل خود را بخوان. امروز کافی است که خود به حساب خويش برسى. 

صفحه 5:
aaah ‏خودتان (اعمالتان) را بازرسی‎ ‏كنيد و اعمال خود را قبل از‎ ‏اينكه بسنجيد با ميزان حياء‎ (در پرابر عظمت خدا و نياز خود) بسنجید. 

صفحه 6:


صفحه 7:
منظور از ارزیلبی عملکرد» فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فوا صلی معین و به طور رسمی » مورد بررسی نظارت و سنجش و کنترل قرار می‌گیرد. تا در تأمین منابع انسانی برنامه‌ریزی جذب. آموزش, تعیین مسير شغلی و حقوق و مزایا مورد استفاده قرار بگیرد. 

صفحه 8:
ارزبابی عملکرد شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق, ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان, از جمله علل اصلی ارزيابى عملکرد است. بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساسترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبرو هستند. ما آنچه بلید در ارزیلبی عملکرد مورد توجه قرار بكيرد خود كنترلى و مسئولیت پذیری است . 

صفحه 9:
بر لت عملکر 3 ‎(Performance management)‏ کسب نتلیج بهتر از سازمان» گروه‌ها و افراد از طریق ارزیابی و مدیریت عملکرد براساس چارچوب‌های مورد توافق از حیث اهداف و شایستگی‌های مورد نیاز؛ ارزشیابی و بهبود عملکرد؛ شناسایی و تأمین نیازهای توسعه‌ای و آموزشی. 

صفحه 10:
بات سینت ۰ )۶ | | خود کنترلی فرآیندی است که طبق ‎gl‏ افراد بدون اجبار و تهدید و تطمیع به وظلیف سازمانی خود تعهد نشان می‌دهند و از حد اکثر توانشان در جهت پیشبرد اهداف سازمان استفاده می‌کنند . موضوع خود کنترلی از مفاهیمی است که در رفتار سازمانی و منلبع انسانی به ن توجه خاصی شده است . باندورادر نظریه یادگیری اجتماعی به نقش خود کنترلی در فرآیند معرفت پذیری اذعان می‌کند و معتقد است تا ن جا که آدمی بتولند محیط و فرآیندهای شناختی خود را اداره کند » رفتار خود را نیز می‌تولند کنترل کند و این خود کنترلی به یادگیری فرد و عملکرد بهتر منجر می‌شود. 

صفحه 11:
بات سینت ۰ ‎i‏ ‏| | خود کنترلی خود کنتیلی که تأثیر گذارترین علمل در بهره وری سرمایه انسانی است فولید و پیامد های زیر را دارد: *چون درونی است وبا میل و رغبت انجام می‌شود . در بهبود عملکرد و افزلیش بهره وری تأثیر بنیادی دارد. گر فرد خودش را مسئول ارزیلبی و پی آمدهای رفتاری اش بدائد . هیچگاه نم ىكوشد با ارائه اطلاعانت خاهرست پر عملگرد شرت خوة سر بوشن ‎BYERS‏ *جورو فضای سازمانی ,را آکنده از /اعنماد» امامیعان و صدافتمی‌سازد.. "موجب.مكزدةاقاادر صورة وفع اقتباه یه ترعت تسیا یه امللام بو چبران ان اقنام ره کارایی و اثر بخشی فعالیت ها را که بهره وری خواهد بود افزایش می‌دهد . 

صفحه 12:
كار برد ار ‎lig‏ يابى عملكر ل منظور از ارزيابى عملكرد. فرايندى است كه به وسيله آن كارٍ كاركنان در فواصلى معين و به طور رسمى. مورد بررسی و سنجش قرار می؟ < رکنان . بالقوم ‎alee Ie‏ فلز ‏برنامه ریزی نوی انسانی ‎ 

صفحه 13:
عوامل موّثر در ارزبابی عملکرد درون سازمانی (جو ‎Gilg‏ 

صفحه 14:
شاخص های ارزیابی عملکرد 

صفحه 15:
نکات ارزیابی عملكرد vo 50 ‏شاخصها مربوط به فعاليتها باشد‎ = باشد. ۵" مزایا و معایب شاخ خص درنظر گرفته شود v ‏موجبات رث‎ ‏رشد و شرفت‎ A ‏پیشرفت شود.‎ be 

صفحه 16:
۲ اندازه سازمان * پویایی سازمان < سیستم ساده - پوبا > سيستم بيجيده - با نبات * سطوح مختلف در سلسله مراتب > کارشناسی _مدیریتی 

صفحه 17:
مراحل ارزیابی عملکره 1هدف ازارزيابي ‎١‏ 5نتايج حاصل به عملکرد معین فرد ابلاغ و شود اقدامات اصلاحي 

صفحه 18:
. ارزيابي سرپرست مستقیم . ارزيابي رئیس به وسیله مرئوس . ارزيابي همقطاران از عملکرد یکدیگر . ارزيابي گروهي . ارزيابي از طربق خودسنجي 

صفحه 19:
انواع ارزیابی عملکرد * این ارزیایی متداولترین شیوه ارزیابی است. دلایل محکم و موجهی برای این ‎fas oe es oe a‏ می‌تولند به طور مستقیم بر رفتار و عملکرد مرئوس, خويش نظارت 5 1 می‌دانیم که سرپرست یک واحد در سازمان. مسئول اداره آن واحد به طور ارزيابى سويرست مؤثر است و اكر ارزيابى مرئوسان به وسيله او انجام تكيرد. إين اصر مى تولند 8 باعث تضعیف موقعیت وی گشته. کنترل کار را از دست او خارج سازد. الا 7 نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می‌کند و او رأ در موقعیت مناسبی قرار می‌دهد تا در جهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل مرئوس- هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رت ‘ خويش است و به دلیل اجرای تصمیمات و دستو ارزیابی رئیس به در موقعیتی قرار دارد که می‌تواند درباره کاردانی و وسیله مرنوس اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشد. 

صفحه 20:
انواع ارزیابی عملکرد ارزيابى همقطاران از عملكرد يكديكر هنگامی مطمئن و قبلاعتماد است که اولاً ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی مانده. تغییری نکنسد؛ ثأنیاً وظایفی که اعضای گروه انجام می‌دهنسد. مرتبط و وابسته به يكديكر باشد؛ ثالث همقطارانى كه عملكرد يكديكر را ارزيابي مىنمايدد در رقابت مستقيم با يكديكر براى دريافت همان باداشها اشند. ممکن است که کار کارمند در سازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. در این موارد معمولا از چندنفسر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند. دعوت می‌شود تا یا تشکیل گروهی, عملکرد وی را ارزیابی نمایند. در اين روش هریک از اعضای گرومارزییی با توجه به تخصصش, عملکرد کارمند را از زاوية خاصی بررسی می‌کند و در نتیجه. کار از زوایای مختلف ارزیابی می‌گردد. ار کارمتدی بدلند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه كار او جه بليد باشده همچنین اگر بداند که عملکرد او براساس چه معیار و استانداردی ارزیابی مى كردده بهتر از هر كس ديكرى مىتواند عملكرد خود را أرزيابى نمايد. البته منظور اصلى در اينجا ارزيابى به معناى واقعى أن نيست بلكه مقصودء بیشتر و وقوف بر توانایبهای واقعی و بالقوهای است که فرد از آن برخوردار است. * #با مایت مدیریت ایران 00 ارزیابی سوب از عملکرد ارزیابی گروهی ارزیابی از طریق خودسنجی 

صفحه 21:


صفحه 22:
‎ewes:‏ )لا ۱ ‏روش های ارزیابی عملکرد ‏شر اين روش كاركنان براساس عوامل معينى درجه بندى مىكردتد. يكى از دلايل مه مه و رواج أبن روش ساد و سوت ماه زان اس فاع اب ۱ ا م مت ‏مفياسي كه برلى ارزيابى عملكرد به كار برده موشود. به شكل بيوسته ينا كسسته ‎eed‏ ترجه بنذ ‎ieee ee‏ فر ‎oie‏ ‎Sg al SLE yet‏ ‏استفاده از روش مقياسي هتكامي مىتواند مور باشد که زاب براساس مدارک و شوه وان و ممتبرى رزیل یواسم اد ‎ets oly oa‏ اهب خود ‏اين روش به جای ارزیابی عملکرد براساس ‎Clee‏ و ‎yes ala! sissies Cems‏ ‎oe 3‏ ویژه‌ای که در شفلش ‎ojo‏ ارزیابی ‎- ge tole ete gee te ‏با استفاهه ار‎ ‏شناسایی و برای اندازه گیری انخاب می‌شوند.‎ ‎ 

صفحه 23:
روش های ارزیابی عملکرد روش ثبت وقایع حساس عبارت است از یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیم گیریهای بسیار خوب یا بد کارمندان حین لنجام وظایف و مسئوليتهایشان. اگر عمل بخصوصی که فرد در ادای وظایف و مسئولیتهایش انجام می‌دهد. تأثیری مهم و بسا (چه مثبت و چه منفی) در کارآمدی واحد مربوط داشته باشد. اين عمل, یک «واقعه حساس» به شمار می‌آید. با ثبت و ضبط این وقایع. ارزیاب در خاتمه دوره ارزیابی, اطلاعات لازم را بیلی ارزیابی عملکرد فرد در اختیار خواهد داشت. در این روش. از ارزیاب خواسته می‌شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنويسد. بديهى است كه موفقيت ارزيابى از اين طريق. به قدرت توصیف تشریح ارزیاب بستگی پم هی از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان, باز است و استاندارد خاصی در آين رابطه وجود ندارد.ارزیابی کارکنان براین اساس کار ساده‌ای نیست. با وجود این. بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدتد که ارزیابی به روش توصیفی, از بهترین روشهای ارزیابی است. 

صفحه 24:
20 )لظا | | روش های ارزیابی عملکرد * در روش قیاسی. عملکرد فرد با استاندارد از ن شده‌ای مقایسه و سنجیده می‌شود. این روش بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی متداول است. در روش درجه بندی از ارزیاب خواهته می‌شود تسا كاركنان را براساس يك معيار كلى (مثلاً عملكرد آنها در مجموع) از بهت خعرنتریوه درچه بتلی نماید: ۳ : فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در بالای جدول ‏ روش درجه بندی فردی که ضعیفترین عملکره را داشته باشد در پایین جدول و سایر کارکنان بين اين دو حد قرار مى كيرند. 

صفحه 25:
روش های ارزیابی عملکرد * نوعی لرزیابی به روش درجه بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر می‌نماید. در اینجاه عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه می‌گردد. برای مثال اگر در واحدی از سازمان ينج نفر ارزیابی شوند. عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه. اعلام می‌گردد. کسی که در پایان این مقایسه‌ها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد (یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار می‌گیرد. در این روش ارزیاب بای-د عملکرد کارکنان را در گروه‌های خاصی دسته بندی نماید. گروه‌بندی کارکنان مطابق با توزیع نرمال بوده؛ هریک از کارکنان بنابه قضاوتی که از عملکرد او به عمل می‌آید. در یکی از اين گروه‌ه | جای می‌گیرد. در این روش ارزیابی فرض براین است که در ه رگروه کاری عده‌ای از کارکنان دارای عملکرد عالی؛ عده‌ای دارلی عملکرد متوسسسط و عده‌ای دارای عملکرد ضعیف 2 0 روش دو به دو روش توزیع اجبا 

صفحه 26:
روش های ارزیابی عملکرد روش مذکور معمواً در موردی به کار برده می‌شود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکتریت كاركنان به طور نامعقولى در سطح بالا ارزيايى شود. گزینه‌ها (جملات توصیفی) را معمولاً متخصصان اداره امور کار کنان؛ تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان, در اختیار سرپرستان و سایر کارشناسان قرار می‌دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه‌ها معین می‌کنند که کدام یک از جملات. شرح درستی از عملکرد مور و کدام یک شرح درستى از عملكرد را و اس اد سس ی بدین ترتیب تهیه شده است. مبادرت به ارزيابى كاركنان مىنمايد. درمرحله اول. از گرومی از متخصصان و کارشناسان خواسته می‌شود تا نمونه هایی از عملکرد مؤثر و عملكرد ضعيف را در شغل پرشمارند. در مرحله دوم. نمونه‌های عملکرد طبقه بندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خولسته می‌شود تا یک بار دیگر آنها را براساس همان معیارها طبقه بندی نمایند. در مرحله سوم. از میان این نمونه‌هاء آنهایی که به نظر می‌رسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد. از بسیار عالی تا بسیار ضعیف باشند. انتخاب و در مقیاس به كار برده می‌شوند. روش مقیاسی رفتاری ‎(BARS)‏ 

صفحه 27:
) ere to ‏سس‎ روش های ارزیابی عملکرد در مدیریت بر مبنای هدف سعی براین است مسائل و مشکلاتی که در روشهای سنتی ارزیابی وجود دارد از بین برود. از جمله اهداف عمده در روش مديريت بر مبناى هدف. ایجاد رابطة خوب ميان رئیس- و مرئوس- ایجاد جوی مساعد در محیط کار و در نتیجه. افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می‌باشد. "كيهاى مديريت بر مبناى هدف به اين شرح است: رئیس-و مرئوسبا تشریک مساعی و توا یکدیگر, وظایف و مسئولیتهای کار را ا ۳ ارزیابی براسا دس دای سر مان اد ‎So‏ میت ای ‎Ge‏ ید از آغاز کارءهرچند وقت یک با رئیس- و مرئوس- با یکدیگ ملاقات کردم بيشرفت كار را مورد بررسى و ارزيابى قرار می‌دهند و درصورت لزوم. آهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می" انفش رئيس درا بن رهش. يشتيبانى از مرئوس. و تقويت اوست. رئيس مى كوشد اجا عشاوره و رآهتمایی دائمء مرئوس را در نيل به أهداف تعيين شده يارى دهد. در مرحله ارزيابى عملكرد. رئيس به جاي اينكه خود رادر مقام قضاوت قرار دهسد. نف مشاورى را دارد كه مى خواضد به مرلوس كم كند تالو يهتر و أسائترية اهداقش تائل أيد. در مرحله ارؤيابى عملكرد. نتايجه حاصل ازعملكرد فرد بررسی می‌شود یا مورد انفال قرار مى كيرد. نه خود او. 

صفحه 28:
مشکلات ارزیابی عملکره 

صفحه 29:
ویژگی های ارزیابی عملکرد 4 ۷ تعداد ارزیابی ۳ ‎٠‏ شونده محدود 

صفحه 30:
مصاحبه پایانی مرسوم است که در خاتمه ارزیابی عملکرد کارمند مصاحبه‌ای رسمی با وی به عمل آید. در واقع از این طریق است که نتایج حاصسل از ارزیابی عملکرد کارمند به اطلاع او رسانده می‌شود. برگزاری این مصاحبه‌ها و اطلاعاتی که ضمن آ ن به دست می‌آی د در برنامه ریزیهایی که متعاقباً برای رشد وب شرفت كارمند در سازمان انجام يرد نقش مؤثرى دارد. البته بايد توجه داشت كه فقط يك مصاحبه كافى نخواهد بود و بايد طى نشستهاى متعددى براى آينده فرد برنامه ريزى نمود. اين مصاحبه‌ها بلید طوری طراحی و برگزار شوند که هم رئیس و هم مرئوس آن را فرصت مناسبی برای مطرح کردن مشکلات خود و چاره جوبی برای آنها بدانند. کارکنان همیشه از مصاحبه پایانی نگران هستند و اگر مصاحبه به هر دلیلی به تأخیر بیفتد» طبیعتا به این نگرانی افزوده می‌شود. از این رو مصاحبه بلید بلافاصله یا با فاصله کمی بعد از خاتمه ارزیابی عملکرد انجام گیرد. 

صفحه 31:
مدیریت ایرا ی مصاحبه پایانی برگزاری و اداره جلس ات مضاحبه کار حساس, و هشوارق, انست ‎GLAS‏ به مهارت و صبر و حوصله بسیاری دارد. انتقاد بجا از عملکرد کارمند یکی ازدلایل اصلی مصاحبه با او بعد از ارزیابی عملکردش می‌باشد. علاوه بر نقاظ ضعفء نقاط قوت:و تواناييهاى كارمند نيز بايند طئى مصاحیهه مورف بحف قرار گیرد. پس اگر عملکرد مرئوس- خوب باشد. بايد از او تقدير كرد. ولى تعريف و تمجيد بيجا از كسى كه استحقاق آن :را تدارد نه تها جايزنيست: بلكه :در ساين كار كتانق ار سيو :دارد: اكرجه هدف اين است كه ارزيايى عملكرد در مجموع. تجربه سودمند و آموزندهاى براى کارکتان باشده:ولى واقعيت معهولاً جر اين ,است و اكثر كاركنان ديدى منفى نسبت يه آن دارند. در اکثر موارد. اين احساس منفى نسبت به فرايند ارزيابى عملكرد ناشى از رويه و طرز زقتار قلظ سويرست:«رمض احيتهاي بك از ارربای بوده انست, بایید بزای مس احبه کتررو ثولان سازمان روشن باشد که فرایند ارزیابی عملکرد و مصاحبه‌های پایانی, هنگامی به مرئوس کمک خواهد کرد که وی جلسه مصاحبه رابا احساسی خوب و دیدی مثبت نسبت به ‎peasant‏ سازماق درك کدی 

صفحه 32:


صفحه 33:
مدل شایستگی ها و شاخصهای مدیران شایستگی ها شاخص ها تعریف اتخاذ خط مشى بلند مدت و تحليل ‎-١‏ ديدكاه راهبردى 1 موضوعات از ابعاد مختلف. توانلیی تفکر و عمل‌به طرق بسیع و استقبال از ایده های جدی. رویکرد سیستمی در امور و توجه به پویلیی اجزا و روند آنها. HFM po" 

صفحه 34:
مدل شایستگی ها و شاخصهای مدیران شایستگی ها شاخص ها ۱- ریسک پذیری سنجیده ‎ay‏ ارزیابی راهکارها ‎ ‏تعریف ‏میزان آمادگی برای اتخاذ تصمیمات مهم و ارزیابی خطرات مربوط, ‏توانایی شناسایی. تحلیل و حل مسائل مختلف. مديريتى ‏توانايى ارزيابى راهكارها از ابعاد اقتصادی. اثربخشی و اجرایی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 35:
مدل شایستگی ها و شاخصهای مدیران شایستگی ها شاخص ها تعریف توانایی ارتباط گفتاری و مذاکره. محاوره شفاف و ۱ کلامی و شنود رن یر شنود مؤثر. توانايى برقرارى رابطه با حركات بيانكر و حالات اندام و جهره. بدون استفاده از تكلم و قابليت نكارش شفاف و ساختارمند. ارتباط همرامبا علاقه و اشتياق و توجمبه كانالهاى ارتباطى و شبكه سازى. 

صفحه 36:
مدل شایستگی ها و شاخصهای مدیران شایستگی ها شاخص ها تعریف ۱- روحیه | توانایی برقراری رابطه مبتنی بر احترام و درک همکاری متقابل با افراد مختلف. ۲- درک دیگران | توانلیی کسب تولفق. درک احساسات و نگرشهای دیگران. دخالت فعال در فرایند گروه و توانایسی هدایت جلسات. 

صفحه 37:
مدل شایستگی ها و شاخصهای مدیران شایستگی ها تعریف اطمینان و استقلال در بیان نظرات و درک منظقی از نقاط قوت و ضعف و خود کنترلی. وظیفه شناسی و شهامت لازم برای پذیرش مسئولیت های سنگین. تحمل سختی هاء پذیرا و مشتاق نسبت‌به تغییر برخورداری از انری و علاقه برای اتمام کارها. 

صفحه 38:
مدل شایستگی ها و شاخصهای ‎Ol pedo‏ شایستگی ها شاخص ها تعریف توجه به جنبه های مثبت افراد و سعی د ‎a‏ اه اه شویق قدر دانی از تلاشهای کار کنان. ‏۲- پرورش توانلیی توسعه قابلیتهای زیر دستان و استفاده ‏افراد از روش مربی گری. ‏۳- مشارکت و | توانلیی توسعه مشارکت افراد در امور و تفویض تفویض اختیار به دیگران ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 39:
مدل شایستگی ها و شاخصهای ‎Ol pedo‏ شایستگی ها شاخص ها ۱- برنامه ریزی و سازماندهی ۲- نتیجه گرلیی ۳- نظارت و کنترل رعایت نظم و انضباط و اصول برنامه‌ربزی. تأکید بر نتایج کار و به انجام رساندن امور. توانايى اعمال نظارتهاى مؤثر در امور 

صفحه 40:
مدل شایستگی ها و شاخصهای مدیران شایستگی ها شاخص ها تعریف توانلیی درک و تحلیل روندهای محیطی و تأثیر ۱- هوشیاری محیطی | - ‎ae‏ آنها در فعالیت سازمان. ۲- هوشیاری مالی و درک پویا د و نحوه مدیریت کردن آن. اقتصادی برک پوبایی سود و نحوه مدیریت کردن آن درک قانونمندیهای بازار و دنیای رابت در ۳- درک رقلبت و بازا رک رفلیت و بازار عرصه کسب و کار. 

صفحه 41:
مدل شایستگی ها و شاخصهای ‎Ol pedo‏ شایستگی ها FED pene شاخص ها 4 ملطداقت و درستی ۲- وجدان کاری ۳- کمال جویسی حرفه ای تعریف احساس تعهد نسبت به منافع سازمان» وعده ها و حقایق. احساس تعهد نسبت به ارزشهای سازمان, نیازهای مشتربان و عدالت همه جانبه. توجه به اعتبار خود و تلاش برای رشد حرفه ای و آموزه های نو. 

صفحه 42:
‎ae‏ له | | ‏مدل شایستگی ها و شاخصهای ‎Ol pedo‏ ‏شایستگی ها ‎ ‎ ‏شاخص ها ‏۱- تغییر و تحول ‎ ‏تعریف ‏توانایی طراحی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان. ‏هوشیاری نسبت به توسعه و ایجاد پایگاه ‏قدرت. ‏سعی در ایجاد یکپارچگی در سازمان از طریق روشهای رسمی و غیر رسمی. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 43:
Beene ال @ th Ab aden’ 

صفحه 44:


صفحه 45:


صفحه 46:
00 (700 8 ‎all”‏ . حسین (۱۳۸۶) . مدیییت منابع انسانی (ادارهامور کارکنان در سازمانهای دولتی . صنعتی و بازرگانی). -کرج: مذسسه تحقیقات و آموز ‎gies ‏"رافمن . تام . ويلكينسون . أخريان 83+ +66 مدیریت منابعانسانی پیشرفته . ج۱.ترجمه میرعلی سيف تقوى و أمير غایی(۱۳۸۸).- تهران:مهکامم. ‏"ران . تام . ويلكينسون . أدريان ‎PY‏ مديريت منائع انسائى بمشوفتة . ج؟: ترجمه ميرغلى سيد تقوى و امير خفانى 0184 .- تهران: مهكلمفر ‏"سيد جوادین. سيد رضا (81؟1) . مبانى مديريت امنابع نسائى. - تهران: دانشكاه تهران . دانشكده مديريت. *سعادت : اسقندیار(۱۳۸۰) - مديريت منابع انسانى : - تهران: سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انسانى دانشكاه ها (سمت) “فيزين» .##_الة184) منشور منايع انسائى(بؤوهش جر مورد مقايسه تكرش به منايع انساتى هر قرب و أسلام) . - تهران:: مجتمع مطالعاتى شهيد يعشتى. ‏*ورزشکار . احمد (۱۳۸۲). برنامه ریزی استراتژیک نيروى انسانى. - تهران : دانشكاه امام حسين (ع). ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
Beene ۳ 8 *ورزشکار . احمد (۱۳۸۲) . برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی. - تهران : دانشكاه امام حسين (ع). *ورزشکار. احمد (۱۳۸۲) . رفتار سازمانی پیشرفته (سلایدهای آموزشی مقطع کارشناسی ارشد. - تهران :دانشگاه علامه طباطبایی *ورزشکار ‏ هادی (۱۳۸۷ . مدیریت منابع انسانی . - تهران : آزاد اسلامى واحد تهران شمال. “كميته ارزشيابى مديران ايميدرو » کانونارزیابی مدیران *وب سايت مديريتى ايران .= ‎-www.managerial.ir‏ 

صفحه 48:
مب سبت میت اه چم ‎See‏ 

استاد استاد .................................................... .................. .7مدیریت ارزیابی عملکرد منابع انسانی دکتر احمد ورزشکار زمستان 1389 تهیه تهیه وب سایت مدیریتی .................................................... .................. مدیـریت منابع انسانی پیشرفته سرفصل مطالب ‏Content /outline .1ماهیت مدیریت منابع انسانی .8مدیریت دستمزد و جبران خدمات .2مدل های مدیریت منابع انسانی .9مدیریت حفظ و نگهداری منابع انسانی .3مدیریت تأمین منابع انسانی .10مدیریت فرهنگ سازمانی .4مدیریت بکارگیری منابع انسانی .11سازمان های یادگیرنده .5آموزش و توسعه منابع انسانی .12مدیریت دانش .6توانمند سازی منابع انسانی .13مدیریت منابع انسانی بین المللی .7مدیریت عملکرد و ارزیابی کارکنان .14استراتژی های منابع انسانی ك ا ْل َي ْو َم َع َل ْي َ ْس َ ا ْق َرْأ ِكتاَب َ ك َح ِسيب ًا ك َكفى ِب َنف ِ ( اسراء ) 14 / نامه عمل خود را بخوان ،امروز كافى است كه خود به حساب خويش برسى. قبل از اینکه بازخواست شوید (در قیامت و گاهی نیز در دنیا) خودتان (اعمالتان) را بازرسی کنید و اعمال خود را قبل از اینکه بسنجید با میزان حیاء (در برابر عظمت خدا و نیاز خود) بسنجید. مدل مفهومي :سطوح اول و دوم نظام مديريت منابع انساني نظام منابع انسانی - Performance management ][1 ارزیابی عملکرد منظور از ارزيابي عملکرد ،فرايندي است که به وسيله آن كا ِر كاركنان‌ در فوا ص لي معي ن و ب ه طور رس مي ،مورد بررس ي نظارت و س نجش و کنترل قرار مي‌گيرد .ت ا در تأمي ن مناب ع انس اني‌،برنامه‌ريزي جذب ،آموزش ،تعيي ن مسير شغلي و حقوق و مزايا مورد استفاده قرار بگيرد. ارزيابي‌ عملكرد شناخت‌ كاركنان‌ قوي‌ و اعطاي‌ پاداش‌ به‌ آنه ا و از اين‌ طريق‌ ،ايجاد ي انگيزه‌ براي‌ بهبود عملكرد آنان‌ و س اير كاركنان‌ ،از جمله‌ علل‌ اص ل ‌ ارزيابي‌ عملكرد است‌. ي عملكرد كاركنان‌ فرايندي‌ بس يار مهم‌ و از بديهي‌ اس ت‌ كه‌ ارزياب ‌ حس استرين‌ مس ائلي‌ اس ت‌ كه‌ مس ئوالن‌ س ازمان‌ ب ا آن‌ روبرو هس تند. اما آنچه بايد در ارزيابي عملكرد مورد توجه قرار بگيرد خود كنترلي و مسئوليت پذيري است . ديريت عملکرد ()Performance management کسب نتايج بهتر از سازمان ،گروه‌ها و افراد از طريق ارزياب ي و مديري ت عملکرد براساس چارچوب‌هاي مورد تواف ق از حي ث اهداف و شايستگي‌هاي مورد نياز؛ ارزشياب ي و بهبود عملکرد؛ شناسايي و تأمين نيازهاي توسعه‌اي و آموزشي. - Albert Bandura ][1 خود كنترلي فرآيندي است كه طبق آن افراد بدون اجبار و تهديد و تطميع به وظايف سازماني خود تعهد نشان مي‌دهند و از حد اكثر توانشان در جهت پيشبرد اهداف سازمان استفاده مي‌كنند .موضوع خود كنترلي از مفاهيمي است كه در رفتار سازماني و منابع انساني به آن توجه خاصي شده است .باندورادر نظريه يادگيري اجتماعي به نقش خود كنترلي در فرآيند معرفت پذيري اذعان مي‌كند و معتقد است تا آن جا كه آدمي بتواند محيط و فرآيندهاي شناختي خود را اداره كند ،رفتار خود را نيز مي‌توان د كنترل كن د و اي ن خود كنترل ي ب ه يادگيري فرد و عملكرد بهت ر منجر مي‌شود. خود كنترلي خود كنترلي كه تأثير گذارترين عامل در بهره وري سرمايه انساني است فوايد و پيامد هاي زير را دارد: •چون دروني است و با ميل و رغبت انجام مي‌شود ،در بهبود عملكرد و افزايش بهره وري تأثير بنيادي دارد. •اگر فرد خودش را مسئول ارزيابي و پي آمدهاي رفتاري اش بداند ،هيچگاه نمي‌كوشد با ارائه اطالعات نادرست بر عملكرد ضعيف خود سرپوش بگذارد . •جو و فضاي سازماني را آكنده از اعتماد ،اطمينان و صداقت مي‌سازد . •موجب مي‌گردد تا در صورت وقوع اشتباه به سرعت نسبت به اصالح و جبران آن اقدام گردد . كارايي و اثر بخشي فعاليت ها را كه بهره وري خواهد بود افزايش مي‌دهد . کاربرد ارزیابی عملکرد ن و به‌ طور رس مي‌، منظور از ارزيابي‌ عملكرد ،فرايندي‌ اس ت‌ كه‌ به‌ وس يل ‌ه آن‌ كا ِر كاركنان‌ در فواص لي‌ معي ‌ مورد بررسي‌ و سنجش‌ قرار مي‌گيرد. آزمونهاي ‌ آموزش‌ و ‌ تعيين ‌ ‌ روايي ‌ استعدادهاي بالقوه‌ شناختكاركنان ‌ تربيت ‌ كاركنان ‌استخدامي ‌تعيين‌ مسير شغلي كارمنديابي و انتخاب ‌ نيروي انساني ‌ ريزي ‌ ‌ برنامه ‌ حقوق و مزايا ‌ کاربرد ارزیابی عملکرد عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد • مثبت • منفي درون سازمانی ی )جو س ازمان ( شاخص های ارزیابی عملکرد شاخصها نکات ارزیابی عملکرد شاخص‌ها مربوط به فعاليت‌ها باشد. مزايا و معايب شاخص درنظر گرفته شود. موجبات رشد و پيشرفت شود. عوامل مؤثر در تعيين نوع سيستم • اندازه سازمان • پويايي سازمان سيستم ساده = پويا سيستم پيچيده = با ثبات • سطوح مختلف در سلسله مراتب کارشناسي مديريتي مراحل ارزیابی عملکرد .1هدف از ارزيابي .5نتايج حاصل به شود اقدامات اصالحي عملکرد معين فرد ابالغ و .4عملکرد واقعي با استانداردهاي .2انتظار تفهيم عملکرد مقايسه شود .3عملکرد واقعي اندازه گيري شود ‌شود انواع ارزیابی عملکرد .1ارزيابي سرپرست مستقيم .2ارزيابي رئيس به وسيله مرئوس .3ارزيابي همقطاران از عملکرد يکديگر .4ارزيابي گروهي .5ارزيابي از طريق خودسنجي انواع ارزیابی عملکرد ي اين‌ • اين‌ ارزيابي‌ متداولترين‌ شيوه‌ ارزيابي‌ اس ت‌ .داليل‌ محكم‌ و موجهي‌ برا ‌ كار وجود دارد .او ًال س رپرست‌ فرد در موقعيتي‌ قرار دارد ،كه‌ ب ‌ه آس اني‌ ش نظارت‌ كند .ثانياً مي‌تواند ب ‌ه طور مستقيم‌ بر رفتار و عملكرد مرئوس‌ خوي ‌ مي‌دانيم‌ كه‌ س رپرست‌ يك‌ واح د در س ازمان‌ ،مس ئول‌ اداره‌ آن‌ واح د ب ‌ه طور مؤثر اس ت‌ و اگر ارزيابي‌ مرئوسان‌ ب ‌ه وسيله‌ او انجام‌ نگيرد ،اين‌ امر مي‌تواند باعث‌ تضعيف‌ موقعيت‌ وي‌ گشته‌ ،كنترل‌ كار را از دس ت‌ او خارج‌ س ازد .ثالثاً ي آموزشي‌ مرئوس‌ را براي‌ سرپرست‌ معلوم‌ مي‌كند و او را در موقعيت‌ نيازها ‌ مناسبي‌ قرار مي‌دهد تا در جهت‌ رفع‌ آن‌ اقدامات‌ الزم‌ را به‌ عمل‌ آورد. ارزيابي‌ سرپرست‌ ‌مستقيم • مرئوس ‌ ه ر روز شاه د رفتار و كردار و عملكرد رئيس ‌ ت و دس توراتش‌، خويش‌ اس ت‌ و به‌ دليل‌ اجراي‌ تص ميما ‌ د درباره‌ كارداني‌ و در موقعيتي‌ قرار دارد ك ‌ه مي‌توان ت درستي‌ داشت ‌ه باشد. اثربخشي‌ او قضاو ‌ ارزيابي‌ رئيس‌ به‌ ‌وسيله‌ مرئوس انواع ارزیابی عملکرد • ارزيابي‌ همقطاران‌ از عملكرد يكديگر هنگامي‌ مطمئن‌ و قابل‌ اعتماد است‌ ك ‌ه ي مدت‌ زماني‌ نس بتاً طوالني‌ به‌ همان‌ شكل‌ اوالً تركيب‌ گروه‌ همقطاران‌ برا ‌ ي گروه‌ انجام‌ مي‌دهن د، ي نكن د؛ ثاني ًا وظايفي‌ ك ‌ه اعضا ‌ باقي‌ مانده‌ ،تغيير ‌ مرتبط‌ و وابس ت ‌ه به‌ يكديگ ر باش د؛ ثالث ًا همقطاراني‌ ك ‌ه عملكرد يكديگ ر را ي دريافت‌ همان‌ پاداش‌ه ا ارزيابي‌ مي‌نماين د در رقابت‌ مس تقيم‌ ب ا يكديگ ر برا ‌ نباشند. ارزيابي‌ همقطاران‌ از عملكرد يكديگر • ممكن‌ اس ت‌ ك ‌ه كار كارمند در سازمان‌ به‌ شكلي‌ باشد كه‌ با دو يا چند واحد مختلف‌ س ازماني‌ در ارتباط‌ قرار گيرد .در اين‌ موارد معمو ًال از چندنف ر از س رپرستان‌ و مديراني‌ ك ‌ه ب ا كارمن د و كار او آشنايي‌ دارن د ،دعوت‌ مي‌شود ت ا ا تشكيل‌ گروهي‌ ،عملكرد وي‌ را ارزيابي‌ نمايند .در اين‌ روش‌ ،هريك‌ از ب گروه ارزيابي‌ با توجه‌ به‌ تخصصش‌ ،عملكرد كارمند را از زاوية‌ خاص ي‌ ِ اعضاي‌ بررسي‌ مي‌كند و در نتيجه‌ ،كار از زواياي‌ مختلف‌ ارزيابي‌ مي‌گردد. ‌ارزيابي‌ گروهي • اگر كارمندي‌ بداند كه‌ چه‌ انتظاري‌ از او وجود دارد و نتيج ‌ه كار او چ ‌ه بايد باشد، همچنين‌ اگ ر بدان د كه‌ عملكرد او براس اس‌ چه‌ معيار و اس تانداردي‌ ارزيابي‌ مي‌گردد ،بهتر از هر كس‌ ديگري‌ مي‌تواند عملكرد خود را ارزيابي‌ نمايد. • البته‌ منظور اص لي‌ در اينج ا ارزيابي‌ به‌ معناي‌ واقعي‌ آن‌ نيس ت‌ بلكه‌ مقص ود، خويشتن‌شناس يِ بيشت ر و وقوف‌ بر تواناييهاي‌ واقعي‌ و بالقوه‌اي‌ اس ت‌ كه‌ فرد از آن‌ برخوردار است‌. ارزيابي‌ از طريق‌ ‌خودسنجي م وزمانبندی ارزیابی عملکرد ر د ی پ ا ی ا ن زمانبندی ارزیابی عملکرد ز م ا ن ی بم ع س تی ن ه ب روش های ارزیابی عملکرد • • • ي مي‌گردند .يكي‌ از دالي ‌ ل س عوامل‌ معيني‌ درجه‌ بند ‌ ش كاركنان‌ براس ا ‌ در اين‌ رو ‌ ي و س هولت‌ اس تفاده‌ از آن‌ اس ت‌ .در فرم‌ ن روش‌ ،س ادگ ‌ ت و رواج‌ اي ‌ عمده‌ محبوبي ‌ ش و ارزيابي‌ قرار گيرن د ي از ص فات‌ و ويژگيهايي‌ كه‌ باي د مورد س نج ‌ ارزيابي‌ ،فهرس ت ‌ درج‌ شده‌ است‌. ي كه‌ براي‌ ارزيابي‌ عملكرد به‌ كار برده‌ مي‌شود ،به‌ شكل‌ پيوس ته‌ ي ا گس سته‌ مقياس ‌ ت ك ‌ه از ص فر ي ا حداقل‌ شروع‌ ي مدرج‌ اس ‌ ي پيوس ته‌ خط ‌ اس ت‌ .مقياس ‌ درجه‌ بند ‌ مي‌شود و تا حداكثر ادامه‌ مي‌يابد. كو س مدار ‌ ي مي‌توان د موث ر باش د كه‌ ارزياب‌ براس ا ‌ ش مقياس ي‌ هنگام ‌ اس تفاده‌ از رو ‌ ي س برداشته ا و ذهنيتها ‌ ي را انجام‌ داده‌ باش د ،ن ‌ه براس ا ‌ ي ارزياب ‌ ي و معت بر ‌ شواه د واقع ‌ خود. تو س صفا ‌ • اين‌ روش‌ ب ‌ه جاي‌ ارزيابي‌ عملكرد براس ا ‌ ت شخصيتي‌ فرد ،كارايي‌ او را در انجام‌ وظايف‌ خصوصيا ‌ ي ويژه‌اي‌ ك ‌ه در شغلش‌ دارد ،ارزيابي‌ و مسئوليتها ‌ مي‌كند. • با استفاده‌ از شرح‌ شغل‌ ،ابعاد شغل‌ و عوامل‌ مهم‌ در آن‌، ب مي‌شوند. شناسايي‌ و براي‌ اندازه‌گيري‌ انخا ‌ ‌روش‌ مقياسي ل سنجي ش عام ‌ ‌رو ‌ روش های ارزیابی عملکرد ت از يادداشت‌ و ثبت‌ عملكرد و • روش‌ ثبت‌ وقايع‌ حساس‌ عبارت‌ اس ‌ ن انجام‌ وظايف‌ و تصميم‌ گيريهاي‌ بسيار خوب‌ يا بد كارمندان‌ حي ‌ مس ئوليتهايشان‌ .اگ ر عمل‌ بخصوصي‌ كه‌ فرد در اداي‌ وظايف‌ و ش انجام‌ مي‌دهد ،تأثيري‌ مهم‌ و بسزا (چه‌ مثبت‌ و چه‌ مسئوليتهاي ‌ ط داشته‌ باشد ،اين‌ عمل‌ ،يك‌ «واقعه‌ منفي‌) در كارآمدي‌ واحد مربو ‌ ت و ضبط‌ اين‌ وقايع‌ ،ارزياب‌ در حس اس‌» به‌ شمار مي‌آيد .با ثب ‌ خاتمه‌ دوره‌ ارزيابي‌ ،اطالعات‌ الزم‌ را براي‌ ارزيابي‌ عملكرد فرد در اختيار خواهد داشت‌. • • ب خواس ته‌ مي‌شود ت ا شرحي‌ دربار ‌ه چگونگي‌ عملكرد در اين‌ روش‌ ،از ارزيا ‌ ت توصيف‌ فرد بنويسد .بديهي‌ اس ت‌ كه‌ موفقيت‌ ارزيابي‌ از اين‌ طريق‌ ،به‌ قدر ‌ ب بستگي‌ پيدا مي‌كند. و تشريح‌ ارزيا ‌ از آنجا كه‌ دس ت‌ سرپرست‌ در توصيف‌ و تشريح‌ عملكرد كاركنان‌ ،باز اس ت‌ و س كار ي كاركنان‌ براين‌ اسا ‌ استاندارد خاص ي‌ در اين‌ رابطه‌ وجود ندارد ،ارزياب ‌ س اده‌اي‌ نيس ت‌ .ب ا وجود اين‌ ،بس ياري‌ از مديران‌ و ص احبنظران‌ معتقدن د كه‌ ي است‌. ش توصيفي‌ ،از بهترين‌ روشهاي‌ ارزياب ‌ ي به‌ رو ‌ ارزياب ‌ روش‌ ثبت‌ وقاي ‌ ع ‌حساس ‌روش‌ توصيفي روش های ارزیابی عملکرد • در روش‌ قياس ي‌ ،عملكرد فرد ب ا اس تاندارد از پيش‌ تعيين‌ شده‌اي‌ مقايس ه‌ و س نجيده‌ مي‌شود .اين‌ روش‌ بيشتر براي‌ سنجش‌ كار در مشاغل‌ توليدي‌ متداول‌ است‌. ‌روش‌ قياسي ب خواس ته‌ مي‌شود ت ا ش درجه‌ بندي‌ از ارزيا ‌ • در رو ‌ س يك‌ معيار كلي‌ (مث ً ال عملكرد آنه ا در كاركنان‌ را براس ا ‌ ا ضعيفترين‌ ،درج ‌ه بندي‌ نمايد. مجموع‌) از بهترين‌ ت فردي‌ كه‌ بهترين‌ عملكرد را داشت ‌ه باشد در باالي‌ جدول‌، فردي‌ كه‌ ضعيفترين‌ عملكرد را داشته‌ باش د ،در پايين‌ جدول‌ و ساير كاركنان‌ بين‌ اين‌ دو حد قرار مي‌گيرند. ش درجه‌ بندي ‌رو ‌ روش های ارزیابی عملکرد ت ك ‌ه كا ِر مقايسه‌ كاركنان‌ را • نوعي‌ ارزيابي‌ به‌ روش‌ درج ‌ه بندي‌ اس ‌ آسانتر مي‌نمايد .در اينجا ،عملكرد هريك‌ از كاركنان‌ با عملكرد تك‌ تك‌ ساير افراد مقايسه‌ مي‌گردد .براي‌ مثال‌ اگر در واحدي‌ از سازمان‌ ج نفر ارزيابي‌ شوند ،عملكرد هريك‌ از اعضا با عملكرد هريك‌ از پن ‌ ي كه‌ در پايان‌ چهار نفر ديگر مقايس ه‌ و نتيجه‌ ،اعالم‌ مي‌گردد .كس ‌ ن مقايسه‌ها بهترين‌ نتيجه‌ را به‌ دست‌ آورده‌ باشد (يعني‌ كسي‌ كه‌ اي ‌ ي شده‌ باشد) در دفعات‌ بيشتري‌ عملكردش‌ بهت ر از ديگران‌ ارزياب ‌ صدر جدول‌ قرار مي‌گيرد. روش‌ دو به‌ دو • در اين‌ روش‌ ارزياب‌ باي د عملكرد كاركنان‌ را در گروه‌هاي‌ خاص ‌ ي دس ته‌ بندي‌ نمايد .گروه‌بندي‌ كاركنان‌ مطابق‌ ب ا توزيع‌ نرمال‌ بوده‌، هريك‌ از كاركنان‌ بنابه‌ قضاوتي‌ ك ‌ه از عملكرد او به‌ عمل‌ مي‌آي د ،در ن روش‌ ارزيابي‌ فرض‌ براين‌ ن گروه‌ه ا جاي‌ مي‌گيرد .در اي ‌ يكي‌ از اي ‌ ت كه‌ در ‌ه رگرو ‌ه كاري‌ عده‌اي‌ از كاركنان‌ داراي‌ عملكرد عالي‌، اس ‌ ط‌ و عده‌اي‌ داراي‌ عملكرد ضعيف‌ عده‌اي‌ داراي‌ عملكرد متوس هستند. ش توزيع‌ اجباري ‌رو ‌ روش های ارزیابی عملکرد ي به‌ كار برده‌ مي‌شود كه‌ اس تفاده‌ از س اير • روش‌ مذكور معمو ًال در موارد ‌ ي ارزيابي‌ باعث‌ گردد عملكرد اكثريت‌ كاركنان‌ به‌ طور نامعقولي‌ در روشها ‌ سطح‌ باال ارزيابي‌ شود. • گزينه‌ها (جمالت‌ توصيفي‌) را معمو ًال متخصصان‌ اداره‌ امور كاركنان‌ ،تهي ‌ه و ي تعيين‌ كاربردشان‌ ،در اختيار سرپرستان‌ و ساير كارشناسان‌ قرار س برا ‌ سپ ‌ مي‌دهند .كارشناس ان‌ ب ا مطالعه‌ گزينه‌ه ا معين‌ مي‌كنن د ك ‌ه كدام‌ يك‌ از جمالت‌ ،شرح‌ درس تي‌ از عملكرد مؤث ر و كدام‌ يك‌ ،شرح‌ درس تي‌ از عملكرد س ب ا اس تفاده‌ از فرمي‌ كه‌ ضعيف‌ در آن‌ شغل‌ بخص وص‌ اس ت‌ .ارزياب‌ س پ ‌ بدين‌ ترتيب‌ تهي ‌ه شده‌ است‌ ،مبادرت‌ به‌ ارزيابي‌ كاركنان‌ مي‌نمايد. ب اجباري ‌روش‌ انتخا ‌ • درمرحله‌ اول‌ ،از گروهي‌ از متخص صان‌ و كارشناس ان‌ خواس ت ‌ه مي‌شود ت ا نمونه‌ هايي‌ از عملكرد مؤث ر و عملكرد ضعيف‌ را در شغل‌ برشمارند .در مرحله‌ دوم‌ ،نمونه‌هاي‌ عملكر ِد طبقه‌ بندي‌ شد ‌ه به‌ گروه‌ ديگري‌ از متخص صان‌ داده‌ و از آنه ا خواس ته‌ مي‌شود ت ا يك‌ بار ديگ ر آنه ا را براس اس‌ همان‌ معياره ا طبقه‌ بندي‌ نمايند .در مرحله‌ ن نمونه‌ها ،آنهايي‌ كه‌ ب ‌ه نظر مي‌رسد بهترين‌ نمونه‌ سوم‌ ،از ميان‌ اي ‌ از درجات‌ مختلف‌ عملكرد ،از بس يار عالي‌ ت ا بس يار ضعيف‌ باشن د، انتخاب‌ و در مقياس‌ به‌ كار برد ‌ه مي‌شوند. ي رفتاري ‌روش‌ مقياس ‌ )(BARS روش های ارزیابی عملکرد ي ك ‌ه ت مسائل‌ و مشكالت ‌ ي براين‌ اس ‌ ف سع ‌ • در مديريت‌ بر مبناي‌ هد ‌ ن برود .از جمله‌ اهداف‌ ي وجود دارد از بي ‌ در روشهاي‌ س نتي‌ ارزياب ‌ عمده‌ در روش‌ مديريت‌ بر مبناي‌ هدف‌ ،ايجاد رابطة‌ خوب‌ ميان‌ رئيس ‌ و مرئوس ‌ ،ايجاد جوي‌ مس اعد در محيط‌ كار و در نتيجه‌، ح عملكرد كاركنان‌ مي‌باشد. ش انگيز ‌ه و باال بردن‌ سط ‌ افزاي ‌ ي هدف‌ ب ‌ه اين‌ شرح‌ است‌: ي مديريت‌ بر مبنا ‌ • ويژگيها ‌ • • • • • • • رئيس‌ و مرئوس‌ ب ا تشريك‌ مس اعي‌ و توافق‌ ب ا يكديگ ر ،وظايف‌ و مس ئوليتهاي‌ كار را معين‌ مي‌نمايند. ت خود را تعيين‌ مي‌كند. مرئوس‌ با همكاري‌ رئيس‌ ،اهداف‌ عملياتي‌ كوتاه‌ مد ‌ رئيس‌ و مرئوس‌ به‌ اتفاق‌ يكديگر ،معيارهايي‌ را كه‌ كار بايد براساس‌ آن‌ اندازه‌گيري‌ يا ارزيابي‌ شود ،معين‌ مي‌نمايند. بع د از آغاز كار ،هرچن د وقت‌ يك‌ بار ،رئيس ‌ و مرئوس ‌ ب ا يكديگ ر مالقات‌ كرده‌، ت لزوم‌ ،اهداف‌ جديدي‌ پيشرفت‌ كار را مورد بررس ي‌ و ارزيابي‌ قرار مي‌دهند و درصور ‌ براي‌ دور ‌ه بعد تعيين‌ مي‌كنند. ش رئيس‌ در اين‌ روش‌ ،پشتيباني‌ از مرئوس‌ و تقويت‌ اوس ت‌ .رئيس‌ مي‌كوش د ت ا ب ا نق ‌ مشاوره‌ و راهنمايي‌ دائم‌ ،مرئوس‌ را در نيل‌ به‌ اهداف‌ تعيين‌ شد ‌ه ياري‌ دهد. ت قرار ده د، در مرحله‌ ارزيابي‌ عملكرد ،رئيس ‌ به‌ جاي‌ اينكه‌ خود را در مقام‌ قضاو ‌ ش مشاوري‌ را دارد كه‌ مي‌خواه د به‌ مرئوس ‌ كمك‌ كن د ت ا او بهت ر و آس انتر به‌ نق ‌ اهدافش‌ نائل‌ آيد. نتايج حاص ل‌ ازعملكرد فرد بررس ي‌ مي‌شود يا مورد انتقال‌ ِ در مرحله‌ ارزيابي‌ عملكرد، قرار مي‌گيرد ،نه‌ خود او. س ي براسا ‌ ارزياب ‌ ‌مديريت‌ برمبناي‌ هدف مشکالت ارزیابی عملکرد تعصبات شخصي ارزياب عينيت نداشتن تعميم مشکالت ارزیابی عملکرد سختگيري، محافظه‌کاري محاکمه به جاي ارزيابي مقابله تازگي ویژگی های ارزیابی عملکرد 1 2 3 نظارت دائمي عوامل مهم و مرتبط باشد مقياس‌ها جداگانه باشد درجات مختلف عملکرد تعداد ارزيابي شونده محدود باشد مشکالت برطرف شود 4 5 6 مصاحبه پایانی ي ب ا وي‌ ب ‌ه ي عملكرد كارمن د ،مص احبه‌اي‌ رس م ‌ مرس و ‌م اس ت‌ كه‌ در خاتمه‌ ارزياب ‌ عمل‌ آيد .در واقع‌ از اين‌ طريق‌ اس ت‌ كه‌ نتايج‌ حاص ل‌ از ارزيابي‌ عملكرد ي كه‌ كارمن د به‌ اطالع‌ او رس انده‌ مي‌شود .برگزاري‌ اين‌ مص احبه‌ها و اطالعات ‌ ت ي كه‌ متعاقباً براي‌ رش د و پيشرف ‌ ضمن‌ آن‌ به‌ دس ت‌ مي‌آي د در برنامه‌ ريزيهاي ‌ ت كه‌ ن انجام‌ م ي گيرد ،نقش‌ مؤثري‌ دارد .البته‌ باي د توجه‌ داش ‌ كارمن د در س ازما ‌ ي نشستهاي‌ متعددي‌ براي‌ آينده‌ فرد ك مصاحبه‌ كافي نخواهد بود و بايد ط ‌ طي ‌ فق ‌ برنامه‌ ريزي‌ نمود. ن را ي و برگزار شوند كه‌ ه ‌م رئيس‌ و ه ‌م مرئوس‌ آ ‌ اين‌ مصاحبه‌ها بايد طوري‌ طراح ‌ ي براي‌ آنها بدانند. ن مشكالت‌ خود و چاره‌ جوي ‌ ي براي‌ مطرح‌ كرد ‌ فرصت‌ مناسب ‌ ي به‌ ي نگران‌ هس تند و اگ ر مص احبه‌ به‌ ه ر دليل ‌ ن هميشه‌ از مص احبه‌ پايان ‌ كاركنا ‌ ن رو ،مصاحبه‌ بايد بالفاصله‌ ي افزود ‌ه مي‌شود .از اي ‌ ن نگران ‌ تأخير بيفتد ،طبيعتاً به‌ اي ‌ ي عملكرد انجام‌ گيرد. ي بعد از خاتمه‌ ارزياب ‌ يا با فاصله‌ كم ‌ مصاحبه پایانی س و دشواري‌ اس ت‌ كه‌ نياز به‌ مهارت‌ و ص بر و برگزاري‌ و اداره‌ جلس ات‌ مص احبه‌ ،كار حس ا ‌ حوص ل ‌ه بس ياري‌ دارد .انتقاد بج ا از عملكرد كارمن د يكي‌ ازداليل‌ اص لي‌ مص احب ‌ه ب ا او ،بع د از ش مي‌باشد. ارزيابي‌ عملكرد ‌ ث قرار عالوه‌ بر نقاط‌ ضعف‌ ،نقاط‌ قوت‌ و تواناييهاي‌ كارمن د ني ز باي د طي‌ مص احبه‌ ،مورد بح ‌ ف و تمجيد بيجا از گيرد .پس‌ اگر عملكرد مرئوس‌ ،خوب‌ باشد ،بايد از او تقدير كرد ،ولي‌ تعري ‌ كسي‌ ك ‌ه استحقاق‌ آن‌ را ندارد ن ‌ه تنها جايز نيست‌ ،بلكه‌ در ساير كاركنان‌ اثر سوء دارد. ت كه‌ ارزيابي‌ عملكرد در مجموع‌ ،تجرب ‌ه س ودمند و آموزنده‌اي‌ برا ‌ ي اگرچ ‌ه هدف‌ اين‌ اس ‌ كاركنان‌ باش د ،ولي‌ واقعيت‌ معموالً ج ز اين‌ اس ت‌ و اكث ر كاركنان‌ ديدي‌ منفي‌ نس بت‌ ب ‌ه آن‌ س منفي‌ نس بت‌ ب ‌ه فراين د ارزيابي‌ عملكرد ناشي‌ از روي ‌ه و طرز دارند .در اكث ر موارد ،اين‌ احس ا ‌ ط س رپرست‌ در مص احبه‌هاي‌ بع د از ارزيابي‌ بوده‌ اس ت‌ .باي د براي‌ مص احبه‌ گ ر و رفتار غل ‌ مس ئوالن‌ س ازمان‌ روشن‌ باش د ك ‌ه فراين د ارزيابي‌ عملكرد و مص احبه‌هاي‌ پاياني‌ ،هنگامي‌ ب ‌ه ك خواهد كرد ك ‌ه وي‌ جلسه‌ مصاحب ‌ه را با احساسي‌ خوب‌ و ديدي‌ مثبت‌ نسبت‌ ب ‌ه مرئوس‌ كم ‌ خود ،كار ،سرپرست‌ و سازمان‌ ترك‌ كند. مدل 360درجه ارزیابی شایستگی های مدیران ميانفردي مهارتهاي ارتباطي مهارت ادراكي فكري تصميم گيري كار تيمي رهبري مديريت افراد شم تجاري مديريت عملكرد اخالق حرفه اي شخصيت شخصي اجرايي مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها شاخص ها مهارتهاي ادراكي -1ديدگاه راهبردي -2خالقيت تعريف اتخاذ خ ط مش ي بلن د مدت و تحليل موضوعات از ابعاد مختلف. توانايي تفكر و عمل به طرق بديع و استقبال از ايده هاي جدي. رويكرد س يستمي در امور و توج ه ب ه پويايي -3تفكر سيستمي اجزا و روند آنها. مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها تعريف شاخص ها -1ريس ك پذيري ميزان آمادگي براي اتخاذ تصميمات مهم تصميم گيري سنجيده -2شناس ايي و ح ل توانايي شناس ايي ،تحليل و ح ل مس ائل مسئله -3ارزيابي راهكارها 34 و ارزيابي خطرات مربوط. مختلف ،مديريتي توانايي ارزياب ي راهكاره اقتصادي ،اثربخشي و اجرايي ا از ابعاد مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها شاخص ها مهارتهاي ارتباطي -1كالمي و شنود -2غير كالم ي و نوشتاري -3ارتباط مؤثر 35 تعريف توانايي ارتباط گفتاري و مذاكره ،محاوره شفاف و شنود مؤثر. توانايي برقراري رابط ه ب ا حركات بيانگ ر و حاالت اندام و چهره ،بدون اس تفاده از تكل م و قابليت نگارش شفاف و ساختارمند. ارتباط همراه با عالقه و اشتياق و توجه به كانالهاي ارتباطي و شبكه سازي. مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها تعريف شاخص ها -1روحيه توانايي برقراري رابط ه مبتن ي بر احترام و درك كار تيمي همكاري 36 متقابل با افراد مختلف. -2درك ديگران توانايي كسب توافق ،درك احساسات و نگرشهاي ديگران. -3فعاليتهاي دخال ت فعال در فراين د گروه و توانايي هدايت گروهي جلسات. مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها شاخص ها -1اعتماد ب شخصيت نفس -2مس ه اطمينان و استقالل در بيان نظرات و درك منظقي از نقاط قوت و ضعف و خود كنترلي. ئوليت وظيف پذيري -3پايداري 37 تعريف ه شناس ي و شهام ت الزم براي پذيرش مسئوليت هاي سنگين ،تحمل سختي ها، پذيرا و مشتاق نسبت به تغيير ،برخورداري از انرژي و عالقه براي اتمام كارها. مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شاخص ها مديريت افراد شايستگي ها -1ايجاد انگيزه تعريف توج ه ب ه جنب ه هاي مثب ت افراد و س عي در تشويق قدر داني از تالشهاي كاركنان. -2پرورش توانايي توس عه قابليتهاي زير دس تان و اس تفاده افراد از روش مربي گري. -3مشاركت و توانايي توس عه مشاركت افراد در امور و تفويض 38 تفويض اختيار به ديگران مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها شاخص ها مديريت عملكرد -1برنام ه ريزي و سازماندهي -2نتيج ه گرايي -3نظارت و كنترل 39 تعريف برنامهريزي. ‌ رعايت نظم و انضباط و اصول تأكيد بر نتايج كار و به انجام رساندن امور. توانايي اعمال نظارتهاي مؤثر در امور مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها شاخص ها شم تجاري -1هوشياري محيطي -2هوشياري مال ي و اقتصادي -3درك رقابت و بازار 40 تعريف توانايي درك و تحليل روندهاي محيطي و تأثير آنها در فعاليت سازمان. درك پويايي سود و نحوه مديريت كردن آن. درك قانونمنديهاي بازار و دنياي رقاب عرصه كسب و كار. ت در مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها شاخص ها ارزشهاي اخالقي -1ص 41 تعريف داقت و احساس تعهد نسبت به مناف ع س ازمان ،وعده درستي -2وجدان كاري ها و حقايق. احس اس تعه د نس بت ب ه ارزشهاي س ازمان، نيازهاي مشتريان و عدالت همه جانبه. -3كمال جويي توج ه ب ه اعتبار خود و تالش براي رش د حرف ه حرفه اي اي و آموزه هاي نو. مدل شايستگي ها و شاخصهاي مديران شايستگي ها شاخص ها رهبري -1تغيير و تحول -2نفوذ و قدرت -3انسجام سازماني 42 تعريف توانايي طراح ي و ايجاد تغيير و تحول در سازمان. هوشياري نس بت ب ه توس عه و ايجاد پايگاه قدرت. س عي در ايجاد يكپارچگ ي در س ازمان از طريق روشهاي رسمي و غير رسمي. نمونه اي از فرم سنجش و ارزيابي 360درجه توانمندي و عملكرد مديران نمونه اي از فرم سنجش و ارزيابي 360درجه توانمندي و عملكرد مديران • • • • • قابل اعتماد تشخيص تفاوت‌ها قدرت تأثيرگذاري قابل قبول ارتباط با شغل برون سازماني • قوانين و مقررات کشوري • دخالت اتحاديه‌ها ‏Oماني ( جو سازمان ) درون ساز • مثبت • منفي • برنامه‌ريزي نيروي انساني • کارمنديابي و انتخاب ‏Oاي استخدامي ‏Oزمون‌ه • تعيين روايي آ ‏Oش و تربيت ‏Oموز •آ • تعيين مسير شغلي • حقوق و مزايا • • • • • • نظارت دائمي عوامل مهم و مرتبط باشد مقياس‌ها جداگانه باشد درجات مختلف عملکرد ‏Oيابي شونده تعداد ارز محدود باشد مشکالت برطرف شود • نتايج به فرد منتقل شود • • • • • هدف از ارزيابي عملکرد معين شود انتظار تفهيم شود عملکرد واقعي اندازه گيري شود عملکرد واقعي با ‏Oدهاي عملکرد استاندار مقايسه‌شود نتايج حاصل به فرد ابالغ و اقدامات اصالحي کاربرد ‏Oظه‌کاري Oمحاف • سختگيري، مصاحبه پاياني عومل مؤثر ويژگ ي‌ها شاخص‌ها ارزيابي عملکرد مراحل شاخص‌ها مربوط به • فعاليت‌ها باشد مزايا و معايب شاخص • درنظر گرفته شود موجبات رشد و پيشرفت • شود • عينيت نداشتن • تعميم کالت مش روش‌ها نکات مهم عومل مؤثر در تعيين تم نوع سيس انواع زمانبند ي • تازگي • مقابله • محاکمه به جاي ارزيابي • تعصبات شخصي ارزياب • • • • • • • • • • • ‏Oه سازمان • انداز ‏Oمان • پويايي ساز سيستم ساده = پويا سيستم پيچيده = با ثبات • سطوح مختلف در سلسله مراتب کارشناسي مديريتي روش مقياسي عامل سنجي ثبت وقايع حساس توصيفي قياسي درج ه‌بندي مقايسه دو به دو ‏Oيع اجباري توز انتخاب اجباري روش مقياسي رفتاري )(BARS ارزيابي براساس مديريت برمبناي هدف • ارزيابي سرپرست مستقيم ‏Oئيس به وسيله مرئوس • ارزيابي ر Oعملکرد يکديگر • ارزيابي همقطاران از ‏Oي • ارزيابي گروه • ارزيابي از طريق خودسنجي • • • • فواصل زماني معين موردي پايان کار در نهايت بستگي دارد مــنابــع ‏Refrence ‏ابطحی ،حسین ( . )1386مدیریت منابع انسانی (اداره امور کارکنان در سازمانهای دولتی ،صنعتی و بازرگانی)- .کرج :مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت . ‏رادمن ،تام .ویلکینسون ،آدریان ( .)2006مدیریت منابع انسانی پیشرفته .ج .1ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی( -. )1388تهران :مهکامه. ‏رادمن ،تام .ویلکینسون ،آدریان ( .)2006مدیریت منابع انسانی پیشرفته .ج .2ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی( -. )1388تهران :مهکامه. ‏سید جوادین ،سید رضا ( . )1382مبانی مدیریت امنابع نسانی - .تهران :دانشگاه تهران ،دانشکده مدیریت. ‏سعادت ،اسفندیار( . )1380مدیریت منابع انسانی - .تهران :سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) . ‏فرزین )1389( ____ ،منشور منابع انسانی(پژوهش در مورد مقایسه نگرش به منابع انسانی در غرب و اسالم) - .تهران :مجتمع مطالعاتی شهید بهشتی. ‏ورزشکار ،احمد ( . )1382برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی - .تهران :دانشگاه امام حسین (ع). مــنابــع ‏Refrence ‏ورزشکار ،احمد ( . )1382برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی - .تهران :دانشگاه امام حسین (ع). ‏ورزشکار ،احمد ( . )1382رفتار سازمانی پیشرفته (اسالیدهای آموزشی مقطع کارشناسی ارشد) - .تهران :دانشگاه عالمه طباطبایی. ‏ورزشکار ،هادی ( . )1387مدیریت منابع انسانی - .تهران :آزاد اسالمی واحد تهران شمال. ‏کمیته ارزشیابی مدیران ایمیدرو ،کانون ارزیابی مدیران . ‏وب سایت مدیریتی ایران . www.managerial.ir – . و صلی اهلل علی محمد و آل محمد اللهم صلی علی محمد و آل محمد